TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI PHÒNG DỊCH VỤ CÔNG TY TNHH TOYOTA CẦN THƠ.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
-------------  -------------

MÔN HỌC:

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
ĐỀ TÀI :

XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI PHỊNG DỊCH VỤ
CƠNG TY TNHH TOYOTA
CẦN THƠ.

GVHD: PGS.TS TRẦN KIM DUNG
NTH: Nhóm 2B – QTKDK19 N2
1. Nguyễn Đình Khoa (Rất tích cực)
2. Phan Trọng Quang (Tích cực)
3. Phạm Trần Hạnh Thi (Tích cực)
4. Nguyễn Lê Thu Nguyệt (Tích cực)
5. Đinh Đỗ Phú (Bình thường)


Tiểu luận Mơn Quản trị nguồn nhân lực
N2

Nhóm thực hiện: Nhóm 2B – QTKD

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1 Giới thiệu đề tài
Trong thời đại phát triển và cạnh tranh gay gắt như hiện nay, thế giới dường như nhỏ bé

hơn, các quốc gia cũng gần nhau hơn, thì một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển
buộc phải cải tổ tổ chức của rmình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó
yếu tố con người mang tính quyết định.
Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức
nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ một lĩnh vực nào cũng là
một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được
Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức DN, vận hành DN và quyết định sự thành
bại của DN. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của DN
nên QTNNL là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức DN. Mặt khác,
quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu DN khơng quản lý tốt nguồn
nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người. Xét về mặt
kinh tế, QTNNL giúp cho các DN khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất
lao động và lợi thế cạnh tranh của DN về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, QTNNL thể
hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của
người lao động, chú trọng giải quyết hài hịa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, DN và
người lao động.
Nguồn nhân lực là yếu tố đặc biệt quan trọng như vậy, tuy nhiên nó cũng thường bị lãng
quên hoặc bỏ qua. Nhiều công ty lớn đôi khi vẫn gặp những khó khăn trong việc xử lý
một cách thích hợp vấn đề này. Và chúng tơi nhận thấy rằng nguồn nhân lực là vấn đề bắt
buộc chúng ta phải quan tâm và giải quyết một cách tích cực hơn.
Nhận thức được tầm quan trọng đó của QTNNL nên hiện nay công ty TNHH Toyota
Cần Thơ rất chú trọng đến vấn đề này. Toyota Cần thơ luôn biết cách lắng nghe, biết
cách tìm ra ngơn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu

Trang

3


Tiểu luận Mơn Quản trị nguồn nhân lực

N2

Nhóm thực hiện: Nhóm 2B – QTKD

của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác biết cách lơi cuốn nhân viên say
mê với công việc và tránh được sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng
cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức.
Trong phạm vi bài viết nhóm thực hiện xin trình bày thực trạng quản trị nguồn nhân
lực tại cơng ty TNHH Toyota Cần Thơ, qua đó đưa ra một số kiến nghị và giải pháp giúp
hoàn thiện quá trình quản trị nguồn tài sản q giá này.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
-

Thiết lập bảng mô tả công việc cho phịng dịch vụ.

-

Xây dựng tiêu chuẩn cơng việc đối với vị trí trưởng phịng và cách thức tuyển
chọn được ứng viên phù hợp.

-

Lập kế hoạch đào tạo cho phòng.

-

Thiết lập mục tiêu công việc và cách đánh giá kết quả thực hiện của phòng.

-

Đề xuất phương án trả lương, thưởng cho trưởng phòng và các nhân viên.

1.3 Đối tượng nghiên cứu
Nhóm tập trung phỏng vấn, trao đổi, thảo luận, quan sát các thành viên của Phòng
Dịch vụ (các Lãnh đạo phòng và nhân viên). Đồng thời để hỗ trợ cho việc nghiên cứu
nhóm cũng sẽ tham khảo thêm một số chuyên viên có kinh nghiệm và lãnh đạo của một
só phịng khác có liên quan như Phịng nhân sự, Kinh Doanh, Kế hoạch, …
1.4 Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng một số các phương pháp như: Phân tích, tổng hợp, thống kê.

Trang

4


Tiểu luận Mơn Quản trị nguồn nhân lực
N2

Nhóm thực hiện: Nhóm 2B – QTKD

CHƯƠNG II: TỔNG QUAN VỀ CƠNG TY TNHH TOYOTA CẦN
THƠ VÀ BẢNG MƠ TẢ CƠNG VIỆC PHỊNG DỊCH VỤ
2.1 Tổng quan về công ty Toyota Cần Thơ:

Trang

5


Tiểu luận Mơn Quản trị nguồn nhân lực

N2

Nhóm thực hiện: Nhóm 2B – QTKD

2.2 Xây dựng bảng mơ tả cơng việc phòng Dịch vụ:
Sơ đồ tổ chức Phòng dịch vụ trong cơng ty Toyota Cần Thơ

Sơ đồ tổ chức phịng dịch vụ Toyota Cần Thơ

Trang

6


Tiểu luận Mơn Quản trị nguồn nhân lực
N2

Nhóm thực hiện: Nhóm 2B – QTKD

2.2.1 Sứ mạng:
 Cung cấp phụ tùng chính hãng Toyota, các sản phẩm dịch vụ bảo trì,
bảo dưỡng, sửa chữa xe Toyota, sửa chữa đồng sơn xe ơ tơ có chất lượng
cao với chi phí hợp lý cho khách hàng của Toyota.
 Mang đến sự hài lòng cao nhất cho khách hàng của Toyota.
 Đồng hành cùng công ty trong việc phát triển sản phẩm, dịch vụ, nâng
cao vị thế thương hiệu trên thị trường.
 Là cầu nối giữa Toyota Việt Nam nói chung, Toyota Cần Thơ nói riêng
đến với tất cả khách hàng sử dụng xe Toyota tại Việt Nam và tại khu vực
ĐBSCL.
 Góp phần xây dựng và thúc đẩy nền ngành công nghiệp sửa chữa ô tô

của vùng ĐBSCL.
 Đào tạo nguồn nhân lực sửa chữa ô tô tay nghề cao cho khu vực
ĐBSCl.

2.2.2 Chức năng:
-

Sửa chữa

-

Bán hàng

-

Chăm sóc khách hàng

-

Phát triển thị trường

-

Tìm kiếm khách hàng

-

Phát triển sản phẩm mới

-

Phát triển kênh phân phối

Trang

7


Tiểu luận Mơn Quản trị nguồn nhân lực
N2

Nhóm thực hiện: Nhóm 2B – QTKD

2.2.3 Nhiệm vụ chính:
-

Bảo hành:

Toyota chỉ đảm bảo sửa chữa, thay thế các phụ tùng của xe Toyota mới bị hỏng hóc
trong điều kiện:
+ Xe đang hoạt động bình thường
+ Ngun liệu phụ tùng khơng tốt
+ Lỗi lắp ráp
-

Bảo dưỡng bảo trì định kì xe Toyota

Trang

8

Tiểu luận Mơn Quản trị nguồn nhân lực
N2

Nhóm thực hiện: Nhóm 2B – QTKD

-

Trang

9


Tiểu luận Mơn Quản trị nguồn nhân lực
N2

Nhóm thực hiện: Nhóm 2B – QTKD

-

Sửa chữa chung

-

Sửa chữa đồng sơn :

-

Thay thế phụ tùng chính hiệu

-

Hỗ trợ 24/7 đối với tình trạng xe khơng thể tiếp tục vận hành vì bất cứ lí do gì. Đội
ngũ kĩ thuật viên lành nghề cùng với xe chuyên dụng sẽ đến ngay lập tức để khắc
phục sự cố một cách an toàn và nhanh nhất.

2.2.4 Các mối quan hệ của phòng dịch vụ
2.2.4.1 Các mối quan hệ bên trong
• Đối với Ban Tổng Giám Đốc:
− Báo cáo trực tiếp Ban Tổng Giám Đốc về tình hình hoạt động của xưởng và kết
quả giải quyết công việc khi thực hiện theo sự phân công và ủy quyền;
− Chịu trách nhiệm trước Ban Tổng Giám Đốc về kết quả giải quyết công việc khi
thực hiện theo sự phân cấp.
• Đối với phịng Kế tốn – Tài chính:
− Báo cáo tình hình nhập xuất tồn phụ tùng, linh kiện;
− Báo cáo tình hình kinh doanh hàng tháng.
• Đối với phịng Kinh Doanh:
− Thực hiện cơng tác PDI xe trước khi giao cho khách hàng;
− Phối hợp tổ chức đào tạo kiến thức chuyên ngành cho nhân viên bán hàng.
• Đối với bộ phận hành chính – nhân sự:
− Phối hợp trong việc tổ chức đào tạo và huấn luyện kĩ năng nghiệp vụ, chuyên
môn.
2.2.4.2 Các mối quan hệ bên ngoài

Trang 10


Tiểu luận Mơn Quản trị nguồn nhân lực
N2

Nhóm thực hiện: Nhóm 2B – QTKD

• Khách hàng:
Thơng qua q trình phục vụ khách hàng, khám phá các yêu cầu của khách hàng; thu
nhận thông tin phản hồi của khách hàng về chất lượng dịch vụ hiện tại của phịng để
có biện pháp cải tiến, nâng cao chất lượng dịch vụ.
• Nhà cung ứng:
Dựa trên các đơn đặt hàng của đại lý, Công ty Toyota Việt Nam sẽ cung cấp các linh
kiện, phụ tùng cho việc sửa chữa.

Trang 11


Tiểu luận Mơn Quản trị nguồn nhân lực
N2

Nhóm thực hiện: Nhóm 2B – QTKD

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG TIÊU CHUẨN NĂNG LỰC VỊ TRÍ
TRƯỞNG PHỊNG

Phân cơng cơng việc cụ thể, rõ ràng sẽ giúp nhân viên có thể hồn thành cơng việc tốt
hơn. Tuy nhiên, những cá nhân làm việc hiệu quả khơng thể làm nên một dàn nhạc nếu
khơng có người nhạc trưởng chỉ đạo. Do đó, việc quan trọng kế đến cần phải thực hiện là
tuyển được người Trưởng phịng tài ba, có thể chỉ dẫn, hỗ trợ nhân viên, có thể tập hợp
sức mạnh tập thể để dẫn dắt Phịng Dịch vụ tiến lên.
3.1 Nội dung bản mơ tả cơng việc vị trí trưởng phịng dịch vụ:
3.1.1. Trách nhiệm:
-

Chịu trách nhiệm trước Ban Tổng Giám đốc về việc thực hiện các chỉ tiêu doanh
thu, năng suất, chất lượng dịch vụ và sự hài lòng khách hàng của xưởng dịch vụ.

-

Chịu trách nhiệm trước Ban Tổng Giám đốc về việc thực hiện nhiệm vụ và quyền
hạn được giao. Hoàn thành kế hoạch, đảm bảo đạt hiệu quả hoạt động kinh doanh
của phòng dịch vụ, mang lại lợi nhuận cho công ty.

-

Điều hành và quản lý tốt các bộ phận trong phòng dịch vụ. Liên kết và phối hợp
với các phịng ban liên quan trong tồn cơng ty.

-

Thực hiện các mục tiêu của công ty trong từng giai đoạn

3.1.2. Nhiệm vụ
-

Thiết lập một cơ cấu tổ chức tốt nhất cho phòng dịch vụ để đảm bảo số lượng nhân
viên tối thiểu, đồng thời phát huy tối đa cơ cấu này.

-

Chỉ đạo việc thực hiện nghiêm túc các nguyên tắc an toàn lao động nhằm đạt hiệu
suất cao nhất và đảm bảo an toàn lao động trong xưởng.

Trang 12


Tiểu luận Mơn Quản trị nguồn nhân lực
N2

-

Nhóm thực hiện: Nhóm 2B – QTKD

Chỉ đạo việc thực hiện quy trình dịch vụ 6 bước, đảm bảo tốt cho hoạt động dịch
vụ đạt hiệu quả; chỉ đạo tổ chức các chương trình chăm sóc khách hàng nhằm tăng
chỉ số hài lịng của khách hàng.

-

Nâng cao nhận thức về môi trường đối với tồn bộ nhân viên phịng dịch vụ. Chỉ
đạo thực hiện các vấn đề về môi trường theo tiêu chuẩn của TMV và chính sách
của chính quyền tại địa phương.

-

Đơn đốc kiểm tra cơ sở vật chất, thiết bị xưởng, dụng cụ đầy đủ để đáp ứng tốt
hoạt động của xưởng nhằm mang lại sự hài lòng của khách hàng.

-

Tiếp nhận các thông tin về kỹ thuật, xác định các nguyên nhân lỗi sản phẩm lập
báo cáo gởi cho TMV để có hướng giải quyết tốt cho khách hàng.

-

Chỉ đạo các hoạt động của kho phụ tùng, đảm bảo cung cấp tốt nhất và đầy đủ cho
việc sửa chữa và bán phụ tùng nhằm nâng cao lợi nhuận; đồng thời đảm bảo số
lượng phụ tùng tồn kho ở mức tối thiểu nhằm tiết kiệm chi phí lưu kho.

-

Chỉ đạo, hướng dẫn các nhân viên phòng dịch vụ thực hiện hoạt động kinh doanh
các sản phẩm khác (phụ kiện, bảo hiểm,…).

-

Tiếp nhận các trường hợp khiếu nại của khách hàng ngoài khả năng giải quyết của
nhân viên phòng dịch vụ.

-

Thu thập các nhu cầu, ý kiến, nguyện vọng của nhân viên phịng dịch vụ trình bày
với lãnh đạo nhằm đưa ra hướng giải quyết tốt nhất.

-

Lập báo cáo kết quả kinh doanh hằng tháng, năm báo cáo lên cấp trên.

-

Họp hằng tuần, tháng với các nhân viên phòng dịch vụ, phụ tùng để đánh giá hoạt
động và mức độ thực hiện chỉ tiêu kế hoạch đề ra.

3.1.3. Quyền hạn
-

Kiến nghị các vấn đề về nhân sự quản lý thuộc xưởng dịch vụ để tuyển dụng hoặc
chấm dứt hợp đồng khi cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của xưởng
dịch vụ một cách tốt nhất.
Trang 13


Tiểu luận Mơn Quản trị nguồn nhân lực
N2

-

Nhóm thực hiện: Nhóm 2B – QTKD

Tư vấn, tham khảo ý kiến của Ban Tổng Giám đốc để đề nghị mức lương, thù lao,
các lợi ích khác của nhân viên dưới quyền.

-

Chủ động giải quyết các vấn đề phát sinh liên quan đến hoạt động phân xưởng
như: kế hoạch bảo trì và sửa chữa thiết bị, điều phối nhân sự…

-

Xem xét và phê duyệt các trường hợp sửa chữa, gia cơng bên ngồi đột xuất có giá
trị kinh tế khơng q 05 (năm) triệu đồng trên cơ sở đảm bảo chất lượng, giá thành
thấp.

-

Đề nghị Tổng Giám Đốc về việc bố trí, điều phối, khen thưởng, kỷ luật cán bộ,
nhân viên trong phạm vi phụ trách.

3.2. Xây dựng bảng tiêu chuẩn năng lực của Trưởng phịng:
3.2.1. Trình độ học vấn/ chun mơn:
-

Tốt nghiệp Đại học chun ngành ơtơ

-

Bên cạnh đó, những u cầu khác bắt buộc đối với công việc là thành thạo về tin
học, cơng nghệ thơng tin. Có thể sử dụng thành thạo tiếng anh trong giao tiếp, khả
năng đọc hiểu tốt, trình bày thuyết trình bằng tiếng anh.

3.2.2. Kinh nghiệm:
-

Có kiến thức và kinh nghiệm làm việc liên tục tối thiểu năm năm trong lĩnh vực
dịch vụ ngành ô tô.

3.2.3. Kỹ năng
-

Kỹ năng quan hệ khách hàng tốt

-

Có khả năng lập kế hoạch bảo dưỡng sửa chữa các loại xe ô tô, biết lập kế hoạch
công việc tuần, tháng, quý năm.

-

Chủ động sáng tạo trong công việc, giải quyết công việc một cách nhanh chóng,
chính xác, kịp thời và đúng tiến độ được giao.

-

Kỹ năng làm việc đội nhóm, có khả năng truyền đạt thơng tin, trình bày

Trang 14


Tiểu luận Mơn Quản trị nguồn nhân lực
N2

Nhóm thực hiện: Nhóm 2B – QTKD

-

Có năng lực quản lý, điều hành

-

Nhiệt tình, cống hiến trong cơng việc, trung thực.

3.2.4. Phẩm chất cá nhân:
-

Đảm bảo gắn bó với cơng ty lâu dài u cầu ứng viên phải trung thành, gắn bó với
cơng việc; năng động, sáng tạo; nhanh nhẹn, cầu tiến; khả năng làm việc độc lập;

3.3. Cách tuyển dụng cho vị trí Trưởng phịng dịch vụ:
3.3.1. Phạm vi tuyển chọn:
Tuyển chọn rộng rãi cả nguồn nội bộ lẫn nguồn bên ngoài để tạo ra sự cạnh tranh giữa
các ứng viên. Những ứng viên được lựa chọn sẽ là những người xuất sắc và họ sẽ phải
duy trì phong độ của mình để đảm bảo được giữ được vị trí, do đó, sẽ tạo ra sự thi đua
tích cực cho cả phịng.
3.3.2. Cách thức tuyển chọn:
 Nguồn nội bộ: gồm tất cả các nhân viên trong Phòng dịch vụ và nhân viên khơng
thuộc phịng dịch vụ đáp ứng tiêu chuẩn làm việc của vị trí Trưởng phịng dịch vụ.
Ưu điểm của hình thức này:Tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người đang
làm việc trong tổ chức, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, tận tâm và
với hiệu suất cao hơn. Nhân viên cũ của tổ chức đã quen với điều kiện làm việc
nên ta tiết kiệm được thời gian làm quen công việc và tăng cường được sự trung
thành đối với tổ chức.- Nguồn nội bộ cũng có những hạn chế nhất định. Nhân viên
được tuyển vào một chức vụ theo kiểu thăng chức nội bộ có thể sinh ra hiện tượng
rập khn lại cách làm việc do quá quen với cách làm việc của cấp trên mà thiếu
tính sáng tạo.
- Mặt khác, trong đơn vị dễ hình thành nhóm "Những ứng cử viên khơng thành
cơng". Họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó nhưng khơng được
chọn gây ra tâm lý khơng phục lãnh đạo, thái độ bất hợp tác chia bè phái, khó làm
việc.

Trang 15


Tiểu luận Mơn Quản trị nguồn nhân lực

N2

-

Nhóm thực hiện: Nhóm 2B – QTKD

Để hạn chế những nhược điểm của nguồn nội bộ, phòng nhân sự cần nêu rõ tiêu
chuẩn lựa chọn, điều kiện cụ thể: trình độ học vấn, chuyên môn nghiệp vụ, các lớp
đào tạo cần thiết, kỹ năng, kinh nghiệm, phẩm chất cá nhân,.. theo bảng tiêu chuẩn
cơng việc Trưởng phịng Viễn thơng. Các tiêu chuẩn này cần được phổ biến rõ ràng,
cụ thể đến từng nhân viên, đảm bảo cho tất cả nhân viên hiểu được tiêu chuẩn lựa
chọn, từ đó họ có thể tự đánh giá được mình có thể được thăng chức hay khơng, tránh
tình trạng khơng phục lãnh đạo, bất mãn với sự lựa chọn dẫn đến sinh bè phái, chia rẽ
nội bộ.

-

Ngoài ra, Phòng dịch vụ cần xây dựng biểu đồ thuyên chuyển nhân viên, trong đó, có
sắp xếp các thứ tự nhân viên theo khả năng hồn thành cơng việc và khả năng thăng
tiến sau mỗi đợt đánh giá. Bên cạnh đó cũng xây dựng phiếu thăng chức cho cả phịng
đối với các vị trí trống. Đảm bảo nhân viên đồng ý với biểu đồ thuyên chuyển và
phiếu thăng chức này. Dựa vào đó nhân viên sẽ tự biết khả năng thăng tiến của mình.
 Nguồn bên ngồi: Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngồi, có thể là bạn bè của
nhân viên, nhân viên cũ của công ty, người nộp đơn xin việc, nhân viên các hãng
doanh nghiệp khác, các trường đại học - cao đẳng, người thất nghiệp…

-

Các ứng viên bên ngoài phải cạnh tranh với các ứng viên nội bộ nên họ cần phải thể
hiện sự xuất sắc vượt trội mới có thể được lựa chọn.

3.3.3. Qui trình tuyển chọn:
1. Chuẩn bị: xác định tiêu chuẩn cần thiết dựa trên bảng tiêu chuẩn cơng việc của

Trưởng phịng dịch vụ
2. Thông báo tuyển dụng: Quảng cáo trên báo 3 kỳ liên tiếp (có thể đăng trên Tuổi

trẻ hoặc Thanh niên vì đây là 2 tờ báo phổ biến cho mọi người) hoặc trên các
website việc làm
3. Quá trình tuyển dụng :

Quá trình tuyển chọn gồm các bước sau đây:

Trang 16


Tiểu luận Mơn Quản trị nguồn nhân lực
N2

-

Nhóm thực hiện: Nhóm 2B – QTKD

Bước 1: Phỏng vấn sơ bộ, đón tiếp ban đầu phải được diễn ra trong bầu không khí lịch
sự thoải mái, thơng qua phỏng vấn sơ bộ có thể loại những ứng cử viên khơng có khả
năng phù hợp với công việc.

-

Bước 2: Nộp đơn xin việc. Đơn xin việc phải được thiết kế có chủ định để có thể thu
thập được những thơng tin cơ bản về người lao động.

-

Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn là việc sử dụng các kỹ thuật khác nhau để đánh giá,
đo lường về sự hiểu biết, khéo léo, cá tính của mỗi người, các bài trắc nghiệm thường
được soạn thảo dưới dạng câu hỏi và ứng cử viên sẽ lựa chọn phương án trả lời. Có
bốn loại trắc nghiệm: trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm về kiến thức, trắc nghiệm về
khả năng thực hiện công việc, trắc nghiệm về thái độ và sự nghiêm túc.

-

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn: Là sự trao đổi trực tiếp giữa nhà tuyển dụng và ứng
cử viên. Đây là một trong những bước tuyển dụng hiệu quả nhất vì thơng qua phỏng
vấn nhà tuyển dụng sẽ đánh giá được nhiều khía cạnh mà các bước tuyển dụng trước
khơng cho ta thấy rõ. Có các loại phỏng vấn sau: Phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn
theo tình huống, phỏng vấn theo mục tiêu,

Trang 17


Tiểu luận Mơn Quản trị nguồn nhân lực
N2

Nhóm thực hiện: Nhóm 2B – QTKD

phỏng vấn khơng có hướng dẫn, phỏng vấn căng thẳng, phỏng vấn theo nhóm và phỏng
vấn hội đồng.
-

Bước 5: Thẩm tra lại về trình độ và tiền sử làm việc, kiểm tra lại những thông tin mà

ứng cử viên cung cấp có chính xác hay khơng, thẩm tra lại quá trình làm việc, trình độ
đào tạo.

-

Bước 6: Đánh giá y tế, kiểm tra sức khoẻ. Mục đích nhằm giúp cho doanh nghiệp bố
trí hợp lý các cơng nhân viên mới vào các vị trí cơng việc phù hợp với đặc điểm sức
khoẻ của họ.

-

Bước 7: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp. Người lãnh đạo trực tiếp có thể đánh
giá kỹ hơn về các khả năng kỹ thuật của người dự tuyển và trả lời câu hỏi chi tiết có
liên quan đến cơng việc và sẽ cho ý kiến quyết định cuối cùng.

-

Bước 8: Tham quan cụ thể về công việc. Người dự tuyển được xem tận mắt công việc
mà họ sẽ thực hiện lao động, có liên quan đến cả các yếu tố khơng thuận lợi về cơng
việc.

-

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn.
Phịng quản trị nhân lực thông báo lại cho những người không trúng tuyển để giữ các

mối quan hệ xã hội tốt. Đồng thời lưu giữ các đơn xin việc của những người không trúng
tuyển để sử dụng trong đợt tuyển dụng tiếp theo, phòng quản trị nguồn nhân lực cũng lưu
giữ hồ sơ của những người trúng tuyển để bắt đầu việc theo dõi và quản trị nhân sự
đốivới họ, ngoài ra phòng quản trị nguồn nhân lực còn nghiên cứu tất cả các đơn xin việc

của tất cả những người dự tuyển để đánh giá mức độ thành công của công tác tuyển dụng
và tham khảo ý kiến của người trúng tuyển để điều chỉnh hoặc thiết kế lại quá trình tuyển
chọn nếu cần thiết.
3.4. Cách thức thực tế tuyến dụng được trưởng phịng dịch vụ tại cơng ty TNHH
Toyota Cần Thơ:
• Tuyển dụng ứng viên từ bên ngồi doanh nghiệp:
-

Vì là doanh nghiệp mới thành lập nên việc lựa chọng ứng viên trường phịng dịch vụ
từ bên ngồi là phù hợp nhất
Trang 18


Tiểu luận Mơn Quản trị nguồn nhân lực
N2

-

Nhóm thực hiện: Nhóm 2B – QTKD

Cách thức tuyển chọn:
+ Thơng qua quản cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng : báo chí,
internet,..
+ Thơng qua sự giới thiệu của Toyota Việt Nam và các Đại lý Toyota tại Tp.HCM

-

Trình tự tuyển dụng:
+ Thành lập hội đồng tuyển dụng gồm: Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, thành
viên Hội đồng quản trị, Đại diện Công ty Toyota Việt Nam và Đại diện góp vốn của

liên doanh (Tập đồn Sumitomo Nhật Bản)
+Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn: dựa trên tiêu chuẩn của Toyota Việt Nam.
+Sàng lọc hồ sơ ứng viên.
+Kiểm tra trắc nghiệm : Trắc nghiệm IQ, EQ, kiến thức chuyên môn, kiến thức
quản lý.
+ Phỏng vấn lần 1: Nội bộ công ty gồm Tổng giám đốc và Phó tổng giám đốc
+ Phỏng vấn lần 2: Đại diện Sumitomo và Toyota Việt Nam
Kết thúc tuyển dụng.

Trang 19


Tiểu luận Mơn Quản trị nguồn nhân lực
N2

Nhóm thực hiện: Nhóm 2B – QTKD

CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN
Để phòng dịch vụ hoạt động tốt và đạt được hiệu quả cao thì khơng thể thiếu một
kế hoạch đào tạo và phát triển phù hợp. Tại đại lý Toyota Cần Thơ, kế hoạch đào tạo và
phát triển của phòng dịch vụ được xây dựng khá chuyên nghiệp và hiệu quả. Thơng qua
chương trình đào tạo và phát triển nhằm:
-

Giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt đối với các nhân viên thực
hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu hoặc các nhân viên

-

mới.
Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên
Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp
quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về công nghệ, kỹ thuật và

-

môi trường kinh doanh.
Đào tạo và phát triển giúp nhà quản trị giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung
đột trong tổ chức và đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực cho doanh

-

nghiệp một cách hiệu quả.
Hướng dẫn cho các nhân viên mới, giúp họ nhanh chóng thích ứng mơi trường

-

làm việc của doanh nghiệp.
Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận
Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Được trang bị những kỹ năng
chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện cơng việc tốt hơn, đạt
được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được giao những nhiệm vụ có tính thách

4.1.

thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
Phương pháp đào tạo:
Phương pháp đào tạo là cách thức truyền tải nội dung đào tạo đến người học nhằm

đạt được mục tiêu đào tạo. Trên thực tế có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau và
tuỳ thuộc vào việc lựa chọn phương pháp đào tạo mà sẽ mang lại kết quả khác nhau.
Dưới đây là một số phương pháp đào tạo phổ biến trong lớp học và tại nơi làm việc:
4.1.1. Phương pháp đào tạo phổ biến trong lớp học:
Trang 20


Tiểu luận Mơn Quản trị nguồn nhân lực
N2

Nhóm thực hiện: Nhóm 2B – QTKD

Theo cách thức giao tiếp với học viên gồm các phương pháp đạo tạo như sau:
-

Giảng bài/thuyết trình
Kiểm tra
Minh hoạ
Bài tập
Động não (brain storming)
Thảo luận nhóm
Học tập bằng cách giảng dạy (tiểu giáo viên)
Phân tích tình huống
Trị chơi quản trị
Phương pháp hội thảo
Phương pháp đóng vai
Mơ phỏng
Huấn luyện theo mơ hình hành vi mẫu
Học tập bằng phương pháp giải quyết vấn đề

Theo các công cụ được sử dụng cho hoạt động đào tạo, tuỳ thuộc vào điều kiện cơ
sở vật chất, giảng viên có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau như: Bảng –phấn,
Bảng giấy – bút dạ, đèn chiếu, video-phim, máy vi tính.
4.1.2. Phương pháp đào tạo phổ biến tại nơi làm việc:
- Đào tạo tại chỗ (cầm tay chỉ việc): Đây là phương pháp đào tạo phổ biến tại
các doanh nghiệp. Theo đó, nhân viên mới sẽ học cách thực hiện công việc
qua nhân viên kinh nghiệm của công ty hoặc nhân viên cấp dưới thực hiện
-

công việc theo cách hướng dẫn của cấp trên.
Cố vấn/tư vấn: Sử dụng người tư vấn/cố vấn ở bên trong hay bên ngoài tổ
chức thực hiện việc trao đổi, huấn luyện và bồi dưỡng phát triển nghề

-

nghiệp.
Huấn luyện: Trách nhiệm huấn luyện là của cấp trên trực tiếp, dành cho

-

những nhân viên có tiềm năng hoặc có quan hệ tốt với cấp trên.
Thực tập: Thông qua việc thực tập tại các doanh nghiệp, sinh viên có cơ hội

-

làm việc chính thức tại doanh nghiệp sau khi ra trường.
Luân phiên thay đổi cơng việc: Nhân viên có thể học cách thực hiện cơng
việc hồn tồn khác nhau về nội dung và phương pháp qua việc luân
chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ phân xưởng này sang phân
xưởng khác.

Trang 21


Tiểu luận Mơn Quản trị nguồn nhân lực
N2

Nhóm thực hiện: Nhóm 2B – QTKD

4.2. Thực trạng đào tạo và phát triển tại phòng dịch vụ - Đại lý Toyota Cần Thơ:
4.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo:
Việc đào tạo là rất cần thiết cho tổ chức nhưng không phải cho bất kỳ ai đi đào tạo
cũng mang lại kết quả tốt và hơn nữa, nó cịn phụ thuộc vào kinh phí bỏ ra. Chính vì vậy
phải xác định nhu cầu đào tạo xem khi nào, ở bộ phận nào, đào tạo kỹ năng nào, cho loại
lao động nào, bao nhiêu người. Nhu cầu lao động được xác định dựa trên phân tích nhu
cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thực
hiện và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng của người lao động.
4.2.2. Chương trình đào tạo, nội dung đào tạo, điều kiện thi cấp chứng chỉ Toyota:
Tại Toyota Cần Thơ, chương trình đào tạo, nội dung đào tạo sẽ được gắn với điều
kiện thi chứng chỉ Toyota và việc đánh giá qua mỗi chương trình đào tạo sẽ quyết định
nhân viên đó có đủ điều kiện để dự thi hay không. Trên phạm vi bài tiểu luận và đặc thù
của phịng ban mà nhóm nghiên cứu nên khơng thể trình bày cụ thể nội dung đào tạo như
thế nào vì vậy nhóm sẽ trình bày những chương trình đào tạo chính (khơng đi vào chi
tiết)
Cơ bản bao gồm các nội dung theo các vị trí cơng việc như sau:

Trang 22


Tiểu luận Mơn Quản trị nguồn nhân lực
N2

Nhóm thực hiện: Nhóm 2B – QTKD

4.2.3. Đánh giá kết quả đào tạo năm 2010:

Trang 23


Tiểu luận Mơn Quản trị nguồn nhân lực
N2

Nhóm thực hiện: Nhóm 2B – QTKD

Khi kết thúc một chương trình đào tạo, ta cần phải đánh giá việc thực hiện chương
trình đào tạo xem có đạt kết quả như mục tiêu đặt ra hay khơng. Từ đó tìm ra mặt mạnh,
mặt yếu để tăng cường và khắc phục cho đợt sau.
Nội dung đánh giá có thể bao gồm:
-

Việc phân tích nhu cầu đào tạo: có chính xác khơng?

-

Nội dung đào tạo có phù hợp khơng, sát với kiến thức chun mơn của nhân viên
khơng?

-

Thực hiện đào tạo có tốt khơng, có áp dụng vào thực tiễn công việc không?

-

Kết quả đào tạo: năng lực, kỹ năng và kết quả công việc có tốt khơng, tại sao?

 Việc đánh giá kết quả đào tạo tại Công ty Toyota Cần Thơ:
Tại Toyota Cần Thơ mỗi nhân viên sau khi được tham gia khóa đào tạo sẽ được
đánh giá bởi Trưởng nhóm phụ trách đào tạo, tùy thuộc vào vị trí và nội dung đào
tạo mà phần đánh giá sẽ tương ứng. Trên phạm vi bài tiểu luận nhóm xin trình bày
phần đánh giá của 2 vị trí mẫu tại cơng ty Toyota Cần Thơ.

Trang 24


Tiểu luận Mơn Quản trị nguồn nhân lực
N2

Nhóm thực hiện: Nhóm 2B – QTKD

4.2.4. Kế hoạch đào tạo của Toyota Cần Thơ năm 2011:
Trang 25


Tiểu luận Mơn Quản trị nguồn nhân lực
N2

Nhóm thực hiện: Nhóm 2B – QTKD

Trang 26