Ứng dụng mô hình SWOT để phân tích môi trường kinh doanh của các ngân hàng thương mại Việt Nam thời kỳ hậu WTO

BẢNG CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT
1
2

Chữ viết tắt
AB Bank
Agribank

Nội dung
Ngân hàng An Bình
Vietnam Bank for Agriculture and Rural Development

BIDV

Ngân hàng nơng nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam
Bank for Investment and Development of Vietnam

4
5

HĐQT
M&A

Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam
Hội đồng quản trị
Mergers and Acquisitions

6
7
8

9
10
11
12

NH
NHNN
NHTM
NHTMCP
NHTMNN
QTNH
SWOT

Mua bán và sát nhập
Ngân hàng
Ngân hàng nhà nước
Ngân hàng thương mại
Ngân hàng thương mại cổ phần
Ngân hàng thương mại nhà nước
Quản trị ngân hàng
Strengths – Weaknesses - Opportunities – Threats

SOFT

Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Thách thức
Satisfactory – Opportunity – Fault – Threats

WTO

Những điều hài lịng – Cơ hơi – Sai lầm – Thách thức

World Trade Organization

VND

Tổ chức Thương mại Thế giớí
Việt Nam Đồng

3

13
14
15

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
STT
1

Số bảng
Bảng 2.1.3

Tên bảng
Mạng lưới (chi nhánh, phòng và điểm giao dịch) của một
số NHTM năm 2008


2
3
4
5
6

7
8
9

Bảng 2.2.1
Bảng 2.2.1.1
Bảng 2.2.1.2

Quy mô vốn điều lệ của các NHTMNN 12/2010
Quy mô vốn điều lệ của các NHTMCP 12/2010
Quy mô vốn chủ sở hữu của một số NHTM trong khu vực

Bảng 2.2.1.3
Bảng 2.2.1.4
Bảng 2.2.3

ASEAN năm 2009
Tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ của một số NHTM
Tỷ lệ dự phòng rủi ro trên tổng dư nợ của một số NHTM
Xếp hạng của 5 loại dịch vụ tại một số NHTM tiêu biểu

Bảng 2.2.5

(8/2010)
Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của một số

Bảng 2.3.1

NHTM năm 2010
số lượng NH đại lý của một số NHTM

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày 7 tháng 11 năm 2006, Việt Nam chính thức là thành viên thứ 150 của
Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), điều này mang lại cho nền kinh tế Việt Nam
nói chung và hoạt động của hệ thống ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam
nói riêng nhiều thuận lợi nhưng cũng khơng ít khó khăn nếu như khơng có sự nỗ
lực, cố gắng. Sự mở cửa hệ thống ngân hàng với những quy định nới lỏng và một


lộ trình giảm dần sự bảo hộ của Chính phủ đang và sẽ tạo điều kiện cho các ngân
hàng nước ngoài tham gia, mở rộng hoạt động kinh doanh tại Việt Nam.
Các ngân hàng nước ngồi có nhiều lợi thế hơn các NHTM Việt Nam về
vốn, cơng nghệ, trình độ quản lý,.v.v.. . Do đó, khi tham gia hoạt động kinh doanh
tại thị trường Việt Nam, các ngân hàng nước ngoài sẽ đưa vào thị trường các sản
phẩm dịch vụ có chất lượng cao dựa trên những lợi thế của mình nhằm thu hút
khách hàng và mở rộng thì trường, tăng lợi nhuận.
Tình hình này đặt ra cho các NHTM Việt Nam phải có chiến lược phát triển
lâu dài để thích nghi với sự cạnh tranh gay gắt đó. Do vậy, việc phân tích SWOT
về mơi trường kinh doanh của các NHTM Việt Nam là đặc biệt quan trọng, đây là
cơ sở để các NHTM Việt Nam phát huy những tiềm năng cũng như khắc phục
những điểm hạn chế để phát triển trở thành những ngân hàng đa năng, hiện đại,
tạo sự hậu thuẫn lớn mạnh cho sự phát triển kinh tế xã hội của Việt Nam trong thời
đại mới. Vì vậy em chọn đề tài “ Ứng dụng mơ hình SWOT để phân tích mơi
trường kinh doanh của các ngân hàng thương mại Việt Nam thời kỳ hậu
WTO” làm đề tài nghiên cứa đề án của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài
- Phân tích đặc điểm và đánh giá khả năng cạnh tranh của các NHTM; phân
tích các khả năng phát triển của NHTM và những tác động của việc tham gia
WTO tới lĩnh vực ngân hàng.

- Đề xuất các biện pháp nhằm tranh thủ cơ hội và giảm thiểu các rủi ro cho
các NHTM Việt Nam trong thời kỳ hậu WTO
3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Đối tượng nghiên cứu: đề án nghiên cứu môi trương kinh doanh của các
NHTM Việt Nam
- Phạm vi nghiên cứu: đề án nghiên cứu và phân tích về môi trường kinh
doanh của các NHTM Việt Nam từ năm 2007 đến năm 2010.
4. Phương pháp nghiên cứu


Đề án sử dụng phương pháp phân tích dựa trên mơ hình SWOT, phương
pháp logic, phương pháp thống kê, phương pháp so sánh để nghiên cứu, phân tích
và đánh giá môi trường kinh doanh của các NHTM Việt Nam sau khi Việt Nam
gia nhập WTO
5. Kết cấu của đề tài
Đề án được chia làm 3 chương:
Chương 1: Tổng Quan về mơ hình SWOT
Chương 2: Phân tích mơi trường kinh doanh của các Ngân hàng thương
mại Việt Nam thời kỳ hậu WTO
Chương 3: Các biện pháp nhằm tranh thủ cơ hội và giảm thiểu rủi ro cho
các Ngân Hàng Thương Mại Việt Nam trong thời kỳ hậu WTO


CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ MƠ HÌNH SWOT
1.1. Nguồn gốc của mơ hình SWOT
Mơ hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 cơng ty
có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện
Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra ngun nhân
vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm

có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger
Lie
Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào
cho một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, tồn
bộ 500 cơng ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và
các “Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở
cả Anh quốc và Hoa Kỳ.
Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn
này không xứng đáng để đầu tư cơng sức bởi khơng có tính khả thi, chưa kể đây là
một khoản đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm
Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế
nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình
hành động mang tính tồn diện mà khơng lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay
tài năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn.
Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên
cứu Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục
đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp giúp
các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngay
nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”.
Cơng trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân
viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực
hiện trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề


chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Tiến sĩ Otis Benepe đã
xác định ra “Chuỗi lơgíc”, hạt nhân của hệ thống như sau:
- Values (Giá trị)
- Appraise (Đánh giá)
- Motivation (Động cơ).
- Search (Tìm kiếm)

- Select (Lựa chọn)
- Programme (Lập chương trình)
- Act (Hành động)- Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3).
Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của
nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước
thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà
kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt”
và “xấu” cho hiện tại và tương lai. Những điều “tốt” ở hiện tại là “Những điều hài
lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tương lai được gọi là “Cơ hội”
(Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều
“xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat). Công việc này được gọi là phân tích
SOFT.
Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại
Dolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F
thành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT.
Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng bá tại Anh quốc như một dạng bài
tập cho tất cả mọi người. Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là
phân loại các vấn đề theo một số danh mục được yêu cầu.
Bước thứ hai được điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?” với từng phần
trong danh mục. Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết kế thơng qua
phương pháp “Thử và sai” mà kết quả là một quá trình gồm 17 bước, bằt đầu bằng
SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang.
Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt
động của công ty Erie Technological Corp. ở Erie Pa. Năm 1970, phiên bản này
được chuyển tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC và được
hoàn thiện năm 1973. Phương pháp phân tích này cũng đã được sử dụng khi sáp
nhập các cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd.
Kể từ đó, q trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều
doanh nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và tới năm 2004, hệ thống

này đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạt
các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực tiễn
hàng năm của doanh nghiệp mà khơng cần dựa vào các cố vấn bên ngồi.
1.2 . Vai trị và ý nghĩa của SWOT.
Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp
xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lơ gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo
luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định.
Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo
thói quen hoặc theo bản năng. Cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT
đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào đó, chẳng hạn một:
- Cơng ty (vị thế trên thị trường, độ tin cậy...)
- Sản phẩm hay nhãn hiệu,
- Đề xuất hay ý tưởng kinh doanh
- Phương pháp
- Lựa chọn chiến lược (thâm nhập thị trường mới hay đưa ra một sản phẩm
mới...)
-

Cơ hội sát nhập hay mua lại,
Đối tác tiềm năng,
Khả năng thay đổi nhà cung cấp,
Thuê ngoài hay gia công (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt động hay

một nguồn lực,
- Cơ hội đầu tư
Hơn nữa, SWOT có thể được áp dụng phân tích tình hình của đối thủ cạnh
tranh.
Chủ đề phân tích SWOT cân được mơ tả chính xác để những người khác
có thể thực hiện tốt quá trình phân tích và hiểu được, hiểu đúng các đánh giá và ẩn

ý của kết quả phân tích.
Mơ hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội
thị trường. (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng
vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. (3) ST
(Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các
nguy cơ của thị trường. (4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả
năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ
của thị trường.


Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty,
người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:
- Strengths: Lợi thế của mình là gì? Cơng việc nào mình làm tốt nhất?
Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình
là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần
thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với
đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các
sản phẩm chất lượng cao thì một quy trìh sản xuất với chất lượng như vậy khơng
phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường.
- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Cơng việc nào mình làm tồi nhất?
Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngồi.
Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình khơng thấy. Vì sao đối
thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế
và đối mặt với sự thật.
- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào
mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là
quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có
liên quan tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu
trúc dân số hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương
thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà sốt lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu

các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào khơng. Cũng có thể làm ngược lại, rà sốt
các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ
được chúng.
- Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?
Những địi hỏi đặc thù về cơng việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì
khơng? Thay đổi cơng nghệ có nguy cơ gì với cơng ty hay khơng? Có vấn đề gì về
nợ q hạn hay dịng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ cơng ty? Các phân
tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển
vọng.
Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của cơng
ty thơng qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên
ngồi (Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo một
trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn.


Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là:
- Văn hóa cơng ty.
- Hình ảnh cơng ty.
- Cơ cấu tổ chức.
- Nhân lực chủ chốt.
- Khả năng sử dụng các nguồn lực.
- Kinh nghiệm đã có.
- Hiệu quả hoạt động.
- Năng lực hoạt động.
- Danh tiếng thương hiệu.
- Thị phần.
- Nguồn tài chính.
- Hợp đồng chính yếu.
- Bản quyền và bí mật thương mại.
Các yếu tố bên ngồi cần phân tích có thể là:

- Khách hàng.
- Đối thủ cạnh tranh.
- Xu hướng thị trường.
- Nhà cung cấp.
- Đối tác.
- Thay đổi xã hội.
- Công nghệ mới.
- Môi truờng kinh tế.
- Mơi trường chính trị và pháp luật.
Chất lượng phân tích của mơ hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông
tin thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm
thơng tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác
chiến lược, tư vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thơng tin với xu
hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gị ép vào vị trí khơng
phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn
giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích


CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÁC NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM THỜI KỲ HẬU WTO
2.1. Điểm mạnh của các NHTM
2.1.1. Sự đồng cảm về văn hóa kinh doanh
Các NHTM Việt Nam có lợi thế về đồng cảm văn hóa kinh doanh: với thâm
niên hoạt động của mình, các NHTM nội địa rất am hiểu tập quán phong tục, tâm
lý khách hàng Việt Nam. Đây là một lợi thế trong việc chăm sóc khách hàng , là
yếu tố rất quan trọng giúp các NHTM của Việt Nam giữ được vị thế của mình
trươc sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các NH liên doanh cũng như NH nước
ngoài tại Việt Nam. Niềm tin và những đồng cảm văn hóa kinh doanh chính là sức
hút rất lớn của các NHTM trong nước trong việc tiếp tục củng cố các mối quan hệ

truyền thống với khách hàng cũng như mở rộng thị trường, thị phần của mình khi
mà các đối thủ cạnh tỏ rõ sự hơn hẳn về nhiều phương diện.
2.1.2. Môi trường kinh tế vĩ mô ổn định, niềm tin của công chúng vào
hệ thống ngân hàng ngày càng được nâng cao
Môi trường vĩ mô mà các NH hoạt động ổn định và lành mạnh. Sự tăng
trưởng kinh tế mạnh mẽ và chắc chắn trong những năm qua và môi trường pháp lý
thuận lợi cho việc kinh doanh đã tạo cho các NH thực hiện chức năng trung gian


tài chính một cách ổn định. Được xây dựng trên nền tảng kinh tế vĩ mô ổn định, thị
trường vốn đã khởi sắc nhờ vào việc dỡ bỏ một số hạn chế với nhà đầu tư và
người sử dụng vốn bao gồm cả NH. Các NHTM có thể huy động vốn ngày càng
tăng từ các thành phần kinh tế và các nhân thực hiện cho vay tiêu dùng, thương
mại và đầu tư, tạo lợi nhuận và mở rộng để phục vụ nhiều khách hàng hơn. .. Hiện
nay các NHTM có thể huy động vốn dễ dàng hơn các năm trước và điều kiện giúp
cho các NH tăng vốn góp phần tạo nên sự vũng mạnh và an toàn của hệ thống.
Qui mơ NHTM tăng lên cũng góp phần nâng cao cạnh tranh và tận dụng được lợi
thế qui mô.. Môi trường vĩ mô ổn định dẫn tới thị phần ổn định, thêm vào đó đối
tượng khách hàng mục tiêu đã tương đối ổn định, đây là một lợi thế lớn của các
NHTM Việt nam.
2.1.3. Về thị trường và mạng lưới phân phối
Sự kết hợp và bổ sung giữa các NH thuộc nhiều hình thức sở hữu khác
nhau đã tạo nên sự đa dạng của ngành NH Việt Nam, thức đẩy sự phát triển của
ngành NH thời kỳ hậu WTO. Mặc dù các NH cũng gặp nhiều khó khăn và thách
thức trong q trình phát triển. Các NHTM Việt Nam có mạng lưới rộng khắp (đặc
biệt là các NHTM quốc doanh). Hiện nay, các NHTM Việt Nam đã xây dựng được
hệ thống phân phối rộng lớn, phủ khắp các quận huyện và hình thành cả trong các
trường học.
Biểu đồ 2.1.3. Mạng lưới (chi nhánh, phòng và điểm giao dịch) của một số NHTM

năm 2008
ĐVT: chi nhánh, phòng và điểm giao dịch


(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên của các NHTM qua các năm)
Các NH nước ngồi có hạn chế về mạng lưới hoạt động, do đó khả năng
tiếp cận khách hang khó khăn hơn các NHTM.
BIBV là một NHTM nhà nước có mạng lưới chi nhánh rộng khắp. Số
lượng phòng giao dịch của BIBV tăng nhanh trong những năm gần đây, với tốc độ
tăng trung bình khoảng 20%/năm. Điều đó đã chứng tỏ BIBV rất tích cực trong
việc mở rộng địa bàn hoạt động của mình.
AB bank là ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) còn khá non trẻ, tuy
nhiên, trong những năm qua số lượng chi nhánh và phòng giao dịch cũng tăng
đáng kể, từ 8 chi nhánh năm 2005 lên 120 chi nhánh năm 2010, tăng gấp 15 lần so
với năm 2005.
2.2. Điểm yếu của các NHTM
2.2.1. Năng lực tài chính
Mặc dù đã có những nỗ lực đáng kể từ phía Nhà nước cũng như từ phía các
ngân hàng nhằm tăng năng lực tài chính nhưng nhìn chung tiềm lực tài chính của
các NHTM Việt Nam cịn quá nhỏ bé so với các nước trên thế giới và trong khu
vực. Năng lực tài chính yếu kém sẽ dẫn đến rủi ro trong hoạt động ngân hàng ở
mức cao và năng lực cạnh tranh thấp. NHTMNN là nhóm ngân hàng có quy mơ
vốn tương đối cao trong tồn hệ thống nhưng vẫn còn ở mức khiêm tốn thể hiện
qua bảng số liệu sau:


Bảng 2.2.1.Quy mô vốn điều lệ của các NHTMNN 12/2010; (tỷ giá quy đổi
USD/VND = 18.930)
STT

Tên NH

Vốn điều lệ
(Tỷ VND)

USD
(Triệu
USD)

1
2
3
4
5

NH nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam
NH Đầu Tư và Phát triển Việt Nam
NH TMCP Công Thương Việt Nam
NH TMCP Ngoại Thương
Ngân hàng Phát triển Nhà Đồng Bằng Sông Cửu

20.708
14.374
15.172
13.223
3.000

1.094
759
803

698
158

Long

(Nguồn: www.sbv.gov.vn)
Đối với các ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP), đã có sự gia tăng
đáng kể về quy mơ vốn trong thời gian qua, nhưng tính đến tháng 12 năm 2010 chỉ
có khoảng 19 NHTMCP có mức vốn trên 3.000 tỷ VND, số còn lại dưới 3.000 tỷ
VND, có một số ngân hàng chỉ đạt được mức 1.000 tỷ VND.
Bảng 2.2.1.1.Quy mô vốn điều lệ của các NHTMCP 12/2010 (tỷ giá quy
đổi USD/VND = 18.930)
STT

Tên NH

Vốn điều lệ
(Tỷ VNĐ)

Vốn điều lệ
(Triệu USD)

1

Nhà Hà Nội (HBB)

3.000

158.49

2

Hàng Hải (Maritime Bank)

3.000

158.49

3

Sài Gịn Thương Tín (Sacombank)

6.700

353.94

4

Đơng Á (EAB)

3.400

179.6

5

Xuất Nhập Khẩu (Eximbank)
Nam Á (NAMA Bank)
Á Châu (ACB)
Sài gịn cơng thương (SAIGON Bank)

Việt Nam Thịnh vượng (VPBank)
Kỹ thương (TECHCOMBANK)
Quân đội (MB)
Bắc Á (NASB)
Quốc Tế (VIB)
Đông Nam Á (SeAbank)
Phát triển nhà TP.HCM (HDBank)
Phương Nam (PNB)
Việt Nam Tín Nghĩa
Gia Định
Đệ Nhất (FCB)

10.560

557.8

2.000
7.814
1.800
2.456
6.932
5.300
3.000
3.000
5.334
2.000
3.049
3.399
2.000
2.000

105.65
412.78
95.087
129.74
366.19
278.99
158.49
158.49
218.77
105.65
161.07
179.55
105.65
105.65

6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19

20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37

Phương Đơng (OCB)
Sài Gịn (SCB)
Việt Á (VIETA BANK)
Sài gịn – Hà nội
Dầu Khí Tồn Cầu (GP Bank)
An Bình (ABB)
Nam Việt (Navibank)
Kiên Long
Việt Nam Thương tín (VIETBANK)

Đại Dương (OceanBank)
Xăng dầu Petrolimex
Phương Tây (WB)
Đại Tín (TRUST Bank)
Đại Á (DaiA bank)
Liên Việt (LVB)
Tiên Phong
Phát triển Mê Kông
NH Bảo Việt (BAOVIET Bank)

2.465
3.635
2.087
3.497,5
3.000
3.483
1.820
2.000
1.000
3.500
1.000
2.000
3.000
1.000
3.650
2.000
3000
1500

130.2

192.02
110.25
184.76
158.49
183.99
96.143
105.65
52.826
184.89
52.826
105.65
158.49
52.826
192.8
105.65
158.49
79.239

(Nguồn: www.sbv.gov.vn)
Quy mô vốn điều lệ của các NHTM Việt Nam còn quá nhỏ bé so với
NHTM của các nước trên thế giới, trong đó có một số NHTM của các nước trong
khu vực Đông Nam Á.
Bảng 2.2.1.2. Quy mô vốn chủ sở hữu của một số NHTM trong khu vực
ASEAN năm 2009
Đơn vị tính: triệu USD
STT
1
2
3
4

Tên NH
Development Bank of Singapore
Limited
Maybank
Bangkok Bank Public Company
Limited
Banco de Oro Unibank, Inc.

Quốc gia
Singapore

Vốn chủ sở hữu
18.649

Malaysia
Thái Lan

7.917
6.263

Philippines

1.505

(Nguồn: Tổng hợp từ các Báo cáo thường niên của các NHTM năm 2009. Các Báo
cáo thường niên được lấy từ trang web của các NHTM kể trên)
Tình hình tài chính của các NHTM Việt Nam cũng chưa thực sự lành
mạnh.Tình hình nợ xấu vẫn có xu hướng giảm nhưng chưa chắc chắn, trong đó
đáng chú ý là các tổ chức tín dụng nhà nước. Một số nguyên nhân dẫn đến tình

trạng nợ quá hạn gia tăng tại các NHTMNN là do: việc cho vay chủ yếu dựa vào
tài sản đảm bảo, trong khi thị trường bất động sản và thị trường hàng hóa chưa
phát triển và cịn nhiều biến động phức tạp; tự do hóa lãi suất có xu hướng làm cho
mặt bằng lãi suất trong nước tăng lên, tạo điều kiện thu hút thêm tiết kiệm vào hệ
thống ngân hàng. Tuy nhiên, lãi suất tiền gửi tăng lên làm cho lãi suất cho vay
cũng tăng, tạo thêm gánh nặng về chi phí cho các doanh nghiệp phụ thuộc nặng nề
vào nguồn vay từ ngân hàng. Hậu quả là NH vẫn tiếp tục cho vay để ni nợ, dẫn
đến tình trạng mất vốn ngày càng lớn.
Bảng 2.2.1.3. Tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ của một số NHTM
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Tên NH
Agribank
BIDV
Vietinbank
VCB
ACB
Sacombank

Eximbank
MHB
Techcombank
DongAbank

2006
1,90
11,9
1,38
1,64
0,20
0,72
0,80
3,1
0,8

2007
2,5
4,8
1,02
2,66
0,08
0,24
0,88
0,4
1,4
4,71

2008
2,68

2,75
1,81
4,61
0,90
0,62
4,71
2,53
-

2009
2,6
2,82
0,61
2,47
0,4
0,69
1,82
2,03
2,49
2,0

2010
0,66
2,83
0,52
1,42
2,29
1,59

(Nguồn: Báo cáo thường niên của các NH qua các năm 2006, 2007, 2008, 2009, 2010)

Cùng với sự gia tăng của tỷ lệ nợ xấu, mức độ trích lập dự phịng rủi ro
tín dụng của các NHTM cũng vì thế mà tăng lên qua các năm.
Bảng 2.2.1.4. Tỷ lệ dự phòng rủi ro trên tổng dư nợ của một số NHTM
ĐVT: %
STT
1
2
3
4

Ngân hàng
Agribank
BIDV
Vietcombank
Vietinbank

Năm 2006
1,14%
1,50%
2,20%
0,07%

Năm 2007
1,83%
2,20%
2,48%
1,67%

Năm 2008

1,90%
2,55%
2,66%
1,78%

Năm 2009
2,11%
2,94%
2,71%
1,92%


5
6
7
8
9
10

MHB
Techcombank
EXimBank
ACB
Sacombank
DongAbank

1,35%
1,31%
0,40%
0,40%

0,60%
0,20%

1,24%
0,97%
0,40%
0,40%
0,50%
0,40%

1,04%
2,30%
1,77%
0,65%
0,72%
0,84%

1,30%
2,47%
2,14%
0,72%
0,97%
1,15%

(Nguồn: Báo cáo phân tích ngành NH do Cơng ty chứng khoán Bảo Việt thực hiện năm
2009)

2.2.2. Quản trị ngân hàng
Mặc dù trong thời gian qua, các NH theo chương trình tái cơ cấu đã phải tự
xây dựng cho mình các khuôn khổ, quy chế quản lý, hoạt động phù hợp với thơng

lệ quốc tế như sổ tay tín dụng, mơ hình quản lý tài sản nợ, tài sản có, mơ hình quản
trị rủi ro, kiểm sốt kiểm tốn nội bộ… song nhìn chung việc vận hành các mơ
hình quản trị này cịn có nhiều bất cập, xuất phát từ trình độ và cách nhận thức của
các cán bộ quản lý và việc áp dụng các mơ hình này cũng chưa trở thành thơng lệ
bắt
Mơ hình tổ chức và quản lý hiện tại được phân biệt chủ yếu theo chức năng
với hai cơ cấu quyền lực là cấp quản trị điều hành và cấp quản lý kinh doanh.
Cấp quản trị điều hành: Là Hội đồng quản trị (HĐQT) gồm Chủ tịch
HĐQT và một số thành viên chuyên trách, làm việc theo chế độ tập thể. Về
nguyên tắc HĐQT thực hiện chức năng quản lý đối với mọi hoạt động của NHTM,
chịu trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn; ban hành điều lệ, các cơ chế, qui chế
tổ chức và hoạt động của ngân hàng.
Cấp quản lý kinh doanh: Là Ban điều hành gồm Tổng giám đốc, các Phó
tổng giám đốc, Kế tốn trưởng và các phịng ban tham mưu giúp việc tại hội sở
chính. Cấp trực tiếp kinh doanh gồm các đơn vị hạch toán độc lập, các chi nhánh
hạch toán phụ thuộc, các đơn vị sự nghiệp và đơn vị hùn vốn kinh doanh.


Thực tế vai trò của HĐQT và Ban điều hành ở một số NHTM chưa được
phân tách rõ ràng. Do vậy, HĐQT có thể bị rơi vào trường hợp: hoặc là không tập
trung được các luồng thông tin chủ yếu về hoạt động của NH để xây dựng, kiểm
tra các mục tiêu chiến lược và các quyết định phòng ngừa rủi ro; hoặc lại tham gia
quá sâu vào các hoạt động thường ngày của hoạt động quản lý. Vẫn còn tình trạng
các phịng ban nghiệp vụ từ trụ sở chính và chi nhánh được phân nhiệm theo
nghiệp vụ và cắt khúc theo địa giới hành chính, chưa chú trọng phân nhiệm theo
nhóm khách hàng và loại dịch vụ như thơng lệ quốc tế. Đây là hạn chế lớn nhất về
cấu trúc quản lý và phát triển sản phẩm mới đối với NHTM. Đồng thời lại thiếu
các bộ phận liên kết các hoạt động, các quyết định giữa các phòng ban nghiệp vụ,
tạo điều kiện cho HĐQT và Ban điều hành bao quát toàn diện hoạt động và tập
trung nhân lực, tài lực vào các định hướng chiến lược. Ngoài ra, cơ sở dữ liệu về

phân tích, dự báo mơi trường kinh doanh, đánh gía nguồn lực và xác định tầm nhìn
trung, dài hạn vốn là cơng cụ quản lý cơ bản của các NHTM hiện đại vẫn còn
thiếu, do vậy, nhìn chung các NHTM cịn khá lúng túng trong việc hoạch định
chiến lược phát triển dài hạn.
Quản trị nội bộ chưa được quan tâm đúng mực. Quản trị nội bộ NH là một
vấn đề rất cấp thiết hiện nay, đó là tiền đề giúp các ngân hàng hoạt động tốt và chủ
động nắm bắt những biến động trên thị trường. Quản trị nội bộ bao gồm nhiều
mảng liên quan từ quản trị nguồn nhân lực, quản trị tài chính đến quản trị khách
hàng, quản trị rủi ro, quản trị thương hiệu, quản trị thị trường… Nói chung là tất
cả các hoạt động trong phạm vi nội bộ liên quan đến các dịch vụ mà NH cung cấp
cho khách hàng.
Ở các nước, vai trò của quản trị nội bộ NH được đánh giá rất cao vì NH là
một ngành kinh doanh nhạy cảm và thường xuyên đối mặt nhiều rủi ro, đặc biệt
vấn đề đảm bảo khả năng thanh toán và chất lượng dịch vụ cung cấp. Ở Việt Nam,
quản trị nội bộ đã được quan tâm nhiều hơn trong thời gian gần đây. Song những
biến động bất thường thời gian qua đã khiến các nhà NH chú trọng hơn đến quản
trị nội bộ.


Song cái khó trong quản trị nội bộ NH khơng chỉ nằm ở nguồn nhân lực mà
còn ở yếu tố cơng nghệ. Bởi nếu khơng có cơng nghệ thơng tin thì hầu như các
thơng tin mà DN quản trị là rời rạc và không kịp thời. Nhờ công nghệ thông tin,
NH quản lí được các thơng tin quan hệ trong nội bộ và hoạt động tác nghiệp đang
xảy ra trong ngân hàng và có được các thơng tin hỗ trợ cho quản lý và điều hành.
Tuy nhiên, để có một hệ thống công nghệ thông tin như vậy không phải NHTM
nào cũng có đủ tiềm lực tài chính để đầu tư.

2.2.3. Sản phẩm dịch vụ
Việc các NHTM Việt Nam chưa phát huy hết hiệu quả của mạng lưới
rộng khắp cũng như trình độ nhân lực ngân hàng có giới hạn đã hạn chế sự phát

triển các sản phẩm dịch vụ với những tiện ích mới và phong phú hơn; và vì thế
gây lãng phí rất lớn đối với khơng chỉ ngân hàng mà còn cho cả khách hàng.
Thật vậy, trong một thời gian khá dài, người dân kể cả các đối tượng có trình độ
như cán bộ cơng nhân viên chức, nắm giữ các loại thẻ ngân hàng chỉ để “rút
tiền lương hàng tháng”. Tình hình này thời gian gần đây có vẻ khả quan hơn
khi một số ngân hàng đã cung cấp thêm các dịch vụ, tiện ích gia tăng như
thanh toán hoá đơn, thu hộ tiền bán hàng, thấu chi,v.v…
Biểu đồ 2.2.3. Xếp hạng của 5 loại dịch vụ tại một số NHTM tiêu biểu
(8/2010)


(Nguồn: www.sbv.gov.vn)
2.2.4. Hạ tầng công nghệ
Hiện nay, các NHTM rất quan tâm đến việc đầu tư đổi mới công nghệ để
nâng cao chất lượng dịch vụ cung ứng cho khách hàng, nhưng vẫn cịn nhiều bất
cập: Quy mơ vốn của NHTM nhỏ; chi phí đầu tư hiện đại hóa cơng nghệ cao; khả
năng ứng dụng công nghệ tiên tiến của nhân viên ngân hàng còn hạn chế nên dẫn
đến lãng phí, khai thác khơng hết tính năng của cơng nghệ mới.
Điển hình là hệ thống giao dịch tự động – ATM, sau một thời gian triển
khai thực hiện vẫn chưa hết những bất cập, chưa có sự kết nối trong tồn hệ thống
ngân hàng để có thể giảm chi phí đầu tư và đảm bảo hiệu quả giao dịch cho khách
hàng. Việc NHNN cơng bố chính thức kết nối hai liên minh thẻ lớn ở Việt Nam là
Smartlink và Banknetvn, mở đường cho việc hình thành một mạng thanh tốn điện
tử thống nhất trên toàn quốc nhưng cũng chỉ mới dừng ở kết nối công nghệ nên
việc cung ứng dịch vụ ngân hàng vẫn chưa đạt hiệu quả cao hơn.
Việc triển khai hệ thống Core banking tại các NHTMVN được xem là điểm
nhấn cho đầu tư công nghệ, nhưng khi triển khai thực hiện thì vẫn chưa có sự đồng
bộ trong tồn hệ thống. Hiện nay đã có 44 NHTM trong nước triển khai Core
banking, nhưng có quá nhiều phần mềm được sử dụng như : Siba; Bank 2000;
SmartBank; Symbol System; Teminos; Iflex; Huyndai; Sylverlake; TCBS (the

complex banking solution – giải pháp ngân hàng phức hợp), quy mô đầu tư lại
khác nhau giữa các ngân hàng nên sự liên kết với nhau còn hạn chế.
2.2.5. Nguồn nhân lực
Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao, chưa đồng đều. Trong thời gian qua
có những thời điểm nhu cầu nguồn nhân lực NH gia tăng đột biến, hình thành sự
chuyển dịch lao động bất hợp lý, ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của
NH . Theo báo cáo của NHNN, đội ngũ nhân viên ngân hàng được đào tạo ở bậc
thạc sĩ và tiến sĩ chiếm chưa đầy 10%, trình độ đại học chiếm khoảng 61%, kỹ


năng nghề nghiệp vẫn còn hạn chế, khả năng tiếp cận và xử lý cơng việc theo
nhóm cịn gặp nhiều khó khăn.


Bảng 2.2.5. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
của một số NHTM năm 2010
ĐVT: %
STT

Tên NH

Tổng số lao Trên đại học

Đại học

Trình độ

cấp

động

Cao đẳng- trung

khác

1

Agribank

36.475

1,73%

67,74%

4,55%

25,98%

2

Vietinbank

15.324

1,82%

70,16%

6,46%

21,56%

3
4

BIDV
Vietcombank

15.246
8356

84,3%
3,46%
78,4%

5

MHB

4368

78,35%

21,65%

6

Techcombank

5.964

92,64%

7,36%

7

Eximbank

58865

1,64%

67,34%

15,7%
8,46%

9,68%

14,52%

16,5%

(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên của các NHTM năm 2010)
Mặc khác, chính sách đãi ngộ và thu hút nguồn nhân lực cũng chưa được
các NH quan tâm đúng mức, phát sinh tình trạng chảy máu chất xám trong lĩnh
vực NH.
2.2.6. Chính sách xây dựng thương hiệu

Với sự nhận thức vai trò thiết yếu của thương hiệu trong môi trường cạnh
tranh khắc nghiệt, một số NHTM hàng đầu ở Việt Nam đã đẩy mạnh công tác
xây dựng và quảng bá thương hiệu, bước đầu tạo được thương hiệu riêng, đặc
thù gắn với các sản phẩm và thế mạnh riêng có. Chẳng hạn, Agribank với bề dày
truyền thống hoạt động trong lĩnh vực nơng nghiệp, nơng thơn và nơng dân;
BIDV trong tín dụng phát triển cơ sở hạ tầng và xây dựng cơ bản; VCB với
những sản phẩm có chất lượng cao trong thanh toán nội địa và quốc tế;
Sacombank, ACB với các dịch vụ liên quan đến vàng và ngoại tệ,v.v…
Tuy vậy, các NHTM Việt Nam vẫn chưa xây dựng được các thương hiệu
mạnh, có khả năng cạnh tranh trên thị trường khu vực và quốc tế. Một số NHTM
đã cố gắng thiết lập các chi nhánh, đại lý tại một số nước phát triển nhưng mới


chỉ dừng lại dưới hình thức thu nhận, chuyển tiền kiều hối hoặc thăm dị thị
trường là chính.
2.3. Cơ hội đối với ngân hàng Việt Nam
2.3.1. Hôi nhập sâu rộng vào thị trường tài chính thế giới
Việt Nam là thành viên của WTO đã tạo điều kiện cho nền kinh tế nói
chung và ngành NH nói riêng có những bước phát triển nhanh chóng. Các
NHTM Việt Nam có nhiều cơ hội tăng cường các mối quan hệ với các NH nước
ngồi tạo uy tín, xây dựng thương hiệu, mở rộng thị trường kinh doanh đến nhiều
quốc gia trên thế giới. Điều đó thể hiện ở số lượng NH đại lý của một số NH
tăng đều qua các năm
Bảng 2.3.1: Số lượng NH đại lý của một số NHTM
Ngân hàng

BIDV

VCB

Vietinbank Agribank

Eximbank

Số lượng NH đại lý

800

1.400

850

600

931

(Nguån: www.BIDV.com.vn, www.agribank.com.vn,
www.icb.com.vn, www.Eximbank.com.vn,
www.Vietcombank.com.vn
Mặt khác, việc gia nhập WTO giúp các NHTM trong nước sẽ tiếp cân thị
trưởng tài chính quốc tế một cách dễ dàng hơn, hiệu quả huy động vốn và sử dụng
vốn sẽ tăng lên, góp phần nâng cao chất lượng và loại hình hoạt động. Các NHTM
trong nước sẽ phản ứng điều chỉnh và hoạt động một cách linh hoạt hơn theo tín
hiệu thị trường trong nước và quốc tế nhằm tối đa hóa lợi nhuận và giảm thiểu rủi
ro. Kinh doanh theo nguyên tắc thị trường cũng buộc các NHTM phải có cơ chế
quản lý và sử dụng lao động thích hợp, đặc biệt là chính sách đãi ngộ và đào tại
nguồn nhân lực nhằm thu hút lao động có trình độ, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt
động và sức cạnh tranh trên thị trường tài chính.

2.3.2. Sự tham gia của các ngân hàng nước ngoài
Theo cam kết gia nhập WTO của Việt Nam từ 4-2007 các NH nước ngồi
có tổng tài sản lớn hơn 10 tỷ USD sẽ được thành lập NH 100% vốn nước ngoài tại
Việt Nam; trên 20 tỷ USD sẽ được thành lập chi nhánh. Ngân hàng nước ngoài
được phép phát hành thẻ tín dụng. Chi nhánh của ngân hàng nước ngồi được phép
huy động tiền đồng tăng dần theo thời gian (từ 1-1-2011 sẽ được phép như ngân
hàng trong nước). Bên nước ngoài được phép mua tối đa 30% cổ phần của ngân
hàng trong nước. Điều này sẽ làm xuất hiện ngày càng nhiều NH nước ngoài tại
VIệt Nam, dẫn tới cuộc cạnh tranh sẽ ngày càng khắc nghiệt hơn trong lĩnh vực
NH. Nó sẽ là động lực thúc đẩy những NHTM Của Việt nam cải tiến phát triển để
hội nhập và gia tăng khả năng cạnh tranh. Kết quả là khách hàng và cả nền kinh tế
sẽ được hưởng lợi hơn. Việc mua lại và sáp nhập có thể xảy ra qua việc hợp nhất
các NH tạo qui mô ngân hàng lớn hơn và năng lực cạnh tranh của NH cũng tăng
lên. Khi các hạn chế về sở hữu nước ngoài trong các NHTM Việt Nam được nới
rộng, các NH nước ngoài được phép mua cổ phần các NH trong nước với tỷ lệ vốn
cao hơn và trở thành đối tác chiến lược. Đây là cách nhanh nhất để học hỏi và bổ
sung thế mạnh của các NHTM.
Trong thời gian qua, nhiều ngân hàng trong nước đã có những cơ hội trong
việc hợp tác với các ngân hàng nước ngoài trong việc góp vốn, mở rộng thị
trường, phát triển các sản phẩm dịch vụ mới. Như Sacombank có đối tác chiến
lược là ANZ của Australia nắm giữ 10% vốn cổ phần và 20% thuộc về Cơng ty tài
chính quốc tế IFC thuộc WB và Dragon Financial Holdings của Anh. Standard
Chartered bank của Anh mua 8,56% cổ phần của ACB, hơn 21% vốn cổ phần của
đối tác nước ngồi cịn lại thuộc về Connaught Investor (Jardine Mutheson Group)
và IFC thuộc WB. Hay Citibank là một tập đoàn ngân hàng nổi tiếng, đứng hàng
lớn nhất thế giới của Mỹ đã ký hợp đồng hợp tác với NH Đông Á phát triển dịch
vụ bán lẻ, kết nối hệ thống thanh toán thẻ của Đông Á với hệ thống thẻ của
Citibank, với sự hợp tác này tạo điều kiện cho Citibank có điều kiện mở rộng hoạt
động dịch vụ ngân hàng hiện đại tiện ích ở Việt Nam, ngược lại phát triển khách

hàng của Citibank tại Mỹ, nhất là Việt kiều chuyển kiều hối về nước qua Đông Á,
cũng như mở rộng dịch vụ thẻ của Đông Á tại Mỹ.
Việc các NH, tập đồn tài chính nước ngồi mở rộng hoạt động tại thị
trường Việt Nam thông qua con đường sở hữu vốn cổ phần trong các NHTM Việt
Nam hay hợp tác liên doanh phát triển sản phẩm dịch vụ đem lại nhiều lợi ích
trong q trình phát triển của cả hai bên. Về phía các NH nước ngồi, khơng tốn
kém chi phí để mở chi nhánh mới, có sẵn mạng lưới, cơ sở vật chất kỹ thuật,
nguồn nhân lực, số lượng khách hàng dồi dào của các NHTM Việt Nam… Về
phía các NHTM Việt Nam, không những nâng cao được năng lực tài chính mà cịn
hiện đại hóa được cơng nghệ, nâng cao trình độ quản lý, nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực… theo tiêu chuẩn quốc tế và mở rộng kinh doanh trên thị trường
quốc tế.
2.3.3. Sự gia tăng nhu cầu và việc mở rộng thị trường
Vì nhu cầu tín dụng còn rất lớn và hiện tại vốn nhàn rỗi ttrong dân chưa
khai thác hết cho nên có rất nhiều cơ hội cho NH phát triển và cạnh tranh nểu các
NH có chiến lược phát triển đúng. NH phát triễn sẽ góp phần gia tăng sức mạnh
cho cả hệ thống tài chính, giảm lượng tiền mặt trong nền kinh tế, tạo điều kiện xây
dựng một hệ thống minh bạch hơn, cơng khai thu nhập và đánh thuế dễ dàng hơn,
phịng chống tham nhũng và buôn lậu hiệu quả hơn. Hệ thống NH hiện đại sẽ dần
thay thế các hình thức tín dụng khơng chính thức vì người dân được tiếp cận và hài
lòng với chất lượng dịch vụ. Theo nghiên cứu của Vinacapital, với khoảng 87 triệu
dân, số lượng tài khoản cá nhân tại các NH Việt Nam chỉ khoảng 6 triêu, tỷ lệ
thanh tốn tiền mặt cịn lớn; so với c ác nước phát triển, hầu như mọi người dân
trưởng thành đều có tài khoản và giao dịch qua NH. Do vậy dịch vụ NH bán lẻ tại
Việt Nam sẽ còn nhiều cơ hội phát triển. Khi NH phát triên các dịch vụ phi tín
dụng, phần thu nhập từ tín dụng sẽ giảm dần và phần thu từ dịch vụ sẽ tăng lên.
Việc gia nhập WTO mở ra cho các doanh nghiệp của Việt Nam nhiều cơ
hội hợp tác, trao đổi và tìm kiếm các đối tác, mở rộng bạn hàng hơn, điều này làm
nhu cầu về vốn để mở rộng sản xuất của các doanh nghiệp tăng lên. Điều này sẽ

dẫn tới việc mở rộng cả đối tượng khách hàng cũng như nhu cầu vay vốn của
khách hàng đối với các NHTM. Không những thế doanh thu từ các nghiệp vụ


thanh toán quốc tế của các NHTM cũng tăng cao do quan hệ thương mại quốc tế
của Việt Nam phát triển mạnh sau khi Việt Nam gia nhập WTO.
2.4. Thách thức đối với NHTM
2.4.1. Các yếu tố nội tại của NHTM
Thứ nhất là vấn đề mơ hình của hệ thống NH . Theo Khoản 2, Điều 20 của
Luật các tổ chức tín dụng được Quốc hội ban hành năm 1997 và được sửa đổi, bổ
sung năm 2004 thì các loại hình ngân hàng ở Việt Nam bao gồm:NHTM , NH phát
triển, NH đầu tư, NH chính sách, NH hợp tác và các loại hình NH khác. Nhưng
dưới gốc độ lập pháp thì cho đến nay, chúng ta vẫn chưa có sự phân biệt rõ ràng
về chức năng của từng loại ngân hàng. Chính sự mập mờ này đã tạo điều kiện cho
các NHTM “lấn sân”. Và trên thực tế, nhiều NHTM đã “không ngần ngại” đầu tư
vào bất động sản và chứng khốn đã mang lại khơng ít hệ lụy cho nền kinh tế, góp
phần khơng nhỏ vào việc đẩy nền kinh tế đi đến lạm phát thời gian qua.
Thứ hai là sự ra đời ồ ạt của các NH và các tổ chức tín dụng phi ngân
hàng, các CTTC (cơng ty tài chính). Tính đến ngày 31-12-2010, chúng ta đã có 42
NHTM (5 NHTMNN và 37 NHTMCP) và trên 20 CTTC. Phần lớn các CTTC đều
có nguồn góc vốn góp từ các tập đồn kinh tế, các tổng cơng ty nhà nước lớn. Với
vai trò tạo vốn và điều hoà vốn giữa các thành viên trong tập đoàn, tổng công ty,
cho nên CTTC dễ dàng bỏ qua những chuẩn mực cần thiết của hoạt động tín dụng
trong việc tài trợ vốn cho các thành viên, các dự án của tập đồn và tổng cơng ty.
Điều này khơng những làm cho rủi ro tín dụng tăng lên mà cịn làm tăng nguy cơ
“hiệu ứng dây chuyền” khi thị trường tiền tệ hoặc lĩnh vực kinh doanh chính của
tập đồn, tổng cơng ty có biến động mạnh. Việc có q nhiều ngân hàng (trong đó,
có khoản 25% ngân hàng có hiệu quả kinh doanh hạn chế) và các CTTC sẽ dẫn
đến hai nguy cơ lớn là khả năng huy động vốn để duy trì kinh doanh ổn định và
khả năng quản trị ngân hàng, đặc biệt trong giai đoạn khó khăn hiện nay.

Thứ ba cuộc chạy đua lãi suất giữa các NHTM nhằm tăng khả năng huy
động vốn. Từ năm 2007 đến nay, diễn biến lãi suất huy động vốn của các NHTM
Việt Nam diễn ra khá phức tap, giữa các NHTM giường như đang diễn ra cuộc