Tạo động lực lao động tại công ty xây dựng thăng long

Tạo động lực cho người lao động tại công ty cơ giới và xây dựng Thăng Long
Môn : Quản trị nhân lực
Mục Lục
Chương 1: Những vấn đề chung về tạo động lực lao động
1.1 Tìm hiểu chung về động lực trong lao động
1.1.1. Một số khái niệm
1.1.2 Mục đích của việc tìm hiểu về động lực trong lao động
1.1.3. Vai trò của việc tạo động lực trong lao động
1.2 Một số học thuyết về nhu cầu của người lao động
1.2.1 Hệ thống nhu cầu Maslow
1.2.2 Học thuyết Tăng cường tích cực
1.2.3 Học thuyết Kỳ vọng
1.2.4 Học thuyết Công bằng
1.2.5 Học thuyết Hệ thống hai yếu tố
1.2.6 Học thuyết Đặt mục tiêu
Chương 2: Thực trạng về hoạt động tạo động lực cho người lao động ở Công ty cơ giới và xây dựng
Thăng Long
2.1. Giới thiệu về công ty
2.2. Thực trạng
2.2.1. Tiền lương
2.2.2. Công tác thưởng trong công ty
2.2.3 Chế độ phúc lợi
2.2.4 Chế độ thai sản
2.2.5 Các hình thức thù lao phi vật chất
Chương 3: Một số biện pháp cơ bản tăng cường công tác tạo động lực cho người lao động ở Công
ty cơ giới và xây dựng Thăng Long
3.1. Phương hướng tạo động lực cho người lao động
3.2. Những giải pháp chủ yếu tạo động lực cho người lao động
Chương 1: Những vấn đề chung về động lực làm việc
Đối với các doanh nghiệp thì con người là một chi phí đầu vào rất quan trọng có chiến lược phát
triển cho doanh nghiệp. Do đó cần phải khai thách hết tiềm năng, tiềm tàng của người lao động để giảm

chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm, tăng năng suất lao động, tăng chất lượng sản phẩm và tăng lợi
nhuận doanh thu cho doanh nghiệp.
Như vậy, để doanh nghiệp mình tồn tại và phát triển cùng với nền kinh tế thị trường như hiện nay,
đòi hỏi nhà quản lý phải biết khai thác và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình. Muốn
khai thác và sử dụng nguồn nhân lực hợp lý và có hiệu quả thì cần thỏa mãn các nhu cầu về lợi ích về vật
chất, lợi ích tinh thần cho người lao động. Hay nói cách khác, cần phải có biện pháp tạo động lực cho
người lao động trong lao động. Nhằm kích thích về mặt vật chất, tinh thần cho người lao động có thể phát
huy được hết nội lực của bản thân mình trong lao động và đem lại lợi nhuận cao nhất cho doanh nghiệp.
1.1 Tìm hiểu chung về động lực trong lao động
1.1.1. Một số khái niệm
a. Động cơ
Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ cao để đạt được các
mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng đạt được kết quả để thỏa mãn được các nhu cầu cá
nhân.
Động cơ là kết quả của sự tương tác giữa các cá nhân và tình huống.Động cơ có tác dụng chi phối
thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động. Các cá nhân khác nhau có các động cơ khác nhau và trong các
tình huống khác nhau động cơ nói chung là khác nhau. Mức độ thúc đấy của động cơ cũng sẽ khác nhau
giữa các cá nhân cũng như trong mỗi cá nhân ở các tình huống khác nhau.
b. Động lực lao động
Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động hướng tới việc đạt các mục
tiêu của tổ chức.
Động lực lao động là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong bản thân con
người và trong môi trương sống và làm việc của họ.
Tạo động lực lao động có thể được hiểu là quá trình truyền năng, khơi gợi và kích thích người lao
động phát huy những nội lực và nỗ lực để dành lấy những mục tiêu đề ra theo một con đường nhất định.
- Bản chất của tạo động lực là hệ thống các biện pháp mang tính chất đòn bẩy về vật chất và tinh thần
nhằm kích thích thúc đẩy người lao động làm việc đạt năng suất chất lượng cao.
Như vậy, về bản chất tạo động lực trong lao động chính là tạo sự quan tâm của người lao động đối
với kết quả lao động cuối cùng trong Công ty. Mối quan tâm đó càng cao thì động lực lao động cũng càng
lớn cho nên bất kỳ biện pháp nào chúng tôi cũng quan tâm đến hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao

lợi nhuận. Để đạt được điều đó họ phải thực hiện các biện pháp nhằm khuyến khích trong lao động và
từng tập thể lao động đều phải quan tâm đến việc đạt được các mục tiêu đề ra của Công ty. Có nghĩa là họ
phải tạo động lực cho người lao động.
1.1.2 Mục đích của việc tìm hiểu về động lực trong lao động
- Cải thiện, nâng cao tinh thần làm việc của người lao động.
- Giúp cho doanh nghiệp xây dựng và phát triển nguồn nhân lực, đồng thời thu hút nguồn lao động từ
bên ngoài.
- Đánh giá nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình so với những doanh nghiệp khác để hạn chế khuyết
điểm đồng thời phát huy điểm mạnh của doanh nghiệp mình.
- Xây dựng biện pháp phát huy mọi năng lực làm việc của người lao động và giữ chân họ lâu dài.
- Nắm rõ được tâm tư nguyện vọng của người lao động từ đó đề ra những chính sách cơ chế hợp lý
nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động.
1.1.3. Vai trò của việc tạo động lực trong lao động
- Giúp cho người lao động làm việc có hiệu quả
- Hoàn thành công việc với sự tập trung cao độ và làm việc hết khả năng của mình
- Thấy được mục tiêu phấn đấu trong công việc, an tâm làm việc và có nguyện vọng gắn bó lâu
dài với cơ quan doanh nghiệp
- Thực hiện tốt việc tạo động lực cho người lao động sẽ kích thích sự sáng tạo, nhiệt tình trong
công việc của họ
1.2 Một số học thuyết về nhu cầu của người lao động.
1.2.1 Hệ thống nhu cầu Maslow
Nhu cầu của con người rất phong phú và đa dạng, do vậy để đáp ứng được nhu cầu đó cũng rất
phức tạp. Để làm được điều này Maslow đã chỉ ra rằng người quản lý cần phải có các biện pháp tìm ra và
thoả mãn nhu cầu của người lao động thì khi ấy sẽ tạo ra được động lực cho người lao động và ông đưa ra
thuyết nhu cầu theo thứ bậc sau:
( 1 ) Nhu cầu được tự thể hiện bản thân
( 2 ) Nhu cầu được tôn trọng
( 3 ) Nhu cầu xã hội
( 4 ) Nhu cầu an toàn
( 5 ) Nhu cầu sinh lý

- Nhu cầu sinh lý: đây là nhu cầu duy trì sự tồn tại tự nhiên của cơ thể, nó bao gồm các yếu tố: ăn, ở, mặc,
ngủ, duy trì nòi giống.
- Nhu cầu an toàn: là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý đã được thoả mãn. Thể hiện là
con người sẽ có phản ứng lại đối với những dấu hiệu nguy hiểm có nguy coe đe doạ tới bản thân người
lao động.
- Nhu cầu giao tiếp xã hội: là loại nhu cầu về tình cảm, yêu thương, tình đồng loại con người sẽ cảm
thấy trống vắng khi thiếu bạn bè, bố mẹ, anh em
- Nhu cầu được tôn trọng: bao gồm cả việc cần hay mong muốn thể hiện giá trị của bản thân sự kính
trọng và tôn trọng của người khác, Maslow đã chia ra làm hai loại:
+ Do nỗ lực của bản thân trong học tập, rèn luyện để đạt được những thành công, tạo lòng tin với mọi
người.
+ Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, mong muốn được chú ý, được thể hiện Ông còn chỉ
ra rằng người mà muốn được người khác tôn trọng thì trước hết anh ta phải tôn trọng tất cả mọi người.
- Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Maslow cho rằng dù tất cả các nhu cầu trên được thoả mãn, chúng ta vẫn
cảm thấy thiếu và sự lo lắng lại xuất hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc phù hợp
với mình. Rõ ràng nhu cầu xuất hiện khi đã có sự thoả mãn các nhu cầu khác.
1.2.2 Học thuyết Tăng cường tích cực
Hành vi thúc đẩy của một người là một hành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay
hình phạt mà người đó nhận được trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây.
Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại; những hành vi không được thưởng
hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không được lặp lại.
 Tăng cường dương tính (Tăng cường tích cực: Bằng sự khen thưởng một nhân viên , nhà quản trị khuyến
khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng
tiền, quyết định đề bạt hay những lời khen ngợi.
 Tăng cường âm tính: Bằng hình phạt , nhà quản trị quở trách người nhân viên về lỗi lầm anh ta đã mắc
phải. Người nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc
đúng để làm.
 Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như không biết việc làm sai của nhân
viên. Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời
hay nó không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt.

Khoảng cách thời gian giữa thời điểm của hành vi với thời điểm thưởng/phạt càng ngắn thì càng
có tác dụng thay đổi hành vi.
Phạt đem lại ít hiệu quả hơn thưởng, vì tuy có thể loại trừ hành vi không mong muốn nhưng có thể
gây ra ảnh hưởng tiêu cực. Bởi vậy nên nhấn mạnh vào thưởng hơn là vào phạt.
1.2.3 Học thuyết Kỳ vọng
Tư tưởng của học thuyết nói rằng động lực là chức năng mong đợi của cá nhân, mỗi sự nỗ lực nhất
định sẽ đem lại thành tích nhất định. Thành tích đó sẽ dẫn đến một kết quả hoặc một phần thưởng như
mong muốn.
Theo học thuyết này thì cá nhân tham gia hoạt động là hy vọng có được một thành tích, thể hiện ở
kết quả nhận được. Nó gợi ý cho nhà quản lý phải nhận thức được rằng để tạo động lực cho người lao
động thì cần phải có biện pháp để tạo nên sự mong đợi của họ đối với thành tích và kết quả, tạo nên sự
hấp dẫn của các phần thưởng và kết quả.
Việc làm này sẽ giúp cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực, thành tích
và phần thưởng. Khi người lao động hiểu ra rằng nỗ lực của họ sẽ được đáp ứng một cách xứng đáng thì
họ sẽ tích cực làm việc, và làm việc với hết khả năng của mình để đạt được thành tích như mong muốn.
1.2.4 Học thuyết Công bằng
Con người muốn được đối xử một cách công bằng. Mọi người thường có mong muốn nhận được
những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra.
Người lao động trong tổ chức có xu hướng so sánh chính mình với một đồng nghiệp. Nếu nghĩ
đồng nghiệp nhận được nhiều tiền hơn trong khi cả hai người cùng có những nỗ lực tương đương nhau,
người lao động có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng”.
Người lao động sẽ cảm thấy được thúc đẩy nếu thấy mình được đối xử công bằng, tức là tỷ lệ quyền
lợi/đóng góp của mình ngang bằng tỷ lệ đó ở những người khác.
Tuy nhiên, cần lưu ý là Kiểu so sánh này không thể coi là hợp lý, bởi vì hầu hết mọi người đều có
khuynh hướng "thổi phồng" thành tích của bản thân. Do đó, sự đánh giá của chúng ta về các đồng nghiệp
trong những giới hạn về thu nhập hay phần thưởng có thể không chính xác.
1.2.5 Học thuyết Hệ thống hai yếu tố
Học thuyết này dựa trên quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động của nhiều yếu tố. Trong
đó các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn, bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt nên
tuỳ thuộc vào việc áp dụng vào từng điều kiện, học thuyết được phân thành hai nhóm nhân tố :

 Hệ thống "yếu tố duy trì“: Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các "chứng
bệnh"; chứ không làm cho con người làm việc tốt hơn; bao gồm các yếu tố liên quan đến phạm vi
của công việc
- Lương, phúc lợi
- Sự quản lý, giám sát
- Điều kiện làm việc
Mọi người đều mong nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị
một cách hợp lý và điều kiện làm việc được thoải mái.
Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi những người công nhân lại coi đó là điều tất nhiên.
Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và đo đó, sản xuất bị giảm sút.
 Hệ thống các yếu tố thúc đẩy thật sự:Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung
công việc:
- sự thành đạt
- những thách thức, trách nhiệm
- sự thăng tiến và sự phát triển.
Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và
thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.
+ Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì và
hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng.
Ông đã đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng
tích cực của công nhân.
+ Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một phương pháp áp dụng lý thuyết
các yếu tố thúc đẩy của ông. Chương trình này bao gồm việc tạo cho công việc có nhiều thách thức hơn
bằng cách cho phép nhân viên tham gia một cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công
việc của họ. Chính điều này sẽ đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và được thỏa mãn nhiều hơn.
1.2.6 Học thuyết Đặt mục tiêu
Các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn.
Ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động.
Do đó, để tạo động lực lao động cần có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như phải thu
hút người lao động vào việc đặt mục tiêu.

Chương 2: Thực trạng về hoạt động tạo động lực cho người lao động ở Công ty cơ giới và xây dựng
Thăng Long
2.1. Giới thiệu về công ty
Công ty cơ giới và xây dựng Thăng Long thuộc tổng công ty xây dựng Thăng Long được thành lập
tháng 8 năm 1974.
Công ty cơ giới và xây dựng Thăng Long là một thành viên của Tổng công ty xây dựng Thăng
Long hoạt động theo chế dộ hạch toán độc lập có đầy đủ tư cách pháp nhân. Nhiệm vụ chính là quản lý,
vận hành các thiết bị đặc chủng, lắp đật các trạm điện phục vụ thi công tại các công trình của Tổng công
ty, gia công chế tạo các kết cấu thép, trục vớt tàu thuyền xà lan trên sông, biển.
Với đội ngũ gần 400 CBCNV có kinh nghiệm lành nghề Công ty đã làm ra những sản phẩm, công
trình có uy tín chất lượng trên thị trường trong và ngoài nước.
Chức năng nhiệm vụ của công ty cơ giới và xây dựng Thăng Long là xây dựng các công trình cầu,
đường, đường điện, gia công kết cấu thép, đúc ép cọc bê tông các loại
- Với các ngành nghề chính:
+ Xây dựng công trình giao thông cầu, đường.
+ Xõy dng cụng trỡnh cụng nghip.
+ Xõy dng cụng trỡnh dõn dng.
+ Xõy dng ng dõy v trm bin ỏp n 35 KV.
+ Sn xut v cung cp bờ tụng thng phm, cu kin bờ tụng ct thộp thng v d ng lc.
2.2. Thc trng to ng lc cho ngi lao ng ti cụng ty
Cu trỳc b mỏy qun tr nhõn s ca cụng ty:
Cụng ty cú 01 ban giỏm c, 08 phũng ban v 11 i sn xut vi tng s 350 ngi, trong ú cú 70/350
CBCNV cú trỡnh i hc v cao ng chuyờn ngnh v kinh t v xõy dng.
TT Phòng ban, đội sản xuất Tổng
số
Giới tính Trình độ
Nam Nữ Đại học Trung cấp
1 Ban giám đốc 05 05 04 01
2 Đoàn thể + VP đảng uỷ 01 01+ 01
3 Phòng TCCB LĐ 04 03 01 02 01

4 Phòng TC - KT 06 04 02 06
5 Phòng vật t 06 05 01 02 01
6 Phòng KTKH 05 03 02 05
7 Phòng KT thi công 07 05 02 06
8 Phòng KT cơ điện 06 05 01 05
9 Phòng HC quản trị 10 07 03 01 01
10 Trạm y tế 03 02 01 02
11 Đội ca nô - xà lan 70 70 01 02
12 Đội cơ điện 25 19 06 04
13 Đội bê tông 38 26 12 04 01
14 Đội cơ khí 13 04 09 01
15 Đội cầu 1 24 24 02 01
16 Đội cầu 2 36 36 01
17 Đội cầu 3 14 14 05
18 Đội cầu 4 14 13 01 03
19 §éi cÇu 5 20 20 05 01
20 §éi ®êng 1 25 25 09 02
21 §éi x©y l¾p ®iÖn 18 18 03 03
Tæng céng 350 309 41 70 16
Bảng tổng hợp số lượng chất lượng lao động năm 2012
Qua bảng tổng hợp số lượng lao động trong công ty ta thấy :
- Xét về trình độ chuyên môn được đào tạo thì số lượng kỹ sư, cử nhân kinh tế và xây dựng chiếm gần
40% và số trung cấp chiếm gần 6% trong tổng số. Công ty đã biết sử dụng và đưa vào bộ máy quản lý
những người có năng lực, trình độ. Số cán bộ được bố trí twowng đối hợp lý giữa công việc với khả năng
và độ phức tạp.
- Công ty đã tinh giảm bớt những cán bộ không đáp ứng kịp thời những yêu cầu của công việc, đồng thời
công ty cũng có kế hoạch tuyển dụng thêm một số cán bộ có năng lực, trình độ cao, công ty cũng chủ
động cử một số cán bộ đi học để nâng cao trình độ trong công tác.
- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của cong ty đó là các bộ phận lao động quản lý chuyên môn hoá với
trách nhiệm có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, cùng tham gia điều hành quản lý sản xuất.

2.2.1. Tiền lương
* Tiền lương của công nhân trực tiếp sản xuất: Hiện nay công ty áp dụng hình thức hợp đồng dài hạn
(công nhân trong danh sách), hợp đồng ngắn hạn và hợp đồng theo thời vụ (công nhân ngoài danh sách
đối với lao động trực tiếp).
Công ty áp dụng hình thức trả lương khoán sản phẩm kết hợp với xếp loại chất lượng lao động và trả
lương thời gian cho công nhân thực hiện các việc như đào hố tôi vôi, tát nước, vét bùn, dọn mặt bằng
Như vậy tiền lương của công nhân trực tiếp sản xuất tại công ty gồm:
- Tiền lương trả theo sản phẩm
- Tiền lương trả theo thời gian
- Các khoản phụ cấp
- Trợ cấp bảo hiểm xã hội trích sử dụng cho công nhân sản xuất ốm đau, thai sản, tai nạn lao
động, bệnh nghề nghiệp
Dựa vào khối lượng công việc được công ty giao khoán cho từng đội sản xuất, đội trưởng các đội
có trách nhiệm đôn đốc lao động thực hiện thi công phần ciệc được giao đảm bảo đúng tiến độ và yêu cầu
kỹ thuật đồng thời theo dõi tình hình lao động của từng công nhân trong tổ làm căn cứ cho việc thanh
toán tiền công lao động sau này.Cụ thể:
+ Hàng ngày tổ trưởng sản xuất có nhiệm vụ theo dõi thời gian sản xuất, chấm công cho từng công nhân
trong ngày, ghi vào các ngày tương ứng với các cột theo các ký tự quy định ở bảng chấm công.
+ Tổ trưởng sản xuất còn theo dõi thời gian sản xuất của từng công nhân phục vụ thi công cho từng công
trình, hạng mục công trình. Cuối tháng, phó giám đốc công ty phụ trách thi công, đội trưởng sản xuất
cùng phòng kinh tế kế hoạch và kỹ thuật viên công trình tiến hành nghiệm thu khối lượng xây lắp làm
được trong tháng khi xem xét tài liệu, bane vẽ, hồ sơ và kiểm tra xác minh lại hiện trường.
Trên cơ sở đó, đội trưởng sản xuất lập bảng sản lượng cho từng tháng có chi tiết từng công việc đã thực
hiện theo hai yếu tố chi phí là chi phí vật liệu và chi phí nhân công.
* Cách tính lương tại công ty:
• Lương thời gian = mức lương bình quân 1 ngày * số ngày hưởng lương thời gian
• Lương sản phẩm = mức lương bình quân 1 sản phẩm * số sản phẩm hưởng lương
Mức lương bình quân 1 ngày của mỗi công nhân ở mỗi tổ sản xuất có sự khác biệt phụ thuộc vào khối
lượng, mức độ công việc của người công nhân thực hiện, ngoài ra còn có các khoản phụ cấp khác như
nghỉ phép, nghỉ tết, hội họp ( hưởng 100% lương cơ bản ) được xác định:

• Lương cơ bản = số ngày công ngừng, vắng * mức lương cơ bản bình quân 1 ngày
Cuối tháng căn cứ vào bảng chấm công, bảng chia lương, nhận ký làm việc do các tổ sản xuất gửi lên
cùng hợp đồng kinh tế nội bộ, kê toán các tổ đội sản xuất sẽ trích tiền lương cho công nhân trực tiếp sản
xuất biểu hiện trên bảng thanh toán tiền lương cho từng tổ sản xuất.
* Tiền lương của bộ phận trực tiếp khác và bộ phận gián tiếp sản xuất
Công ty tiến hành hạch toán cả tiền lương của bộ phận trực tiếp khác
( thủ kho, bảo vệ công trình ) và tiền lương của bộ phận gián tiếp sản xuất ( giám đốc, phó giám đốc, kế
toán viên, kiểm toán viên ) vào chi phí nhân công trực tiếp.
Đối với tiền lương của bộ phận trực tiếp khác và bộ phận gián tiếp sản xuất được tiến hành như tính đối
với tiền lương của công nhân trực tiếp sản xuất.Riêng đối với tiền lương của bộ phận gián tiếp không
được tính quá 12% tổng quỹ lương tháng của đội sản xuất.
Tại bộ phận gián tiếp sản xuất cũng tiến hành theo dõi thời gian làm việc trên nhật ký làm việc và bảng
chấm công. Cuối tháng bộ phận sẽ tiến hành bình xét lương của cán bộ công nhân viên dựa vào trách
nhiệm, phần việc từng người đảm nhận trong tháng và quỹ lương gián tiếp sản xuất
Bảng chấm công, nhật ký làm việc, bảng chia lương của bộ phận trực tiếp và gián tiếp sản xuất sẽ là căn
cứ để kế toán của đội sản xuất tính lương trả cho cán bộ công nhân viên biểu hiện trên bảng thanh toán
lương cho bộ phận trực tiếp khác, bảng thanh toán lương của bộ phận gián tiếp sản xuất. Cuối tháng căn
cứ vào bảng thanh toán lương, kế toán sẽ lập bảng phân công lương theo từng đối tượng cụ thể.
* Người lao động làm thêm giờ được trả lương như sau:
+ Sản phẩm thêm giờ hoặc thời gian thêm giờ được xây dựng trên cơ sở sản phẩm khoán hoặc quỹ
thời gian chế độ đã hoàn chỉnh. Mọi trường hợp bù vào mức khoán không được thanh toán thêm giờ.
+ Làm thêm giờ vào ngày thông thường được trả thêm 50%, nếu vào ngày nghỉ ngày lễ được trả
bằng 150% của tiền lương ngày làm việc bình thường.
+ Nếu làm thêm giờ vào ban đêm ( từ 22h đến 6h sáng ) được trả thêm 30% so với làm việc ban
ngày. Nếu người lao động được bố trí nghỉ bù thì được hưởng chênh lệch so với tiền lương giờ của
ngày làm bình thường
2.2.2 Công tác thưởng trong công ty
Hiện nay công ty chỉ thực hiện một số hình thức thưởng như sau:
+ Thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch: hình thức này chỉ thực hiện với lao động trực tiếp dưới
các tổ đội sản xuất. Mục đích của hình thức thưởng này nhằm tạo cho người lao động tăng phần thu

nhập từ đó công nhân sẽ tích cực hơn trong công việc và tạo ra nhiều sản phẩm đạt chất lượng cao
hơn.
+ Thưởng phát minh sáng kiến.
+ Thưởng cuối năm, những ngày lễ trọng đại trong năm: loại hình thưởng này nhằm mục đích cho
người lao động thấy sự quan tâm của công ty đối với mình. Cụ thể với khối văn phòng:
- Dịp tết thưởng 500.000/tháng
- Ngày lễ thưởng 50.000/ tháng
2.2.3 Chế độ phúc lợi
Ở công ty cơ giới và xây dựng Thăng Long, chính sách BHXH cũng được thực hiện một cách nghiêm
túc. Trong đó người lao động đóng góp 5% lương cơ bản, công ty đóng 15% tổng quỹ lương theo quy
định của Nhà nước. Các chế độ BHXH được thực hiện tại công ty:
+ Tổng số ngày nghỉ trong năm: 8 ngày được hưởng 100% lương.
+ Tổng số ngày nghỉ phép: 12 ngày được hưởng 100% lương.
+ Nghỉ ốm được hưởng 75% lương.
• Trong đó:
 Thời gian công tác dưới 15 năm được nghỉ 30 ngày/năm
 Thời gian công tác dưới 30 năm được nghỉ 40 ngày/năm
 Thời gian công tác trên 30 năm được nghỉ 50 ngày/năm
Nếu bệnh phải điều trị dài ngày do bộ y tế quy định được nghỉ 180 ngày/năm.
2.2.4 Chế độ thai sản
+Người mang thai được khám 3 lần, mỗi lần 1 ngày. Nếu ở xa và có thêm bệnh lý được nghỉ 2 ngày.
+ Trường hợp bị sẩy thai được hưởng 100% lương.
Tại công ty hiện nay số lao động tham gia đóng BHXH là 100% tổng số cán bộ công nhân viên của
công ty. Hàng năm việc nộp BHXH của đơn vị = 100% lương theo lương cơ bản
* Ngoài những chương trình phúc lợi do pháp luật quy định thì công ty còn có hình thức phúc lợi tự
nguyện. Cụ thể:
- Với 41 lao động nữ chiếm 11,7% tổng số cán bộ công nhân viên trong công ty, công ty đã thực hiện
nghiêm túc các quy định như khám thai, trợ cấp khi ốm đau, thai sản theo đúng bộ luật lao động. Ngoài
ra công ty không bố trí lao động nữ làm công việc nặng nhọc, không bố trí lao động nữ có thai từ tháng
thứ 7 và con dưới 12 tháng làm thêm giờ và đi công tác xa.

- Còn đối với những lao động làm công việc nặng nhọc, độc hại trên công trường công ty tổ chức bồi
dưỡng độc hại, nguy hiểm không theo định kỳ hàng tháng mà theo công đoạn làm việc với hình thức đưa
tiền tại chỗ kèm theo hiện vật như đường, sữa tuỳ theo mức độ của công việc và thời gian làm việc.
Ngoài ra công ty còn thành lập quỹ hỗ trợ cho cán bộ công nhân viên có hoàn cảnh khó khăn, ốm đau,
tang lễ
Với việc thực hiện các yếu tố này công ty đã tạo ra tâm lý thoải mái, yên tâm cho người lao động. Điều
đó giúp cho họ hăng say làm việc và đó cũng là yếu tố quan trọng để tạo động lực cho người lao động
trong quá trình làm việc
2.2.5 Các hình thức thù lao phi vật chất
a. Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực
 Công ty có hai hình thức đào tạo chủ yếu:
+ Đối với công nhân kỹ thuật: gửi đào tạo tại các trường xây dựng của Nhà nước như Đại học xây dựng,
Đại học giao thông để nâng cao tay nghề đạt chất lượng và tiến độ thi công.
+ Kết hợp đào tạo tại chỗ, kèm cặp trong công ty, gửi những công nhân đến công trường làm việc để họ
tiếp cận với công việc, qua đó nắm bắt được công việc thực tế, những khó khăn cần giải quyết.
Cụ thể hàng năm công ty đều có hình thức đào tạo để nâng bậc cho công nhân, kiểm tra bằng
hình thức thi lý thuyết và thực tế đối với từng công nhân
 Bồi dưỡng nguồn nhân lực: công ty thường bồi dưỡng nghiệp vụ theo quy hoạch cán bộ. Các cán bộ được
gửi vào những trường, đơn vị cao cấp theo các lớp quản lý của Nhà nước hoặc gửi vào các lớp chuyên
môn.
- Đối với các chức danh giám đốc, phó giám đốc công ty, các trưởng phòng công ty thì đào tạo trong các
trường lớp lý luận chính trị dài hạn.
- Đối với các cán bộ phải bồi dưỡng từng mặt, phải đào tạo trong các lớp ngắn hạn tại các trường đào tạo
cán bộ ngành xây dựng, trường Công đoàn.
- Khuyến khích các cán bộ chuyên môn nghiệp vụ học Đại học tại chức tại các trường Đại học.
-Đội ngũ lao động thường có các đợt thi để nâng cao tay nghề và bậc thợ.
 Tình hình sử dụng đội ngũ cán bộ của công ty
Căn cứ vào các số liệu đã có của công ty, ta thấy:
- Đảng viên chiếm 26,3% so với tổng số cán bộ
Tuổi đời : + <40 cũng chiếm 26,3% so với tổng số

+ 41 – 50 chiếm 18,4% so với tổng số
+ 51 – 60 chiếm 42,1% so với tổng số
- Đa số cán bộ có thâm niên chức vụ trên 5 năm, có 7 đồng chí cán bộ có thâm niên chức vụ trên 10 năm
- Lý luận chính trị cao cấp có 6 người
- Trình độ Đại học – Cao đẳng : 25 người chiếm 65,7%
Tóm lại, do lãnh đạo công ty nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác cán bộ, nên đã có sự
phối hợp chỉ đạo và thực hiện tốt các chỉ thị, nghị quyết kế hoạch của Thành uỷ và của Sở xây dựng về
công tác cán bộ, cương quyết xử lý miễn nhiệm hạ thấp vị trí công tác với một số cán bộ không còn phát
huy tác dụng thực hiện tốt chính sách cán bộ.
b. Điều kiện và môi trường lao động của công nhân
Công ty từng bước xây dựng hoàn thiện hệ thống văn bản quản lý chất lượng nội bộ, xây dựng quy chế về
quản lý kỹ thuật, chất lượng – an toàn lao động nhằm tạo ra sự chuyển biến về chất lượng trong công tác
quản lý.
Quy chế quản lý đã thể hiện được sự phân công cụ thể trách nhiệm của từng đồng chí lãnh đạo
công ty, phòng ban đến các đơn vị trực thuộc và đến từng cán bộ trực tiếp thi công, chủ nhiệm kỹ thuật
công trình, cán bộ theo dõi công trình của phòng kỹ thuật chất lượng theo quy định của Nhà nước.
Công ty đặc biệt quan tâm đến công tác an toàn lao động và bảo hộ lao động. Tất cả các công trình
trước khi khởi công đều được thông qua các biện pháp an toàn lao động và công tác cần thiết phục vụ cho
việc thi công.
Năm 2010 công ty đã tổ chức tốt việc huấn luyện an toàn lao động định kỳ cho các cán bộ chủ
chốt, tổ chức lớp bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ làm công tác an toàn lao động và an toàn vệ sinh viên.
Tổ chức kiểm tra việc thực hiện công tác an toàn bảo hộ lao động theo luật định hàng tháng, hàng quý.
c. Khuyến khích văn hoá tinh thần, nâng cao sự đoàn kết trong nội bộ công ty
Hàng năm qua các cuộc tham quan, vui chơi tập thể, các buổi liên hoan văn hoá văn nghệ đã giúp cho
mọi người có giây phút thư giãn và nâng cao sự hiểu biết, tạo ra không khí hoà hợp, cởi mở giữa cấp trên
và cấp dưới, từ đó tạo cho công nhân viên được thoải mái tinh thần, hăng say với công việc.
Tổ chức thăm quan học hỏi kinh nghiệm nghề nghiệp của các đơn vị bạn
Đối với các đơn vị đạt được những thành tích xuất sắc trong việc tìm kiếm công ăn việc làm, hoàn thành
các công trình trước thời hạn được giao nhung vẫn đảm bảo chất lượng công trình thì được công ty tuyên
dương, khen thưởng, đồng thời có những phần thưởng xứng đáng đối với những cá nhân có thành tích

điển hình.
Đánh giá chung
Trong công ty, đồng thời có chế độ đãi ngộ thích hợp nên chất lượng và tiến độ thi công của các
công trình được đảm bảo về số lượng và chất lượng.
Công ty đã xây dựng được các dự thảo quy chế dân chủ trong doanh nghiệp để từ đó tạo ra sự thân
thiện, gần gũi giữa lãnh đạo với người công nhân lao động, giải quyết các khiếu nại của người lao động
Các phòng ban chức năng trong công ty được tổ chức gọn, vận hành theo các cơ chế quản lý một
cách có hiệu quả, thúc đẩy sản xuất phát triển.
Tình hình tài chính của công ty năm 2012 đã được cải thiện đáng kể, đảm bảo vốn cho kinh doanh
và thực hiện tốt nghĩa vụ nộp nhân sách với Nhà nước, công ty đã quan tâm đến hoạt động văn hoá tinh
thần của cán bộ CNV, phát huy phong trào thể thao văn nghệ, tổ chức các đợt tham quan nhằm động viên
tinh thần đoàn kết hăng hái trong các hoạt động của công ty.
Tuy nhiên trong công ty còn có những tồn tại cơ bản: công tác quy hoạch cán bộ chưa sâu, việc
phát triển các nhân tố mới để có kế hoạch bồi dưỡng cụ thể còn hạn chế, tỷ lệ công nhân kỹ thuật bậc cao
chiếm rất ít, lực lượng kế cận còn non trẻ, chưa chặt chẽ trong việc bố trí lực lượng lao động, tính chuyên
môn hoá sản xuất chưa cao.
Hiện nay để phù hợp với điều kiện phát triển kinh tế và trình độ dân trí, các công trình xây dựng
đòi hỏi về kỹ thuật, mỹ thuật và chất lượng của công trình ngày càng cao cho nên một số đơn vị không có
việc làm vì công nhân lành nghề ít, do đó hiệu quả công việc không cao.
Nguyên nhân tồn tại:
+ Do tồn tại trong cơ chế bao cấp lâu dài.
+ Việc xây dựng các quy chế làm việc chưa được quan tâm đúng mức.
+ Tác phong làm việc của một bộ phận nhỏ còn chậm chạp, ỷ lại vào người khác.
+ Công tác củng cố và hoàn thiện bộ máy quản lý chưa được tiến hành thường xuyên.
+ Chưa khai thác một cách triệt để tiềm năng trong đội ngũ công nhân lao động do bố trí công việc
không hợp lý.
+ Đội ngũ công nhân tay nghề bậc cao ít.
Chương 3: Một số biện pháp cơ bản tăng cường công tác tạo động lực cho người lao động ở Công
ty cơ giới và xây dựng Thăng Long
3.1 Phương hướng tạo động lực cho người lao động

Trong chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp từ nay đến 2010 công ty cần chú trọng phát triển
theo chiều sâu, để từng bước chuẩn bị cho chiến lược này trước mắt công ty cần quan tâm đến việc phát huy
nhân tố con người, những việc cần làm cụ thể là:
- Đào tạo xây dựng một đội ngũ cán bộ quản lý có năng lực, là những nhà lãnh đạo thực sự và xây dựng
đội ngũ nhân viên có trình độ, có khả năng làm việc độc lập để thúc đẩy quá trình thực hiện các quyết
định một cách tốt nhất.
- Hoàn thiện phân công lao động theo đúng chức năng và nghề nghiệp chuyên môn, bố trí công việc phù
hợp với trình độ chuyên môn để nhằm giải quyết công việc có hiệu quả cao, giải quyết được nhiều công
việc, sử dụng tối đa thời gian lao động giảm bớt thời gian lao động không có ích, nâng cao chất lượng
công tác quản lý tinh giản và gọn nhẹ.
Công ty cần nhiều biện pháp cụ thể nâng cao chất lượng lao động, đặc biệt với các cán bộ quản lý các
cấp. Công ty cần phải liên kết với một số trường Đại học để mở các lớp đào tạo đại học không tập trung
cho cán bộ công ty.
Hiện nay vấn đề lao động dư thừa là mối quan tâm lớn của công ty, trong điều kiện kinh tế khó khăn công
ty cần tìm ra các phương hướng để làm cân bằng lực lượng trong công ty. Biện pháp cụ thể : đưa một số
lao động dôi dư sang các đội đang thiếu lao động, công việc tuy khác nhưng với tay nghề và sau một thời
gian thực tế họ sẽ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Đối với những người chưa bố trí được công việc
hợp lý thì được cử đi học để nâng cao bậc thợ cho họ.
- Thực hiện nghiêm túc công việc thông qua biện pháp kỹ thuật và biện pháp an toàn lao động trước khi
khởi công các công trình. Có sự phân công trách nhiệm cụ thể từ công ty đến xí nghiệp, duy trì thường
xuyên chế độ kiểm tra, kiểm soát kỹ thuật chất lượng và an toàn bảo hộ lao động.
- Sắp xếp lại công tác tổ chức sản xuất theo hướng thu gọn đầu mối, tăng cường hiệu quả quản lý,
khuyến khích tự chủ, năng động, tự chịu trách nhiệm của các phòng chức năng.
- Làm tốt công tác quy hoạch cán bộ, mạnh dạn sử dụng một số cán bộ trẻ có đủ phẩm chất và năng lực
chuyên môn, có tinh thần trách nhiệm cao với công việc
3.2 Những giải pháp chủ yếu tạo động lực cho người lao động
a. Cải tiến cách trả lương cho công nhân trực tiếp sản xuất
Tiền lương là một yếu tố quan trọng đối với người công nhân ở nước ta hiện nay, do đó phải làm sao
để đồng lương của người công nhân trực tiếp làm ra sản phẩm phải đảm bảo được cuộc sống của họ, phải
khiến họ hết mình với công việc.

Thực hiện trả lương theo chất lượng và sản lượng lao động để đảm bảo tính công bằng nhằm thúc đẩy
và khuyến khích người lao động nâng cao năng suất lao động.
Đối với từng ngành nghề cụ thể phải xây dựng các chế độ phụ cấp hợp lý, xây dựng định mức lao
động mới phù hợp với điều kiện giá cả thị trường hiện nay. Vận dụng các hệ số để tăng đơn giá, thu nhập cho
người lao động:
+ Tiết kiệm vật tư, nguyên vật liệu, nhiên liệu.
+ Tiết kiệm chi phí chung: quản lý, gián tiếp phục vụ cho công việc thi công.
+ Áp dụng biện pháp quản lý, ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật để làm nâng cao năng suất
lao động.
b. Mở rộng thêm các chỉ tiêu thưởng
Ngoài tiền lương là một động lực kích thích người lao động làm việc, cống hiến tài năng chuyên
môn cho công ty, thưởng cũng là một động lực không kém phần quan trọng. Trong thời gian tới công ty
cần áp dụng thêm một số chỉ tiêu thưởng khác như:
+ Thưởng tiết kiệm vật tư: tiết kiệm vật tư sẽ làm chi phí đầu vào giảm xuống, số tiền thu được sẽ
chia làm 2 phần. Một phần dùng để trả công cho công nhân không qua lập quỹ thưởng hàng tháng. Thực
hiện biện pháp này mang lại lợi ích to lớn cho người lao động nhưng không vì mục tiêu tiết kiệm vật tư
mà làm giảm chất lượng của sản phẩm, định mức sản lượng mà trái lại các mục tiêu này phải song song
với nhau. Tiết kiệm vật tư còn được thể hiện thông qua tỷ lệ sản phẩm hoàn thành phải được nâng cao,
điều đó đòi hỏi tay nghề của người công nhân phải vững chắc, luôn được củng cố trau dồi, học hỏi kinh
nghiệm của những người thợ bậc cao.
+ Thưởng an toàn lao động: do đặc thù của ngành xây dựng là công nhân luôn phải làm việc ở trên
độ cao, thi công trên giàn giáo, phải sử dụng và vận hành các loại máy móc và thiết bị phục vụ cho công
tác xây dựng. Nếu hàng năm số vụ tai nạn xảy ra ít hoặc không có thì nhất thiết đội nào đạt được chỉ tiêu
này thì các đội đó phải được một phần thưởng trích hàng năm để động viên họ, khuyến khích tinh thần
làm việc của họ. Không để xảy ra các tai nạn lao động không đáng có, điều đó có nghĩa là họ đã nghiêm
chỉnh áp dụng và nắm vững các quy trình quy phạm kỹ thuật mang tính đặc thù của ngành xây dựng.
c. Cải thiện điều kiện môi trường lao động
Điều kiện lao động và môi trường lao động hiện nay là vấn đề được quan tâm và nó cũng không kém
phần quan trọng phục vụ cho việc nâng cao năng suất lao động. Những yếu tố này có ảnh hưởng trực tiếp tới
công việc của người lao động, với điều kiện và môi trường lao động không đảm bảo, công tác bảo hộ lao động

không đầy đủ sẽ làm giảm năng suất lao động, gây ra tâm trạng mệt mỏi, chán nản với công việc.
Qua việc nghiên cứu về thực trạng hệ thống máy móc thiết bị phục vụ cho công tác thi công xây dựng
có nhiều thiết bị thi công đã cũ, lạc hậu, giá trị sử dụng còn lại về mặt kỹ thuật là rất nhỏ. Công ty cần phải có
chương trình cụ thể để tân trang, sửa chữa một số máy móc có khả năng sử dụng, đầu tư mua sắm thêm một số
máy móc thiết bị mới để nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm nguyên, nhiên liệu, cải thiện điều kiện cho
công nhân sử dụng vận hành máy.
Về công tác bảo hộ lao động phải được cấp phát trang bị quần áo, mũ, giầy, găng tay phù hợp với từng
nghề nghiệp cụ thể để đảm bảo điều kiện sức khoẻ và đảm bảo khả năng tái sản xuất sức lao động của họ về lâu
dài. Do đặc trưng của các nghề nói chung của ngành xây dựng là hầu như đòi hỏi sự khéo léo của đôi tay, bền
bỉ dẻo dai, có khả năng thích ứng với sự thay đổi của thời tiết, nên đối với từng nghề cụ thể nếu có sự độc hại,
tiếng ồn thì công ty nên có một chế độ phụ cấp thích hợp hàng tháng để động viên tinh thần cho người lao
động.
Xây dựng thêm các khu lán, lều cho công nhân nghỉ giữa giờ làm việc, hoặc thao tác những công việc
khi trời mưa hoặc nắng.
d. Xây dựng chương trình, kế hoạch đánh giá kết quả lao động
Vấn đề này phải do giám đốc công ty trực tiếp chỉ đạo, phòng tổ chức lao động cùng với các đội trưởng,
đội phó kết hợp thực hiện theo định kỳ hàng tháng, hàng năm thông qua các chỉ tiêu:
+ Thời gian hoàn thành công việc được giao.
+ Mức độ phù hợp với các phòng ban chức năng và các bộ phận.
+ Chất lượng công việc thực hiện.
+ Kết quả sản xuất kinh doanh và thu nhập của CBCNV với những công nhân sản xuất trực tiếp dưới các
đội sản xuất.
+ Mức độ hoàn thành kế hoạch về mức khoán sản phẩm, năng suất, chất lượng sản phẩm.
+ Thu nhập và đời sống lao động thực tế của người lao động.
Thông qua việc phân tích các chỉ tiêu trên, ban giám đốc công ty sẽ thấy được những điểm mạnh, điểm
yếu, trình độ tay nghề hiện tại, khả năng đáp ứng trong tương lai về sau của tập thể người lao động để từ đó có
kế hoạch hoạch định chiến lược kinh doanh, xây dựng những mục tiêu hợp lý có sự điều chỉnh kịp thời. Đối với
đội ngũ công nhân viên họ sẽ thấy rõ thực chất khả năng làm việc của mình và của những người khác từ đó có
phương hướng điều chỉnh, phấn đấu để nâng cao tay nghề và làm việc tích cực hơn.
e. Công tác quy hoạch, đào tạo bồi dưỡng, bố trí sử dụng cán bộ

Đẩy mạnh công tác đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ công nhân viên nhằm đáp ứng những yêu cầu đòi
hỏi hiện nay cũng như trong tương lai bởi khi Việt Nam gia nhập vào tổ chức AFTA thì vấn đề chất lượng sản
phẩm phải luôn vươn tới tầm cao, đòi hỏi phải có sự đổi mới về công nghệ, áp dựng khoa học kỹ thuật trên các
lĩnh vực sản xuất.
Thực tế, số lao động thực tế hiện nay của công ty có thâm niên công tác cao, cần phải có một lực lượng
kế cận kế tiếp có tay nghề và trình độ ngày càng cao phù hợp với xu thế phát triển của xã hội. Ngoài ra phải
tiếp tục đào tạo, bồi dưỡng một cách đồng bộ toàn diện về năng lực chuyên môn, kỹ thuật nghiệp vụ cho tạp thể
cán bộ công nhân viên trong toàn công ty
Với cán bộ, nhân viên làm việc gián tiếp trên công ty và văn phòng ở các đội phải thực hiện đào tạo về
chuyên môn và nghiệp vụ. Bồi dưỡng, đào tạo cán bộ trẻ có năng lực, phẩm chất, thực hiện trẻ hoá đội ngũ cán
bộ. Đào tạo, phát triển và bồi dưỡng nguồn nhân lực của công ty theo phương châm : “ Đào tạo lần đầu + đào
tạo lại + bồi dưỡng thường xuyên ”.
Đối với đội ngũ công nhân lao động trực tiếp công ty nên tổ chức những cuộc thi tay nghề để tìm ra
những người thợ giỏi và tạo điều kiện cho người công nhân có hướng để nâng cao tay nghề. Phát động phong
trào học tập, truyền đạt kinh nghiệm trong nghề nghiệp, học hỏi lẫn nhau, có vai trò và thông qua tổ chức công
đoàn để tác động nhằm nâng cao trình độ, sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên. Tổ chức việc giao lưu thăm
quan hay qua các buổi hội thảo về nghề nghiệp nhằm nâng cao tay nghề hay kinh nghiệm, tính sáng tạo trong
công việc.
Thực hiện chế độ trả lương theo chất lượng và số lượng lao động, làm như vậy mới đảm bảo được tính
công bằng nhằm thúc đẩy và khuyến khích người lao động nâng cao năng suất lao động, chất lượng và hiệu
quả. Thông qua chế độ lương, thưởng thích hợp doanh nghiệp sẽ giữ được những lao động có trình độ, thu hút
thêm lao động kỹ thuật vào làm việc, làm cho họ gắn bó hơn với doanh nghiệp, cống hiến những ý kiến quý
báu giúp cho công ty ngày càng phát triển mạnh mẽ.
Việc khen thưởng cần dựa vào năng lực từng các nhân thông qua hiệu quả kinh tế mà họ tạo ra trong sản
xuất kinh doanh. Đồng thời công ty cũng nên khen thưởng những đơn vị đã hoàn thành tốt những công trình
của mình về chất lượng cũng như thời gian. Công ty cũng phải đưa ra những hình thức kỷ luật đối với những
nhân viên, cán bộ không hoàn thành công việc được giao, những đơn vị thực hiện nhiệm vụ không đúng thời
hạn, chất lượng công trình kém.
f. Tăng cường tính kỷ luật lao động
Kỷ luật lao động có một vai trò rất lớn trong sản xuất kinh doanh bất kỳ một nền sản xuất xã hội nào

cũng không thể thiếu được kỷ luật lao động. Bởi vì để đạt được mục đích cuối cùng của sản xuất thì phải thống
nhất mọi cố gắng của công nhân, phải tạo ra một trật tự cần thiết và phối hợp hoạt động của mọi người tham gia
quá trình sản xuất.
+ Về mặt sản xuất: kỷ luật lao động là sự thực hiện nghiêm túc các nhiệm vụ được giao, có ý thức quản lý
giữ gìn máy móc thiết bị dụng cụ vật tư.
+ Về lao động: kỷ luật lao động là sự chấp hành và thực hiện một cách tự nguyện, tự giác các chế độ ngày
làm việc của công nhân viên.
+ Về công nghệ: kỷ luật lao động là sự chấp hành một cách chính xác các quy trình công nghệ, các chế độ
làm việc cũng như cách vận hành máy móc.
Do đó, ý thức kỷ luật của người lao động cũng góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất.
Kết luận
Ngày nay, nhân sự đang là vấn đề được quan tâm rất nhiều trong các tổ chức, việc làm thế nào để
kích thích, động viên người lao động cống hiến sức lực và trí tuệ của mình cho tổ chức, là bài toán mà
các doanh nghiệp đang đi tìm câu trả lời.
Công tác tạo động lực cho người lao động là một công việc phức tạp, khó khăn và lâu dài, không
thể nhanh chóng hay vội vàng. Các giải pháp đưa ra không thể thực hiện đơn lẻ từng phương pháp, mà
phải thực hiện thống nhất từ trên xuống dưới thì mới đạt được hiệu quả nhất định. Những giải pháp này,
tác động đến từng mặt, từng khía cạnh của mỗi tổ chức, vì thế muốn tạo ra được một tổ chức mạnh về
mọi mặt thì các giải pháp phải được sự đồng thuận, quan tâm của mọi người trong công ty.