xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty cổ phần bao bì và má phanh Viglacera

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ

-
¬
CHUYÊN ĐỀ
THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Đề tài:
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN KIẾN TRÚC VÀ NỘI THẤT NAM VIỆT
Sinh viên thực hiện : QUÁCH THỊ DUNG
Lớp : QUẢN LÝ KINH TẾ K41
Chuyên ngành : QUẢN LÝ KINH TẾ
Giáo viên hướng dẫn : PGS.TS PHAN KIM CHIẾN
Hà Nội, 04/2013
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ

-
¬
CHUYÊN ĐỀ
THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Đề tài:
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN BAO BÌ VÀ MÁ PHANH VIGLACERA
Hà Nội, 04/2013

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ


-
¬
CHUYÊN ĐỀ
THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Đề tài:
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN BAO BÌ VÀ MÁ PHANH VIGLACERA
Sinh viên thực hiện : NGUYỄN TRẦN ĐẠT
Lớp : QUẢN LÝ KINH TẾ K41
Chuyên ngành : QUẢN LÝ KINH TẾ
Giáo viên hướng dẫn : PGS.TS PHAN KIM CHIẾN
Hà Nội, 04/2013

MỤC LỤC
MỤC LỤC 3
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
4. Phương pháp nghiên cứu 2
5. Những đóng góp của luận văn 2
6. Bố cục của luận văn 2
CHƯƠNG I 3
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 3
1.1. Các quan niệm, vai trò và phân loại chiến lược trong doanh
nghiệp 3
1.1.1. Các quan niệm về chiến lược 3
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 4
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 5

1.2. Quan điểm và căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp 8
1.2.1. Quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh
nghiệp 8
1.2.1.1. Sử dụng thế mạnh mà doanh nghiệp có được 8
1.2.1.2. Sử dụng hiệu quả cơ sở hạ tầng và khả năng vật chất
cho kinh doanh 8
1.2.1.3. Sử dụng cân đối các nguồn lực trong kinh doanh 9
1.2.1.4. Giữ vững nhịp độ tăng trưởng 9
1.2.1.5. Giảm bớt rủi ro 9
1.2.1.6. Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và dự báo nhu cầu của
thị trường 9
1.2.2. Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
11
1.2.2.1. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 11
1.2.2.2. Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 11
1.2.2.3. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp 11
1.2.2.4. Môi trường nội bộ doanh nghiệp 12
1.2.2.5. Chu kỳ sống của sản phẩm 12
1.3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 12
1.3.1. Phân tích môi trường kinh doanh 13
*. Môi trường quốc tế và khu vực 13
*. Môi trường quốc gia (Môi trường vĩ mô) 14
*. Môi trường ngành 16
1.3.2. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 20
1.3.2.1. Nghiên cứa và phát triển 20
1.3.2.3. Nhân sự 21

1.3.2.4. Hoạt động marketing 21
1.3.2.5. Tình hình tài chính 21

1.3.2.6. Hệ thống thu thập và xử lý thông tin 22
1.3.2.7. Công tác tổ chức trong doanh nghiệp 22
1.3.3. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp 23
*. Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp 23
*. Xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 23
CHƯƠNG II 35
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH Ở CÔNG TY
SẢN XUẤT BAO BÌ VÀ MÁ PHANH VIGLACERA 36
2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần bao bì và
má phanh Viglacera 36
2.2 Một số đặc điểm chủ yếu ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty 37
*. Nhân sự 58
*. Hoạt động marketing 60
*. Tình hình tài chính 61
*. Hệ thống thu thập và xử lý thông tin 62
63
*. Công tác tổ chức trong doanh nghiệp 63
CHƯƠNG III 66
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY 66
CỔ PHẦN BAO BÌ VÀ MÁ PHANH VIGLACERA 66
3.1.1. Xây dựng chiến lược phải đảm bảo tính định hướng dài hạn
66
3.1.2. Chiến lược phải đảm bảo tính khả thi 67
3.1.3. Chiến lược phải kết hợp khai thác có hiệu quả các nguồn lực
của doanh nghiệp 68
3.1.4. Chiến lược phải phù hợp với xu thế hội nhập 68
3.2.Những giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ
phần bao bì và má phanh Viglacera 69

DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ
I. BẢNG
Bảng 2.1: Lực lượng lao động của công ty quý IV năm 2011 Error: Reference
source not found
Bảng 2.2: Lực lượng lao động của công ty theo trình độ Error: Reference source
not found
Bảng 2.3 : Doanh thu, lợi nhuận của công ty Error: Reference source not found
Bảng 2.4 : Cơ cấu vốn sản xuất của công ty Error: Reference source not found
Bảng 2.5 : Tổng hợp phân tích nội bộ doanh nghiệp Error: Reference source not
found
Bảng 2.6: Biểu phân tích thị trường Error: Reference source not found
Bảng 2.7: Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty Error: Reference source not
found
Bảng 2.8: Các nhà cung ứng nguyên liệu sản xuất bao bì Error: Reference source
not found
Bảng 2.9: Một số sáng kiến, cải tiến kỹ thuật năm 2009-2011 Error: Reference
source not found
Bảng 2.10: Tình hình đầu tư phát triển ở Công ty cổ phần bao bì và má phanh
Viglacera Error: Reference source not found
Biểu 2.11: Cơ cấu lao động của Công ty CP bao bì và má phanh Viglacera Error:
Reference source not found
Biểu 2.12: Báo cáo chất lượng công nhân kỹ thuật năm 2012 Error: Reference
source not found
Bảng 2.13: Thu nhập bình quân Error: Reference source not found
Bảng 2.14: Tình hình đầu tư phát triển của công ty Error: Reference source not
found
Bảng 2.15: Doanh thu, lợi nhuận của công ty. .Error: Reference source not found
Bảng 2.16: Vốn sản xuất kinh doanh của Công ty Error: Reference source not
found
Bảng 3.1 : Bảng tổng hợp Phân tích SWOT Error: Reference source not found

II. SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty Viglacera P&B Error:
Reference source not found
Sơ đồ 2.2: Quy trình sản xuất má phanh Error: Reference source not found
Sơ đồ 2.3: Quy trình sản xuất bao bì Error: Reference source not found
Sơ đồ 2.4: Các nhóm Nhà cung ứng má phanh Error: Reference source not found
Sơ đồ 2.5: Thị phần của Công ty và đối thủ cạnh tranh Error: Reference source
not found

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Một tổ chức nói chung hay một doanh nghiệp nói riêng muốn thành công
cần phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống, phải hoàn toàn tự chủ, tự
quyết định và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của mình. Vì vậy, đòi hỏi các
tổ chức phải nắm được những xu thế đang thay đổi, biết khai thác những điểm
mạnh và hạn chế những điểm yếu từ đó tạo ra được những bước đi sáng tạo cho
mình, nói một cách khác phải xây dựng cho mình một chiến lược cho phù hợp.
Có thể nói vai trò của chiến lược kinh doanh ngày càng trở nên đặc biệt
quan trọng đối với các doanh nghiệp nhất là trong điều kiện hội nhập kinh tế,
trình độ sản xuất ngày càng cao và cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt.
Nhưng trên thực tế, rất nhiều các doanh nghiệp Việt Nam chưa thực sự quan tâm
đến công tác xây dựng chiến lược cho mình.
Công ty cổ phần bao bì và má phanh Viglacera hiện đang sản xuất kinh
doanh 3 mảng chính: sản xuất bao bì, má phanh và kinh doanh vật liệu xây
dựng; Công ty cũng cần tìm cho mình một hướng đi đúng đắn, phải định hướng
ngành hàng chủ lực cần đầu tư, mở rộng để có thể đứng vững và phát triển trong
điều kiện nền kinh tế thị trường như hiện nay.
Đứng trước thực tiễn trên, tôi xin lựa chọn đề tài cho Luận văn tốt nghiệp
của mình là “ xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty cổ phần bao bì và

má phanh Viglacera”.
Đây là những vấn đề mà Công ty cổ phần bao bì và má phanh Viglacera
nói riêng và tất cả các doanh nghiệp nói chung đều rất quan tâm. Vì vậy, đề tài
có một ý nghĩa khá lớn về mặt thực tiễn.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu của Luận văn đưa ra những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược
kinh doanh, trên cơ sở đó phân tích tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh
của Công ty và đưa ra một số giải pháp thực hiện xây dựng chiến lược kinh
doanh ở Công ty cổ phần bao bì va má phanh Viglacera.
1

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Một số vấn đề liên quan đến chiến lược kinh
doanh của một doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu Công ty cổ phần bao bì và
má phanh Viglacera trong khoảng thời gian từ 2008-2012.
4. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp dự kiến sẽ được sử dụng trong quá trình nghiên cứu:
Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp thống kê,
phương pháp điều tra, phương pháp phân tích – tổng hợp.
5. Những đóng góp của luận văn
- Hệ thống hoá một số vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh;
- Phân tích, đánh giá khái quát thực trạng hoạt động kinh doanh của
Công ty cổ phần bao bì và má phanh Viglacera;
- Đề xuất một số giải pháp thực hiện xây dựng chiến lược kinh doanh ở
Công ty cổ phần bao bì và má phanh Viglacera.
6. Bố cục của luận văn
Ngoài Lời mở đầu và Kết luận, Luận văn được chia làm 3 phần cơ bản
sau:
Chương 1: Chiến lược kinh doanh và quy trình xây dựng chiến lược kinh

doanh trong các doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh ở Công ty cổ phần
bao bì và má phanh Viglacera
Chương 3: xõy dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty cổ phần bao bì và
máphanh viglacera
2

CHƯƠNG I
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ QUY TRÌNH XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG CÁC DOANH
NGHIỆP
1.1. Các quan niệm, vai trò và phân loại chiến lược trong doanh
nghiệp
1.1.1. Các quan niệm về chiến lược
Chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng
tương lai nhằm đạt được thành công. Thuật ngữ “chiến lược” được sử dụng đầu
tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ
sở nắm được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương có thể không
làm. Có thể nói, trong lĩnh vực quân sự thuật ngữ “chiến lược” đã được coi như
một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến. ở đây, hai yếu
tố cơ bản của chiến lược là cạnh tranh và bất ngờ. Tạo ra được các yếu tố bất
ngờ cho đối phương và sức mạnh trong cạnh tranh là những yếu tố cơ bản đảm
bảo cho thắng lợi.
Khoảng những năm 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh
vực kinh doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời. Tuy nhiên, quan
niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và người
ta cũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược là việc xác định những mục
tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng
với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy.

Có quan niệm cho rằng “Chiến lược của Công ty là một nghệ thuật giành
thắng lợi trong cạnh tranh”.
Cũng có thể hiểu “chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử
dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công”. Cụ
thể hơn, có quan niệm cho rằng “chiến lược là một chương trình hành động tổng
3

quát, dài hạn, hướng hoạt động của toàn doanh nghiệp tới việc đạt được các mục
tiêu đã xác định”.
Có người cho rằng “Chiến lược là một dạng kế hoạch thống nhất và tổng
hợp nhằm dẫn dắt doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn, nó là cơ sở để xác
định chính sách và thủ pháp tác nghiệp”.
M. Porter lại coi “chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh
vững chắc để phòng thủ”. Quan điểm này cho rằng kinh doanh là phải có mưu
kế, tức phải biết chớp cơ hội đầu tư nhanh, thu hồi vốn nhanh, song để tồn tại
lâu dài thì mưu kế phải đi liền với đạo đức kinh doanh. Như vậy, trường phái
này coi chiến lược là một nghệ thuật.
Mintzberg tiếp cận chiến lược theo một cách khác. Ông cho rằng “chiến
lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành
động. Vì vậy, theo ông chiến lược có thể có nguồn gốc từ bất kỳ vị trí nào, nơi
nào mà người ta có khả năng học hỏi và có nguồn lực trợ giúp cho nó.
Raymond Alain Thietart quan niệm: “Chiến lược là tổng thể các quyết
định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân bổ
nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định”.
Một cách tiếp cận khác coi chiến lược vừa là kế hoạch vừa là nghệ thuật.
Nhóm này cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện
nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đảm bảo phù hợp với sự
biến động của môi trường kinh doanh”. Phương tiện ở đây là hệ thống chính
sách kinh doanh, phương án kinh doanh, dự án đầu tư, hệ thống kế hoạch hỗ trợ,
chương trình kinh doanh,…

Như vậy, thông qua các quan niệm về chiến lược nêu trên, chúng ta có thể
coi “Chiến lược là định hướng kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra của
doanh nghiệp”. Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một
tôn chỉ trong kinh doanh. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong
kinh doanh điều kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh hay tổ chức thực
hiện chiến lược tốt.
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
4

Từ các quan niệm trên, ta thấy chiến lược kinh doanh có vai trò đặc biệt
quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh như là một định hướng chung cho toàn bộ hoạt
động của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp chủ động nhận rõ mục đích, hướng
đi của mình trong từng thời kỳ, đảm bảo cho sự phát triển ổn định lâu dài cho
doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh được đưa ra sẽ làm cho mọi thành viên của
doanh nghiệp hiểu được những việc phải làm và cam kết thực hiện nó.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp khai thác những điểm mạnh
và hạn chế các điểm yếu để tạo nên lợi thế cạnh tranh, đồng thời tận dụng các cơ
hội và giảm bớt các nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phương án kinh
doanh, phương án đầu tư, đổi mới công nghệ, mở rộng thị trường,…
Như vậy, mỗi doanh nghiệp hoạt động trên thương trường muốn tồn tại,
phát triển, muốn ứng phó được những thay đổi thường xuyên diễn ra trên thị
trường, muốn giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh khốc liệt thì phải có một
tầm nhìn xa, dự đoán trước được các biến động của môi trường hay nói cách
khác là phải có một chiến lược kinh doanh phù hợp.
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Ta thấy, có rất nhiều các quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh,
hay nói cách khác có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh

doanh, đứng trên mỗi góc độ lại có cách phân loại khác nhau.
* Căn cứ vào tính chất và phạm vi áp dụng:
- Chiến lược kinh doanh kết hợp: Kết hợp phía trước, kết hợp phía sau,
kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc.
- Chiến lược kinh doanh chuyên sâu: Xâm nhập thị trường, phát triển thị
trường, phát triển sản phẩm.
- Chiến lược kinh doanh mở rộng: Đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá
theo chiều ngang, đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp.
5

- Chiến lược kinh doanh đặc thù: Liên doanh, liên kết thu hẹp hoạt động,
thanh lý, bán bớt,…
6

* Căn cứ vào cấp xâp dựng chiến lược:
- Chiến lược cấp doanh nghiệp: Bao gồm chiến lược tăng trưởng, chiến
lược ổn định, chiến lược rút lui.
- Chiến lược của các đơn vị cơ sở (SBU) (Chiến lược cạnh tranh, chiến
lược bộ phận): Bao gồm ba chiến lược cạnh tranh cơ bản (chiến lược chi phối
bằng chi phí, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, chiến lược trọng tâm hoá),
chiến lược kết hợp, chiến lược căn cứ vào vị thế cạnh tranh của donah nghiệp,
chiến lược căn cứ vào các giai đoạn của ngành kinh doanh.
- Chiến lược chức năng (chiến lược hỗ trợ): Chiến lược sản xuất, chiến
lược tài chính, chiến lược nhân sự, chiến lược công nghệ,…
* Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược:
- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chủ đạo
việc hoạch định chiến lược ở đây không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập
trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
- Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Cơ sở cho việc hoạch định chiến

lược ở đây bắt đầu tự sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh
nghiệp với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích đó để tìm ra lợi thế
của doanh nghiệp, làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh.
- Chiến lược sáng tạo tấn công: Việc hoạch định chiến lược được tiếp cận
theo cách luôn nhìn thẳng vào vấn đề vốn được coi là phổ biến, khó làm khác
được đặt câu hỏi “Tại sao?”, nhằm xem xét lại những vấn đề tưởng chừng như
đã là quy luật. Từ việc liên tiếp đặt ra câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn
đề, có thể tìm ra những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
- Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Chiến lược được hoạch định ở
đây không nhằm vào yếu tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng có thể của
các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
* Căn cứ vào quy trình quản lý:
- Chiến lược định hướng
7

- Chiến lược hành động
- Chiến lược dự phòng
* Cách phân loại khác:
- Chiến lược hướng nội (Chiến lược nhân sự, chiến lược Marketing,…)
- Chiến lược hướng ngoại (Chiến lược hội nhập ngang, chiến lược hội
nhập dọc,…)
1.2. Quan điểm và căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp
1.2.1. Quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
1.2.1.1. Sử dụng thế mạnh mà doanh nghiệp có được
Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có những thế mạnh và điểm yếu riêng, vấn
đề ở đây là các doanh nghiệp cần tìm ra và phát huy thế mạnh, đồng thời hạn
chế các điểm yếu của mình. Thế mạnh chính là khả năng, kỹ năng hay một sự
hơn hẳn so với các doanh nghiệp khác cùng tồn tại. Để có thể phát huy được thế

mạnh của mình, doanh nghiệp cần:
Tận dụng mọi cơ hội để chuyển thế mạnh đó thành lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Các ưu thế mà doanh nghiệp có được phải được biến thành thế
mạnh thực sự trong sự liên kết giữa các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp.
Trong mọi tình huống phát triển của doanh nghiệp cần phải dựa trên cơ
sở những lợi thế vốn có của doanh nghiệp, phải khai thác triệt để những thế
mạnh này.
Doanh nghiệp không thể để cho doanh nghiệp khác lấy đi thế mạnh của
mình một cách dễ dàng. Doanh nghiệp sẽ không còn lợi thế cạnh tranh nữa nếu
như thế mạnh của họ bị mất đi hoặc bị chuyển sang cho doanh nghiệp khác.
Điều này không dễ dàng xảy ra trên thương trường
1.2.1.2. Sử dụng hiệu quả cơ sở hạ tầng và khả năng vật chất cho kinh doanh
Trong kinh doanh, cơ sở vật chất như máy móc thiết bị, nhà xưởng, kho
bãi, phương tiện vận tải, các chương trình tiếp thị, các kênh phân phối,… sẽ là
điều kiện tiền đề rất cơ bản cho tất cả các doanh nghiệp. Các tài sản và điều kiện
đó nếu được sử dụng có hiệu quả sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.
8

1.2.1.3. Sử dụng cân đối các nguồn lực trong kinh doanh
Trong xu thế kinh doanh hiện nay, rất ít có doanh nghiệp nào chỉ kinh
doanh một loại sản phẩm hay chỉ thực hiện một hoạt động kinh doanh duy nhất,
phổ biến là một doanh nghiệp kinh doanh nhiều mặt hàng, nhiều chủng loại sản
phẩm, song chi phí cho các hoạt động và lợi ích kinh tế mà chúng đem lại là
không như nhau, đồng thời triển vọng phát triển của từng hoạt động cũng khác
nhau. Vì vậy mà doanh nghiệp cần có sự cân đối các nguồn lực trong tổng thể
các hoạt động của mình và phân bổ nguồn lực đó cho phù hợp.
1.2.1.4. Giữ vững nhịp độ tăng trưởng
Giữ vững nhịp độ tăng trưởng cũng là một trong những mục tiêu chiến
lược quan trọng của doanh nghiệp. Chính sự đa dạng hoá hoạt động là một trong
những yếu tố quan trọng trong việc giữ vững nhịp độ tăng trưởng cho doanh

nghiệp. Điều này càng được thể hiện rõ trong các doanh nghiệp có quy mô hoạt
động lớn. Tuy nhiên, tăng trưởng không phải lúc nào cũng mang lại lợi nhuận
cao cho các nhà đầu tư.
1.2.1.5. Giảm bớt rủi ro
Chúng ta đều biết, bất kỳ một nhà kinh doanh nào khi đầu tư vào một lĩnh
vực nào đó cũng đều phải đặc biệt chú ý đến vấn đề bảo toàn vốn, một đồng vốn
đầu tư vào nơi có hệ số an toàn cao có giá trị hơn một đồng vốn đầu tư vào nơi
đầy rủi ro và mạo hiểm. Do vậy, giảm rủi ro để chủ động trong kinh doanh cũng
là một mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Điều này thường được thể hiện
thông qua việc đa dạng hoá các loại sản phẩm hay dịch vụ. Sự đan xen và bổ
sung cho nhau trong doanh nghiệp là nội dung kinh tế của việc giảm bớt rủi ro
trong kinh doanh.
1.2.1.6. Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và dự báo nhu cầu của thị
trường
Năng động, sáng tạo, bắt kịp được với sự thay đổi của thị trường là yếu tố
quyết định đến sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường.
Các doanh nghiệp luôn phải phân tích, dự báo xu hướng biến đổi của thị trường
để phát hiện ra cơ hội kinh doanh cho mình.
9

Nhu cầu của thị trường về hàng hoá và sử dụng dịch vụ ngày càng phát
triển, phong phú về chủng loại và hình thức cung cấp, yêu cầu cao về chất
lượng. Song không phải tất cả các yêu cầu này của thị trường đều được thoả
mãn ngay lập tức khi nó xuất hiện. Thị trường luôn có khoảng trống để các
doanh nghiệp có cơ hội tìm kiếm, phát hiện và san lấp chúng. Vì vậy, doanh
nghiệp có thể dùng các nghiệp vụ marketing, nghiên cứu dự báo nhu cầu thị
trường, thống kê, phân tích,… để tìm ra những cơ hội kinh doanh mới cho doanh
nghiệp mình.
Tóm lại, quá trình tìm kiếm cơ hội kinh doanh phải được tiến hành qua 4 bước:
Bước 1: Liệt kê tất cả các cơ hội kinh doanh đã phát hiện bằng cách nghe

ngóng, quan sát, phân tích tình hình thị trường.
Bước 2: Chia các cơ hội đã liệt kê thành các nhóm, mỗi nhóm bao gồm
những cơ hội gần giống nhau về mục tiêu hoặc tương tự nhau về hướng kinh
doanh.
Bước 3: Tìm đặc trưng của mỗi nhóm.
Bước 4: Từ đặc trưng của mỗi nhóm có thể chọn vài nhóm các cơ hội kinh
doanh để hướng tới hoạch định chiến lược kinh doanh. Đây là bước khó khăn và
phức tạp nhất trong quá trình tìm kiếm cơ hội kinh doanh. Cánh cửa cơ hội kinh
doanh của thị trường có nhiều, nhưng chúng chỉ hé mở với mức độ rất hẹp. ở đây,
chi phí cơ hội đóng vai trò rất quan trọng, nó giúp doanh nghiệp xác định và chọn
đúng cơ hội kinh doanh tốt nhất. Cơ hội kinh doanh còn phụ thuộc vào tư duy và
tầm nhìn chiến lược của một doanh nghiệp. ít có sự may mắn và thành công cho
doanh nghiệp nào không có đủ tư duy và chiến lược kinh doanh đúng đắn.
Trong quá trình này, đặc biệt chú ý phần nghiên cứu thị trường và dự báo
khả năng nhu cầu của thị trường. Đó chính là chìa khoá quyết định việc hé mở
các cơ hội kinh doanh. Nó đưa ra các chỉ tiêu, thông số cần thiết về các cơ hội
kinh doanh có thể có, từ đó giúp doanh nghiệp lựa chọn được những cơ hội kinh
doanh có hiệu quả nhất.
10

1.2.2. Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Chúng ta đều biết chiến lược kinh doanh có một vai trò đặc biệt quan
trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, do đó nó phải được xây dựng trên
những cơ sở khoa học. Chính vì thế, ta có thể dựa vào một số căn cứ sau khi xây
dựng chiến lược kinh doanh:
1.2.2.1. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Trên thương trường có rất nhiều các lĩnh vực kinh doanh khác nhau, mỗi
lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh đều có đặc điểm riêng. Nó chịu sự tác
động khác nhau của môi trường kinh doanh, khác nhau về quy trình sản xuất sản
phẩm, khác nhau về chu kỳ sống của sản phẩm, khác nhau về cơ cấu tổ chức sản

xuất,… Chính vì vậy, chiến lược kinh doanh được xây dựng cho các lĩnh vực
hoạt động sản xuất kinh doanh cũng khác nhau.
1.2.2.2. Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Mục tiêu là mong muốn của doanh nghiệp trong tương lai, là cái đích để
doanh nghiệp vươn tới. Mục tiêu nào sẽ có chiến lược đó. Chiến lược kinh
doanh phải được xây dựng nhằm thực hiện mục tiêu mong muốn của doanh
nghiệp. Bởi vì “chiến lược là nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm
đạt tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đảm bảo phù hợp với sự biến
động của môi trường kinh doanh”.
Như vây, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp quy định loại chiến lược
kinh doanh mà doanh nghiệp lựa chọn.
1.2.2.3. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Doanh nghiệp tồn tại như một cơ thể sống trong môi trường kinh doanh.
Co thể đó có thể tồn tại, phát triển hay suy yếu phụ thuộc rất nhiều vào các nhân
tố của môi trường và sự biến động của các nhân tố đó. Chính vì vậy, khi xây
dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp chúng ta phải đặc biệt quan tâm
đến các nhân tố về kinh tế, chính trị, pháp luật, công nghệ, văn hoá- xã hội, tự
nhiên, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ mới gia
nhập, sản phẩm thay thế. Phân tích kỹ lưỡng các nhân tố của môi trường nền
kinh tế, năm thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để tìm ra cơ hội và nguy
11

cơ cho sự phát triển doanh nghiệp là cơ sở khoa học không thể thiếu trong quá
trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
1.2.2.4. Môi trường nội bộ doanh nghiệp
Môi trường nội bộ doanh nghiệp hay nội lực của doanh nghiệp, hơn ai hết
các nhà quản trị phải nắm được khả năng vốn có của doanh nghiệp. Đó là các
nguồn lực của doanh nghiệp: nguồn lực về nhân sự, nguồn lực về cơ sở vật chất
kỹ thuật (máy móc thiết bị, nhà xưởng, cơ sở hạ tầng,…), nguồn lực về tài
chính. Đây chính là cơ sở, nền tảng cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh

cho doanh nghiệp. Ngoài ra, để quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh thực
sự hiệu quả đòi hỏi nhà quản trị chiến lược phải đi sâu phân tích điểm mạnh,
điểm yếu của doanh nghiệp trong từng lĩnh vực quản trị như: vật tư, sản xuất,
nhân sự, marketing, tài chính, nghiên cứu phát triển, thông tin,… đồng thời phải
quan tâm đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh
được xây dựng nhằm phát huy các điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu của doanh
nghiệp. Do đó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh chịu ảnh hưởng rất nhiều
bởi yếu tố nội lực của doanh nghiệp.
1.2.2.5. Chu kỳ sống của sản phẩm
Ta thấy, bất kỳ một sản phẩm hay dịch vụ nào đều có chu kỳ sống nhất
định. Trong mỗi chu kỳ sống của sản phẩm gồm 4 giai đoạn chính: phôi thai,
tăng trưởng, chín muồi và suy thoái, mỗi giai đoạn có những đặc điểm khác
nhau, do đó doanh nghiệp cũng cần đầu tư nguồn lực khác nhau để đạt được lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh vì thế mà cũng khác
nhau tuỳ theo giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm.
1.3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được thực
hiện theo nhiều cách tiếp cận khác nhau, nhưng chúng ta có thể khái quát những
bước cơ bản để xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau:
Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh (xác định các cơ hội kinh doanh
và nguy cơ đối với doanh nghiệp).
12

Bước 2: Phân tích nội bộ doanh nghiệp (xác định rõ thế mạnh và điểm yếu
của doanh nghiệp).
Bước 3: Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
Bước 4: Hình thành các phương án chiến lược và lựa chọn chiến lược
kinh doanh phù hợp.
1.3.1. Phân tích môi trường kinh doanh
Môi trường kinh doanh được hiểu là tổng thể các yếu tố, nhân tố bên

ngoài và bên trong vận động tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp hay gián tiếp
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường kinh doanh tác động đến doanh nghiệp hay nói cách khác nó
có thể mang lại cho doanh nghiệp cơ hội nhưng cũng có thể đưa lại những rủi ro
bất ngờ mà doanh nghiệp không lường trước được.
Các yếu tố của môi trường kinh doanh luôn vận động và biến đổi không
ngừng, đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứng kịp thời với những thay đổi đó. Vậy,
để thích ứng được với môi trường kinh doanh thì doanh nghiệp phải liên tục
nghiên cứu, phân tích môi trường. Làm tốt điều này sẽ giúp doanh nghiệp có khả
năng tìm kiếm được những cơ hội, phát hiện ra những nguy cơ và thách thức với
doanh nghiệp để doanh nghiệp chủ động tìm giải pháp ứng phó, giúp doanh
nghiệp có những căn cứ, định hướng đúng đắn để ra các quyết định kinh doanh
một cách chính xác, tạo ưu thế cạnh tranh trên thương trường. Như vậy, để hoạch
định chiến lược kinh doanh hoặc ra các quyết định kinh doanh, các nhà quản trị
không thể không chú ý nghiên cứu, phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.
*. Môi trường quốc tế và khu vực
Những thay đổi về môi trường quốc tế và khu vực có thể xuất hiện cả
những cơ hội và nguy cơ về việc mở rộng thị trường trong nước và nước ngoài
của các doanh nghiệp. Các yếu tố bao gồm: yếu tố chính trị, luật pháp; yếu tố kinh
tế quốc tế; yếu tố công nghệ; yếu tố văn hoá xã hội; yếu tố tự nhiên, chúng tác
động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo những hướng khác nhau.
Vấn đề toàn cầu hoá, các hiệp ước liên minh đa phương, mối quan hệ
song phương giữa các quốc gia, hệ thống luật pháp và thông lệ quốc tế, xu
13

hướng hội nhập kinh tế khu vực và toàn cầu hoá, mức độ thịnh vượng hay khủng
hoảng kinh tế khu vực và thế giới,… có tác động trực tiếp hay gián tiếp tới hoạt
động của doanh nghiệp. Chính vì vậy, doanh nghiệp cần quan tâm phân tích, dự
báo các yếu tố trên để xác định đường đi phù hợp cho doanh nghiệp mình.
*. Môi trường quốc gia (Môi trường vĩ mô)

Môi trường quốc gia ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nó tác
động một cách gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nó bao
gồm các yếu tố: Yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị và pháp luật, yếu tố công nghệ,
yếu tố văn hoá- xã hội, yếu tố tự nhiên và cơ sở hạ tầng. Các yếu tố này có mối
liên hệ mật thiết và đan xen lẫn nhau.
* Yếu tố kinh tế:
Các yếu tố kinh tế có vai trò đặc biệt quan trọng, nó ảnh hưởng rất lớn đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường kinh tế
không những xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp hiện tại mà còn cả các yếu tố có thể sẽ gây ảnh hưởng đến sự phát
triển của doanh nghiệp trong tương lai. Các yếu tố kinh tế chủ yếu tác động đến
doanh nghiệp bao gồm: tốc độ tăng trưởng kinh tế; các chính sách kinh tế vĩ mô,
chu kỳ kinh doanh; tỷ lệ lạm phát, thất nghiệp; tỷ giá hối đoái; hệ thống tài
chính; lãi suất thị trường; chính sách thuế quan; cán cân thanh toán;…
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, đặc biệt chúng ta đều
đã biết Việt Nam đang trong giai đoạn cuối của lộ trình gia nhập AFTA và tiến
tới làm thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO), rõ ràng đây là yếu tố
mở ra rất nhiều cơ hội cho doanh nghiệp nhưng nó cũng sẽ đem đến không ít các
thách thức mà buộc các doanh nghiệp phải tìm ra những giải pháp để xây dựng
chiến lược kinh doanh thích ứng cho doanh nghiệp trong tương lai.
* Yếu tố chính trị và luật pháp:
Các yếu tố thuộc về chính trị và luật pháp có tác động với mức độ ngày
càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Bất kỳ một doanh nghiệp nào
hoạt động kinh doanh cũng phải tuân theo các quy định của Chính phủ, nó bao
gồm các yếu tố:
14

Hệ thống pháp luật, hệ thống các công cụ, chính sách và quy định của
Nhà nước có liên quan đến những hoạt động kinh doanh như: quy định về thuê
mướn nhân công, thuế, quảng cáo, bảo vệ môi trường, chính sách tài chính,

chính sách tiền tệ, chính sách xuất nhập khẩu, chính sách phát triển kinh tế nhiều
thành phần, chính sách bảo hộ sản xuất trong nước, chính sách thu hút đầu tư
nước ngoài,…
Sự ổn định về chính trị, thể chế chính trị, sự nhất quán trong chủ trương,
đường lối, chính sách cơ bản của Nhà nước.
Những quy định này có thể là cơ hội nhưng cũng có thể là mối đe doạ đối
với các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải phân tích một cách tỉ mỉ các yếu
tố chính trị, luật pháp, ở đây các doanh nghiệp không chỉ thuần tuý tuân thủ
những quy định đó mà còn phải làm sao để có thể tự mình gây ảnh hưởng đối
với các quy định theo chiều hướng tích cực.
* Yếu tố công nghệ:
Một trong những yếu tố rất quan trọng, mang tính chất quyết định đối với
khả năng cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp đó chính là yếu
tố công nghệ. Đây là yếu tố có sự phát triển biến đổi rất nhanh, nó tác động đến
hầu hết các ngành kinh tế quốc dân, tạo ra nhiều cơ hội thuận lợi nhưng đồng
thời cũng tạo ra nhiều thách thức đe doạ đến sự tồn tại và phát triển của các
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải khám phá và ứng dụng những công nghệ
phù hợp để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình trên thương trường. Cũng như mọi
sản phẩm khác, công nghệ cũng có chu kỳ sống của nó, bởi vậy khi áp dụng một
công nghệ mới các doanh nghiệp phải chú trọng đến việc phân tích, dự báo khả
năng biến động của công nghệ này dọc theo đường cong công nghệ, giới hạn
tiềm năng của công nghệ đó và thời điểm “nhảy” từ đường cong công nghệ này
sang đường cong công nghệ khác hiện đại hơn.
Như vây, yếu tố công nghệ có thể tác động tới doanh nghiệp theo 3
hướng:
- Sự xuất hiện của các sản phẩm mới, sản phẩm cải tiến dẫn đến không
tiêu thụ được sản phẩm cũ
15

- Xuất hiện nhiều công nghệ mới, công nghệ hiện đại

- Xuất hiện các loại vật liệu mới, vật liệu thay thế, nó có thể làm đảo lộn
cơ hội kinh doanh của một số ngành, song cũng có thể tạo điều kiện cho sự phát
triển của một số ngành khác.
* Yếu tố văn hoá - xã hội:
Rất nhiều bài học cho thấy không ít doanh nghiệp thất bại do không xem
xét chú ý đến yếu tố văn hoá xã hội và sự phát triển của chúng. Các vấn đề về
phong tục tập quán, đạo đức lối sống của nhân dân, các hệ tư tưởng tôn giáo, cơ
cấu dân số, sự gia tăng dân số, thói quen tiêu dùng, thị hiếu, thu nhập của dân
chúng,… là những yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến sự thành bại của doanh
nghiệp.
Sự biến động của yếu tố văn hoá xã hội cũng tạo ra cơ hội và thách thức
cho các doanh nghiệp, các yếu tố này ảnh hưởng một cách chậm chạp nhưng
cũng rất sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, đặc biệt nó rất
khó nhận biết và gây khó khăn cho doanh nghiệp trong dự báo và xác định sự
tác động của chúng tới doanh nghiệp.
* Yếu tố tự nhiên và cơ sở hạ tầng:
Các yếu tố tự nhiên (tài nguyên thiên nhiên, đất đai, thời tiết, khí hậu,
nhiệt độ,…) và cơ sở hạ tầng cũng có tác động đến quyết định kinh doanh của
doanh nghiệp, nó tác động một cách chậm chạp, khó nhận biết, đặc biệt hơn nó
thường mang tính bất ngờ, khó lường trước.
Bởi vậy, các doanh nghiệp cần phân tích một cách sâu sắc các yếu tố của
môi trường tự nhiên và chủ động xây dựng các giải pháp nhằm sử dụng hợp lý,
tiết kiệm nguồn tài nguyên, bảo vệ môi trường và phát triển cơ sở hạ tầng để
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao.
*. Môi trường ngành
Môi trường ngành hay còn gọi là môi trường cạnh tranh, tác động trực
tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Theo Michael Porter, giáo sư
của Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, thì môi trường cạnh tranh gồm 5 yếu
tố được gọi là 5 thế lực cạnh tranh, những yếu tố đó bao gồm: Khách hàng, nhà
16

cung cấp, đối thủ cạnh tranh hiện tại, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm
thay thế.
Các doanh nghiệp cần phải đi sâu phân tích các thế lực thật tỉ mỉ, từ đó
doanh nghiệp mới có thể nhận thấy được mặt mạnh, mặt hạn chế của mình để có
các biện pháp thích hợp nhằm tận dụng các cơ hội và hạn chế các nguy cơ do
môi trường ngành đem lại.
* Khách hàng:
Khách hàng là những cá nhân, tổ chức có nhu cầu chưa được thoả mãn về
hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp và có khả năng thanh toán để mua hàng.
Khách hàng luôn tìm mọi cách gây sức ép đối với doanh nghiệp, có thể là yêu
cầu giảm giá hoặc có thể là yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ
làm cho chi phí hoạt động của doanh nghiệp tăng lên. Ngược lại, nếu khách
hàng có những yếu thế sẽ tạo cơ hội cho doanh nghiệp cơ hội để tăng giá và
kiếm nhiều lợi nhuận hơn. Đây là mối quan hệ hai chiều, ai làm chủ được trong
tương quan sẽ thu được nhiều lợi ích hơn. Theo Porter, những yếu tố tạo áp lực
từ khách hàng là:
- Khi ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỏ còn khách hàng chỉ là số ít
công ty có quy mô lớn.
- Khi khách hàng mua với số lượng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của
mình như một đòn bẩy để yêu cầu được giảm giá.
- Khi khách hàng có thể lựa chọn đơn đặt hàng giữa các công ty cung ứng
cùng loại sản phẩm.
Do vậy, doanh nghiệp cần giành thế chủ động trong quan hệ với đối tác
của mình. Muốn vậy, doanh nghiệp phải nghiên cứu thị trường để sản xuất ra
những sản phẩm phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của khách hàng, thường xuyên
thay đổi mẫu mã, kiểu dáng, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, giá cả
phù hợp, các dịch vụ đi kèm,…
* Nhà cung ứng:
Nhà cung ứng là những tổ chức, cá nhân có khả năng đáp ứng các nguồn

đầu vào cho doanh nghiệp. ở đây, doanh nghiệp đóng vai trò là khách hàng,
17

doanh nghiệp cần khai thác triệt để những lợi thế của khách hàng, phải giành thế
chủ động trong quan hệ với các nhà cung ứng, phải có biện pháp để ràng buộc
nhà cung ứng.
Những yếu tố có thể làm tăng thế mạnh của nhà cung ứng:
- Số lượng tổ chức cung cấp ít, người mua khó lựa chọn cơ sở cung cấp
- Sản phẩm doanh nghiệp cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thế
được.
Một cách tổng quát, doanh nghiệp cần một nguồn cung ứng đầu vào ổn
định, giá cả, chất lượng và dịch vụ phù hợp để doanh nghiệp có thể cạnh tranh
trên thị trường.
* Đối thủ cạnh tranh:
Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp là những tổ chức, cá nhân cung cấp
những hàng hoá, dịch vụ có cùng trạng thái, tính chất, tính năng, công dụng và
cùng khu vực thị trường với doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng hay
nói cách khác đó là mối đe doạ lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy,
việc phân tích, tìm hiểu về các đối thủ cạnh tranh là vô cùng quan trọng, doanh
nghiệp cần phân tích đối thủ cạnh tranh các vấn đề sau:
- Có bằng lòng với vị trí hiện tại hay không?
- Khả năng chuyển đổi hướng chiến lược như thế nào?
- Điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
- Điều gì giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa hiệu quả và mạnh mẽ nhất?
Theo M. Porter các vấn đề sau sẽ ảnh hưởng rất lớn đến cường độ cạnh
tranh trong ngành:
- Số lượng và cơ cấu các đối thủ cạnh tranh: số lượng đối thủ cạnh tranh
nhiều thì cường độ cạnh tranh cao và ngược lại
+ Nếu trong ngành có DN thủ lĩnh thì ta cần phân tích chiến lược của
họ để đi theo cho thích hợp (không nên đối đầu)

+ Nếu trong ngành không có DN thủ lĩnh mà chỉ có một nhóm các DN
ngang sức nhau thì có cường độ cạnh tranh rất mạnh.
18

- Tốc độ tăng trưởng của ngành: tốc độ tăng trưởng của ngành cao thường
có cường độ cạnh tranh thấp và ngược lại
- Tình trạng cầu của một ngành: thông thường cầu tăng tạo cơ hội cho DN
để mở rộng kinh doanh, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt
- Sự khác biệt giữa các đối thủ cạnh tranh về văn hoá, phong tục, tập
quán, trình độ quản lý, ngôn ngữ, Cường độ cạnh tranh rất phức tạp và khó có
thể phân tích được các đối thủ cạnh tranh
- Hàng rào cản trở rút lui là mối đe doạ nghiêm trọng khi cầu của ngành
giảm mạnh: những ngành vốn đầu tư lớn, cần thu hồi vốn.
* Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp mới tham gia hoặc có khả
năng sẽ tham gia vào khu vực thị trường của doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh
tranh này có thể trở thành mối đe doạ hay ảnh hưởng đến lợi ích của doanh
nghiệp trong tương lai. Doanh nghiệp cần đặc biệt quan tâm đến các đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn có công nghệ hiện đại với năng suất, chất lượng, hiệu quả cao
hoặc họ có sức mạnh lớn về tài chính, nếu không các doanh nghiệp này có thể
trở thành nguy cơ đối với doanh nghiệp. Khi có quá nhiều đối thủ mới tham gia
vào ngành thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ phải chia sẻ thị phần, chia sẻ lợi
nhuận. Vì vậy, để bảo vệ vị trí cạnh tranh của mình trên thị trường doanh nghiệp
cần phải quan tâm đến một số vấn đề sau:
- Liên kết với các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường
- Tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập:
+ Ta có thể khai thác lợi thế về chi phí cố định, (lợi thế về quy mô)
+ Điều chỉnh quan hệ cung cầu bằng cách sản xuất hàng loạt, tạo ra sự
bão hoà thị trường
+ Bằng những bí quyết về công nghệ để đăng ký bản quyền

+ Bằng cách dùng những điều khoản ràng buộc, khống chế nhà cung
ứng, khách hàng.
+ Khi cần thiết doanh nghiệp dùng chính sách của Nhà nước để tạo
hàng rào cản trở xâm nhập, nhưng đó chỉ là tạm thời, ngắn hạn.
19