PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HUẾ QUEEN

Đại Học Kinh Tế Huế
Mục Lục
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục đích nghiên cứu 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
4. Phương pháp nghiên cứu 3
PHÂN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 4
1.1 Cơ sở lí luận… 4
1.1.1 Chuỗi lợi nhuận dịch vụ 4
1.1.2 Người lao dộng 5
1.1.2.1 Khai niệm về người lao động 5
1.1.2.2 Các loai lao động trong kinh doanh khách sạn 5
1.1.2.2.1 Lao động quản trị 5
1.1.2.2.2 Lao động tác nghiệp 6
1.1.3 Vai trò của nguồn nhân lực trong hoạt động kinh doanh khách sạn 8
1.1.3.1 Khái niệm nguồn nhân lực 8
1.1.3.2 Vai trò của nguồn nhân lực 8
1.1.4 Các học thuyết liên quan đến người lao động 9
1.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động 12
1.1.6 Định nghĩa sự hài lòng của người lao động 15
1.1.7 Những lợi ích từ sự hài lòng của người lao động 16
1.1.8 Một số khai niệm về lòng trung thành 16
1.2 Cơ sở thực tiễn 18
1.2.1 Thưc trạng nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp du lịch của Việt Nam 20
1.2.2 Thị trường nguồn nhân lực trong ngành du lịch trên địa bàn TP Huế 21
1
Đại Học Kinh Tế Huế
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG
THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HUẾ QUEEN 23

2.1 Tổng quan về khách sạn 23
2.1.1 Quá trình hình và phát triển của khách sạn 23
2.1.2 Cơ cấu tổ chức 23
2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ 25
2.1.4 Tình hình cơ sở vật chất 27
2.1.5 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn trong
gai đoạn 2007 - 2009 29
2.1.5.1 Về lượng khách 29
2.1.5.2 Kết quả kinh doanh 30
2.2 Đánh giá sự hài lòng của người lao động đối với khách sạn Huế Queen 30
2.2.1 Đặc điểm mẫu điều tra 30
2.2.2 Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động đối với khách
sạn 32
2.2.2.1 Kết quả của người lao động về công việc tại khách sạn 32
2.2.2.2 Kết quả đánh giá về chính sách huấn luyện, đào tạo thăng tiến tại khách sạn 36
2.2.2.3 Kết quả đánh giá về môi trương và không khí làm việc tại khách sạn 39
2.2.2.4 Kết quả đánh giá về chính sách thu nhập tại khách sạn 42
2.2.3 Đánh giá về ý thức gắn kết đối với khách sạn của người lao động 44
2.2.4 Mức độ ảnh hưởng của từng thành phần đến mức độ hài lòng chung của người lao
động đối với xí nghiệp 45
2.2.5 Đánh mức độ hài lòng chung của người lao động đối với xí nghiệp trên bình diện
chung 47
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO
LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NGƯƠI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI KHÁCH SẠN 48
3.1 Định hướng phát triển của khách sạn Huế Queen 48
3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên 48
2
Đại Học Kinh Tế Huế
3.2.1 Giải pháp về môi trường làm việc 48
3.2.2 Giải pháp về công việc 49

3.2.3 Giải pháp về cơ hội đào tạo thăng tiến 50
3.2.4 Giải pháp về chính sách thu nhập 51
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 52
1. Kết luận 52
2. Kiến nghị 53
2.1 Kiến nghị đối với khách sạn Huế Queen 53
2.2 Đối với Ban giám đốc khách sạn Huế Queen 53

3
Đại Học Kinh Tế Huế
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
o 0 o
Sơ đồ 1: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslo 9
Sơ đồ 2: Sơ đồ tổ chức của các phòng ban 25
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
o 0 o
Bảng số 1: Lượng khách đến khách Huế Queen năm 2007-2009 29
Bảng số 2: Cơ cấu mẫu điều tra 31
Bảng số 3: Đánh giá về chỉ tiêu công việc 33
Bảng số 4: Đánh giá về tiêu chí huấn luyện
đào tạo và thăng tiến 37
Bảng số 5: Đánh giá về tiêu chí
môi trường làm việc 41
Bảng số 6: Đánh giá về tiêu chí thu nhập 43
Bảng số 7: Đánh giá về tiêu chí ý thức gắn kết 44
Bảng số 8: Hệ số xác định sự phù hợp của mô hình 46
4
Đại Học Kinh Tế Huế
Đánh giá lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn
Huế Queen

I. PHẦN ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Nền kinh tế Việt Nam trong những năm vưa qua phát triển mạnh mẽ trong đó có sự
đóng góp rất lớn từ ngành du lịch, hiện ngành du lịch vẫn chưa thực sự trở thành ngành
kinh tế mũi nhọn, song kết quả hoạt động của ngành này trong những năm vừa qua đã
đóng góp rất lớn vào công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Điều đó được thể
hiện thông qua tỷ trọng GDP của ngành trong nền kinh tế, đem lại nguồn thu nhập lớn
cho đất nước, tạo việc làm cho xã hội, góp phần đảm bảo an sinh, giữ vững an ninh quốc
phòng.
Để ngành du lịch phát triển hơn, trở thành công nghiệp mũi nhọn của đất nước thì
buộc các doanh nghiệp hoạt động trong ngành này phải không ngừng hoàn thiện để gọp
phần thúc đẩy sự phát triển của ngành. Đặc biệt khi nước ta ngày càng hội nhập vào nền
kinh tế của thế giới chịu sự cạnh tranh gay gắt của các tập đoàn kinh tế nước ngoài do đó
các doanh nghiệp trong nước để có thể tồn tại và phát triển thì phải nhận biết được các
điểm mạnh và điểm yếu bên trong tổ chức của mình nhằm tận dụng, khai thác các điểm
mạnh đồng thời hạn chế khắc phục điểm yếu từ đó mới có thể nắm bắt được cơ hội, vượt
qua các thách thức để đạt được mục tiêu cuối cùng.
Trong số yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp thì nhân lực là một trong những
yếu vô cùng quan trọng, liên quan đến sự tồn tại và phát triển của chính bản thân các tổ
chức doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành du lịch thì còn người đóng vai trò quan trọng vì
các sản phẩm của khách sạn chủ yếu mang tính chất phục vụ và sự phục vụ này được thực
hiện bởi con người, con người đóng vai trò trung tâm trong tất cả mọi hoạt động dịch vụ
5
Đại Học Kinh Tế Huế
của khách sạn. Để duy trì hoạt động của khách sạn một cách linh hoạt và có chất lượng thì
việc đảm bảo được nguồn nhân lực ổn định tránh việc thất thoát nhân lực đặc biệt là
những cá nhân có nhiều kinh nghiệm, làm việc hiệu quả là rất quan trọng. Để làm được
điều này thì doanh nghiệp phải có các chính sách để thoã mãn được các yêu cầu của
người lao động và một khi người lao động được đạp ứng thì hiệu quả công việc mang lại
là rất lớn. Nâng cao mức độ hài lòng công việc cho nhân viên là một hoạt động có ý nghĩa

quan trọng trong công tác quản lý. Các biện pháp tăng động lực làm việc cho đội ngũ
nhân viên hiện có sẽ mang lại những hiệu quả lớn hơn và bền vững hơn việc đầu tư tiền
bạc vào các nỗ lực cải thiện công nghệ hay cơ sở hạ tầng. Khách sạn Huế Queen trong
những năm qua có sự phát triển ổn định nhưng vẫn chưa tạo được động lực làm việc cho
nhân viên dẫn đến tình trạng nhân viên làm việc không hiệu quả hay nhân viên sẽ nghỉ
việc, điều này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả công tác quản lý, và hoạt động kinh
doanh của khách sạn. Vấn đề này càng trở nên bức bách hơn trong nền kinh tế hiện đại,
khi cạnh tranh toàn cầu khốc liệt và hội nhập kinh tế, thì công ty cần phải lựa chọn và áp
dụng các thực tiễn quản trị nguồn nhân lực mới nhằm thu hút nguồn nhân lực có trình độ
cao, trung thành, sáng tạo, làm việc với năng suất, chất lượng cao để có thể duy trì lợi thế
cạnh tranh của mình. Do đó, nghiên cứu đánh giá sự thoã mãn và lòng trung thành của
người nhân viên trong doanh nghiệp là một việc làm vô cùng cần thiết.
2.Mục đích nghiên cứu:
- Hệ thống hóa một số vấn đề lí luận và phát triển về lòng trung thành của nhân
viên đối với khách sạn.
- Đánh giá sự thỏa mãn các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm củng cố và nâng cao sự thỏa mãn trong công việc
và lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Huế Queen.
6
Đại Học Kinh Tế Huế
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: lòng trung thành của cán bộ công nhân viên khách sạn
Huế Queen.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian nghiên cứu: khách sạn Huế Queen
+ Thời gian nghiên cứu: số liệu thứ cấp thu thập các số liệu, tài liệu giai đoạn
2008-2010 từ các phòng ban. Số liệu sơ câp được thu thập qua phỏng vấn trực tiếp công
nhân viên năm 2011.
+ Phạm vi về nội dung nghiên cứu: tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng
trung thành của nhân viên từ đó đề xuất giải pháp phù hợp và hiệu quả cho khách sạn.

4. Phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp luận: phương pháp duy vật biện chứng và phươn pháp duy vật lịch
sử là phương pháp được sử dụng xuyên suốt trong đề tài, làm nền tảng trong quá trình
nghiên cứu phân tích và kết luận nghiên cứu.
- Phương pháp chọn mẫu: Phỏng vấn toàn bộ nhân viên chính thức làm việc tại
khách sạn Huế Queen 1.
- Phương pháp thu thập:
+ Thu thập tài liệu sơ cấp: phóng vấn trực tiếp nhân viên bằng bảng hỏi.
+ Thu thập tài liệu thứ cấp: các tài liệu được khách sạn cung cấp trong giai
đoạn 2008-2010.
- Phương pháp tổng hợp và phân tích số liệu bằng SPSS
7
Đại Học Kinh Tế Huế
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương 1: Tổng quan vấn đề nghiên cứu
1.1 Cơ sở lý luận
1.1.1 Chuỗi lợi nhuận dịch vụ
Các nhà nghiên cứu (Heskett, Sasser và Schlesinger, 1997) đã nhận thức được tầm
quan trong trọng của việc hiểu mối quan hệ giữa người lào động, khách hàng và sự hoàn
thành công việc của tổ chức.
Heskett đã định nghĩa chuỗi lợi nhuận dịch vụ: "duy trì các mối quan hệ trực tiếp
và bền vững giữa lợi nhuận: sự phat triển; lòng trung thành của khách hàng; sự hài lòng
của khách hàng, giá trị của sản phẩm và dịch vụ đem lại cho khách hàng; và năng lực, sự
hài lòng, trung thành và năng suất của nhân viên."
Dựa và chuỗi lợ nhuận dịch vụ, chúng ta có thể nói rằng chất lượng dịch vụ bên
trong của một môi trường làm việc đã góp phần lớn cho sự hài lòng của nhân viên. Chất
lượng dịch bên trong được đo lường bởi những nhận thức mà nhân viên hướng đến công
việc, đồng nghiệp và công ty của họ.Nó cũng tác động bởi thái độ mà mọi người đối với
người khác và cách mọi người đối xử với người khác ở bên trong tổ chức. Chất lượng
dịch vụ bên trong có một ảnh hưởng nhất định đến năng lực phục vụ của nhân viện.

Chẳng hạn như năng lực, quyền hạn để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Năng lực phục
vụ làm gia tăng năng suất của nhân viên và chất lượng đầu ra. Xa hơn nữa, năng suất của
nhân viên ảnh hưởng tới giá trị dịch vụ được nhận thức bởi khách hàng. Giá trị phục vụ
được hiểu như là những kết quả khách hàng nhận được trong mối quan hệ với tổng giá
(bao gồm cả giá và những chi phí khác mà khách hàng phải trả để có được sự phục vụ).
Giá trị phục vụ có một sự kết nối rõ ràng với hài lòng của khách hàng, điều này quyết
định đến lòng trung thành của khách hàng. Cuối cùng, lòng trung thành của những khách
hàng góp phần làm tăng sự phát triển của doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp.
Heskett còn cho rằng lãnh đạo là một trong yếu tố quan trọng nhất. Nó làm nền
tảng cho sự thành công của chuỗi. Lãnh đạo, người hiểu chuỗi lợi nhuận dịch vụ sẽ phát
triển và duy trì một nền văn hóa tổ chức tập trung vào việc phục vụ cho khách hàng và
8
Đại Học Kinh Tế Huế
nhân viên. Lãnh đạo sẽ bày tỏ sự sãn sàng và nhiệt tình để lắng nghe. Họ thể hiện sự quan
tâm đối với nhân viên và dành nhiều thời gian cho việc lựa chọn, theo dõi, động viên và
thừa nhận nhận viên.
Hiểu một cách đơn giản, chuỗi lợi nhuận dịch vụ diễn tả rằng nhân viên được động
viên và hài lòng sẽ khiến cho khách hàng hài lòng, và khách hàng được hài lòng thì sẽ đặt
hàng nhiều hơn, từ đó làm gia tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức. Trọng tâm của
chuỗi lợi nhuận dịch vụ là sự hài lòng của khách hàng đóng vai trò như một chiếc cầu kết
nối mối quan hệ giữa sự hài lòng của nhân viên và hiệu suất tài chính. Chuỗi lợi nhuận
dịch vụ đưa ra những gợi ý cho nhà quản trị. Thái độ của sự thực hiện công việc của nhân
viên quyết định đến việc phục vụ khách hàng và công việc kinh doanh của tổ chức.
1.1.2 Người lao động
1.1.2.1 Khái niếm người lao động
Các vấn đề liên quan đến người lao động được quy định rõ trong Bộ Luật Lao
động Việt Nam. Trong đó, đáng lưu ý có: "Người lao động là người ít nhất đủ 15 tuổi, có
khả năng lao động và có giao kết hợp động lao động". "Ngươi lao động được trả lương
trên cơ sở thỏa thuận với người sử dụng lao động nhưng không thấp hơn mức lương tối
thiểu do nha nươc quy định và theo năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc; được bảo

hộ lao dộng, làm việc trong những điều kiện bảo đảm an toàn lao động, vệ sinh lao động;
nghỉ theo chế độ, nghỉ hàng năm có lương và được bảo hiểm xã hội theo quy định của
pháp luật. Người lao động có nghỉ vụ thực hiện hợp đồng lao động, thõa ước lao động tập
thể, chấp hành kỷ luật lao động, nội quy lao động và tuân theo sự điều hành hợp pháp của
ngươi sử dụng lao động"
1.1.2.2 Các loại lao động trong kinh doanh khách sạn:
1.1.2.2.1 Lao động quan trị:
Là nhà quản trị cao cấp trong khách sạn, đóng vai trò quyết định sự thành công hay
thất bại của cả khách sạn, là người đề ra các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Giám đốc khách sạn là người chịu trách nhiệm chung về hoạt động kinh doanh của khách
sạn theo pháp luật hiện hành.
9
Đại Học Kinh Tế Huế
Giám đốc khách sạn cần am hiểu lĩnh vực kinh doanh khách sạn, biết ít nhất một
ngoại ngữ thông dụng, cần có trình độ chính trị vững vàng, am hiểu luật pháp và có trình
độ quản lý kinh tế, cần có trình độ đại học chuyên nghành khách sạn.
- Phó giám đốc khách sạn:
Là người do giám đốc khách sạn ủy quyền phụ trách từng lĩnh vực công tác nhất
định trong hoạt động kinh doanh của khách sạn. Yêu cầu với phó giám đốc cũng như đối
với giám đốc khách sạn. Tuy nhiên các phó giám đốc phải là những người có trình độ
chuyên sâu đối với lĩnh vực được phân công phụ trách và ủy quyền giải quyết.
- Trưởng các phòng chức năng:
Các phòng chức năng trong khách sạn đóng vai trò tham mưu và trợ giúp cho giám
đốc khách sạn giải quyết các vấn đề chuyên môn sâu trong hoạt động kinh doanh của
khách sạn.
Các phòng chức năng: phòng marketing, kế toán, nhân sự Đứng đầu các phòng
chức năng là các trưởng phòng, đó là các nhà quản trị cấp trung gian. Thông thường các
phòng chức năng là những chuyên gia giỏi có nhiều kinh nghiệm và có trình độ đại học
chính quy chuyên ngành du lịch phù hợp với lĩnh vực được bổ nhiệm.
- Trưởng các bộ phận tác nghiệp:

Bộ phận tác nghiệp là các bộ phận trực tiếp tham gia vào các hoạt động sản xuất
kinh doanh của khách sạn như: lễ tân, buồng, bàn, bar, bếp
Đứng đầu các bộ phận trên là giám đốc bộ phận (đối với khách sạn có quy mô lớn)
hoặc là tổ trưởng (đối với khách sạn có quy mô nhỏ). Đó là các nhà quản lý cấp cơ sở.
Yêu cầu đối với các trương bộ phận tác nghiệp về mặt chuyên môn nghiệp vụ phải
có kiến thức chuyên sâu về lĩnh vực mà mình phụ trách, phải có trình độ nhất định đáp
ứng yêu cầu đối với từng chức danh, phải có trình độ quản lý và phân công lao động.
1.1.2.2.2 Lao động tác nghiệp:
- Nhân viên marketing:
Nhiệm vụ chung của các nhân viên marketing là chuyên nghiên cứu thị trường, tùy
theo sự phân công của trưởng phòng marketing. Họ là những người có năng lực phân tích,
10
Đại Học Kinh Tế Huế
xử lý và dự báo biến động của các yếu tố môi trường kinh doanh, đề xuất các biện pháp
thích ứng giúp khách sạn năng cao sức cạnh tranh, mở rộng thị phần Nhân viên thường
có trình độ đại học chuyên ngành marketing.
- Nhân viên lễ tân:
Bộ phận lễ tân trong khách sạn có nhiệm vụ thay mặt giám đốc đón tiếp khách.
Khi khách đến hoặc rời khỏi khách sạn nhất thiết phải tiếp xúc với lễ tân. Bởi vây, nhân
viên lễ tân phải là những người có đào tạo kỹ lưỡng về nghiệp vụ của lễ tân, phải có trình
độ ngoại ngữ giỏi, am hiểu tường tận các dích vụ kinh doanh trong khách sạn, có trình độ
giao tiếp, hiểu sâu rộng về phong tục tập quán, thói quen tâm lý và các độ tượng khách.
Nhân viên lễ tân phải có trình độ trung cấp du lịch trở lên.
- Nhân viên buồng:
Nhân viên buồng là lao động làm việc ở bộ phận buồng, phải được đào tạo về
nghiệp buồng, phải sử dụng thành thạo một ngoại ngữ thông dụng để giao tiếp phục
khách. Là người am hiểu các dịch vụ trong khách sạn, có trình độ giao tiếp, chu đáo đổi
với khách.
- Nhân viên bàn, bar:
Là những lao động làm việc ở bổ phận bàn, bar có nhiệm vụ đáp ứng nhu cầu ăn,

uống của khách. Nhân viên bàn bar phải thông thạo về kỹ thuật phục vụ bàn và pha chế
đồ uống cho khách. Họ thường có ngoại hình cân đối ưa nhìn, tính tình nhanh nhẹn, vui
vẻ, hiểu biết về tâm lý - thị hiếu - thói quen tiều dùng của du khách, cần có trình độ ngoại
ngữ nhất định đề giao tiếp phục vụ khách.
- Nhân viên bếp:
Bộ phận bếp trong khách sạn có nhiệm vụ chế biến các món ăn đáp ứng các nhu
cầu của khách. Đối với khách sạn có quy mô lớn, nhân viên bếp có thể được chuyên môn
hóa thành các nhóm khác nhau như: Nhân viên sơ chế, nhân viên cắt thái, nhân viên chế
biến Nhân viên bếp cần có sức khỏe tốt, cần có kiến thức về vệ sinh an toàn thực phẩm,
am hiểu quy trình chế biến các món ăn đồ uống.
11
Đại Học Kinh Tế Huế
- Các nhân viên khác:
Trong khách sạn ngoài các chức danh chủ yếu nói ở trên thì còn có nhiều chức
danh khách như: kế toán, cashier, trực điện thoại, đặt phòng, lái xe, bảo vệ, mang vác
hành lý, bán hàng lưu niệm, phục vụ kỹ thuật
Sau khi đã tìm hiểu các loại lao động trong khách sạn, để hiểu rõ hơn tầm quan
trọng của các loại lao động thì cần phân tích được vai trò của nguồn nhân lực trong hoạt
động kinh doanh khách sạn.
1.1.3 Vai trò của nguồn nhân lực trong hoạt động sản xuất kinh doanh khách sạn:
1.1.3.1 Khái niệm nguồn nhân lực:
Có thể hiểu nguồn nhân lực theo hai cách sau:
- "Nguôn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ
đào tạo và sự tận tâm, nổ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác của người lao động . Để xác
định nguồn nhân lực chúng ta phải xác định thông tin cả về định lượng và định tính dưới
nhiều khía cạnh khác nhau".
- "Nguồn nhân lực là tác nhân chính tạo ra vốn và đề xuất ý tưởng mới, nhân lực là
tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại trong hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp".
1.1.3.2 Vai trò của nguồn nhân lực

Đối với khách sạn thì nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định hiệu quả sự dụng các yếu
tố nguồn lực nguồn lực khác của doanh nghiệp. Bởi vì còn người chính là chủ thể tiến
hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
- Nhân lực không chỉ là yếu tổ quan trọng mà nó còn đóng vai trò then chốt trong hoạt
động kinh doanh khách sạn. Bởi vì hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn là một
loại hình dịch vụ trong đọ sự tương tác giữa nhân viên và khách du lịch là rất lớn. Chất
lượng dịch vụ phụ thuột vào mối quan hệ tượng tác này. Vì vậy nhân lực trong khách sạn
chính là yếu tố quyết định đến chất lượng dịch vụ.
12
Đại Học Kinh Tế Huế
- Ngày nay các khách sạn đều được trang bị hiện đại, đầy đủ về cơ sở vật chất kỹ thuật,
cái khiến du khách nhớ về khách sạn chính là tài sản con người. Nguồn nhân lực là yếu tố
cạnh tranh giữa các khách sạn, là yếu tố chính tạo nên chất lượng dịch vụ của khách sạn.
1.1.4 Các học thuyết liên quan đến sự hài lòng của người lao động
 Thuyết phân cấp nhu cầu Maslow
Theo Maslow, giả thiết có năm nhu cầu từ thấp đến cao: sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng
và tự thể hiện mình.
Maslow khẳng định răng nếu tất cả những nhu cầu của con người đều không được thỏa
mãn vào một thời điểm cụ thể, thì việc thỏa mãn những nhu cầu trội nhất sẽ thúc ép mạnh
nhất. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản
trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là phải hiểu người lao động
đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép nhà quản trị đưa ra các giải pháp
phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các
mục tiêu của tổ chức.
Sơ đồ 1: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow
13
Đại Học Kinh Tế Huế
 Thuyết hai yếu tố
Frederick Herzberg đã phát triển một thuyết động cơ thúc đẩy phổ biến khác là thuyết hai
yếu tố. Nằm giữa hai yếu tố đó là sự trung lập, điều đó có nghĩa là công nhân không thể

hiện sự hài lòng hay không hài lòng của mình. Thứ nhất là những yếu tố duy trì, nó liên
quan đến sự có mặt hoặc không có mặt của những yếu tố không hài lòng của công việc
như: điều kiện làm việc, lương, các chế độ của Công ty, mối quan hệ giữa các cá
nhân.Thứ hai là các yếu tố tạo động lực thúc đẩy là những nhu cầu cấp cao, nó bao gồm:
sự thành đạt, sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến.
Ngụ ý của thuyết hai yếu tố đối với các nhà quản trị là hết sức rõ rãng. Cho dù yết
tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng của nhân viên, nhưng nó cũng không kích thích
nhân viên đạt được thành tựu cao cả. Mặt khác sự thừa nhận, thử thách và cơ hội cho sự
thăng tiến cá nhân là những động lực rất mạnh mẽ và đem lại sự hài lòng và thực thi công
việc tốt hơn.
 Thuyết kỳ vọng
thuyết kỳ vòng đề xuất rằng động cơ thúc đẩy sẽ phụ thuộc và sự mong đợi của các cá
nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận được các phần thưởng mong
muốn. Thuyết kỳ vọng được biết đến qua công trình của Victor Vroom, mặc dù cũng có
nhiều học giả đóng góp vào lĩnh vực này. Thuyết kỳ vọng không chỉ quan tâm đến việc
xác định loại nhu cầu mà còn nghiên cứu quá trình để các nhân nhận được phần thưởng.
Các yết tố của thuyết kỳ vọng: Thuyết kỳ vọng dựa trên mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân,
sự thực hiện (hành động) của cá nhân và kết quả đầu ra mà họ mong muốn với việc thực
hiện tốt công việc. Các yết tố này và mối quan hệ của chúng sẽ được minh họa trong hình
dưới đây. Kỳ vọng E P (từ nỗ lực - effort đến sự thực hiện - performance) bao hàm
việc nỗ lực trong công việc dẫn đến năng suất làm việc cao. Để kỳ vọng này đạt được
đỉnh cao, cá nhân phải có khả năng, kinh nghiệm vốn có, các công cụ, máy móc cần thiết
và cơ hội để thực hiện.
Kỳ vọng P O (O: outcomes) có nghĩa là hành động thành công sẽ dẫn đến kết quả đầu
ra mong muốn. Trong trường hợp một người đươc thúc đẩy để có được phần thưởng trong
14
Đại Học Kinh Tế Huế
công việc thì kỳ vọng này sẽ liên quan đến niềm tin rằng: năng suất làm việc cao sẽ thực
sự dẫn đến phần thưởng. Nếu kỳ vọng P O cao thì cá nhân sẽ được thúc đẩy mạnh hơn
(sẽ có hành động cao hơn). Nếu kỳ vọng rằng năng suất làm việc cao sẽ không đem lại

hiệu quả mong muốn thì động lực sẽ giảm đi.
Khả năng kết hợp (hóa trị - valence) yếu tố này với yếu tố khác là giá trị của đầu ra
hoặc sự hấp dẫn của kết quả đầu ra đối với mỗi cá nhân. Nuế kết quả đầu ra đã có sẵn từ
sự nỗ lực cao, năng suất làm việc tốt mà không được coi trọng thì động lực sẽ thấp đi.
Những gợi ý cho các nhà lãnh đạo:
Trách nhiệm của nhà lãnh đạo là giúp đỡ cấp dưới thỏa mãn được nhu cầu của họ và cùng
mốt lúc đạt được những mục tiêu của tổ chức. Nhà lãnh đạo phải tìm ra sự phù hợp giữa
những năng lực và nhu cầu vễ công việc của cấp dưới. Để thúc đẩy nhà lãnh đạo cần xác
định rõ nhu cầu của các cá nhân, xác định đầu ra sẵn có của tổ chức và đảm bảo rằng mỗi
cá nhân đều có khả năng và sự hỗ trợ cần thiết (nhiệm vụ cụ thể, thời gian máy móc thiết
bị) để đạt được kết quả đầu ra.
 Mô hình kỳ vọng Porter - lawyer
Theo Porter và E. Lawler thì sự thỏa mãn trong công việc là hệ quả hơn là nguyên nhân
của thành tích. Với những mức độ khác nhau về thành tích thì dẫn đến những phần
thưởng khác nhau. Sơ đồ bên dưới cho thấy toàn bộ mô hình kỳ vọng của L. Porter và E.
Lawler thể hiện cùng lúc những đặc điểm của con người, công việc và tổ chức nhằm lý
giải về quá trình thúc đẩy nhân viên.
 Thuyết công bằng
Được phát triển bởi J. Stacy Adams, thuyết công bằng cho rằng con người được kích
thích để tìm kiếm sự công bằng trong xã hội thông qua các phần thưởng mà họ muốn đạt
được. Theo thuyết công bằng, nếu con người nhận được sự đãi ngộ công bằng với người
khác trong cùng một mức đóng góp, họ sẽ tin rằng đã được đối xử công băng. Người ta
ngươi ta đánh giá sự công bằng qua tỷ lệ giữa sự đóng góp vào công việc (bao gồm trình
độ, kinh nghiệm, lợi nhuận, sự thăng tiến). Tỷ lệ này có thể được so sánh với người khác
trong cùng một nhóm làm việc hay là mức trung bình của nhóm. Sự công bằng xảy ra khi
15
Đại Học Kinh Tế Huế
tỷ lệ đóng góp và kết quả nhận được không ngang bằng. Sự không công bằng tạo ra sự
căng thẳng trong mỗi người và điều này kích thích họ lập lại sự công bằng.
Những phương pháp chung nhất để giảm sự không công bằng:

- Thay đổi đóng góp trong công việc (đầu vào)
- Thay kết quả nhận được (đầu ra)
- Thay đổi cảm nhận
- Rời bỏ công việc
1.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động
Có rất nhiều yết tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên,
dựa vào đặc điểm ta có thể phân chia các điều kiện của nó thành các yếu tố chính sau:
 Công viêc:
Bố trí phân công công việc: bao gồm các hoạt động định hướng đối với người lao
động khi bố trí họ vào vị trí công việc mới, bố trí lại lao động thông qua đề bạt thuyên
chuyển, xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chết nội bộ doanh nghiệp. Tổ chức sẽ
động viên được sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất, nếu quy trình bố trí
nhân lực được thực hiện có chủ đích và hợp lý. Mặt khác các dạng thôi việc để giãn thợ,
sa thải, tự thôi việc cũng thường gây ra những tổn thất khó khăn nhất định cho cả hai phía
và do đó cũng phải thực hiện một cách chủ động và có hiệu quả.
Tính chất công việc phải tạo được sự hứng khởi cho người lao động lúc làm việc
do đó công việc phải phù hợp với chuyên môn và sở trường của người lao động, bên cạnh
đó công việc phải tạo được sự thách thức cho phép người lao động tham gia một cách tích
cực hơn và cảm nhận được sự đóng góp quan trọng của bản thân vào tổ chức và cơ hội
được phát huy những năng lực của mình.
Điều kiện công việc là môi trường vật chất tại nơi làm việc của người lao động bao
gồm máy móc, trang thiết bị cần thiết cho phục vụ làm việc xét về cả số lượng và chất
lượng. Ngoài ra còn có cơ sở hạ tầng, điều kiện không khí ánh sáng. Các nhà nghiên cứu
cho thấy nhân viên luôn hy vọng môi trường làm việc được an toàn, thoải mái, nhiệt độ,
ánh sáng hoặc độ ẩm và các nhân tố khác không được quá mạnh hay quá yếu.
16
Đại Học Kinh Tế Huế
 Chính sách đào tạo và phát triển:
Đào tạo và phát triển là chính sách để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để tổ chức đứng vững và phát triển trong môi

trường cạnh canh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được
thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.
- Xét về nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động:
giáo dục, đào tạo và phát triển.
- Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng cần được
quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó có 3 lý do chủ yếu là:
- Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu
cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.
- Để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động.
- Đào tạo và phát triển là giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp.
- Đào tạo và phát triển là yếu tổ quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong
cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp:
+ Nâng cao năng suất lao động hiệu quả thực hiện công việc
+ Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự
giám sát.
+ Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức
+ Duy trì nâng cao chất lượng của nguồn lao động
+ Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học kĩ thuật vào quản lý doanh nghiệp
+ Tạo ra được lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp
- Đối với ngườ lao động vai trò của đào tạo phát triển nguồn nhân lực thể hiện:
+ Tạo ra được sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp
+ Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động
+ Tạo ra sự thích ứng của người lao động với công việc hiện tại cũng như tương lai
+ Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của người lao động
17
Đại Học Kinh Tế Huế
+ Tạo cho người lao động có cách nhìn cách tư duy mới
 Thu nhập
Thu nhập là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ

thuê lao động của họ với tổ chức doanh nghiệp.
Cơ cấu thu nhập gồm 3 thành phần chính: Thu nhập cơ bản, các khuyến khích,
phúc lợi
- Thu nhập cơ bản: là thu nhập cơ bản mà người lao động nhận được một cách
thường kỳ dưới dạng tiền lương hay là tiền công. Tiền lương thường trả cho các cán bộ
quản lý và các cán bộ chyên môn kỹ thuật, tiền công thường được trả cho công nhân sản
xuất, các nhân viên bảo dưỡng máy móc thiết bị, nhân viên văng phòng.
- Các khuyến khích: là khoản thu nhập ngoài tiền công hay tiền lương để trả cho
những người lao động thực hiện tốt công việc. Loại thu nhập này gồm: tiền hoa hồng các
loại tiền thưởng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận.
- Phần phúc lợi: là phần thu nhập được trả gián tiếp dưới dạng hỗ trợ đời sống của
người lao động như: BHSK, BHXH; tiền lương hưu; tiên trả cho những ngày nghỉ: nghỉ
lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí nghỉ mát; nhà ở, phương tiện đi lại và các phúc lợi
khác.
Người lao động trong tổ chức mong muốn hệ thống phân phối trong thu nhập là
phù hợp với mong muốn của họ. Khi phân phối thu nhập được xem là công bằng dựa trên
tích chất của công việc, cấp độ kỹ năng của cá nhân. Và những tiêu chuẩn phân phối
trong cộng đồng thì kết quả tạo ra là sự thỏa mãn. Thu thập không công bằng nhân viên
sẽ tự so sánh thu nhập của mình với hiệu quả làm việc, khả năng làm việc. Khi thu nhập
của họ nhỏ hơn kết quả họ tạo ra hay nhỏ hơn một hay nhiều đồng nghiệp có cùng hiệu
quả công việc và khả năng như họ, họ sẽ thấy khó chịu và sẽ không hài lòng với lãnh đạo.
Thu nhập có sự ảnh hưởng rất lớn đến sự thực hiện công việc của người lao động,
chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt động của tổ chức. Bởi vậy các nhà lãnh đạo của tổ
chức sử dụng tiền lương như một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để khuyến khích người
lao động. Ngoài ra các hình thức khuyến khích tài chính và phi tài chính khác cũng phải
18
Đại Học Kinh Tế Huế
được áp dụng một cách hợp lý. Nguyên tắc quan trọng của chính sách phân phối thu nhập
là phải tương xứng với đóng góp của người lao động và công bằng. Có như vậy mới phát
huy tối đa của yếu tố thu nhập.

 Môi trường nhân sự
Quan hệ lao động là toàn bộ quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụ, quyền lợi
giữa các bên tham gia quá trình lao động. Quan hệ lao động chỉ xuất hiện khi một người
phài làm việc theo yêu cầu của người khác có sự tách bạch tương đối về lợi ích, mục đích
của người lao động và người sự dụng lao động. Quan hệ lao động gồm mối quan hệ giữa
các cá nhân người lao động, và quan hệ giữa nhân viên và các cấp lãnh đạo trong đơn vị.
Khi nhà quản trị tác động qua lại với cấp dưới, nhà quản trị đóng nhiều vai trò
khác: là người phụ trách, huấn huyện nhân viên; một vị cố vấn đối với cấp dưới là người
truyền đạt thông tin; người hòa giải, dàn xếp những bất hòa giữa các cấp.
Tổ chức doanh nghiệp nên tổ chức các hoạt động tập thể như: phong trào văn
nghệ, thể thao để giúp nhân viên giải tỏa những áp lực trong công việc, nâng cao thể
chất. Hơn thế những hoạt động này tạo sự gắn kết, gần gũi giữa các nhân viên với nhau,
cải thiện mối quan hệ giữa các đồng nghiệp và giữa các nhân viên lãnh đạo với nhân viên.
1.1.6 Định nghĩa sự hài lòng của người lao động
Kusku cho răng sự hài lòng của người lao động phản ánh mức độ mà những nhu
cầu và mong muốn của cá nhân được đáp ứng và cảm nhận được sự đánh giá bởi những
nhân viên khác. Theo Staples và Higgins sự thỏa mãn nhân viên nhìn chung được cảm
nhận thông qua phạm vi của công việc và tất cả những thái độ tích cực đối với môi trường
làm việc. Grunegerg kết luận rằng từ khi con người dành nhiều thời gian của họ cho công
việc, sự hiểu biết về các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn của họ trong công việc là rất
quan trọng cho việc cải thiện tốt hơn tình trạng hiện tại.
Vì vậy cho nên sự hài lòng của người lao động có thể tổng kết lại như là sự đáp
ứng những nhu cầu và mong muốn của con người trong môi trường công việc. Khi những
nhu cầu và mong muốn này được đáp ứng thích đáng thì sự hài lòng của người lao động
sẽ được tăng lên và điều này sẽ tác động đến lợi nhuận trong chuỗi lợi nhận dịch vụ.
19
Đại Học Kinh Tế Huế
1.1.7 Những lợi ích từ sự hài lòng của người lao động
Sự thỏa mãn của người lao động và lòng trung thành được nhìn nhận như yếu tố
quyết định đến năng lực của những tổ chức dịch vụ nhằm đáp ứng có hiệu quả với những

nhu cầu của khách hàng trong khi cũng cần điều khiến việc giảm chi phí thông qua việc
làm giảm phí tổn tuyển dụng và đào tạo và những hiệu quả chi phí mà được tích lũy lại từ
những công nhân lành nghề, đó là những người đủ khả năng làm nhanh và quen thuộc với
các nhiệm vụ của họ.
Những bậc thầy chất lượng ở Mỹ như Deming (1986) và Juran (1989) nhất trí và
rõ ràng trong việc nhìn thấy rằng việc gia tăng quá trình sở hữu và hài lòng công việc sẽ
quay trở lại sinh lợi trong cả chất lượng và năng suất. Những chuyên gia chất lượng của
Nhật cũng nhấn mạnh đến tầm quan trọng của nhân tố "nhân tố con người" trong việc tạo
ra một môi trường cho sự sản xuất vượt trội và Ishikawa (1985) cho rằng những tổ chức
chất lượng biểu thị đặc điểm qua việc chú ý đến lòng nhân đạo, giáo dục nguồn lực con
người, quan tâm đến hạnh phúc của nhân viên và cung cấp những nơi làm việc vui vẻ.
Ishikawa nhấn mạnh rằng kiểm soát chất lượng hiệu quả dựa vào sự hiểu biết của việc
điều khiển con người. Điều này bao gồm sự thỏa mãn của việc thực hiện một công việc
tốt, sự hạnh phúc đi tự sự cộng tác với những người khác và từ sự phát triển cá nhân và sự
thực hiện.
1.1.8 Lòng trung thành của nhân viên:
 Lòng trung thành là gì?
Có nhiều khái niệm về lòng trung thành như sau:
- Lòng trung thanh nghĩa là sự thủy chung trước sau như một của nhân viên trong mối
quan hệ với tổ chức, bao nhàm cả sự tin tưởng.
- Về cơ bản lòng trung thành thuộc về phạm trù cảm xúc, nó giúp gây dựng niềm tin giữa
nhân viên với tổ chức.
 Tầm quan trọng của lòng trung thanh nhân viên trong khách sạn
- Đối với khách sạn:
20
Đại Học Kinh Tế Huế
Nhân việ trung thành là người làm việc có hiệu quả, năng suất lao động cao nhờ
vậy đem lại nhiều lợi nhuận cho khách sạn.
khi nhân viên trung thành, họ luôn làm hài lòng khách hàng, mà trong kinh doanh
dịch vụ khi làm khách hàng hài lòng với dịch vụ cung cấp đó là điều hết sức cần thiết đem

lại một nguồn khách hàng trung thành cho khách sạn. Như vậy, thông qua những nhân
viên trung thành, khách sạn giữa được nguồn khách hàng trung thành.
Người nhân viên trung thành luôn có thái độ nhiệt tình chu đáo trong việc phục vụ
khách điều này luôn làm cho chất lượng dịch vụ luôn được đảm bảo. Vì thế khách hàng sẽ
hài lòng tạo ra quảng cáo truyền miệng, khách sạn sẽ thu hút thêm nhiều khách hàng mới
và khẳng định danh tiếng của khách sạn.
Nhân viên trung thành là người luôn gắn bó với khách sạn ngay cả những lúc tình
hình kinh doanh của khách sạn không đươc khả quan và họ sẽ đồng hành với khách sạn
vượt qua những giai đoạn khó khăn. Do vây, khách sạn sẽ tránh được việc mất nhân viên,
điều này sẽ giúp cho khách sạn tiết kiệm được chi phí về tuyển dụng và đào tạo cho nhân
viên.
Khi nhân viên ra đi thì khách sạn sẽ mất rất nhiều lợi ích và chi phí: khách sạn sẽ
mất một phần kiến thức và kỹ năng cần thiết mà vất vả lắm họ mới đào tạo được. Chi phí
tốn kém cho việc thay thế nhân viên bao gồm: chí phí trực tiếp (bao gồm chi phí tuyển
chọn, phỏng vấn và đào tạo) chi phí gián tiếp (tác động đến lượng công việc, tinh thần
làm việc của nhân viên khác và sự thõa mãn của khách hàng), chi phí cơ hội (bao gồm sự
tổn thất về kiến thức công việc không được thực hiện trong khi các nhà quản lý các nhân
viên khác tập trung vài việc lấp đầy chỗ trống và tìm người khách để thay thế)
Đối với khách hàng:
Nhân viện trung thành luôn sẵn sàng lắng nghe và đáp ứng nhu cầu của khách hàng một
cách tốt nhất. Do vậy khách hàng sẽ được thõa mãn nhu cầu của họ. Nhân viên trung
thành là những người luôn phuc vụ tận tình, chu đáo, vui vẻ. Thái độ thân thiện của họ
làm cho du khách hài lòng, vui vẻ và thoải mái khi đi du lịch. Khách hàng sẽ cảm thấy dễ
chịu khi sử dụng dịch vụ của khách sạn. Họ sẽ thấy chi phí họ bỏ ra là rất tương xứng.
21
Đại Học Kinh Tế Huế
Đối với bản thân nhân viên
Nhân viên trung thành sẽ có cơ hội nhận được nhiều đãi ngộ của khách sạn như về lương,
đào tạo cơ hội thăng tiến Nhân viên trung thành là người gắn bó với khách sạn, họ tự ý
thực mình như một thành viên của gia đình là khách sạn. Do vây họ muốn cống hiến và

cảm thấy vui, hạnh phúc và điều đó nhân viên sẽ nhận được nhiều đãi ngộ của khách sạn.
1.2 Cơ sở thực tiễn
Để hoàn thiện các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp, tìm ra các biện pháp
kích thích động viên người lào động thích hợp nhất, các doanh nghiệp nên tìm hiểu quan
điểm, mức độ thỏa mãn của người lao động và ý thức gắn bó với tổ chức thông qua việc
định kì thực hiện các cuộc điều tra, khảo sát trong doanh nghiệp. Ở nước ngoài các tổ
chức doanh nghiệp, công ty, hiệp hội, báo chí đã tổ chức khá nhiều các cuộc tuyển chọn,
nghiên cứu điều tra về vấn đề này. Nổi bật và để lại nhiều đóng góp lớn nhất về cả mặt lý
luận và thực tiễn đó là hệ thống chỉ số mô tả công việc (JDI Job Decriptive Index) và
công việc trên bình diện chung (JIG - Job In General). JDI được nghiên cứu đầu tiên la do
Smith, Kendall và Hulin (1969) đó là: chính bản thân công việc, tiền lương, cơ hội thăng
tiến, người quản lý và đồng nghiệp. Sau đó được bổ sung thêm công việc trên bình diện
chung (JIG) và được hoàn thiện bởi các chuyên gia các trường Đại học Bowling Green
State của Mỹ.
Tại Việt Nam, bắt đầu từ cuối tháng 7 năm 2006, cuộc khảo sát "50 nhà tuyển
dụng hàng đầu Việt Nam" nhằm tìm kiếm ra 50 công ty tốt nhất để làm việc tại Việt Nam
thông qua ý kiến của nhân viên và sự hài lòng của họ đối với các yếu tố về Nhân sự do
báo Thanh Niên, Công ty Navigos Group và ACNielsen tổ chức đã đi đến kết quả cuối
cùng. Qua cuộc khảo sát này, chúng ta nhận thấy tính toàn diện trong vấn đề tổ chức nhân
sự của một công ty. Nhân viên đi làm tại công ty không chỉ vì lương cao, phúc lợi tốt và
còn quan tâm đến môi trường làm việc, đào tạo, sự thăng tiến và văn hóa của công ty đó.
Đây là kinh nghiệm rất tốt cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ khi xây dựng và phát triển
hoạt động nhân sự của công ty.
22
Đại Học Kinh Tế Huế
Một công trình nghiên cứu khác của Tiến sĩ Trần Kim Dung cũng đã chỉ ra mức độ
khác biệt về trình động quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch theo hình
thức sở hữu và loại hình kinh doanh - thông qua số liệu sơ cấp của các cuộc điều tra tại 86
doanh nghiệp; 558 phiếu điều tra cá nhân về quan điểm của nhân viên và 125 phiếu điều
tra về đánh giá của khách hàng đối với đội ngũ, nhân viên du lịch trên địa bàn TP. Hồ Chí

Minh. Số liệu được sử lý trên phần mềm SPSS. Mức độ hài lòng của nhân viên trong
doanh nghiệp được đánh giá theo 5 bậc: từ 5 là rất tốt đến 1 là rất kém. Cuộc điều tra còn
tiến hành nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của bốn nhóm yếu tố chính đến sự hài lòng
chung của nhân viên đối với doanh nghiệp.
- Công việc. Đánh giá mức độ hài lòng với công việc đang thực hiện của nhân viên
thông qua các tiêu thức: điều kiện cơ sở vất chất được tiến hành thực hiện công việc, tính
ổn định và ưa thích công việc, sự phù hợp của công việc với các đặc điểm cá nhân, cơ chế
đánh giá kết quả hoàn thành công việc. Mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc
được tính trung bình là 3,76.
- Cơ hội đào tạo, thăng tiến. Sự hài lòng về cơ hội đào tạo, thăng tiến trong nghề
nghiệp được đánh giá thông qua các tiêu thức: nhân viên có những kĩ năng cần thiết cho
công việc; có cơ hội đào tạo, phát triển trong doanh nghiệp; chính sách đề bạt, thăng tiến
trong doanh nghiệp là công băng. Mức độ hài lòng của nhân viên đối với cơ hội đào tạo,
thăng tiến trong doanh nghiệp được tính trung bình là 3,53.
- Môi trường, không khí làm việc. Yếu tố này được đánh giá thông qua các tiêu
thức về phong cách lãnh đạo, quan hệ lao động trong doanh nghiệp. Mức độ hài lòng của
nhân viên đối với môi trường, Không khí làm việc trong doanh nghiệp được tính trung
bính là 3,74.
- Thu nhập. Sự hài lòng về vấn đến thu nhập của nhân viên được đánh giá theo cả
mức thu nhập, sự tương xứng giữa thu nhập với kết quả làm việc cá nhân và chính sách
phân phối thu nhập trong doanh nghiệp. Mức độ hài lòng của nhân viên đối với chính
sách thu nhập trong doanh nghiệp được tính trung bình là 3,48.
23
Đại Học Kinh Tế Huế
Dùng phương pháp phân tích tương quan và hồi quy để tìm mối quan hệ ảnh
hưởng giữa các yếu tố đến mức độ hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp. Kết quả
thu được yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hài lòng của nhân viên không phải là thu nhập
(như nhiều người thường nghĩ) mà lại là môi trường không khí làm việc trong doanh
nghiệp. Yếu tố ít ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên nhất là cơ hội, đào tạo, thăng
tiến, mặc dù tách riêng lẻ từng yếu tố để thực hiện hồi quy đơn biến thì từng yếu tố đều

ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên.
Như vậy, chúng ta có thể nhận thấy vai trò quan trọng của việc nghiên cứu và khảo
sát mức độ hài lòng cho người lao động để từ đó góp phần nâng cao năng suất và hiệu quả
lao động cho mỗi tổ chức, đặc biệt là trong giai đoạn Việt Nam đã gia nhập WTO các
doanh nghiệp đang không ngừng đưa ra nhiều biện pháp để thu hút nguồn nhân lực cho
mình.
1.2.1 Thưc trạng nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp du lịch của Việt Nam
Nhiều chuyên gia trong ngành du lịch Vấn đề thiếu hụt nguồn nhân lực, đặc biệt là
nguồn nhân lực có chất lượng đang là thách thức đối với ngành du lịch trước yêu cầu của
thị trường lao động hiện nay. Năm 2009 cả nước có 1.035.000 người làm việc trong
ngành du lịch. Chỉ có khoảng 12% trong số này qua đào tạo tạo từ trình độ cao đẳng trở
lên, trong khi đó có tới 53% có trình độ dưới sơ cấp. đã nhận định, du lịch là dịch vụ tổng
hợp con người, nguồn nhân lực du lịch phải nói đến những người làm du lịch kể cả trực
tiếp lẫn gián tiếp. Tức là các dịch vụ du lịch phải quan tâm trực tiếp đến xã hội, vì thế
cũng có thể hiểu đây là nguồn nhân lực mở và chúng ta nên có những chính sách đào tạo
mở, không nên bó hẹp.
Năm 2009 cả nước đang có khoảng 1 triệu người làm trong ngành du lịch, chiếm
2% lao động cả nước. Trong số này, khoảng 53% dưới sơ cấp, 18% sơ cấp, 15% trung
cấp, 12% cao đẳng và đại học, 0,2% trên đại học. Tham gia trong ngành du lịch có tới 750
ngàn người không qua đào tạo và chỉ làm việc gián tiếp. Làm việc trực tiếp có khoảng
250 ngàn người trong các công ty lữ hành, đưa đón khách, khách sạn, công ty hoạt động
du lịch. Trong nhóm làm việc trực tiếp chỉ có 42% được đào tạo về du lịch, 38% người từ
24
Đại Học Kinh Tế Huế
ngành khác chuyển sang và 20% còn lại thì không qua đào tạo (có thể học hết phổ thông
chuyển sang làm việc). Như vậy, có thể nhận thấy chất lượng nguồn lao động chưa cao,
khối lượng đông nhưng phân bố không đồng đều. Đa phần, những người có đào tạo đều
làm việc tại những khu du lịch, trung tâm du lịch, còn những vùng sâu, vùng xa thì
“trắng” cán bộ. Vì vậy, có thể khẳng định rằng nhân lực ngành du lịch vẫn còn thiếu và
yếu.

1.2.2 Thị trường nguồn nhân lực trong ngành du lịch trên địa bàn TP Huế
 Tình hình đào tạo nguồn nhân lực
Từ năm 2002 đến nay, công tác đào tạo nguồn nhân lực trong ngành du lịch ở Thừ
Thiên Huế đã và đang được quan tâm và đầu tư mởi rộng với nhiều chuyên ngành đào tạo
ở bậc đại học như quản trị kinh doanh du lịch, văn hóa du lịch ở bậc trung học và đào
tạo nghề với các chuyên gia lữ hành, lễ tân, buồng, bếp.
Tại khu vực có 9 trường đại học, cao đẳng đào tạo quản trị kinh doanh du lịch đại
lý du lịch, văn hóa du lịch, hướng dẫn viên du lịch và ngoại ngữ, có 4 trường đào tạo
trung cấp du lịch và nhiều trung tâm dạy nghề du lịch. Ngoài ra, các trường giáo dục
thường xuyên tại các tỉnh liên kết với các trường đại học, trung cấp Hà Nội, Thành Phố
Hồ Chí Mình mở các lớp đào tạo tại chức về các chuyên ngành du lịch. Lượng học viên
tốt nghiệp chuyên ngành du lịch tăng nhanh. Hiện nay, theo thống kê chưa đầy đủ hằng
năm có khoảng 500 đến 600 học viên tốt nghiệp Đại học chuyên ngành du lịch, hơn 2000
học viên tốt nghiệp trung cấp về dạy nghề chính quy; hàng ngàn học viên được đào tạo
các khóa ngắn hạn (3 tháng đến 6 tháng). Ngoài ra có hàng ngàn học viên tốt nghiệp các
trường đại học, cao đẳng ngoại ngữ đây chính là nguồn nhân lực khá dồi dào cho ngành
du lịch.
Với xu hướng phát triển nhanh của ngành du lịch số học sinh tốt nghiệp phổ thông
trung học đăng ký thi vào các trường đào tạo về du lịch tất cả các cấp đào tạo (đại học,
trung cấp, nghề) đều tăng với tốc độ khá cao (25-35%/năm). Theo số liệu điều tra thì chất
lượng đào tạo được nâng cao dần cả về số lượng và chất lượng. Tỷ lệ lao động không qua
đào tạo giảm từ 22,1% (năm 2006) xuống còn 12,5% (năm 2008). Tỷ lệ được đào tạo bậc
25