Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư và xây dựng nhơn thành đến năm 2020

B
B




G
G
I
I
Á
Á
O
O


D
D


C
C


V
V
À
À


Đ

Đ
À
À
O
O


T
T


O
O


T
T
R
R
Ư
Ư


N
N
G
G


Đ

Đ


I
I


H
H


C
C


L
L


C
C


H
H


N
N
G

G












V
V
Õ
Õ


H
H
O
O
À
À
N
N
G
G

H
H
À
À







CÔN












Nai  
B
B



G
G
I
I
Á
Á
O
O


D
D


C
C


V
V
À
À


Đ
Đ
À
À

O
O


T
T


O
O


T
T
R
R
Ư
Ư


N
N
G
G


Đ
Đ



I
I


H
H


C
C


L
L


C
C


H
H


N
N
G
G





V
V
Õ
Õ


H
H
O
O
À
À
N
N
G
G


H
H
À
À


CÔN


Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60.34.01.02







NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:


T
T
S
S
.
.


M
M
A
A

I
I


T
T
H
H
A
A
N
N
H
H


L
L
O
O
A
A
N
N




Nai  
i



Đề tài:        CÔN  

Ngƣời thực hiện: Võ Hoàng Hà.
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi. Các số liệu, kết quả nêu
trong luận văn là do tôi thu thập thông tin một cách trung thực và chƣa từng đƣợc ai
công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác.
Nai, Ngày 22 tháng 08 n
Ký tên




Võ Hoàng Hà

ii




Xin chân thành cám ơn các chuyên viên ở công ty J.S.C, công ty D2D, công
ty BCCI, Các cơ quan liên quan đã nhiệt tình hỗ trợ trong việc thu thập thông tin, có
những ý ‎kiến đóng góp thực tế giúp tôi hoàn thành luận văn này.
Xin chân thành cám ơn qu‎‎ý Thầy Cô Trƣờng Đại học Lạc Hồng, đặc biệt là
qu‎ý Thầy Cô khoa Quản trị kinh doanh & Phòng sau đại học đã truyền đạt những
kiến thức qu‎‎ý báu và những kinh nghiệm giúp tôi hoàn thành chƣơng trình cao học
đƣợc thuận lợi.
Xin chân thành cám ơn TS. Mai Thanh Loan đã tận tình hƣớng dẫn tôi
hoàn thành luận văn này.
Xin cám ơn các bạn đồng nghiệp, những ngƣời đã giúp đỡ tôi trong thời gian
đi phỏng vấn khảo sát để tôi hoàn thành bài luận văn này.
Cám ơn các bạn lớp Cao học Quản trị kinh doanh - Khóa 3 đã hỗ trợ trong
quá trình thực hiện.




Võ Hoàng Hà

iii


Đề tài:          

Ngƣời thực hiện: Võ Hoàng Hà.
Hƣớng dẫn khoa học: TS. Mai Thanh Loan
Chiến lƣợc kinh doanh cho sản phẩm của doanh nghiệp mang tính then chốt, là chìa
khoá dẫn đến thành công của các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói chung và các
doanh nghiệp kinh doanh bất động sản (BĐS) nói riêng nhƣ: đầu tƣ, công nghệ, tài chính,
giá cả, phân phối, khuyếch trƣơng,… Việc phân tích, xác định đƣợc đúng đắng chiến lƣợc
kinh doanh sản phẩm sẽ giúp cho doanh nghiệp có khả năng định hƣớng phát triển sản
phẩm, mở rộng thị trƣờng, …
Trải qua hơn 10 năm hình thành và phát triển , từ một công ty quy mô nhỏ, hoạt
động chủ yếu lĩnh vực xây dựng dân dựng, cầu đƣờng trên địa bàn huyện Nhơn Trạch đến
nay Công ty Cổ phần Đầu Tƣ và Xây Dựng Nhơn Thành (J.S.C) đã trở thành công ty hoạt
động đa ngành quy mô lớn, công ty đã đầu tƣ xây dựng nhiều công trình trên địa bàn tỉnh
Đồng Nai và hiện nay công ty đang mở rộng lĩnh vực kinh doanh bất động sản, đang thực
hiện một số dự án khu vực huyện Nhơn Trạch, huyện Long thành và Cẩm Mỹ và phân
khúc này cũng đƣợc nhiều công ty kinh doanh bất động sản khác phát triển tại đây và trong
tƣơng lai sẽ còn nhiều doanh nghiệp ra đời. Các sản phẩm trong ngành đƣợc hình thành
ngày càng quy mô và hiện đại. Vì vậy, Công ty J.S.C muốn có vị thế vững chắc trên thị
trƣờng cần phải vạch ra chiến lƣợc kinh doanh khác biệt và thực hiện chiến lƣợc một cách
hiệu quả.
Trên tinh thần đó, thông qua phân tích và thăm dò ý kiến chuyên gia các yếu tố môi

trƣờng của công ty nhằm tìm ra đƣợc những thuận lợi và khó khăn, điểm mạnh và điểm
yếu cũng nhƣ những cơ hội và thách thức mà sản phẩm BĐS của công ty phải cạnh tranh
với những sản phẩm BĐS cùng loại của công ty khác tại khu vực trong và ngoài tỉnh Đồng
nai.
Tiếp đến, luận văn cũng đã đề xuất và lựa chọn các chiến lƣợc cơ bản để nhằm mở
rộng, đẩy mạnh sản phẩm BĐS của công ty J.S.C ra thị trƣờng trong thời gian tới nhƣ:
 , 

Cuối cùng, luận văn vạch ra nhiều giải pháp thực hiện các chiến lƣợc.
iv



LỜI CAM ĐOAN I
LỜI CẢM ƠN II
TÓM TẮT LUẬN VĂN III
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC TỪ VIẾT TẮT VIII
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU IX
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ X
MỞ ĐẦU 01
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 05
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 05
1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh 05
1.1.2 Phân loại chiến lƣợc 06
1.1.3 Ý nghĩa của quản trị chiến lƣợc đối với doanh nghiệp 07
1.2 TIẾN TRÌNH HỌACH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 08
1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp 08
1.2.2 Phân tích môi trƣờng 09
1.2.2.1 Phân tích đánh giá môi trƣờng bên trong 09
1.2.2.2 Phân tích đánh giá môi trƣờng bên ngoài 10

1.2.3 Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh 13
1.2.4 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh 14
1.2.5 Kiểm tra, đánh giá hiệu quả chiến lƣợc kinh doanh 14
1.3 CÔNG CỤ MA TRẬN ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC 15
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong(IFE) 15
1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE) 16
1.3.3 Ma trận hình ảnh canh trạnh 17
1.3.4 Ma trận SWOT 18
1.3.5 Ma trận hoạch định chiến lƣợc ( QSPM) 19
1.4 MỘT SỐ KINH NGHIỆM TRONG QUẢN LÝ, KINH DOANH BĐS 20
1.4.1 Kinh nghiệm quản lý và phát triển BĐS tại Singapore 20
1.4.2 Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam rút ra từ các nƣớc trên thế giới 23
Trang
v

1.4.3 Bài học kinh nghiệm rút ra từ sự thành công của Công ty TNHH Phát triển
Phú Mỹ Hƣng 24
 25
CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẨN ĐẦU TƢ VÀ XÂY DỰNG NHƠN THÀNH 26
2.1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY J.S.C 26
2.1.1 Giới thiệu chung về công ty 26
2.1.2 Cơ cấu tổ chức 28
2.1.3 Kết quả hoạt đông sản xuất kinh doanh 30
2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG CỦA CÔNG TY J.S.C 31
2.2.1 Phân tích hoạt động bên trong của công ty 31
2.2.1.1 Hoạt động nhân sự 31
2.2.1.2 Hoạt động về Marketing 33
2.2.1.3 Tình hình tài chính- kế toán 34
2.2.1.4 Hoạt động sản xuất - tác nghiệp 36

2.2.1.5 Hoạt động nghiên cứu phát triển và công nghệ 37
2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên trong công ty J.S.C 38
2.2.2.1 Nhận định các yếu tố môi trƣờng bên trong công ty 38
2.2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong công ty 38
2.2.3 Năng lực lõi của Công ty J.S.C 40
2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY J.S.C. 40
2.3.1 Phân tích môi trƣờng vĩ mô 40
2.3.1.1Yếu tố kinh tế 40
2.3.1.2 Yếu tố xã hội 41
2.3.1.3 Yếu tố tự nhiên 43
2.3.1.4 Yếu tố chính trị và chính phủ 44
2.3.1.5 Yếu tố khoa học- công nghệ 44
2.3.2 Phân tích môi trƣờng vi mô 45
2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh và đối thủ tiềm ẩn 45
2.3.2.2 Khách hàng 49
2.3.2.3 Nhà cung cấp 50
vi

2.3.2.4 Sản phẩm thay thế 50
2.3.2.5 Thị trƣờng mục tiêu 51
2.3.3 Ma trận các yếu tố môi trƣờng bên ngoài công ty J.S.C 51
2.3.3.1 Nhận định các yếu tố mội trƣờng bên ngoài công ty 51
2.3.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên ngoài công ty 52
2.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty J.S.C 53
2.3.4.1 Nhận định các yếu tố môi trƣờng cạnh tranh của công ty 53
2.3.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố cạnh tranh của công ty 53
2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG 55
 55
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ
PHẦN ĐẦU TƢ VÀ XÂY DỰNG NHƠN THÀNH ĐẾN NĂM 2020 56

3.1 ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN QUY HOẠCH XÂY DỰNG Ở ĐỒNG NAI 56
3.2 SỨ MỆNH (NHIỆM VỤ) VÀ MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY J.S.C 56
3.3 HÌNH THÀNH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC 57
3.3.1 Phân tích ma trận SWOT để xây dựng chiến lƣợc 57
3.3.3.1 Nội dung chủ yếu chiến lƣợc nhóm S-O 59
3.3.3.2 Nội dung chủ yếu chiến lƣợc nhóm S-T 59
3.3.3.3 Nội dung chủ yếu chiến lƣợc nhóm W-O 60
3.3.3.4 Nội dung chủ yếu chiến lƣợc nhóm W-T 60
3.3.2 Phân tích Ma trận QSPM để lựa chọn chiến lƣợc 60
3.4 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC 61
3.4.1 Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng 61
3.4.2 Chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm 64
3.4.3 Chiến lƣợc phát triển sản phẩm 66
3.4.4 Chiến lƣợc nâng cao năng lực cạnh tranh 68
3.4.5 Giải pháp hỗ trợ khác 72
 74
KẾT LUẬN 75
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
vii

CÁC 

 
BCCI Công ty Cổ phần Đầu Tƣ Xây Dựng Bình Chánh
BĐS Bất động sản
CP Cổ phần
D2D Công ty Cổ phần Phát triển đô thị Công nghiệp số 2
ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông
EFE External Factor Evaluation,

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
HĐQT Hội đồng quản trị
IFE Internal Factor Evaluation,
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
ISO International Organization for Stardarddizition,
Tổ chức quốc tế và tiêu chuẩn hóa
J.S.C Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Xây dựng Nhơn Thành
O Opportunities, những cơ hội
QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix,
Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng
S Strengths, những đểm mạnh
SO Strengths and Opportunities, điểm mạnh và điểm yếu
ST Strengths and Threats, điểm mạnh và nguy cơ
SWOT Strength - Weakness - Opportunity – Threat,
Ma trận điểm mạnh- điểm yếu- cơ hội- nguy cơ
T Threates, những nguy cơ
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
TTHC Thủ tục hành chính
W Weaknesses, những điểm yếu
WO Weaknesses and Opportunities, điểm yếu và cơ hội
WT Weaknesses and Threats, điểm yếu và nguy cơ


viii

 

Bảng 1.1- Sơ đồ ma trận các yếu tố bên trong 16
Bảng 1.2- Sơ đồ ma trận các yếu tố bên ngoài 17
Bảng 1.3- Sơ đồ ma trận hình ảnh cạnh tranh 18

Bảng 1.4- Sơ đồ ma trận SWOT 19
Bảng 1.5 – Sơ đồ ma trận QSPM 20
Bảng 2.1- Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn năm 2009-2012 30
Bảng 2.2- Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 32
Bảng 2.3-Cơ cấu lao động theo hình thức hợp đồng 32
Bảng 2.4- Một số chỉ tiêu đánh giá thực trạng tài chính công ty J.S.C giai đoạn
năm 2009 -2012 34
Bảng 2.5 - Tỷ trọng các khoản mục chi phí so với doanh thu thuần 35
Bảng 2.6- Danh sách các đơn vị tác nghiệp chính 37
Bảng 2.7 - Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 39
Bảng 2.8- Chỉ tiêu tăng tƣởng kinh tế (GDP) qua các năm 40
Bảng 2.9- Dân số trung bình của Đồng nai qua các năm 41
Bảng 2.10- Danh sách các đối thủ cạnh tranh chính cùng ngành ở Đồng nai 46
Bảng 2.11 - So sánh một số chỉ tiêu của nhóm công ty cạnh tranh với công ty J.S.C 48
Bảng 2.12- Danh sách khách hàng chính của công ty J.S.C 49
Bảng 2.13- Danh sách một số nhà cung cấp chính của công ty J.S.C 50
Bảng 2.14- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 52
Bảng 2.15- Ma trận hình ảnh cạnh tranh 54
Bảng 3.1 - Ma trận SWOT của công ty J.S.C 58








ix

DA 

Hình 1.1- Mô hình nghiên cứu của luận văn 03
Hình 1.2 -Sơ đồ qui trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh 08
Hình 1.3- Các yếu tố môi trƣờng của doanh nghiệp 09
Hình 1.4- Sơ đồ tổng quát môi trƣờng vi mô 11
Hình 1.5- Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh 12
Hình 1.6- Sơ đồ tốm tắt các nhân tố thành công của thị trƣờng BĐS Singapore 22
Hình 2.1 - Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty J.S.C 28
Hình 2.2 -Doanh thu và lợi nhuận trƣớc thuế của công ty giai đoạn 2009-2012 31
Hình 2.3- Cơ cấu lao động phân theo hình thức hợp đồng, trình độ chuyên môn
nghiệp vụ 32
Hình 2.4-Thể hiện GDP tỉnh Đồng nai giai đoạn năm 2010-2012 41
Hình 2-5- Dân số trung bình phân theo giới tính 42
Hình 3.1- Mô hình đề xuất của bộ phận Marketing cho công ty J.S.C 62





- 1 -




1. 

Cùng với xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế thế giới, Việt Nam đang trên
đà phát triển mạnh mẽ hầu hết các ngành, các lĩnh vực. Trƣớc nhu cầu phát triển đó thị
trƣờng bất động sản ở Việt Nam ra đời góp phần phát triển kinh tế xã hội nƣớc ta nói
chung và vùng kinh tế trọng điểm phía Nam nói riêng là rất cần thiết.

Vì vậy, trong những năm qua lĩnh vực BĐS luôn đƣợc nhà nƣớc quan tâm hàng
đầu và đã có nhiều chính sách hỗ trợ cho lĩnh vực này, cho đến nay lĩnh vực BĐS đã
đạt đƣợc những bƣớc tiến dài, cả về lƣợng và chất, đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ
BĐS. Sau hơn 5 năm Việt Nam trở thành thành viên chính thức của WTO và đang
tham gia mạnh mẽ tiến trình khu vực, tiến tới việc hình thành Công đồng ASEAN vào
năm 2015, cùng nhiều hiệp định tự do thƣợng mại đƣợc ký kết. Trong bối cảnh chung
đó, Đồng nai là tỉnh nằm trong vùng kinh tế trong điểm phía nam. Vì thế, Đồng Nai
đƣợc coi là nhƣ là” ” giữa bốn vùng của các tỉnh phía Nam . Với lợi
thế đó, ngày 04/06/2008, Thủ Tƣớng phê duyệt Quyết định số 73/2008/QĐ-TTg về
việc “ ”.
Đây sẽ là điều kiện tốt cho các nhà đầu tƣ kinh doanh bất động sản trong và ngoài nƣớc
phát triển tại đây nhƣ: CBRE, SAVil, Collier…và kích thích các công ty dịch vụ trong
nƣớc phát triển với tốc độ nhanh chóng, song sự canh tranh ngày càng trở nên khốc liệt
hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy
cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh nghiệp.
Trong môi trƣờng cạnh tranh ngày càng gây gắt, Công ty Cổ phần Đầu tƣ và
Xây dựng Nhơn thành (J.S.C) để tồn tại trong điều kiện kinh tế thị trƣờng hiện nay.
Công ty phải chú trọng đến công tác phát triển và mở rộng thị trƣờng từng bƣớc khẳng
định vị thế của mình trên thƣơng trƣờng. Vì vậy, công ty cần phải xây dựng chiến lƣợc
kinh doanh khoa học và hiệu quả với mục tiêu chủ yếu là tạo sự thành công và phát
triển lâu dài cho doanh nghiệp.
- 2 -


Với lý do đó, tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài: “Xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh của Công ty Cổ phần Đầu Tƣ và Xây Dựng Nhơn Thành đến năm 2020” để
nghiên cứu và làm đề tài cho luận văn của mình.

2.  
- Mục tiêu tổng quát:

Đề tài nhằm xây dựng một chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty cổ phần Đầu Tƣ
và Xây Dựng Nhơn Thành đến năm 2020
- Mục tiêu cụ thể:
Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết làm cơ sở cho việc thực hiện nghiên cứu
Phân tích, đánh giá môi trƣờng kinh doanh của công ty J.S.C
Xác định thời cơ, nguy cơ, thế mạnh và điểm yếu để làm cơ sở định hƣớng
chiến lƣợc kinh doanh.
Đề xuất chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với thực trạng của công ty J.S.C. Xây
dựng các giải pháp khác nhau để thực hiện có hiệu quả các chiến lƣợc kinh doanh này.

3. i 
Đối tƣợng của đề tài là chiến lƣợc kinh doanh của Công ty J.S.C
Phạm vi của đề tài là tập trung xem xét ở công ty J.S.C cụ thể đến năm 2020
4. 
Để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh nhằm góp phần thúc đẩy sự phát triển của
Công ty Cổ phần Đầu tƣ Xây dựng Nhơn thành đến năm 2020, tác giả sử dụng các
phƣơng pháp nghiên cứu gồm: phƣơng pháp phân tích, phân tích tổng hợp, thống kê,
so sánh.
: Đƣợc lấy từ bảng báo cáo công ty cổ phần đầu tƣ và xây
dựng Nhơn thành, các webside của các công ty xây dựng, bất động sản, hiệp hội xây
dựng v.v.
: Đƣợc thu thập bằng cách phỏng vấn, phát phiếu khảo sát
chuyên gia nhƣ:
- 3 -


- Xác định các yếu tố bên trong, bên ngoài ảnh hƣởng đến kết quả hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty.
- Các yếu tố có ảnh hƣởng quyết định đến năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp trong ngành

- Xác định điểm mức độ quan trọng của các yếu tố.
- Xác định điểm phân loại của các yếu tố
Sau khi xây dựng đƣợc bảng tổng hợp ý kiến của chuyên gia cho tình hình công
ty thông qua các yếu tố môi trƣờng. Từ đó xây dựng ma trận các yếu tố bên trong
(IFE), ma trận bên ngoài ( EFE), ma trận hinh ảnh cạnh tranh.
Dựa trên cơ sở các ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh, tiếp tục xây
dựng ma trận SWOT, QSPM nhằm đƣa ra chiến lƣợc phù hợp nhất.
Cuối cùng, đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lƣợc và kiểm tra, đánh giá hiệu
quả chiến lƣợc.












Hình 1.1- Mô hình  

5. 

Dữ liệu thứ cấp của
DN
Dữ liệu sơ cấp từ
phỏng vấn chuyên
gia

Phân tích,
so sánh
Xây dựng các
ma trận chiến
lƣợc


Đề xuất giải pháp thực hiện

Thiết kế chiến lƣợc kinh doanh
- 4 -


Đánh giá khá toàn diện các điểm mạnh, điểm yếu và các yếu tố cơ hội và đe doạ
bên ngoài của Công ty J.S.C qua các ma trận IFE, EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh qua ma trận SWOT và ma trận QSPM. Đề xuất giải
pháp thực hiện chiến lƣợc nhằm nâng cao hoạt động kinh doanh của công ty J.S.C đến
năm 2020.

Về phạm vi nghiên cứu, đề tài nghiên cứu chỉ tập trung vào sản phẩm BĐS của
công ty J.S.C, có xem xét đến mối quan hệ tƣơng hỗ với chiến lƣợc phát triển ngành
xây dựng cụ thể là lĩnh vực BĐS, đồng thời khi phân tích các đối thủ cạnh tranh của
công ty, đề tài chỉ phân tích các đối thủ cạnh tranh chính trong nƣớc, chƣa phân tích
các đối thủ cạnh tranh ở nƣớc ngoài. Đối tƣợng khảo sát của đề tài là các chuyên gia
trong ngành, chƣa khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng về BĐS của công ty.

6. 
Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu đề tài chia làm 03 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh.

Chƣơng 2: Đánh giá môi trƣờng kinh doanh của Công ty Cổ phần đầu tƣ và xây
dựng Nhơn Thành
Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho công ty Cổ phần đầu tƣ và xây
dựng Nhơn Thành đến năm 2020.








- 5 -



1.1 
1.1.1 
Thuật ngữ chiến lƣợc xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế
hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phƣơng có thể làm đƣợc, cái
gì đối phƣơng không thể làm đƣợc. Từ đó, thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh ra đời, theo
quan điểm truyền thống, chiến lƣợc là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của
một tổ chức để từ đó đƣa ra các chƣơng trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng
các nguồn lực một cách hợp lý để đạt đƣợc những mục tiêu đề ra.
 Theo Fred R.David: ’’Chiến lƣợc kinh doanh là những phƣơng tiện để
đạt đến mục tiêu dài hạn. Chiến lƣợc kinh doanh có thể gồm có sự phát
triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm,
thâm nhập thị trƣờng, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh”.
 Theo Alfred Chadler – Đại học Harvard thì: ’’ Chiến lƣợc kinh doanh là
sự xác định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời là

sự vạch ra và lựa chọn cách thức, các quá trình hành động và phân phối
các nguồn lực cần thiết để đạt đƣợc mục tiêu đó’’.
Nhìn chung, những định nghĩa chiến lƣợc kinh doanh tuy có sự khác nhau về
cách diễn đạt nhƣng vẫn bao hàm ba nội dung chính sau:
- Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vƣơng tới trong dài hạn.
- Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu.
- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
Từ những nghiên cứu nêu trên, ta có thể hiểu: Chic là tp hp các quyt
nh (mng lc, phân b ngun l
 c mc tiêu dài hc nhm mnh, khc
phc nhm yu ca t chc, giúp t chn nht
 bên ngoài mt cách tt nht.

- 6 -


1.1.2  kinh doanh
Có nhiều tiêu chí để phân loại chiến lƣợc kinh doanh:

Chia chiến lƣợc ra làm ba loại nhƣ sau:
 y: là chiến lƣợc do công ty đề ra, nó xác định rõ mục
đích, các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh
mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt đƣợc mục
tiêu đó.
 : là xác định cách thức mà mỗi đơn vị kinh doanh
của công ty phải cố gắng hoàn thành mục tiêu riêng của mình, để đóng góp vào mục
tiêu chung của công ty. Các đơn vị phải hoạch định, lựa chọn sản phẩm cụ thể, chiến
lƣợc marketing, bán hàng cho từng loại thị trƣờng…
 : chiến lƣợc này tập trung vào việc hỗ trợ cho chiến lƣợc
công ty vào các lĩnh vực cụ thể nhƣ: chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc Maketing, chiến

lƣợc quản trị nguồn nhân lực, chiến lƣợc bán hàng….
Căn cứ vào phạm vi của chiến lƣợc
Chia chiến lƣợc kinh doanh ra làm hai loại:
  đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất
và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lƣợc tổng quát quyết định những vấn đề sống còn của
doanh nghiệp.
     đây là chiến lƣợc cấp hai, thông thƣờng trong doanh
nghiệp, loại chiến lƣợc này bao gồm: Chiến lƣợc sản phẩm; chiến lƣợc giá cả, chiến
lƣợc phân phối và chiến lƣợc giao tiếp và khuếch trƣơng ( chiến lƣợc yểm trợ bán
hàng)
Căn cứ vào hƣớng tiếp cận chiến lƣợc
Chia chiến lƣợc thành bốn loại:
- 7 -


  tƣ tƣởng chỉ đạo của việc
hoạch định chiến lƣợc ở đây là không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho
những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất-kinh doanh của doanh nghiệp
mình.
  tƣ tƣởng chỉ đạo hoạch định chiến lƣợc
ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so
với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm
chổ dựa cho chiến lƣợc kinh doanh.
  việc xây dựng đƣợc tiếp cận theo cách cơ bản là
luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn đƣợc coi là phổ biến, khó làm khác đƣợc
để đặt câu hỏi “Tại sao?” nhằm xét lại những điều tƣởng nhƣ đã đƣợc kết luận. Từ việc
đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể có đƣợc những
khám phá mới làm cơ sở cho chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp mình.
  cách xây dựng ở đây không nhằm vào
nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh

nhân tố then chốt.
Qua các 
cho Công ty c phi chic cp công ty,
tp trung vào nhng nhân t then cht.

1.1.3 
Ngày nay môi trƣờng kinh doanh luôn biến động phức tạp, chu kỳ khủng hoảng
kinh tế ngày càng lập lại nhiều hơn, bên cạnh đó sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Do
đó, vai trò của quản trị chiến lƣợc ngày càng quan trọng :
- Quản trị chiến lƣợc là phƣơng hƣớng và đƣờng lối cho doanh nghiệp hoạt
động, đối phó với những khó khăn và tận dụng các cơ hội để đạt đƣợc những mục tiêu
tăng trƣởng, phát triển bền vững.
- Quản trị chiến lƣợc giúp tổ chức thấy rõ mục đích và phƣơng hƣớng phát triển
của tổ chức.
- 8 -


- Quản trị chiến lƣợc giúp nhà quản trị xác định đƣợc vị trí, những công việc
hiện tại của doanh nghiệp đang ở mức nào so với mục tiêu đề ra, từ đó có những
phƣơng án xúc tiến, thúc đẩy, hay điều chỉnh cụ thể để đạt đƣợc mục tiêu dài hạn.
- Nếu doanh nghiệp có chiến lƣợc tốt, sẽ giúp phân bổ nguồn lực hợp lý trong
từng thời điểm nhất định, tận dụng các điểm mạnh, điều này sẽ tạo nên sự khác biệt
nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình so với các đối thủ.

1.2 TIN TRÌNH HONH CHIC KINH DOANH

Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì qui trình xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh đƣợc thể hiện qua sơ đồ dƣới đây:

Hình 1.2 -  qui trinh xây dng chic kinh doanh
Ngun:[9, trang 42]
1.2.1 nh s mnh và mc tiêu ca doanh nghip
Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mệnh và mục tiêu nhất định, tất cả các hoạt động
của doanh nghiệp đều phải hƣớng đến nhiệm vụ, mục tiêu của mình. Chính vì vậy
chiến lƣợc sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ sứ mệnh của doanh nghiệp, sứ
Nhiệm vụ/ Sứ mệnh
Môi trƣờng bên
trong

Mục tiêu
Lập chiến lƣợc
Giải pháp thực hiện
Kiểm tra, đánh giá hiệu quả
Môi trƣờng bên
ngoài

- 9 -

mệnh là cơ sở cho chiến lƣợc kinh doanh và cũng là mục đích của chiến lƣợc. Do đó
việc đầu tiên của quá trình xây dựng chiến lƣợc là phải xác định đƣợc sứ mệnh doanh
nghiệp là gì.
Tiếp theo là đặt ra mục tiêu nhằm tạo điều kiện tiền đề cho doanh nghiệp thực
hiện và đạt đƣợc kết quả theo mong muốn. Mục tiêu chính là kết quả hay là cái đích mà
một doanh nghiệp sẽ hƣớng đến, nó chính là cơ sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây
dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh.

1.2.2 ng
Bất kể một doanh nghiệp hay một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng đặt trong
một môi trƣờng nhất định, bao hàm cả các yếu tố chủ quan (môi trƣờng bên trong) và
các yếu tố khách quan (môi trƣờng bên ngoài). Để phân tích các yếu tố môi trƣờng bên
trong và bên ngoài, chúng ta có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc qua khảo sát
nghiên cứu từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.










Hình 1.3 - Các yu t mng ca doanh nghip
Ngun:[ Tác gi xây dng]
1.2.2.1 ng bên trong
Các yếu tố môi trƣờng bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh hƣởng
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác

động tích cực và tiêu cực. Các yếu tố có tác động tích cực chính là điểm mạnh của
- 10 -


doanh nghiệp. Các yếu tố có tác động tiêu cực chính là điểm yếu của doanh nghiệp. Vì
vậy, để phân tích đánh giá môi trƣờng bên trong doanh nghiệp dựa trên các lĩnh vực
của yếu tố môi trƣờng sau
- Nhân lc và t chc: Bao gồm các yếu tố nhƣ: chất lƣợng nguồn nhân lực, cơ
cấu tổ chức nguồn nhân lực, chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực
-  Bao gồm các yếu tố nhƣ: nghiên cứu phát
triển thị trƣờng, phân tích khách hàng, mua hàng, bán hàng, hệ thống kênh phân phối,
dịch vụ hậu mãi
- -  Bao gồm các yếu tố nhƣ: năng lực
tài chính, quản trị tài chính, hệ thống kế toán v.v.
- : Bao gồm tất cả các hoạt động
nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ. Có 5 loại chức năng: Quy trình,
công suất, hàng tồn kho, lực lƣợng lao đông, chất lƣợng.
- : Nhằm phát triển sản phẩm mới
trƣớc đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải
tiến quy trình sản xuất v.v.
- : Là nguồn chiến lƣợc quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô
từ cả môi trƣờng bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi , nhận ra những mối
đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chất
lƣợng v.v.

1.2.2.2 ng bên ngoài

Các yếu tố môi trƣờng bên ngoài chính là các yếu tố khách quan, có ảnh hƣởng
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác
động tích cực và tiêu cực. Các yếu tố có tác động tích cực chính là cơ hội, yếu tố tiêu

cực chính là những đe dọa cho doanh nghiệp. Kiểm soát, đánh giá cơ hội nguy cơ do
những yếu tố mang lại, đồng thời chỉ ra cơ hội nguy cơ nào cần phải nắm bắt, cần phải
né tranh ngay, những cơ hội nguy cơ nào cần tập trung quan tâm tiếp theo.
- 11 -


Môi trƣờng các yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại là môi trƣờng vĩ
mô và môi trƣờng vi mô.
 
Môi trƣờng vĩ mô là môi trƣờng bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ chức
và có ảnh hƣởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến các hoạt động xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. bao gồm các yếu tố nhƣ: Kinh t, chính ph và chính tr, xã hi, t nhiên, công
ngh và k thut
 ng vi mô
Mối quan hệ giữa các yếu tố môi trƣờng vi mô đƣợc phản ảnh qua sơ đồ sau:

Hình 1.4-
[2, trang 48]
Môi trƣờng vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối
với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh











trong ngành

















 
 


  
  


- 12 -


doanh, có 5 yếu tố cơ bản : 
.
 
Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh trạnh là quan trọng cho một công ty do nhiều
lý do khác nhau. Mỗi doanh nghiệp đều có mặt mạnh và mặt yếu riêng biệt. Do đó,
việc nhận diện đƣợc tất cả các đối thủ cạnh tranh để xác định đƣợc ƣu thế, khuyết
điểm, khả năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lƣợc của họ là rất quan trọng.
Từ đó, doanh nghiệp hoạch định chiến lƣợc cho mình một cách chủ động hơn. Muốn
tìm hiểu đối thủ, doanh nghiệp cần phải chú ý các nội dung chủ yếu của việc phân tích
đối thủ cạnh tranh đƣợc thể hiện hình dƣới đây:

Hình 1.5 -
, trang 50]
 Nhi mua)
Điều gì đối thủ cạnh tranh
muốn đạt tới

ở tất cả các cấp quản trị và
đa chiều
Điều gì đối thủ cạnh tranh
đang làm và có thể làm đƣợc
i
Doanh nghiệp hiện đang cạnh
tranh nhƣ thế nào ?


Ảnh hƣởng của nó và
các ngành công nghiệp


Cả mặt mạnh và mặt yếu


- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không?
- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hƣớng chiến
lƣợc nhƣ thế nào?

- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
- Điều gì có thể giúp các đối thủ cạnh tranh trả đũa
một các mạnh mẽ và hiệu quả nhất ?

- 13 -


Khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt các nhu cầu của mình cả
về sản phẩm lẫn giá cả, vì vậy họ luôn mặc cả với doanh nghiệp để sao cho nhận đƣợc
sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất. Do đó doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ
khả năng thƣơng lƣợng của các khách hàng.
 i cung cp
Đó chính là áp lực đầu vào, để tiến hành kinh doanh, doanh nghiệp luôn phải cần
đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các nhà cung cấp khác. Do đó luôn phải chịu áp lực
đàm phán từ các nhà cung cấp.
 i th cnh tranh tim n mi
Đó là các đối thủ tiềm ẩn sẽ xuất hiện và tạo ra một áp lực cạnh tranh đối với
doanh nghiệp.
 Sn phm thay th
Các sản phẩm, dịch vụ này sẽ làm thay đổi nhu cầu trên thị trƣờng, vì vậy sẽ ảnh
hƣởng đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.

1.2.3 Xây dng chic kinh doanh
Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh để lựa chọn: Chia làm ba giai đoạn
Giai đoạn 1: “Nhập vào”
Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đầu vào cần thiết cho việc hình thành
các chiến lƣợc. Trong giai đoạn này, ta sử dụng ba công cụ: ma trận đánh giá các yếu
tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Giai đoạn 2:  Kết hợp”
Giai đoạn này tập trung vào việc đƣa ra các chiến lƣợc khả thi có thể chọn lựa

(còn gọi là các tùy chọn/ lựa chọn/ phƣơng án chiến lƣợc) bằng cách sắp xếp, kết hợp
các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng. Trong giai đoạn này các kỹ thuật sử
dụng bao gồm: ma trận SWOT, ma trận SPACE , ma trận BCG và ma trận chiến lƣợc
chính. Các ma trận này sử dụng thông tin nhập vào đƣợc rút ra từ giai đoạn 1 để kết
hợp các điểm mạnh/điểm yếu bên trong với cơ hội/đe dọa bên ngoài. Sự kết hợp thành
- 14 -


công các yếu tố thành công quan trọng bên trong với các yếu tố thành công quan trọng
bên ngoài là chìa khóa để hình thành các chiến lƣợc khả thi.
Giai đoạn 3: ”Quyết định”
Trong giai đoạn quyết định, ta sử dụng một công cụ duy nhất – ma trận QSPM.
Ma trận này sử dụng các thông tin gốc ở giai đoạn nhập vào để đánh giá, xếp hạng các
phƣơng án chiến lƣợc ở giai đoạn kết hợp.
Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả
các chiến lƣợc khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lƣợc tốt nhất để thực
hiện.
1.2.4  xut các gii pháp thc hin chic kinh doanh
Đó là các giải pháp về nhân lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý kinh doanh,
quản lý sản xuất nhằm thực hiện đƣợc các chiến lƣợc kinh doanh đã thiết lập. Hay
nói cách khác đó là việc sắp xếp và bố trí các nguồn lực của công ty để thực hiện thành
công chiến lƣợc kinh doanh đã lựa chọn, nhƣ:
 Sắp xếp cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cho phù hợp.
 Phân bổ, duy trì và phát triển nguồn nhân lực.
 Phân bổ nguồn lực tài chính.
 Xây dựng một mô hình quản lý khoa học và hiệu quả.

1.2.5 Kiánh giá hiu qu chic kinh doanh
Một chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả khi nó phù hợp với tình hình kinh tế xã hội,
phù hợp với thực trạng doanh nghiệp và có thể tận dụng tốt những cơ hội để đạt đƣợc

mục tiêu cho doanh nghiệp. Chính ví vậy đánh giá hiệu quả chiến lƣợc kinh doanh là
rất quan trọng. Việc đánh giá hiệu quả chiến lƣợc kinh doanh chủ yếu ở các bƣớc nhƣ
sau:
 Rà soát kiểm tra tính phù hợp của chiến lƣợc kinh doanh trƣớc khi chính
thức triển khai thực hiện. Bởi vì chiến lƣợc kinh doanh có tính quyết định đến
thành bại của doanh nghiệp, do đó nó phải đƣợc thẩm tra cẩn thận.