Bài tiểu luận môn Quản trị nguồn nhân lực HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI PHÒNG KINH DOANH CÔNG TY TNT

GVHD: PGS.TS. Trần Kim Dung Lớp: CH QTKD K19 ngày 2-Nhóm 7B
HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI PHÒNG
KINH DOANH CÔNG TY TNT
GVHD:PGS.TS Trần Kim Dung
Nhóm thức hiện: 7B
Nguyễn Mậu Nguyện(Bình thường)
Nguyễn Thế Anh (Tích cực)
Nguyễn Tuấn Khanh(Bình thường)
Hoàng Văn Sơn(Bình thường)
Huỳnh Văn Vũ(Bình thường)
GVHD: PGS.TS. Trần Kim Dung Lớp: CH QTKD K19 ngày 2-Nhóm 7B
Lời mở đầu
Sự phát triển của nền kinh tế thị trường đã thúc đẩy yêu cầu của con người đối với
việc đảm bảo thời gian giao nhận tin tức, vật phẩm, hàng hoá ngày càng chính xác và
nhanh chóng. Để đáp ứng yêu cầu khách quan đó các công ty chuyển phát nhanh trong và
ngoài nước mở ra ngày càng nhiều. Thách thức lớn nhất hiện nay mà các doanh nghiệp
gặp phải là vấn đề cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường. TNT Express Worldwide một
công ty chuyển phát nhanh hàng đầu thế giới đã tới Việt Nam từ năm 1990 liên doanh với
Vietrans, một công ty năng động, sáng tạo và luôn hướng về phía trước. TNT_Vietrans
tin tưởng rằng sức mạnh của mình nằm ở “đầu tư” vào con người. Các đối tác sẽ đánh giá
TNT qua khả năng đón trước nhu cầu của khách hàng và đưa ra những giải pháp đáp ứng
các nhu cầu này một cách thân thiện và hoàn hảo.
Ngày nay, nếu chỉ làm tốt công việc của mình thì các công ty không thể sống sót
được. Nếu muốn thành công trên thị trường toàn cầu cạnh tranh ngày càng gay gắt thì họ
phải thực hiện công việc của mình một cách hoàn hảo. Khách hàng có rất nhiều người
cung ứng sẵn sàng thoả mãn nhu cầu chuyển phát nhanh quốc tế như DHL, FedEx,
UPS…những công ty chuyển phát nhanh quốc tế chuyên nghiệp có kinh nghiệm lâu năm,
tiềm lực tài chính mạnh, cơ sở vật chất , trang thiết bị hiện đại… Bên cạnh đó ngay tại thị
trường Việt Nam, nhà nước đã phá vỡ thế độc quyền tạo môi trường cạnh tranh lành
mạnh trong lĩnh vực bưu chính, dẫn đến xuất hiện một số công ty trong nước cùng tham
gia kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh như: Tổng công ty bưu chính viễn thông Việt

Nam (VNPT), công ty cổ phần bưu chính viễn thông Sài Gòn, Quân Đội và nhiều doanh
nghiệp tư nhân khác như Tín Thành, Vicoship… Quá trình tăng trưởng và phát triển của
TNT trong thời gian qua có thành tựu to lớn, kết quả hoạt động kinh doanh đã tăng
trưởng cao tuy nhiên lợi thế cạnh tranh của TNT với các công ty lớn khác như DHL hay
FedEx vẫn chưa thực sự tạo chỗ đứng hàng đầu trong việc thoả mãn khách hàng. Mục
tiêu của TNT là phải thu hút được nhiều khách hàng, phát hiện và thoả mãn cao hơn nữa
mong đợi của khách hàng như đã cam đoan bằng chất lượng dịch vụ, chú ý đến việc mở
rộng, phát triển và chiếm lĩnh thị trường, khai thác tối đa các tiềm năng của thị trường
song song đảm bảo lợi nhuận là tối đa. Để thực hiện hóa những điều này thì công ty phải
có những chính sách nguồn nhân lực tương xứng, trong đó phòng kinh doanh phải được
ưu tiên hàng đầu.
Từ nguyên nhân trên nhóm quyết định chọn đề tài: Hoàn thiện quản trị nguồn
nhân lực tại phòng kinh doanh.
Ý nghĩa của đề tài:
• Đối với bản thân nhóm chọn đề tài:
- Biết được cách thức tổ chức nhân sự, điều hành hoạt động của phòng kinh doanh;
- Giúp cho nhóm nói chung và bản thân từng cá nhân nói riêng hiểu được cách
hoạch định nhân sự: tuyển dụng, đào tạo, phát triển,…
- Thông qua đề tài này đã giúp chúng tôi hiểu rõ hơn về những tiêu chí, mục tiêu,
tiêu chuẩn, những năng lực cần có … để chọn, tuyển dụng cho một vị trí, cụ thể trong bài
là trưởng phòng kinh doanh;
- Cũng qua đề tài này, chúng tôi hiểu, biết được và làm như thế nào để đưa ra những
tiêu chí đánh giá năng lực của từng cá nhân, phòng để xây dựng được mức lương,
thưởng,… xứng đáng cho từng vị trí, thành viên trong phòng kinh doanh thông qua công
cụ đánh giá KPI;
- Và cuối cùng là học hỏi được cách thức xây dựng chế độ lương, thưởng, trợ cấp,
những phương thức khuyến khích, động viên nhân viên … một cách hiệu quả, hợp lý để
GVHD: PGS.TS. Trn Kim Dung Lp: CH QTKD K19 ngy 2-Nhúm 7B
t ú cng giỳp cho nhõn viờn cú ng lc hn trong cụng vic, quan tõm, gn bú hn
vi phũng vỡ li ớch chung ng;

i vi bn thõn TNT
- Giỳp cho TNT thy c nhng vn cũn thiu sút kp thi cú nhng bin
phỏp khc phc, b sung hon thin hn;
- Giỳp cho TNT cú cỏc gii phỏp mi trong cụng tỏc xõy dng ch lng,
thng, khuyn khớch, ỳng ngi, ỳng vic;
Gii thiu v TNT
Lch s hỡnh thnh v phỏt trin ca Tập đoàn TNT:
- TNT là một tập đòan toàn cầu hoạt động trong 3 lnh vực: Chuyển phát nhanh, th
tín và dịch vụ hậu cần dới một thơng hiệu thống nhất.
- TNT hiện nay có công ty chính thức tại 64 quốc gia với mạng lới vận chuyển trên
200 nớc, phát chuyển 228 triệu lô hàng/ năm, 2331 kho hàng và khu trung chuyển, 26.760
xe tải các loại, 47 máy bay cùng 161.500 nhân viên làm việc.
Công ty TNT - Vietrans
- Biểu tợng chuẩn:
* TNT Vietrans là một công ty liên doanh hoạt động trong 2 lĩnh vực:
Chuyển phát nhanh (Express)
Dịch vụ hậu cần (Logistics)
Đến nay, TNT - Vietrans đã mở rộng mạng lới kinh doanh của mình trên cả nớc với
23 văn phòng, chi nhánh cùng hơn 450 nhân viên.
S tổ chức
Chức năng của công ty
- Cung cấp dịch vụ phát chuyển nhanh tại Việt Nam, bao gồm chuyển nhanh các
chứng từ, bu kiện hàng hóa có yêu cầu về mặt thời gian, không bao gồm th tín từ Việt
Nam ra nớc ngoài và từ nớc ngoài vào Việt Nam.
- Cung cấp các dịch vụ vận chuyển hàng hóa bằng đờng hàng không quốc tế, đờng
b quốc tế, các dịch vụ hậu cần, phân phát hàng vào và ra khỏi Việt Nam. Cung cấp dịch
vụ thủ tục Hải quan liên quan đến các dịch vụ trên.
- Phối hợp với các công ty trong và ngoài nớc để chuyên chở, giao nhận hàng hóa
xuất nhập khẩu, hàng ngoại giao, hàng quá cảnh, hàng triển lãm, hàng t nhân cùng các tài
liệu chứng từ liên quan.

Ban giám đốc
Phũng
iu Vn
Phòng
Kế toán-
Hành
chánh
Phũng
Kinh
Doanh
Phòng
D.Vụ
Khách
Hàng
Phòng
Nhân Sự
GVHD: PGS.TS. Trn Kim Dung Lp: CH QTKD K19 ngy 2-Nhúm 7B
- Nhận ủy thác dịch vụ về giao nhận, kho vận hàng không với các hợp đồng trọn gói
từ cửa đến cửa (door to door). Thực hiện dịch vụ t vấn các vấn đề về giao nhận,
vận tải kho hàng và các vấn đề liên quan khác theo yêu cầu của các tổ chức, cá nhân trong
và ngoài nớc.
S mng ca TNT
- Vợt xa sự mong đợi của khách hàng trong việc cung cấp dịch vụ chuyển phát hàng
hóa và tài liệu trên toàn thế giới.
- Tạo giá trị cho khách hàng bằng cách cung cấp các giải pháp hiệu quả nhất, đáng
tin cậy nhất trong phân phối và hậu cần.
- Trở thành ngời dẫn đầu trong ngành chuyển phát nhanh bằng các chiến lợc sau:
+ Số một tại thị trờng Việt Nam.
+ Số một trong dịch vụ đặc biệt.
+ Tập trung phát triển dịch vụ hàng nặng.

Tm nhỡn
- Luôn tiến xa hơn, luôn đạt mục tiêu cao hơn và luôn luôn dẫn đầu.
- Thái độ vợt khó, tinh thần thi đua, ý tởng tiên phong, khát vọng toàn cầu.
- Tinh thần lạc quan, tự tin có thể vợt qua mọi trở ngại và đạt đợc mục tiêu
i th cnh tranh:
Châu á luôn đợc coi là một thị trờng tiềm năng dành cho lĩnh vực phát chuyển
nhanh. Ngoài Trung Quốc, ấn Độ ra thì Việt Nam cũng đợc các công ty nớc ngoài u ái
đầu t phát triển hạ tầng, trạng bị các phơng tiện kỹ thuật tiên tiến, phục vụ tối đa cho việc
gia tăng thị phần của mình.
DHL liên doanh với Bu chính viễn thông dới tên DHL - VNPT Express Ltd., đầu t
10 triệu euro để mở rộng các trung tâm dịch vụ tại Hà Nội, Tp. Hồ Chí Minh, Hải Phòng,
Đà Nẵng, hiện đại hóa phơng tiện vận tải bằng việc thay mới toàn bộ từ xe tải đến xe gắn
máy. DHL đã có một mạng lới hàng không mạnh với các chuyến bay nối liền Singapore
Kuala Lumpur, Penang, Bangkok, Jarkarta, Tp. Hồ Chí Minh và Manila.
TNT - Vietrans là một phần quan trọng trong mạng lới giao nhận tại hơn 200 quốc
gia trên thế giới. Cả hệ thống toàn cầu TNT vận chuyển trung bình 228 triệu kiện hàng
phát chuyển nhanh mỗi năm, thông qua 2.331 trạm trung chuyển phân phối, bằng 26.760
xe tải các loại cùng 47 máy bay trên thế giới. Sự phát triển của công ty tại Việt Nam phải
kể đến việc thiết lập mạng lới đờng bộ đầu tiên tại châu á. Điều này cho phép TNT -
Vietrans cung cấp dịch vụ phát chuyển nhanh bằng đờng bộ đến tận cửa nhà, nhanh hơn
hai đến ba lần so với vận tải đờng thủy và tiết kiệm đến 30% giá cớc so với vận tải hàng
không. Mạng lới đờng bộ này bao gồm Malaysia, Singapore, Thái Lan, Việt Nam,
Campuchia, Trung Quốc. Về đờng hàng không - mảng mạnh nhất của TNT - Vietrans,
công ty đã đa ra các giải pháp hấp dẫn giúp khách hàng có thể chuyển khẩn cấp hàng hóa
của mình ngay trong ngày khi từ Việt Nam đến các nớc Singapore, Thái Lan, Malaysia,
Indonesia, Philippine cũng nh các nớc khác trong khu vực châu á.
Ngoài ra, còn phải kể đến việc FedEx đang củng cố sự có mặt của mình tại Việt
Nam bằng cách mở rộng nhà kho, xây dựng thêm kho nhập hàng mới gần sân bay để
thuận tiện cho việc phát chuyển. Hay nh UPS đã đầu t hẳn 1 khu trung tâm hàng không
liên châu á để kết nối nhanh chóng cũng nh nâng đợc công suất chia chọn tuyến cho

7.500 kiện hàng mỗi giờ cho toàn châu lục.
Tất cả sự cạnh tranh đó đã đem lại cho các công ty thị phần riêng của mình, tổng kết
vào năm 2009 nh sau:
GVHD: PGS.TS. Trn Kim Dung Lp: CH QTKD K19 ngy 2-Nhúm 7B
Biểu đồ 1: Thị phần cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tại Việt Nam 2009
Ngun: Phũng kinh doanh TNT - Vietrans
Nh vậy, bằng danh tiếng lâu năm cũng nh chính sách đầu t cao vào Việt Nam,
miếng bánh to nhất là của DHL với 33%, tiếp đến là FedEx với 25%, TNT - Vietrans
năng động đứng thứ ba với 21%, UPS dành cho mình 11%, các hãng nhỏ khác chiếm 10%
còn lại;
Khỏch hng:
Do chi phí một lô hàng chuyển phát nhanh khá cao nên khách hàng của công ty là
các doanh nghiệp có nhu cầu xuất nhập khẩu và vận chuyển thờng xuyên. Những doanh
nghiệp này đợc công ty chăm sóc và hớng tới với những điều kiện u đãi đặc biệt. Hiện tại
TNT Vietrans luôn coi trọng công tác điều tra nghiên cứu nhu cầu và tìm ra những h-
ớng đi phát triển mới. Dới đây là một tồng hợp của phòng kinh doanh:
Nguồn phòng kinh doanh TNT-Vietrans
Qua biểu đồ trên ta có thể thấy doanh thu từ khách hàng hoạt động trong lĩnh vực
dệt may chiếm tỷ trọng lớn nhất 32% tiếp đó là khách hàng trong lĩnh vực điện tử, đồ gỗ,
nông nghiệp và từ các ngành khác.
Theo đánh giá của phòng kinh doanh TNT - Vietrans thì trong những năm tới khách
hàng trong lĩnh vực điện tử sẽ chiếm tỷ trọng doanhh thu lớn nhất. Đây là 1 trong những
ngành có tốc độ phát triển nhanh nhất của Việt Nam và hơn thế nữa nhu cầu vận chuyển
Tỷ Trọng doanh thu theo lĩnh vực
kinh doanh c ủa khách hàng 20 09
Khác
20%
Nông
nghiệp
5%

Đồ gỗ
16%
Dệt may
32%

iện tử
27%
GVHD: PGS.TS. Trn Kim Dung Lp: CH QTKD K19 ngy 2-Nhúm 7B
phát nhanh của nó lại rất cao. Hiện tại TNT - Vietrans cũng đang có những khách hàng
lớn trong lĩnh vực này nh: HP, Nokia, Emerson, Samsung vinaNhng để có những khách
hàng lớn nh thế không phải dễ dàng. Thờng những khách hàng này đã từng sử dụng vận
chuyển của các hãng khác nh DHL, Fedex hay UPS, để lấy khách hàng tốt từ tay những
đối thủ nh thế đòi hỏi TNT - Vietrans phải cung cấp một dịch vụ cực tốt với những giải
pháp linh hoạt đối với từng lô hàng.
Dch v v sn phm:
Dch v:
Tại Việt Nam, TNT - Vietrans cung cấp chuỗi rộng lớn các loại hình dịch vụ liên
quan đến chuyển phát nhanh và kho vận hậu cần. Với thế mạnh về công nghệ và đội ngũ
nhân viên chuyện nghiệp, TNT - Vietrans mang lại cho khách hàng những giải pháp với
các giá trị cộng thêm nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của khác hàng. Hiện tại, công
ty có các dịch vụ sau:
* Chuyển phát nhanh quốc C tế
* Chuyển phát nhanh nội địa
* Giao nhận đờng bộ xuyên á định ngày
* Chuyển phát hàng nặng
* Chuyển phát đặc biệt đợc thiết kế theo yêu cầu cụ thể của khách hàng
Sn phm:
Tên sản phẩm Tính chất sản phẩm
Chuyển phát nhanh toàn cầu
(Global Express)

Giao hàng trớc khi kết thúc ngày làm việc tiếp theo
hoặc ngày sớm nhất có thể
Tùy chọn mua thêm dịch vụ Ưu tiên
Chuyển phát đến 200 quốc gia
Trọng lợng tối đa: 500 kg
Chuyển phát nhanh 9:00 giờ sáng
(9:00 Express)
Cam kết giao hàng lúc 9:00 giờ sáng của ngày làm việc
tiếp theo hoặc ngày làm việc sớm nhất có thể
Chuyển phát đến 40 quốc gia
Trọng lợng tối đa: 210 kg
Chuyển phát nhanh 10:00 giờ
sáng (10:00 Express)
Cam kết giao hàng lúc 10:00 giờ sáng của ngày làm
việc tiếp theo hoặc ngày làm việc sớm nhất có thể
Chuyển phát đến 60 quốc gia
Trọng lợng tối đa: 210 kg
Chuyển phát nhanh 12:00 giờ
sáng (12:00 Express)
Cam kết giao hàng lúc 12:00 giờ sáng của ngày làm
việc tiếp theo hoặc ngày làm việc sớm nhất có thể
Chuyển phát đến 60 quốc gia
Trọng lợng tối đa: 210 kg
Chuyển phát nhanh tiết kiệm
(Economy Express)
Sử dụng khi lô hàng không cần chuyển gấp
Chuyển phát đến các thành phố và trung tâm chính của
hơn 200 quốc gia
Trọng lợng tối đa: 700 kg đối với hàng đi châu Âu và
500 kg đi các nớc khác

Chuyển phát nhanh nội đia
(Domestic Express)
Chuyển phát chứng từ, hàng hóa đến các tỉnh thành tại
Việt Nam
GVHD: PGS.TS. Trn Kim Dung Lp: CH QTKD K19 ngy 2-Nhúm 7B
Chuyển phát đặc biệt (Global
Gold)
Mức độ u tiên, nhanh chóng, an tòan của sản phẩm này
đợc đặt lên hàng đầu
Thiết kế riêng cho các khách hàng có những đòi hỏi đặc
biệt đối với kiện hàng của mình về thời gian giao hàng,
thủ tục Hải quan.
Chuyển phát hàng nặng (Express
Freight)
Bao gồm: Chuyển phát hàng nặng toàn cầu, Chuyển
phát hàng nặng tiết kiệm và Giải pháp tối u cho hàng
nặng
Giao hàng tại sân bay hoặc theo địa chỉ do khách hàng
yêu cầu
Có xử lý đặc biệt đối với hàng nguy hiểm hoặc hàng
cần bảo quản ở nhiệt độ đặc biệt
Trọng lợng tối đa: 1.500 kg, đến 200 quốc gia
Theo xu hớng phát triển mới TNT - Vietrans đang tập trung vào sản phẩm chuyển
phát hàng nặng. Với việc tận dụng trọng tải của 2 máy bay Boeing 777 từ Hongkong và
Singapore tới Liege, TNT - Vietrans có thể tăng doanh thu từ việc vận chuyển các lô hàng
có trọng lợng lớn đi EURO.
Tỡnh hỡnh hot ng kinh doanh ca TNT Vietrans:
Trong 4 năm 2006 2009, nền kinh tế thế giới liên tục tác động vào các ngành
kinh doanh nói chung và ngành phát chuyển nhanh nói riêng. Dới đây là tình hình lợng
hàng hóa đợc vận chuyển qua TNT- Vietrans:

Số lợng hàng xuất nhập khẩu giai đoạn 2007 - 2009
n v: bu phm
Ch tiờu 2007 2008 2009
Tng trng
2008/2007 Tng trng 2009/2008
S lng T l (%)
S lng
T l (%)
Hng xut 263.642 272.217 285.104 8.575 3,25 12.887 4,73
Hng nhp 187.860 206.804 216.347 18.944 10,08 9.543 4,61
Tng cng 451.503 479.021 501.451 27.518 6,09 22.430 4,68
Nguồn : Phòng kế toán công ty TNT- Vietrans
Qua bảng trên có thể nhận thấy rằng số lợng hàng vẫn tăng qua các năm nhng tốc độ
tăng trởng 2009/2008 so với 2008/2007 đã giảm đáng kể. Chính vì thế đã dẫn tới tình
hình lợi nhuận cũng giảm tơng ứng
Dới đây là kết quả kinh doanh của công ty TNT - Vietrans thông qua bảng số liệu
sau:
B ng : Tình hình kinh doanh giai o n 2006-2009
n v: Triu USD
GVHD: PGS.TS. Trn Kim Dung Lp: CH QTKD K19 ngy 2-Nhúm 7B
Ngun: Phòng k toán ca công ty TNT-Vietrans
Giai đoạn 2006 - 2007, doanh thu tăng 1,88 triệu USD và tổng lợi nhuận trớc thuế
tăng 0,98 triệu USD. Đây có thể coi là giai đoạn mạnh nhất của TNT - Vietrans cùng với
đà phát triển của kinh tế nớc ta. Sang năm 2008, trớc khi nền kinh tế có dấu hiệu suy thóai
vào cuối năm, công ty đã kịp thu về 7,37 triệu USD lợi nhuận trớc thuế, tăng 0,48 triệu
USD so với năm 2007. Không thoát khỏi ảnh hởng trầm trọng của nền kinh tế khủng
hoảng, năm 2009 dù doanh thu có đạt mức 20,68 triệu USD, cao nhất trong tất cả các năm
thế nhng lợi nhuận đã giảm đi 0,66 triệu USD so với năm trớc, nguyên nhân chủ yếu do
chính sách tập trung giảm giá nên dù doanh thu có tăng nhng không đủ để kéo lợi nhuận
tăng cao hơn năm trớc. Đây cũng là tình hình chung diễn ra ở tất cả các công ty cùng lĩnh

vực vào thời điểm khủng hoảng.
S mng phũng kinh doanh:
- Tha món cao nht cho khỏch hng nhm mang li ngun thu cho doanh nghip;
ni nhõn viờn th hin nng lc phỏt huy kh nng sỏng to trong kinh doanh ng thi
nõng cao i sng nhõn viờn;
Chc nng, nhim v ca phũng kinh doanh:
Chu trỏch nhim tỡm kim khỏch hng, gii thiu sn phm dch v v ỏp ng cỏc
yờu cu ca khỏch hng, thit lp v duy trỡ cỏc mi quan h kinh doanh, tỡm hiu v nm
bt xu hng ca th trng phỏt trin nhanh nhm a ra cỏc gúi sn phm phự hp vi
khỏch hng, bỏo cỏo vi ban giỏm c a ra chớnh sỏch v giỏ hp lý, xut cỏc
chin lc kinh doanh, qung bỏ hỡnh nh cụng ty, trin khai cỏc chng trỡnh khuyn
mói, t chc cỏc hot ng giỳp xó hi v khỏch hng hiu rừ hn v cụng ty.
Nhng yờu cu quan trng nht i vi trng phũng kinh doanh:
1. Phi cú t cỏch lónh o: mt ngi trng phũng phi cú phong cỏch chng chc,
thỏi hũa nhó vi mi ngi, s t tin, quyt oỏn v mt phong cỏch mnh m.
2. Phi bit sp xp, phõn cụng cụng vic trong phũng kinh doanh v phi bit hng
dn, giỏm sỏt, kim tra nhõn viờn lm vic.
3. Phi bit ng viờn v ỏnh giỏ kt ca ca nhõn viờn trong phũng
4. Phi nhy bộn trong lnh vc kinh doanh
5. Phi cú t duy chin lc kinh doanh tt
6. Bit lp v trin khai thnh cụng k hoch kinh doanh
7. Xõy dng, o to i ng nhõn viờn kinh doanh
8. iu hnh cựng nhõn viờn kinh doanh m bo doanh s
9. Tham mu cho giỏm c cỏc k hoch kinh doanh, chu trỏch nhim trc Ban lónh
o cụng ty v doanh s v nhõn s ca phũng mỡnh qun lý.
10.Cú kh nng xõy dng th trng v h thng phõn phi
11.c o to bi bn v qun tr kinh doanh
Chỉ tiêu
Tng trng
2007/2006

Tng trng
2008/2007
Tng trng
2009/2008
S tin T l(%) S tin T
l(%)
S tin T l
(%)
Doanh thu 1,88 12,43 1,91 11,23 1,76 9,3
Chi phớ 0,9 9,76 1,43 14,13 2,42 20,95
Li nhun trc thu 0,98 16,58 0,48 6,97 -0,66 -8,96
GVHD: PGS.TS. Trần Kim Dung Lớp: CH QTKD K19 ngày 2-Nhóm 7B
Làm thế nào để đánh giá được ứng viên có đáp ứng yêu cầu của một trưởng phòng
kinh doanh không?
1. Tham khảo những thông tin của ứng viên này trong quá khứ:
- Đã từng làm quản lý chưa
- Đã từng điều hành phòng kinh doanh trong những lĩnh vực nào
- Và kết quả cao nhất mà ứng viên này đạt được
2. Thông qua bảng câu hỏi để gạn lọc: những câu hỏi dạng như:
- Bạn hãy nêu ra những tiêu chuẩn quan trọng của một trưởng phòng kinh doanh?
- Theo bạn một trưởng phòng kinh doanh giỏi cần có những tố chất gì?
- Những kỹ năng nào là quan trọng đối với trưởng phòng kinh doanh
3. Thông qua phỏng vấn trực tiếp:
- Bạn hãy mô tả một trưởng phòng kinh doanh về hai khía cạnh: con người và
chuyên môn, phân tích để thấy yếu tố nào là quan trọng hơn
- Đưa ra những tình huống thực tế để kiểm tra các yêu cầu
- Yêu cầu ứng viên phát thảo kế hoạch và tham mưu một số tình huống kinh doanh
Kế hoạch đào tạo và phát triển nhân sự của phòng kinh doanh công ty TNT
Tại sao công ty TNT chú trọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực?
- Công nghệ, khoa học, kỹ thuật thay đổi nhanh chóng tác động đến tổ chức sản

xuất và quản lý của công ty.
- Đào tạo mới có thể đáp ứng nhu cầu của công việc; mục tiêu của công ty, phòng;
hay nói cách khác là đáp ứng nhu cầu tồn tại & phát triển.
- Đào tạo để đáp ứng nhu cầu học tập của nhân viên; tạo ra sự gắn bó giữa Công ty
và người lao động, tạo sự thích ứng với công việc.
- Đào tạo là giải pháp chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của Công ty.
Nội dung của quản lý đào tạo của Phòng kinh doanh- công ty TNT
- Đánh giá nhu cầu đào tạo
- Lập kế hoạch đào tạo
- Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo
- Đánh giá hiệu quả đào tạo
Các nội dung này nối tiếp nhau tạo thành quá trình đào tạo
Quy trình đào tạo của Phòng Kinh doanh
Không
duyệt
Duyệt
Nhu cầu đào tạo
Đề xuất đào tạo
Phê duyệt
Lên kế hoạch đào tạo
Đánh giá kết quả đào tạo
Thông báo kết quả đào
tạo
Chuyển phòng HC-NS
quản lý
Kết thúc
quy trình
Chi phí đào
tạo
Thực hiện/theo dõi đào

tạo
Không duyệt
Duyệt
Phê duyệt
Hiệu quả
sau đào tạo
GVHD: PGS.TS. Trần Kim Dung Lớp: CH QTKD K19 ngày 2-Nhóm 7B
Đánh giá nhu cầu đào tạo của Phòng:
1.1Mô hình đánh giá nhu cầu đào tạo của Phòng:
Kỹ thuật đánh giá nhu cầu đào tạo:
Có một số kỹ thuật đánh giá nhu cầu cơ bản. Có thể sử dụng kết hợp một số kỹ
thuật cho phù hợp:
- Tham khảo ý kiến
- Phân tích các tài liệu,dữ liệu sẵn có, kết quả điều tra của các nghiên cứu
trước, các tài liệu có liên quan khác
- Bảng câu hỏi
- Phỏng vấn sâu
- Thảo luận nhóm nhỏ
Bối cảnh, năng
lực, chiến lược
phát triển của
công ty như thế
nào
Yêu cầu công
việc đặt ra đối với
người lao động
Khả năng đáp
ứng yêu cầu
công việc,
nguyện vọng cá

nhân?
GVHD: PGS.TS. Trần Kim Dung Lớp: CH QTKD K19 ngày 2-Nhóm 7B
- Hỏi ý kiến các chuyên gia (những người có vị trí quan trọng và/hoặc có
những hiểu biết đặc biệt)
- Quan sát trực tiếp
- Kiểm tra
- Phân tích công việc
- Đánh giá thực hiện công việc
(Đính kèm: Bieu mau Ke hoach Dao tao & Danh gia nhu cau dao tao.doc )
1.1.1.Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo
- Các kế hoạch của tổ chức (ví dụ như kế hoạch phát triển công ty)
- Hồ sơ nhân viên
- Kết quả giám sát quá trình thực hiện công việc của phòng/nhóm
- Các yêu cầu công việc, khả năng làm việc của nhân viên
- Phàn nàn và phản ứng của người hưởng dịch vụ
- Qui trình thực hiện công việc
- Những hạn chế về giao tiếp/chuyển tải thông tin
- Những vấn đề về tinh thần như phàn nàn và đổ lỗi cho nhau
1.2. Xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo (lập kế hoạch đào tạo)
- Đối tượng đào tạo
- Mục tiêu đào tạo
- Nội dung đào tạo
- Phương pháp đào tạo
- Người cung cấp dịch vụ đào tạo
- Thời gian đào tạo
- Kinh phí đào tạo
1.2.1.Cơ sở để lựa chọn đối tượng đào tạo
- Yêu cầu của công việc
- Nhu cầu, nguyện vọng và động cơ đào tạo, phát triển của nhân viên
- Năng lực học tập của nhân viên

1.2.2.Mục tiêu đào tạo và phát triển
- Mục tiêu về kiến thức
- Mục tiêu về kỹ năng thực hiện công việc
- Mục tiêu về hành vi, thái độ đối với công việc
1.2.3.Nội dung đào tạo
• Kiến thức
• Kỹ năng
- Bố trí bài giảng theo thứ tự logic
- Chuẩn bị tài liệu giảng dạy
- Lập lịch thời gian giảng chi tiết cho từng phần học
1.2.4.Các phương pháp đào tạo
1.2.4.1. Đào tạo trong công việc
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn
- Kèm cặp và chỉ bảo
- Luân chuyển/thuyên chuyển công việc
1.2.4.2. Đào tạo ngoài công việc
- Các khóa học dài hạn và ngắn hạn theo địa chỉ hoặc công cộng
- Hội nghị, hội thảo
- Thăm quan
- Đào tạo dựa trên máy vi tính
- Trò chơi, hoạt động mô phỏng QTKD,
GVHD: PGS.TS. Trần Kim Dung Lớp: CH QTKD K19 ngày 2-Nhóm 7B
- Đào tạo từ xa : Học qua các phương tiện nghe nhìn, đài, tivi, internet
1.2.4.3. Các nhân tố cần xem xét khi lựa chọn phương pháp đào tạo
- Học từ kinh nghiệm hay học từ sách vở?
- Học kỹ năng hay kiến thức?
- Mức độ phức tạp của nội dung?
- Mức độ phản ứng của học viên về tài liệu học
- Yêu cầu về sự tham gia và động lực học tập của học viên
- Nội dung trừu tượng hay cụ thể

- Khả năng của người hướng dẫn?
- Qui mô lớp học?
- Khả năng của học viên?
- Thời gian khoá học?…
1.2.5.Người cung cấp đào tạo
- Tự tổ chức các khóa đào tạo
- Các tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo: trường đại học, cao đẳng trung tâm
đào tạo, trung tâm học nghề…
- Kết hợp 2 hình thức trên
1.2.6.Thời gian đào tạo
- Độ dài thời gian khóa học
- Thời lượng dành cho mỗi kiến thức, kỹ năng hợp lý
- Thời điểm thực hiện đào tạo phù hợp
- Học vào ngày thường, các buổi chiều, buổi tối, hay thứ bảy chủ nhật
1.2.7.Kinh phí đào tạo
- Tổng kinh phí cần thiết
- Nguồn kinh phí? Công ty hay cá nhân
1.3. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển
Có 4 mức độ đánh giá:
 Phản ứng của người học: người học nghĩ gì về khoá học ?
 Sự học hỏi: Người học học được gì từ khoá đào tạo?
 Ứng dụng: Người học có thay đổi hành vi và cách làm của họ trong công việc sau
khi đào tạo không?
 Hiệu quả của đào tạo đối với tổ chức: tác động đến kết quả kinh doanh của công
ty. So sánh lợi ích thu được với chi phí đào tạo
Minh hoạ về đánh giá đào tạo
Môi trường học tập
Phản hồi
Học viên
Tổ chức

Phản hồi
Học viên
Tổ chức
Môi trường làm việc
Kết quả
Tài chính
Năng suất
Ứng dụng
Học viên
Tổ chức
GVHD: PGS.TS. Trần Kim Dung Lớp: CH QTKD K19 ngày 2-Nhóm 7B
1.3.1.Các bên liên quan trong đánh giá đào tạo
1.3.2.Đánh giá chương trình đào tạo hiệu quả thông qua sơ đồ hình ngôi sao:
Lãnh đạo
Người phụ trách đào
tạo
Học viên
Giảng viên
Người quản lý
trực tiếp
Các tổ chức cung cấp đào tạo
Phối hợp với bộ phận quản lý đào
tạo cụ thể hoá nội dung các khoá
đào tạo
Thực hiện đào tạo
Đảm bảo tính chính xác và nhất
quán của các chương trình đào
tạo
Phối hợp đánh giá đào tạo
Người lao động

Xác định nhu cầu của bản
thân và lập kế hoạch phát
triển cá nhân
Tham gia đào tạo theo kế
hoạch
Theo dõi việc thực hiện kế
hoạch nghề nghiệp và
điều chỉnh cho phù hợp
Phòng tổ chức
Tổng hợp nhu cầu và lập kế hoạch
đào tạo
Triển khai đào tạo
Tổ chức đánh giá đào tạo
Giám sát việc thực hiện các chính
sách, qui định về đào tạo
Hệ thống thông tin về nhân lực
Ứng dụng công nghệ mới, lưu giữ thông
tin về đào tạo phát triển
Duy trì hệ thống thông tin về NNL với dữ
liệu nhân sự toàn diện
Hỗ trợ công tác tổ chức đào tạo
Cán bộ lãnh đạo/quản lý
Đặt ra các yêu cầu công việc,
giám sát việc thực hiện
Đánh giá kết quả
Cử người đào tạo
Chương
trình đào
tạo hiệu quả
GVHD: PGS.TS. Trần Kim Dung Lớp: CH QTKD K19 ngày 2-Nhóm 7B

1.3.3.Điều kiện để chương trình đào tạo thành công
- Chương trình đào tạo là nhu cầu của người lao động
- Chương trình đào tạo là nhu cầu của tổ chức
- Lựa chọn người phù hợp để đào tạo và phát triển
- Phân công bố trí nhân viên phù hợp sau đào tạo
- Có sự ủng hộ của đồng nghiệp và lãnh đạo trong việc áp dụng cái mới học
được vào công việc của nhân viên
Đánh giá kết quả công việc của nhân viên
Giống như các công ty khác, việc đánh giá kết quả công việc của nhân viên TNT -
Vietrans được phòng nhân lực thực hiện thường kỳ: theo tháng, nửa năm và sau một năm
làm việc. Công việc đánh giá có tầm quan trọng rất lớn ở khía cạnh đánh giá đúng mức
độ hoàn thành công việc của nhân viên từ đó công nhận sự đóng góp của mỗi thành viên
bằng một mức lương thưởng tương xứng, mặt khác việc đánh giá cũng chỉ ra những điểm
nào mà nhân viên kinh doanh còn hạn chế cần khắc phục để có thể hoàn thành tốt hơn
nữa công việc của mình trong thời gian tới.
Đưa ra các chỉ tiêu đánh giá của phòng kinh doanh, của từng nhân viên và từng
chức vụ là một công việc không dễ dàng. Các chỉ tiêu đưa ra phải có sự khái quát, nói lên
những yêu cầu chung nhất đối với từng đối tượng được đánh giá. Các chỉ tiêu này cũng
phải xuất phát từ mục tiêu của công ty, của phòng trong từng thời kỳ giai đoạn phát triển.
Hiện nay, phương pháp thường được dùng để đánh giá kết quả công việc của nhân viên
đó là hệ thống cân bằng điểm BSC (Balanced Scorcards) và dùng chỉ tiêu then chốt đo
lường kết quả thực hiện công việc KPI (Key Performance Indicator).
BSC là một hệ thống quản lý chiến lược dựa vào kết quả đo lường và đánh giá,
được áp dụng cho mọi tổ chức. Nói một cách khác, BSC chính là phương pháp chuyển
đổi tầm nhìn và chiến lược thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá và hoạt động cụ thể. Còn
BSC
Khía cạnh tài chính
Khía cạnh khách
hàng
Học tập phát triển và

nguồn nhân lực
Quá trình nội bộ
GVHD: PGS.TS. Trần Kim Dung Lớp: CH QTKD K19 ngày 2-Nhóm 7B
KPI là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ
tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức
năng hay cá nhân.
Theo Kaplan và Norton (2005) BSC đánh giá sự hoàn thành của doanh nghiệp
thông qua 4 chỉ tiêu: tài chính, khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, học tập và phát
triển của nhân viên.
GVHD: PGS.TS. Trần Kim Dung Lớp: CH QTKD K19 ngày 2-Nhóm 7B
KPI- khía cạnh tài chính
Doanh số trung bình trên một nhân viên kinh doanh: Xác định mức độ đóng góp
trung bình của một nhân viên kinh doanh cho doanh số của TNT - Vietrans .
Bằng tổng doanh số của toàn bộ nhân viên
Số lượng nhân viên kinh doanh
Tỷ lệ nhân viên đạt chỉ tiêu trên chỉ tiêu doanh số: Tỷ lệ này đo lường hiệu quả của
lực lượng bán hàng của công ty
Tổng số sale đạt chỉ tiêu doanh số
Tổng số sale hiện có.
Lợi nhuận bình quân trên một nhân viên/ mỗi NV: Xác định lợi nhuận trung bình của
một nhân viên kinh doanh mang lại cho TNT- Vietrans:
Bằng tổng lợi nhuận
Tổng số nhân viên
Chi phí lực lượng bán hàng: Được tính bằng tỷ lệ chi phí trên một khách hàng. Chỉ tiêu
này thể hiện được hiệu quả sử dụng chi phí của phòng kinh doanh để bán được hàng thì
chi phí cho mỗi khách hàng là bao nhiêu.
Tồng chi phí bán hàng
Tổng số khách hàng
Chi phí bình quân giành được khách hàng mới: Được tính bằng tỷ lệ tổng các chi phí
để giành được một khách hàng mới trên tổng số khách hàng mới. Chỉ tiêu này cho biết

chi phí để có được một khách mới thì phòng kinh doanh bỏ ra chi phí trung bình là bao
nhiêu.
Tổng chi phí cho khách hàng mới
Tổng số khách hàng mới
KPI- Khía cạnh thị trường khách hàng
Mức độ hài lòng của khách hàng với các dịch vụ mà TNT-đem lại: Mức độ hài lòng
của khách hàng chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố và liên quan tới hầu hết các phòng ban.
Chỉ tiêu đưa ra nhằm ràng buộc trách nhiệm của phòng kinh doanh trong việc kết hợp với
các phòng ban khác nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng. Chỉ tiêu này được đo
lường thông qua bảng khảo sát lòng trung thành của khách hàng
GVHD: PGS.TS. Trần Kim Dung Lớp: CH QTKD K19 ngày 2-Nhóm 7B
Tỷ lệ khách hàng trung thành bị mất: Là tỷ lệ tổng số khách hàng trung thành bị mất
trên tổng số khách hàng trung thành hiện có. Đây là một tỷ lệ nghiêm trọng nhất mà
phòng kinh doanh cần quan tâm: các nguyên nhân có thể là: sản phẩm dịch vụ ngày càng
kém, xuất hiện các sản phẩm tốt hơn với giá cạnh tranh, sản phẩm của công ty không có
tính cách…
Tổng số khách hàng trung thành bị mất
Tổng số khách hàng trung thành hiện có
Chi phí dịch vụ/mỗi khách hàng. Là tỷ lệ tổng chi phí dịch vụ trên tổng số khách hàng.
Tỷ lệ này cho biết phòng kinh doanh đã đầu tư bao nhiêu chi phí cho công tác chăm sóc
khách hàng. Bên cạnh đó thể so sánh tỷ lệ này với tỷ lệ của các đối thủ cạnh tranh trực
tiếp để phân tích xem nó hợp lý hay chưa?
Tổng chi phí dịch vụ
Tổng số khách hàng
Thị phần của công ty so với toàn bộ thị trường: Được đo bằng hai chi tiêu
- Đó chính là tỷ lệ % giữa doanh số của công ty so với doanh số của toàn ngành.
Doanh số toàn ngành mà công ty TNT-Vietrans tham gia là doanh số của của ngành
giao nhận vận chuyển hàng hóa trong và ngoài nước
- Thị phần của công ty so với phân khúc mà nó phục vụ: đó là tỷ lệ % giữa doanh số
của công ty so với doanh số của toàn phân khúc.

Phân khúc thị thường mà TNT-Vietrans kinh doanh là các loại hình chuyển phát
nhanh trong và ngoài nước bằng đường hàng không và đường bộ
Tăng thị phần nhưng có tăng trưởng?
- Công ty cần so sánh mức tăng thị phần của công ty so với mức tăng thị phần của các
công ty khác.
- Đôi khi công ty tăng thị phần nhưng mức tăng trưởng lại kém hơn các công ty khác
thì công ty cần xem xét lại.
KPI-Khía cạnh các quy trình
Quy trình giải quyết phàn nàn: Số phàn nàn được giải quyết trong lần đầu tiên. Chỉ số
này càng cao chứng tỏ hiệu quả dịch vụ khách hàng rất tốt. Có thể tính thêm các chỉ số
khiếu nại lần 2,3
Tổng số phàn nàn giải quyết lần đầu tiên
Tổng số phàn nàn
GVHD: PGS.TS. Trần Kim Dung Lớp: CH QTKD K19 ngày 2-Nhóm 7B
Chỉ tiêu này phản ảnh khả năng cũng như quy trình giải quyết phàn nàn của khách hàng
đã được tốt hay chưa. Phòng kinh doanh là người gần gũi khách hàng nhất, vì vậy thấu
hiểu được các vấn đề mà khách hàng gặp phải. Quy trình giải quyết phàn nàn gắn phòng
kinh doanh với các phòng ban khác, để giải quyết tốt phàn nàn thì phòng kinh doanh phải
xác định nguồn gốc phàn nàn đó từ đâu và kết hợp với các phòng ban khác để giải quyết
tốt các phàn nàn phát sinh một cách nhanh chóng
Quy trình thiết lập dự án mới: Gồm hai chỉ tiêu là: Thời gian trung bình thiết lập một
dự án mới và Tỷ lệ các dự án thành công trên tổng số dự án
- Thời gian trung bình thiết lập một dự án mới
Tổng thời gian hao phí để thiết lập các dự án mới
Tồng số dự án
- Tỷ lệ các dự án thành công
Tỷ lệ các dự án thành công
Tổng số dự án thành công
Dự án của phòng kinh doanh được lập khi TNT-Vietrans thiết lập cung cấp dịch
vụ cho những khách hàng lớn, cam kết sử dụng lâu dài và có những yêu cầu chuyên biệt.

Để các dự án được khả thi và phục vụ khách hàng được tốt nhất thì phòng kinh doanh
phải nắm vững thông tin về khách hàng, cũng như cần sự phối hợp của các phòng ban.
Quy trình cung cấp dịch vụ vận chuyển các lô hàng lớn: Là tỷ lệ cung cấp
thành công dịch vụ vận chuyển các lô hàng lô hàng có kích thước và trọng lượng lớn số
lô hàng thành công trên tổng số lô hàng lớn khách hàng yêu cầu.
Tổng số lô hàng thành công
Tổng số lô hàng khách hàng yêu cầu
Hiện tại công ty TNT-Vietrans đã bắt đầu triển khai cung cấp dịch vụ chuyển phát
nhanh những lô hàng với kích thước và trọng lượng đặc biệt lớn. Đây là một trong những
kế hoạch phát triển thần tốc, tận dụng các máy bay chuyên chở hàng mới được đưa vào
vận chuyển. Việc vận chuyển những lô hàng này cần có những yêu cầu đặc biệt: Về sắp
xếp trọng tải máy bay, vận chuyển bằng xe tải, thanh toán, thông tin
KPI – KHÍA CẠNH NHÂN SỰ
Thời gian tuyển dụng và huấn luyện nhân viên đạt chỉ tiêu
GVHD: PGS.TS. Trần Kim Dung Lớp: CH QTKD K19 ngày 2-Nhóm 7B
Là tổng thời gian để huấn luyện một nhân viên kinh doanh đạt được chỉ tiêu doanh số của
công ty. Chỉ tiêu thể hiện hiệu quả tuyển dụng và đào tạo tại chỗ của phòng.
Mức độ thỏa mãn của cán bộ nhân viên trong phòng: Đo lường bằng cách khảo sát
mức độ hài lòng của họ đối với công việc, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, lương
bổng
Mức độ cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên sau khi tham gia các khóa học,
huấn luyện kỹ năng: Được đo bằng cách tiến hành khảo sát từng người đã tham gia các
khóa học trong thời gian 6 tháng đến 1 năm.
Hoàn thiện chế độ trả lương thưởng phòng kinh doanh
1. Quy chế trả lương hiện tại
Lương của các nhân viên trong phòng kinh doanh TNT được trả theo lương thời
gian bằng hệ số từ 1 đến 1,5 tuỳ thuộc vào trình độ, năng lực, thâm niên, đóng góp của
từng nhân viên trong phòng kinh doanh.
Hệ số lương 1 tương đương với mức 6.000.000đ/tháng
Cuối tháng phòng họp và xét mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân theo

các tiêu chí như thời gian làm việc, mức doanh thu đạt đươc, đóng góp của từng nhân
viên đối với phòng và công ty từ đó đưa ra ba mức.
Mức 1 : hoàn thành xuất sắc công việc được hưởng lương 1,2 so với mức lương
bình thường của người đó.
Mức hoàn thành xuất sắc công việc là những nhân viên có doanh thu vượt trên 30%
so với mức hoàn thành chỉ tiêu doanh thu được giao, có sáng kiến đóng góp giúp phòng
và công ty cải tiến phương pháp làm việc nhằm giảm chi phí hoặc tiết kiệm thời gian đem
lại hiệu quả cao.
Mức 2 : hoàn thành công việc được hưởng lương 1 so với mức bình thường.
GVHD: PGS.TS. Trần Kim Dung Lớp: CH QTKD K19 ngày 2-Nhóm 7B
Hoàn thành công việc là những nhân viên có đủ ngày công làm việc, doanh số đạt
chỉ tiêu, không vi phạm nội quy, quy chế của công ty.
Mức 3 : không hoàn thành công việc được hưởng lương bang 0,8 so với mức lương
bình thường.
Mức không hoàn thành công việc là mức những nhân viên còn lại không đạt được
mức 1 và mức 2
Cách tính lương như sau :
Lương được nhận = (6.000.000đ x hệ số lương x hệ số mức hoàn thành công việc x
số ngày làm việc )/ 26 ngày
2. Thưởng
Hàng tháng công ty căn cứ vào doanh thu của từng nhân viên thực hiện vượt so với
mức khoán trong tháng để thưởng cho nhân viên.
Mức doanh thu khoán cho từng nhân viên của phòng kinh doanh trong năm 2010
là : 400.000.000đ/tháng
Tỷ lệ thưởng là 2% cho phần doanh thu vượt so với quy định
Thưởng được tính = MAX {(doanh thu thực hiện – 400.000.000đ) x 2%;0}
- Lương và thưởng của trưởng phòng bằng 2 lần lương và thưởng bình quân của
nhân viên trong phòng.
- Lương và thưởng của phó phòng bằng 1,5 lần so với lương và thưởng bình quân
của các nhân viên trong phòng.

3. Các khoản phụ cấp
- Đối với nhân viên các khoản phụ cấp bao gồm: phụ cấp điện thoại, phụ cấp xăng
dầu, phụ cấp công tác phí.
- Đối với trưởng phó phòng các khoản phụ cấp bao gồm : phụ cấp chức vụ, phụ cấp
công tác phí, phụ cấp điện thoại.
4. Các khoản phúc lợi
Các khoản phúc lợi là thể hiện sự quan tâm của công ty đối với người lao động do
vậy mỗi người trong phòng đều được hưởng một chế độ như nhau :
Các khoản trợ cấp bao gồm :
Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, hưu trí theo quy định pháp
luật hiện hành.
- Nghỉ các ngày lễ theo quy định của nhà nước
- Nghỉ phép : một năm được nghỉ 12 ngày phép, nếu nhân viên có thâm niên công
tác thì cứ 2 năm đựơc cộng thêm 1 ngày phép. Ngoài ra nhừng người ở xa được công
thêm thời gian đi lại
- Cơm trưa công ty sẽ đặt cơm miễn phí cho nhân viên mỗi suất là 20.000đ
5. Đề xuất thay đổi cách trả lương trong phòng kinh doanh
với cách trả lương trên chưa khuyến khích được nhân viên tăng doanh số bán ra
trong tháng vì lương chưa trả theo doanh số do đó đề xuất cách trả lương lại như sau :
- Lương sơ bản = (5.000.000đ x hệ số lương x hệ số mức hoàn thành công việc x số
ngày công)/26 ngày
- Lương theo doanh số = doanh số thực hiện trong tháng x 1%
(1% là tỷ lệ lương khoán trên doanh thu)
Tổng lương = lương cơ bản + lương theo doanh số
Lương của trưởng phòng = lương bình quân của nhân viên x 2 x mức độ hoàn thành
công việc của trưởng phòng
Lương của phó phòng = lương bình quân của nhân viên x 1,5 x mức độ hoàn thành
công việc của trưởng phòng .
6. Đề xuất thay đổi cách trả thưởng trong phòng
GVHD: PGS.TS. Trần Kim Dung Lớp: CH QTKD K19 ngày 2-Nhóm 7B

Thưởng là khoản mà công ty trả cho những nhân viên hoàn thành vượt mức so với
bình thường, thưởng cho sáng kiến, tìm kiếm khách hàng mới do đó các khoản thưởng
của phòng được điều chỉnh như sau :
Thưởng vượt doanh số = MAX {(doanh thu thực hiện – 600.000.000đ) x 0,5%;0}
Thưởng tìm kiếm khách hàng mới = doanh thu khách hàng mới x 0,5%.
7. Đề xuất về các khoản phúc lợi.
Các khoản phúc lợi là thể hiện sự quan tâm của công ty đối với người lao động do
đó các khoản phúc lợi mà các nhân viên trong phòng được hưởng là như nhau và ngoài
các khoản phúc lợi hiện tại công ty nên bổ sung một số khoản phúc lợi sau :
- Hàng năm nên tổ chức cho cán bộ, nhân viên đi tham quan, nghỉ mát 2 lần để tạo
sự đoàn kết, hiểu biết lẫn nhau tạo động lực làm việc tốt sau chuyến du lịch.
- Do nhân viên phòng kinh doanh phải thường xuyên đi lại do đó công ty nên mua
bảo hiểm tai nạn cho các nhân viên phòng kinh doanh để các nhân viên yên tâm hơn
trong công việc.
- Kết hợp với công đoàn công ty có các khoản trợ cấp ốm đau, cưới hỏi, sinh nhật
….
Ngoài các khoản trả công cho nhân viên bằng vật chất phòng cũng nên quan tâm
đến các yếu tố thù lao phi vật chất như cải thiện điều kiện làm việc, tạo môi trương thoải
mái thân thiện, hoà đồng. bố trí công việc hợp lý để nhân viên không bị nhàm chán trong
quá trình làm việc, tạo các cơ hội và thử thách cho nhân viên trong phòng có thể thăng
tiến.
KẾT LUẬN
Phòng Kinh doanh là một trong những Phòng Ban quan trọng của bộ máy tổ chức
của bất kỳ công ty nào, do đó việc thiết lập cũng như chuẩn hóa được các quy trình quản
lý, vận hành phòng là rất quan trọng. Qua bài tiểu luận này, phần nào đã giúp công ty hệ
thống lại cách thức tổ chức, vận hành nhân sự của Phòng Kinh doanh, từ bảng mô tả công
việc đến cách thức tuyển dụng các vị trí trong phòng Kinh doanh, đặc biệt là vị trí
Trưởng phòng. Bên cạnh đó, còn giúp công ty nắm được cách thức xây dựng kế hoạch ,
thực hiện công tác đào tạo và phát triển nhân sự, lập bảng chỉ tiêu đánh giá công việc của
Phòng (KPI), cũng như chế độ lương thưởng, các chính sách khuyến khích, động viên

cho cán bộ quản lý, nhân viên của công ty.
Với thời gian hạn chế, cũng như kiến thức có giới hạn; Nhóm cũng đã cố gắng đưa
ra được các vấn đề quản trị nguồn nhân lực của Phòng Kinh doanh- Công ty TNT, nhằm
giúp công ty có thể sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực để tăng năng suất lao động và nâng
cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực của công ty, đồng thời đáp ứng nhu cầu ngày càng
GVHD: PGS.TS. Trần Kim Dung Lớp: CH QTKD K19 ngày 2-Nhóm 7B
cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá
nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và tung thành, tận tâm với
công ty.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình quản trị nguồn nhân lực PGS.TS Trần Kim Dung nhà xuất bản tổng
hợp Thành Phố Hồ Chí Minh năm 2010 (tải bản lần thứ 8)
2. Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Ảnh hưởng của văn hóa tổ
chức và phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành
của họ đối với tổ chức, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, Trường Đại học kinh tế
TP.HCM.
3. Nguyễn Văn Điệp (2007), Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và sự gắn kết của
nhân viên Liên hiệp hợp tác xã thương mại Tp.HCM, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học
kinh tế TP.HCM.
GVHD: PGS.TS. Trần Kim Dung Lớp: CH QTKD K19 ngày 2-Nhóm 7B
4. Vũ Khải Hòan (2006), Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên
tiếp xúc trực tiếp với khách hàng tại Saigontourist, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học
bách khoa TP.HCM.
5. Paul Hersey & Ken Blanc Hard (2001), Quản trị hành vi tổ chức, Nhà xuất bản thống
kê.
6. Bùi Nguyên Hùng & Nguyễn Thúy Quỳnh Loan (2004), Quản lý chất lượng, Nhà
xuất bản Đại học quốc gia TP.HCM.
7. Nguyễn Hữu Lam (1998), Hành vi tổ chức, Nhà xuất bản giáo dục.
8. Nguyễn Đình Thọ (2008), Nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp ngành Quản trị kinh
doanh thực trạng và giải pháp, Nhà xuất bản văn hóa thông tin.