Tiểu luận quản trị chất lượng ĐỊNH VỊ, GIÁ TRỊ GIA TĂNG NGOẠI SINH VÀ QUI TRÌNH CẠNH TRANH LIÊN HOÀN TƯƠNG HỖ

ĐỀ TÀI 1
ĐỊNH VỊ, GIÁ TRỊ GIA TĂNG NGOẠI SINH VÀ QUI TRÌNH
CẠNH TRANH LIÊN HOÀN TƯƠNG HỖ
Lớp: CHKT K19 – N2
Nhóm: 4
I. KHÁI NIỆM CẠNH TRANH: (PHẦN NÀY CỦA TỔ 1: Minh+Uyên)
Thuật ngữ “cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến hiện nay trong nhiều lĩnh vực như:
kinh tế, chính trị, thương mại, luật, quân sự, sinh thái, thể thao,… Bên cạnh đó, “cạnh
tranh” còn thường xuyên được nhắc tới trong các sách báo chuyên môn, diễn đàn kinh
tế cũng như các phương tiện thông tin đại chúng và được sự quan tâm của nhiều đối
tượng. Vậy “cạnh tranh” là gì??? Từ các góc độ khác nhau, các khái niệm khác nhau
về “cạnh tranh” xuất hiện, cụ thế:
Ở góc độ đơn giản, tổng quát thì “cạnh tranh” là hiện tượng tự nhiên biểu hiện mối
quan hệ mâu thuẫn giữa các cá thể có chung một môi trường sống đối với điều kiện
nào đó mà các cá thể cùng quan tâm. Cụ thể hơn, đó là hành động ganh đua, đấu tranh
chống lại các cá nhân hay các nhóm, các loài vì mục đích giành được sự tồn tại, sống
còn, lợi nhuận, địa vị, sự kiêu hãnh, các phần thưởng và rất nhiều thứ khác. Cạnh
tranh có thể là giữa hai hay nhiều lực lượng, hệ thống, cá nhân, nhóm, loài,… tùy theo
nội dung mà thuật ngữ này được sử dụng. nói chung, cạnh tranh xuất hiện khi khi có
hai hay nhiều hơn chủ thể cùng nỗ lực để đạt được những mục tiêu không thể chia sẻ
Và cạnh tranh có thể dẫn đến các kết quả khác nhau. Ví dụ: sự cạnh tranh về tài
nguyên, nguồn sống hay lãnh thổ có thể thúc đẩy sự phát triển về mặt sinh học, tiến
hóa vì chúng có cơ hội được cung cấp các lợi thế cho sự sống sót, tồn tại.
Trong hoạt động kinh tế thì “cạnh tranh” là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà
sản xuất, người tiêu dùng) nhằm giành lấy những vị thế tương đối trong sản xuất, tiêu
thụ hay tiêu dùng hàng hóa để nhằm thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Cạnh tranh
có thể xảy ra giữa các nhà sản xuất với nhau để có những điều kiện tốt hơn trong sản
xuất và tiêu thụ, hoặc giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng khi người sản xuất muốn
bán hàng hóa với giá cao trong khi người tiêu dùng lại muốn được mua với giá thấp;
hoặc giữa những người tiêu dùng với nhau để mua được hàng với giá rẻ hơn. Do đó,
cạnh tranh trong kinh tế luôn liên quan đến quyền sở hữu hay sở hữu là điều kiện của

cạnh tranh kinh tế.
Theo Michael Porter thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là
tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh
nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong
ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi (1980).
(PHẦN NÀY CỦA TỔ 2 )
II. Các quan điểm về cạnh tranh- Cạnh tranh không lành mạnh và cạnh tranh
lành mạnh:
1. Cạnh tranh theo quan điểm cũ:
Kể từ buổi bình minh của kỷ nguyên công nghiệp, các công ty thường xuyên phải
cạnh tranh khốc liệt trong tình huống đối đầu để duy trì sự phát triển và tăng lợi
nhuận. Do đó đã có lúc nhà kinh doanh ngộ nhận cạnh tranh thuộc phạm trù tư bản
nên quan điểm về cạnh tranh trước kia được hầu hết các nhà kinh doanh đều nhầm
tưởng “cạnh tranh” theo nghĩa của câu châm ngôn “Thương trường là chiến trường”.
Theo quan điểm này sẽ luôn có người thắng và kẻ thua trong kinh doanh. Cách nhìn
về một kết cục thắng – thua được Gore Vidal viết như sau: “Chỉ thành công thôi chưa
đủ. Phải làm cho kẻ khác thất bại nữa”.
Bởi vậy, cạnh tranh theo quan điểm cũ mang tính chất cạnh tranh không lành mạnh.
Cạnh tranh không lành mạnh là bất cứ hành động nào trong hoạt động kinh tế trái với
đạo đức nhằm làm hại các đối thủ kinh doanh hoặc khách hàng, gần như không có
người thắng nếu việc kinh doanh được tiến hành như một cuộc chiến. Hậu quả thường
thấy sau các cuộc cạnh tranh khốc liệt là sự sụt giảm mức lợi nhuận ở khắp mọi nơi.
Mục đích của nhà kinh doanh là luôn luôn mang lại những điều có lợi cho doanh
nghiệp mình, lối tư duy chiến lược kiểu truyền thống: chỉ tập trung vào các khía cạnh
làm thế nào để khai thác được ưu điểm và tính độc đáo của mình, hoặc tìm kiếm
những lợi thế so sánh với các đối thủ đã khiến cho cuộc cạnh tranh ngày càng trở nên
gay gắt và khó khăn hơn bao giờ hết. Đôi khi đó là sự trả giá của người khác. Đây là
tình huống “cùng thua” (lose – lose).
 Các hành vi sau đây bị coi là hành vi cạnh tranh không lành mạnh:
 

!"#$%&'
()!*)+%,-)!*.
/*0,#011%$%&'!
2!*3$%&'
42!0(-  5$$6!57!#
897!&*:21;,<=!42!,
42!9$> $)4 ?@2AB$$68!
:,$:21;,<=!42!$2,
9C0,D";,<=!42!$C9;.
%'
E/;8=7!,1,6FG1D
542!60(- :%1
&;$HC97!,I.8=6
01$28!.842!6
&;+J
 9 hành vi cạnh tranh không lành mạnh:
KJ>'
LJM3(.N'
OJP3(! F'
QJRS323%'
TJRF# 23%'
UJV!-%IFC$'
WJX!8IFC$'
YJZ(2#)23 '
[J\%$*3(*.'


Ví dụ:
1. Sản phẩm trà chanh Nestea của Nestle và trà chanh Freshtea của Công ty Thuý
Hương. Sản phẩm trà chanh Nestea hiện được ưa chuộng trên thị trường nhưng

không ít khách hàng, nhất là khách hàng ở các tỉnh, bị nhầm lẫn với Freshtea của
công ty Thuý Hương. Cụ thể, Thuý Hương đã sử dụng chỉ dẫn thương mại gây
nhầm lẫn giữa Freshtea và Nestea. Sự tương tự về phần chữ: Cấu tạo, cách phát
âm và tương tự cả về cách trình bày, bố cục, màu sắc. Trông bề ngoài, nếu không
để ý sẽ khó phát hiện hai gói trà chanh này là do hai công ty khác nhau sản xuất.
Một số người tiêu dùng được hỏi thì cho rằng, cả Freshtea và Nestea cùng là sản
phẩm của công ty Nestle, vì FC]F*JJJ#!^
2. Megastar là doanh nghiệp điện ảnh có vốn đầu tư nước ngoài lớn nhất hiện nay,
cũng là doanh nghiệp đang giữ vị trí thống lĩnh trên thị trường phân phối phim
nhựa nhập khẩu trên cả nước. Từ tháng 6/2009, Megastar bắt đầu _8
/!(%` trên và thực hiện việc %31.,%%!63
#! trên mỗi người xem.
 Megastar đã có hành vi lạm dụng vị trí thống lĩnh thị trường áp đặt giá bán
hàng hóa, dịch vụ bất hợp lý.
 Đẩy các rạp phim khác vào tình thế: nếu không chấp nhận chính sách này
thì không có phim để chiếu; nếu muốn giữ nguyên giá bán vé thì bị lỗ
nặng; còn nếu tăng giá thì lại mất khách.
3. Công ty cà phê Trung Nguyên với thương hiệu G7 nổi tiếng cũng bị quy vào một
trong những doanh nghiệp có hành vi quảng cáo nhằm cạnh tranh không lành
mạnh. Công ty Trung Nguyên đã ,42!(!H#a
Ab,`để so sánh trực tiếp sản phẩm G7 của họ với sản phẩm Nescafé của Nestles.
4. Vài năm trước, có chuyện công ty Kim Đan - là nhà sản xuất nệm cao su tự nhiên
lớn nhất tại TP. HCM đã đăng quảng cáo trên 5 tờ báo lớn với nội dung như sau:
cE#52d).*C!2!62!,-)!*6*
02,e-b:JA8! $"d)d)f(&
4!:,JE#52D_033g!Fbb
h2])#3i.j!26C9 $"!(&)i3J>.H
=;9$X$$C,-)!*2d)B2
D3g!FbbJk*-%,-3lX!0$mKnno
,!669 ($C)i3]b:JJJpJ

Ngay sau khi mẫu quảng cáo trên phát hành, 3 công ty sản xuất nệm lò xo và nệm
mút đã khởi kiện Kim Đan ra toà với lý do quảng cáo của Kim Đan không có căn
cứ, gây thiệt hại đến uy tín sản phẩm của họ.
5. Ngày 17/6/2009, Tổng công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) đã gửi công văn
khẩn của mình gửi đến Cục Quản lý cạnh tranh (Bộ Công Thương) và Thanh tra
Bộ Thông tin và Truyền thông, trong đó “tố” MobiFone đã vi phạm pháp luật về
thương mại, quảng cáo và cạnh tranh, ảnh hưởng trực tiếp đến quyển lợi của
Viettel.
Viettel cho biết, thời gian qua, tại một số tỉnh như Đồng Tháp, Sóc Trăng, Hậu
Giang, Cần Thơ, An Giang, Cà Mau, Kiên Giang, Vĩnh Long xuất hiện các
poster quảng cáo giá cước dịch vụ mới của MobiFone. Trong đó, trên những
poster quảng cáo này có nội dung so sánh trực tiếp giá cước của MobiFone với giá
cước dịch vụ của Viettel.
Đặc biệt là tại Hải Dương, MobiFone thực hiện bán hàng lưu động với chương
trình "Đổi sim mạng khác lấy sim MobiFone có 230.000 đồng trong tài khoản".
Theo đó, khách hàng có sim của mạng khác (trong đó có Viettel), còn tài khoản
dưới 15.000 đồng và còn hạn sử dụng, có thể đổi miễn phí 1 sim MobiZone của
MobiFone có sẵn tài khoản 50.000 đồng, mỗi tháng tặng thêm 15.000 đồng, được
tặng trong 12 tháng.
Với những dẫn chứng trên, Viettel cho rằng, theo Pháp lệnh Quảng cáo, nghiêm
cấm doanh nghiệp quảng cáo bằng việc sử dụng phương pháp so sánh trực tiếp
dịch vụ của mình với dịch vụ cùng loại của doanh nghiệp khác; lợi dụng quảng
cáo để xâm phạm quyền, lợi ích hợp pháp của tổ chức, cá nhân khác.
Mặt khác, Luật Cạnh tranh năm 2004 cũng xác định hành vi so sánh trực tiếp dịch
vụ của mình với dịch vụ cùng loại của doanh nghiệp khác là hành vi quảng cáo,
nhằm cạnh tranh không lành mạnh Trong đó, có nghiêm cấm hành vi doanh
nghiệp tặng hàng hoá cho khách hàng dùng thử nhưng yêu cầu khách hàng đổi
hàng hoá cùng loại do doanh nghiệp khác sản xuất mà khách hàng đó đang sử
dụng để dùng hàng hóa của mình.
Chính vì thế, việc cạnh tranh trên của MobiFone, theo Viettel, là không lành mạnh

và vi phạm các quy định về luật cạnh tranh.
6. Ví dụ về khuyến mãi không đúng: Bột nêm massan. Cụ thể, công ty này đưa ra
chương trình khuyến mại bột canh, người tiêu dùng có thể đem gói bột canh dùng
dở đến đổi lấy sản phẩm Massan. Hành vi này được quy định là một trong các
hành vi khuyến mại nhằm cạnh tranh không lành mạnh: “Tặng hàng hoá cho
khách hàng dùng thử, nhưng lại yêu cầu khách hàng đổi hàng hoá cùng loại đang
sử dụng do doanh nghiệp khác sản xuất”.
2. Cạnh tranh theo quan điểm mới:
Trong bối cảnh thương trường ở đây là một thương trường toàn cầu hóa trong một thế
giới đang đi trên một tiến trình không thể đảo ngược của hội nhập. Thế giới hội nhập
là một thế giới cạnh tranh- các rào cản bị dở bỏ. Trên một sân chơi “đang được làm
phẳng” – nói theo thuật ngữ của Thomas Friedman, các nguồn lực của thế giới đang
tranh nhau để được sử dụng theo cách tốt nhất, cách tốt nhất nghĩa là phải trả chi phí
thấp hơn nhưng có sản phẩm tốt hơn.
Cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là
phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để
khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình.
Vì vậy, doanh nghiệp cần phải lắng nghe khách hàng, hợp tác với các nhà cung cấp,
lập ra các nhóm mua hàng và xây dựng những quan hệ đối tác chiến lược (thậm chí là
với đối thủ cạnh tranh). Và tất cả những điều đó không hề giống như trong một cuộc
chiến. Bernard Baruch – một nhà tài phiệt ngân hàng hàng đầu của thế kỷ XX đã phát
biểu như sau: “Không cần phải thổi tắt ngọn nến của người khác để mình tỏa sáng”,
nghĩa là, thành công của doanh nghiệp không nhất thiết đòi hỏi phải có những kẻ thua
cuộc.
Thực tế là hầu hết các doanh nghiệp chỉ thành công khi những người khác thành công.
Đây là sự thành công cho cả đôi bên nhiều hơn là cạnh tranh làm hại lẫn nhau. Tình
huống này được gọi là “cùng thắng” (win – win).
 Lý thuyết trò chơi:
q;!8FdL$8rsJ>Xtb`bu!(Fbg 
%H5FJkb;!8Fd*FC

3-F6e 23=$!23968
5!$ _+55$9%(J
kF;!8Fd9!(6FFd$C(*v
 %$ .HG Fd630.
B!%(6FdJu Fd,e9!87!-
%!Gw w !N.-,eG!8!
C9 80#FJ@*03%01FF*
%23FdJXFd&F.:
G$($#!C!C_Jc@mFg@m03
%pH =:Gw03%G90GF
 #5,+FF&F:b“hòa nh'p
nhưng không hòa tan”d$G Fd,+
23$mFd80(-+C3-(&!9FFd
J
Vậy theo quan điểm mới, cạnh tranh là không đối đầu, không phải luôn quan tâm đến
để đối phó với các đối thủ cạnh tranh khi họ đưa ra những chiến lược mới. Mà cạnh
tranh đi đôi với hợp tác để tạo nên một khối bền vững trong trò chơi, đôi bên cùng có
lợi.
Ngoài ra, cạnh tranh theo tư duy mới còn bao hàm cả ý nghĩa “tự mình cạnh tranh với
mình” để mỗi lúc mỗi vượt trội chính mình để tránh việc người khác cạnh tranh mình
và vượt lên mình.
Ví dụ: Tính đến thời điểm năm 2003, với số tiền đầu tư 44,7 triệu USD, mạng lưới
của VMS MobiFone đã phát triển rất nhanh và mạnh với 2 tổng đài, 7 BSC mới, 321
trạm.
Trong đó, năm 2001, VMS MobiFone đã đầu tư 142,8 triệu USD cho phát triển
mạng lưới để thực hiện phương châm “Mọi lúc, Mọi nơi” cho khách hàng. Năm
2002, công ty đầu tư thêm 49 triệu cho việc mở rộng vùng phủ sóng. Năm 2003,
tỷ lệ thiết lập cuộc gọi thành công là trên 98% .
Năm 2004, thêm 100 triệu USD sẽ tiếp tục được đầu tư vào việc phát triển và tối
ưu hóa mạng lưới, đầu tư hệ thống mạng tin học và đa dạng hóa các dịch vụ giá trị

gia tăng, cụ thể sẽ lắp đạt mới trên 500 trạm thu phát sóng, 2 tổng đài, 11 trạm
trung chuyển, mở rộng dung lượng các hệ thống GPRS/MMS.
 VMS Mobifone luôn vận động, cải tiến chất lượng dịch vụ viễn thông để
phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
 Sáu lĩnh vực cần thiết trong quy trình cạnh tranh:
1. Chất lượng sản phẩm: giành/ giữ thị phần và khai phá thị trường.
Ví dụ: Tính đến thời điểm năm 2003, với số tiền đầu tư 44,7 triệu USD, mạng
lưới của VMS MobiFone đã phát triển rất nhanh và mạnh với 2 tổng đài, 7
BSC mới, 321 trạm.
Trong đó, năm 2001, VMS MobiFone đã đầu tư 142,8 triệu USD cho phát
triển mạng lưới để thực hiện phương châm “Mọi lúc, Mọi nơi” cho khách
hàng. Năm 2002, công ty đầu tư thêm 49 triệu cho việc mở rộng vùng phủ
sóng. Năm 2003, tỷ lệ thiết lập cuộc gọi thành công là trên 98% .
Năm 2004, thêm 100 triệu USD sẽ tiếp tục được đầu tư vào việc phát triển và
tối ưu hóa mạng lưới, đầu tư hệ thống mạng tin học và đa dạng hóa các dịch
vụ giá trị gia tăng, cụ thể sẽ lắp đạt mới trên 500 trạm thu phát sóng, 2 tổng
đài, 11 trạm trung chuyển, mở rộng dung lượng các hệ thống GPRS/MMS.
2. Chất lượng thời gian: đón đầu trào lưu thị trường và tối ưu hóa vận hành sản
xuất.
Ví dụ: Mobifone tung ra gói cước mới cho sản phẩm Mobile TV và Mobile
Internet nhằm đón đầu cho sự kiện World cup diễn ra vào 11/0 6/2010 với
slogan “Sống cùng bóng đá với Mobile TV và Mobile Internet”. Gói cước
120.000 đồng/ tháng- xem Mobile TV thỏa thích và sử dụng Mobile Internet
với dung lượng 2GB
3. Chất lượng không gian: ấn tượng vị thế và châm ngòi hào hứng
Ví dụ: Món phở được biết đến như 1 món ăn đặc trương của Việt Nam. Phở
24h đã tiên phong đưa mô hình “quán” phở với 1 phong cách mới- quán ăn
được trang trí nội thất với màu xanh là tông màu chủ đạo, có máy lạnh, trang
trí quầy ăn bắt mắt… tạo cho người ăn một không gian dễ chịu, thư giãn và an
tâm về vấn đề vệ sinh khi được tận mắt thấy quy trình chế biến. Phở 24h đã

thành công khi xây dựng mô hình mới cho món ăn truyền thống này.
4. Chất lượng dịch vụ: kết nối, củng cố và mở rộng quan hệ
Ví dụ: Trong các hãng bảo hiểm hoạt động những năm 90, Prudential được
người tiêu dùng biết đến nhiều, một phần từ việc xây dựng niềm tin về chất
lượng dịch vụ của công ty đối với khách hàng bằng câu slogan quen thuộc
“Luôn luôn lắng nghe, luôn luôn thấu hiểu.Prudential!”.
5. Chất lượng thương hiệu: tự hào và chia sẻ danh tiếng
Ví dụ 1: Trước khi được mua lại bởi tập đoàn Unilever, kem đánh trăng PS chỉ
nhắm đến đối tượng khách hàng là bình dân, có thu nhập thấp, với giá rất cạnh
tranh với các nhãn hàng kem đánh răng khác. Nhưng hiện nay, PS đã có chỗ
đứng trên thị trường, được nhiều người tin dùng như một dòng sản phẩm mang
tính chất thiên nhiên. Thành công này phần lớn nhờ vào thương hiệu của tập
đoàn Unilever được tin dùng trên toàn cầu, với những chính sách về tiếp thị
chuyên nghiệp về quảng cáo, bao bì sản phẩm,…
6. Chất lượng giá cả: hợp lý và hợp thời
Ví dụ: Vì sao các hãng sữa nước ngoài như Abbott, Nestle… dù mức giá cao
gấp 2-3 lần các loại sữa trong nước nhưng họ vẫn đạt được doanh số đáng kể?
Bởi các bà mẹ luôn mong muốn con mình được hưởng những gì tốt nhất, vì họ
tin rằng “tiền nào của nấy”, chất lượng đi chung với giá cả.
3. Bảng so sánh giữa cạnh tranh không lành mạnh và cạnh tranh lành mạnh:
Cạnh tranh không lành mạnh Cạnh tranh lành mạnh
u.
- Tiêu diệt đối thủ bằng mọi cách hầu
giữ hoặc tạo thế độc quyền cho mình.
- Phục vụ khách hàng tốt nhất để khách
hàng lựa chọn mình chứ không lựa
chọn các đối thủ của mình.
\-*
- Là vật cản cho sự phát triển của xã
hội.

- Chỉ là những động thái của tình
huống.
- Là động lực cho việc củng cố nền văn
hóa khai thông cho việc thiết lập
những cơ chế hành xử mang tính nhân
văn trong kinh tế.
- Là cả một tiến trình tiếp diễn không
ngừng.
x
<
Doanh
nghiệp
- Doanh nghiệp nhằm tạo cho mình một
thế độc tôn trên thị trường.
- Doanh nghiệp phải tạo ra thế không
ngừng vượt trội (vượt trội đối với
chính mình và so với các đối thủ).
- Doanh nghiệp chú trọng đến giá trị gia
- Doanh nghiệp chú trọng đến giá trị gia
tăng nội sinh (giá bán và giá thành).
- Doanh nghiệp chỉ tính toán chi li chi
phí ĐẦU VÀO (input) của từng công
đoạn trong “Dây chuyền giá trị”.
- Hiệu quả kinh doanh dựa vào giá trị
gia tăng tạo ra từ hoạt động bên trong
doanh nghiệp.
- Doanh nghiệp tìm mọi cách kéo dài
chu kỳ sống của sản phẩm.
tăng ngoại sinh (thị trường và khách
hàng).

- Doanh nghiệp tính toán hiệu quả của
các giá trị gia tăng mang đến ở ĐẦU
RA (output).
- Hiệu quả kinh doanh chủ yếu là nhờ
giá trị gia tăng mang đến và được chấp
nhận bởi bên ngoài doanh nghiệp (thị
trường và khách hàng).
- Doanh nghiệp luôn luôn ở tư thế sẵn
sàng rút ngắn chu kỳ sống của sản
phẩm và thay thế bằng một chu kỳ
sống khác của 1 sản phẩm đổi mới.
Khách
hàng
- Khách hàng không thể có lựa chọn nào
khác khi doanh nghiệp giành được thế
độc quyền.
- Khách hàng nhận được giá trị gia tăng
mang đến bởi các doanh nghiệp là cao
hơn, hoặc ít nhất cũng là cái “có
thêm”.
Kinh tế
Xã hội
- Cản trở sự phát triển của nền kinh tế
xã hội.
- Hành vi cạnh tranh trái với các chuẩn
mực thông thường về đạo đức kinh
doanh.
- Thúc đẩy kinh tế xã hội phát triển.
- Thiết lập những cơ chế hành xử mang
tính nhân văn trong kinh tế.

(PHẦN NÀY CỦA TỔ 3)
I. KHÁI NIỆM VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH
1.Lợi thế cạnh tranh :Là năng lực phân biệt của công ty so với đối thủ cạnh
tranh mà năng lực phân biệt này được khách hàng đánh giá cao và tạo ra nhiều
giá trị cho khách hang, theo nghĩa rộng, đó chính là những gì cho phép một
doanh nghiệp có được sự vượt trội so với đối thủ của nó. Lợi thế cạnh tranh tạo
ra khả năng để doanh nghiệp duy trì sự thành công một cách lâu dài.
Về cơ bản, lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có
thể tạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí của doanh nghiệp
đã phải bỏ ra. Giá trị là mức mà người mua sẵn lòng thanh toán, và một giá trị
cao hơn (superior value) xuất hiện khi doanh nghiệp chào bán các tiện ích
tương đương nhưng với mức giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh; hoặc cung
cấp các tiện ích độc đáo và người mua vẫn hài lòng với mức giá cao hơn bình
thường. Có 2 loại lợi thế cạnh tranh cơ bản: chi phí tối ưu (cost leadership) và
khác biệt hóa (differentiation). Nền tảng cơ bản để hoạt động của doanh nghiệp
đạt mức trên trung bình trong dài hạn là lợi thế cạnh tranh bền vững
h,!,(b3bbb. Cho dù doanh nghiệp có vô số điểm
mạnh và điểm yếu trước các đối thủ khác, tựu trung lại có 2 loại lợi thế cạnh
tranh mà doanh nghiệp có thể sở hữu:chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Điều
quan trọng của bất cứ thế mạnh hay nhược điểm nào của doanh nghiệp cuối
cùng vẫn là việc ảnh hưởng từ những ưu/khuyết điểm đó đến chi phí và sự khác
biệt hóa có liên quan. Lợi thế về chi phí và khác biệt hóa, đến lượt chúng, lại
xuất phát từ cấu trúc ngành, thể hiện khả năng của doanh nghiệp chống chọi
với 5 nguồn áp lực tốt hơn các đối thủ cạnh tranh.
2. Năng lực cạnh tranh
Thuật ngữ năng lực cạnh tranh được sử dụng rộng rãi trên phạm vi toàn
cầu nhưng cho đến nay vẫn chưa có sự nhất trí cao giữa các học giả, các nhà
chuyên môn về khái niệm cũng như cách đo lường, phân tích năng lực cạnh
tranh ở cấp quốc gia, cấp ngành và cấp doanh nghiệp.

kb(%yzNăng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện
thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả
mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp tạo ra từ DD23.
Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các
tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một
cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt
động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những
điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông
qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối tác cạnh tranh. Trên cơ sở các
so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo
lập được lợi thế so sánh với đối tác của mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có
thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo
được khách hàng của đối tác cạnh tranh.
Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy
đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có 08 về
mặt này và có hạn chế về mặt khác. Vần đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận
biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có
để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng. Những điểm mạnh và điểm
yếu bên trong một doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt
động chủ yếu của doanh nghiệp như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự,
công nghệ, quản trị, hệ thống thông tin…Tuy nhiên, để đánh giá năng lực cạnh
tranh của một doanh nghiệp, cần phải xác định được các yếu tố phản ánh năng
lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần thực hiện việc
đánh giá bằng cả định tính và định lượng. Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất
kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố đánh giá năng lực
cạnh tranh khác nhau. Mặc dù vậy, vẫn có thể tổng hợp được các yếu tố đánh
giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp bao gồm: giá cả sản phẩm và
dịch vụ; chất lượng sản phẩm và bao gói; kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ
bán hàng; thông tin và xúc tiến thương mại; năng lực nghiên cứu và phát triển;

thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp; trình độ lao động; thị phần sản phẩm
doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng thị phần; vị thế tài chính; năng lực tổ chức
và quản trị doanh nghiệp.
II. CÁC BƯỚC TẠO DỰNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH
Nâng cao năng lực cạnh tranh nghĩa là nâng cao khả năng cạnh tranh trên
thị trường hay tăng giá trị thị trường của công ty, cả về hai khía cạnh: hữu hình
và vô hình; tuy nhiên khả năng cạnh tranh hữu hình thì rất dễ bị bắt chước nhất
là trong thời buổi thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay vấn đề tăng giá
trị hữu hình không hề khó khăn đối với những doanh nghiệp có tiềm lực tài
chính dồi dào; và vấn đề ở đây là bên cạnh giá trị hữu hình chúng ta còn phát
triển hơn nữa những giá trị vô hình: danh tiếng đối với khách hàng, sự nhận
thức về chất lượng sản phẩm đối với khách hàng, độ tin cậy của khách hàng về
sản phẩm,… đó là một thách thức đối với mọi nhà lãnh đạo và từ đó làm cho
những giá trị vô hình trở thành hữu hình;
Theo NORM SMALLWOOD để tạo ra giá trị vô hình cần phải tiến hành
các bước sau:
Bước 1: Giữ lời hứa - truyền tải những thông điệp nhất quán và có thể dự
đoán
Với một công ty đã niêm yết, các dự báo về lợi nhuận quý đáng tin cậy
chính là những giá trị vững chắc để tạo dựng niềm tin với thị trường; sự nhất
quán và khả năng dự đoán cao chính là những yếu tố then chốt để bạn giành
được sự tín nhiệm của nhà đầu tư. Với mọi công ty, sự tín nhiệm của khách
hàng chỉ đến khi họ dám đưa ra cam kết và giữ vững cam kết về dịch vụ, chất
lượng và quá trình cung cấp.
Đối với nhân viên, một công ty biết đưa ra những cam kết nghiêm túc sẽ
nhận lại được sự tận tụy gắn bó và thái độ tích cực của họ với công việc. Nhà
lãnh đạo nào đưa ra lời hứa và giữ đúng lời hứa cũng sẽ được người khác tín
nhiệm, tin cậy và tin tưởng tuyệt đối.
Bước 2: Đề ra chiến lược có tầm hoạch định tương lai
Một tầm nhìn xa trông rộng sẽ tạo cảm hứng và khích lệ lòng người.

Những nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa về quá trình phát triển của một tổ chức sẽ
khơi dậy được lòng nhiệt tình của người khác. Nhưng họ cũng cần hoạch định
rõ ràng về cách thức hiện thực hóa chiến lược để đi đến thành công. Nếu người
ta vẽ ra kế hoạch bằng những lời nói suông thì tất cả những gì họ nhận lại sẽ
chỉ là sự hoài nghi.
Bước 3: Đầu tư vào những thế mạnh cốt lõi, chỉ đầu tư vào trọng tâm của
chiến lược
Bất kỳ khi nào nhà đầu tư nhận thấy tiền bạc, thời gian và sự quan tâm
của mình đã bị đầu tư không đúng nơi, đúng chỗ, không phục vụ cho định
hướng phát triển lâu dài, họ sẽ đặt dấu hỏi về việc đội ngũ lãnh đạo có thực sự
chú tâm thực hiện cam kết tăng trưởng trước đó hay không.
Chẳng hạn, nếu nhà lãnh đạo định hướng công ty sẽ phát triển bằng
những sáng tạo về sản phẩm thì chắc chắn nhà đầu tư và nhân viên của công ty
sẽ trông đợi công ty đầu tư vào công tác nghiên cứu, phát triển và tiếp thị sản
phẩm nhiều hơn mức bình quân của toàn ngành. Chỉ khi biết đầu tư đúng trọng
tâm, các nhà lãnh đạo mới có thể từng bước hiện thực hóa các bước đi đến
thành công.
Bước 4: Nâng cao năng lực của tổ chức: tạo dựng giá trị thông qua con
người và tổ chức
Năng lực của một tổ chức nằm ở cách thức tổ chức đó dùng người và các
quy trình trong cuộc cạnh tranh với đối thủ. Những năng lực này trở thành bản
sắc của mỗi công ty. Năng lực khởi đầu là những gì một công ty có thể làm tốt
và dần dần được chuyển hóa thành một phần làm nên giá trị của công ty đó.
III. QUAN HỆ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ LỢI THẾ CẠNH
TRANH ( CHƯA CÓ)
IV.SỬ DỤNG LỢI THẾ CẠNH TRANH
1.Sử dụng lợi thế cạnh tranh để định vị doanh nghiệp:
Doanh nghiệp sẽ chọn làm những gì mà họ đang có lợi thế cạnh tranh nhất.
Và đó cũng là nguyên tắc của định vị: làm thế nào để khách hàng cảm nhận rõ
ràng là giá trị gia tăng của doanh nghiệp mang đến cho khách hàng có tính chất

đặc thù và / hoặc đặc sắc hơn so với các giá trị gia tăng có từ các doanh nghiệp
khác.
Việc trước tiên của định vị là doanh nghiệp phải phân định rõ lĩnh vực mà ở
đó giá trị gia tăng ngoại sinh có từ hoạt động của doanh nghiệp chiếm vị thế
cao nhất trong tâm tưởng của khách hàng.
Ví dụ: Sài Gòn Co.opMart định vị mình là “Nơi mua sắm đáng tin cậy”, với lợi
thế về quy mô lớn, nguồn hàng cung cấp phong phú, dồi dào và có nguồn gốc
xuất xứ rõ ràng, đáng tin cậy, quy trình kiểm tra nguồn hàng chặt chẽ.
2.Sử dụng lợi thế cạnh tranh để định vị sản phẩm của doanh nghiệp:
Cũng giống như định vị doanh nghiệp, việc định vị sản phẩm cũng dựa
trên những lợi thế cạnh tranh, phải dựa trên những tiêu chí mà đã dùng để định
vị doanh nghiệp, định vị doạnh nghiệp là khuôn mẫu cho việc định vị sản phẩm
/ dịch vụ của doanh nghiệp. Doanh nghiệp không thể tạo một thế định vị khác
biệt riêng cho một sản phẩm / dịch vụ của mình trong khuôn khổ thế định vị đã
có của doanh nghiệp, vì điều đó: thứ nhất là làm tổn hại đến thế định vị của
chính doanh nghiệp, thứ hai là làm mất đi ngay từ đầu khả năng tồn tại của sản
phẩm / dịch vụ đó.
Người tiêu dùng ngày nay thường bị quá tải thông tin do sản phẩm, dịch
vụ được quảng cáo, truyền thông bằng nhiều cách, với cường độ và thời lượng
ngày càng cao, nên khó thể nhớ hết đặc tính của từng loại sản phẩm, dịch vụ.
Họ chỉ có thể nhớ các đặc tính nổi trội của sản phẩm, dịch vụ nhận biết được
qua quá trình trải nghiệm hoặc do tác động của truyền thông.
Nên, nhiệm vụ của chuyên gia marketing là làm thế nào để hướng sự liên
tưởng của người tiêu dùng theo ý mình, tức chọn một vị trí phù hợp nhất cho
sản phẩm mang tên thương hiệu của mình trong tâm trí người tiêu dùng. Ví dụ,
Volvo định vị cho mình là loại ô tô an toàn, trong khi Mercedes muốn người
tiêu dùng liên tưởng tới sự sang trọng, đẳng cấp. Nescafé Café Việt được định
vị là “mạnh”, trong khi G7 lại truyền thông là “mạnh chưa đủ, phải đúng gu”
Các thuộc tính “an toàn”, “sang trọng”, “mạnh”, “đúng gu” , về bản
chất, là những điểm khác biệt nổi trội của sản phẩm mà nhà sản xuất hoặc phân

phối muốn nhấn mạnh. Trong nhiều trường hợp, không phải sự trải nghiệm mà
chính sức mạnh của truyền thông làm cho người tiêu dùng tin vào thuộc tính
nổi trội này. Khi đó, cứ nhắc đến sản phẩm, người tiêu dùng liên tưởng ngay
đến thuộc tính; ngược lại, khi nhắc đến thuộc tính, người tiêu dùng nhớ ngay
đến sản phẩm.
Mặc dù về mặt lý thuyết, quá trình định vị có vẻ đơn giản - lựa chọn một
vị trí nào đó trong tâm trí người tiêu dùng, nhưng cách thức tiến hành lại không
hề đơn giản. Nhiều công ty đã phải trả giá đắt cho những chiến lược định vị sai,
hoặc thực hiện không đúng trình tự.
Có những chiến dịch tung sản phẩm mới bị thất bại nặng nề vì thông
điệp truyền thông mơ hồ, rối rắm, thiếu nhất quán. Đó là hệ quả của quá trình
định vị thiếu chuyên nghiệp, không xác định được thuộc tính phù hợp hoặc
chọn quá nhiều thuộc tính cùng một lúc.
Một quá trình định vị bài bản ít nhất phải bao gồm ba giai đoạn: xác định
các lợi thế cạnh tranh có thể làm nền tảng cho việc định vị, lựa chọn lợi thế
cạnh tranh phù hợp, và lựa chọn chiến lược định vị tổng thể.
Xác định lợi thế cạnh tranh là việc tìm kiếm các lợi thế cạnh tranh của
sản phẩm so với đối thủ. Không thể định vị sản phẩm mà không dựa vào một
lợi thế cạnh tranh nào đó. Khi xác định vị trí định vị là “an toàn”, Volvo phải
tin chắc thuộc tính an toàn của mình vượt trội so với các dòng xe khác.
Tương tự, khi Nescafé Café Việt truyền thông là “mạnh”, cà phê đó phải
thực sự đậm đà theo đánh giá của người tiêu dùng Việt. Thuật ngữ marketing
gọi đó là “lý do để tin” (reason to believe). Khi định vị sản phẩm dựa trên một
lợi thế cạnh tranh nào đó, cần phải có lý do để người tiêu dùng tin rằng điều đó
đúng.
Bước một trong quá trình định vị là xác định một số lợi thế cạnh tranh
của sản phẩm có thể được dùng để định vị, đó là sự khác biệt và đem lại giá trị
vượt trội (superior value) so với sản phẩm của đối thủ.
Sự khác biệt tạo ra lợi thế cạnh tranh có thể nằm trong bản thân sản
phẩm, các dịch vụ kèm theo, kênh phân phối, con người, hình ảnh Sản phẩm

có thể khác biệt về mặt đặc tính (features), hiệu năng (performance), thiết kế
(design), phong cách (style), chất lượng (quality)
Dịch vụ có thể khác biệt ở sự linh hoạt, tận tâm, thuận lợi về thời gian
(24/24 giờ), không gian (giao hàng, lắp đặt tận nơi), mức độ chuyên nghiệp
Kênh phân phối có thể khác biệt ở cách thức, địa điểm, phương tiện phân phối,
tính chất, mức độ chuyên nghiệp của nhà phân phối
Con người có thể khác biệt ở đội ngũ nhân viên hoặc đại lý chuyên
nghiệp, có thái độ ân cần, thân thiện, phong cách ăn mặc lịch sự, hiểu biết
chuyên sâu về sản phẩm/dịch vụ Hình ảnh có thể khác biệt ở màu sắc, biểu
tượng, đại sứ thương hiệu, người mẫu quảng cáo, cách thức truyền thông
Lựa chọn lợi thế cạnh tranh phù hợp là phân tích để “lấy ra” lợi thế cạnh
tranh tối ưu. Sự tối ưu không chỉ nằm ở thế mạnh thực sự của yếu tố cạnh
tranh, mà còn ở sự dễ dàng nhận biết từ phía khách hàng, và mức độ thuận lợi
trong việc truyền thông. Có những thế mạnh thực sự của sản phẩm, nhưng
khách hàng rất khó cảm nhận và doanh nghiệp cũng rất khó truyền thông cho
khách hàng nhận biết.
Ví dụ, không dễ để khách hàng nhận biết chất EGCG ngăn ngừa ung thư
có trong trà xanh, và càng không dễ để chứng minh sản phẩm trà xanh đóng
chai nào đó có chứa chất này. Vì vậy, nếu chọn lợi thế cạnh tranh có chất
EGCG để định vị cho sản phẩm, doanh nghiệp có thể không đạt được mục
đích.
Có khi việc định vị chỉ dựa vào một lợi thế cạnh tranh, một lợi ích khác
biệt duy nhất (ví dụ: Volvo – an toàn, Mercedes – sang trọng, Toyota – kinh tế,
BMW – hiệu năng ); nhưng cũng có khi phải dựa vào đồng thời một số lợi ích
khác biệt (ví dụ: xà phòng ba trong một Lever 2000 được định vị đồng thời là
làm sạch (cleansing), khử mùi (deordorising) và giữ ẩm (moisturing)).
Đương nhiên, khi định vị sản phẩm dựa vào lợi thế cạnh tranh “ba trong
một”, doanh nghiệp sẽ gặp nhiều rủi ro hơn vì “lý do để tin” sẽ khó thuyết phục
hơn.
Giai đoạn cuối cùng trong quá trình định vị là lựa chọn chiến lược định vị tổng

thể (overall positioning strategy). Định vị tổng thể cho sản phẩm được thể hiện
qua “tuyên ngôn giá trị” (value proposition), bao gồm một “hỗn hợp” lợi ích
mà sản phẩm dựa vào đó để định vị, nhằm mục đích trả lời cho câu hỏi “Tại
sao tôi nên mua sản phẩm này?”.
Chiến lược định vị có thể được xây dựng theo các hướng “giá cao hơn, nhưng
giá trị cũng cao hơn”, “giá bằng nhau, nhưng giá trị cao hơn”, “giá rẻ hơn,
nhưng giá trị cao hơn”, “giá rẻ hơn, nhưng giá trị tương đương”, “giá trị thấp
hơn chút ít, nhưng giá rẻ hơn rất nhiều”. Nếu đạt được một trong các mục tiêu
này, việc định vị dễ thành công, vì đó là những lý do rất thuyết phục để người
tiêu dùng mua sản phẩm.
Việc định vị sản phẩm dựa trên lợi thế cạnh tranh là điều gần như bắt buộc.
Không ai đem điểm yếu ra để định vị cho sản phẩm, cũng không ai mong muốn
khách hàng liên tưởng đến điểm bất lợi khi nhắc đến sản phẩm của mình.
Tuy nhiên, việc xác định và lựa chọn lợi thế cạnh tranh để định vị mới là vấn
đề quan trọng. Một chiến lược định vị được xem là thành công khi và chỉ khi
một (hoặc một vài) thuộc tính khác biệt, đem lại giá trị vượt trội nào đó của sản
phẩm chiếm được một vị trí rõ ràng, nhất quán và lâu bền trong tâm trí người
tiêu dùng.
k$2!-z\$89, ,#3F,%ck&F:{
>80{>*!p/LnnU kCk*A!fk6$($8
cE&&,-3lm08FpkJAR|}~A•€|q•AR
h\y>>•tZ/F6yAJ
V. BA CHIẾN LƯỢC CỦA MICHAEL PORTER
Theo Michael Porter, các doanh nghiệp sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh bằng cách
chọn một trong những chiến lược sau:
Cost Leadership (chi phí thấp): Cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hay
dịch vụ với mức chi phí thấp nhất có thể. Khi đó doanh nghiệp có thể bán được
nhiều hàng với giá trung bình và tạo ra lợi nhuận lớn.
Chiến lược này được hiểu là duy trì mức chi phí thấp nhất trong ngành hoặc
trên thị trường. Những công ty theo đuổi chiến lược này cần có:

- Vốn để đầu tư cho những công nghệ giúp cắt giảm chi phí.
- Quy trình vận hành đạt hiệu quả cao.
- Nền tảng chi phí thấp (nhân công, nguyên vật liệu, thiết bị…).
Rủi ro lớn nhất khi áp dụng chiến lược này là không phải chỉ có công ty của
bạn tiếp cận được các nguồn lực giá rẻ. Vì thế, các đối thủ khác hoàn toàn có
thể sao chép chiến lược của bạn. Điều quan trọng là liệu bạn có khả năng duy
trì chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong cuộc đua đường trường hay
không?
Differentiation (sự khác biệt): Cạnh tranh bằng cách tạo ra sự khác biệt mà các
doanh nghiệp khác khó cạnh tranh. Sự khác biệt này có thể là chất lượng sản
phẩm, thời gian giao hàng, sự nhận biết về thương hiệu, hệ thống phân phối
rộng khắp.
Nội dung cốt lõi của chiến lược này là làm cho sản phẩm/dịch vụ của công ty
khác biệt và hấp dẫn hơn sản phẩm/dịch vụ của đối thủ cạnh tranh (về hình
thức, tính năng, độ bền, chất lượng dịch vụ, hình ảnh thương hiệu…). Để áp
dụng thành công chiến lược này, công ty cần có:
- Quy trình nghiên cứu và phát triển (R&D), đổi mới sản phẩm tốt
- Khả năng cung cấp sản phẩm/dịch vụ chất lượng cao
- Hoạt động tiếp thị và bán hàng hiệu quả, nhằm đảm bảo khách hàng có thể
cảm nhận được sự khác biệt và lợi ích mà nó mang lại.
Những công ty áp dụng chiến lược này phải rất nhanh nhạy trong quá trình phát
triển sản phẩm mới. Nếu không, họ sẽ mất một vài “mặt trận” cho các công ty
theo đuổi chiến lược “Tập trung trên nền tảng khác biệt hóa” (Differentiation
Focus) được mô tả dưới đây.
Ví dụ: Thành công của Tập đoàn Tân Hiệp Phát đối với thương hiệu trà xanh.
Trước đó tập đoàn cũng đã phát triển các loại nước giải khát khác nhưng các
loại này không có sự khác biệt nhiều với các loại sản phẩm của Pepsi, Coca
cola. Cho đến khi công ty tung ra sản phẩm trà xanh và sau đó là trà Doctor
Thanh thì thị phần của Tân Hiệp Phát đã trở lên lớn hơn.
Concentration (tập trung): Cạnh tranh bằng cách tập trung nguồn lực, sức

mạnh vào một sản phẩm, một phân khúc hay một nhóm khách hàng đặc biệt.
Công ty theo đuổi chiến lược này chỉ tập trung vào những thị trường ngách
(niche markets). Đó là những phân khúc thị trường nhỏ với đặc điểm riêng biệt.
Lợi thế cạnh tranh của những công ty này được tạo dựng dựa trên việc thấu
hiểu sâu sắc những đặc thù của thị trường và khả năng cung cấp sản phẩm/dịch
vụ phù hợp với những đặc điểm đó.
Tuy nhiên, việc tập trung vào một thị trường nhỏ phù hợp với nguồn lực của
công ty vẫn chưa hẳn là an toàn, vì các công ty lớn với nguồn lực tốt hơn vẫn
có thể tấn công vào những phân khúc này.
Trước nguy cơ đó, những công ty áp dụng chiến lược tập trung thường phải
tiếp tục tạo ra những lợi thế khác (bằng cách cắt giảm chi phí hoặc khác biệt
hóa sản phẩm/dịch vụ), nhằm mang đến nhiều giá trị cộng thêm cho khách
hàng trong phân khúc của mình.
Vì thế, chiến lược tập trung còn được chia thành hai chiến lược con: “Chiến
lược tập trung trên nền tảng chi phí thấp” (Cost Focus) và “Chiến lược tập
trung trên nền tảng khác biệt hóa” (Differentiation Focus). Việc lựa chọn chiến
lược nào là phụ thuộc vào năng lực cũng như điểm mạnh của công ty bạn.
Michael Porter đã nhấn mạnh rằng nếu doanh nghiệp không chọn một trong
những chiến lược trên thì sẽ không có ưu thế cạnh tranh.
Hai tác giả của cuốn sách “Chiến lược Đại Dương Xanh” đã chỉ trích rằng
những chiến lược cạnh tranh của Michael Porter chưa đủ để tạo ra đại dương
xanh. Tuy nhiên theo quan điểm của người viết bài này, Michael Porter hoàn
toàn không hạn chế doanh nghiệp theo đuổi và thực hiện chỉ một chiến lược
cạnh tranh. Các doanh nghiệp hoàn toàn có thể theo đuổi và thực hiện thành
công cùng lúc hai trong ba chiến lược nói trên. Ví dụ như chi phí thấp và khác
biệt, chi phí thấp và tập trung.

(PHẦN NÀY CỦA TỔ 4)
CHƯƠNG 1
I. GIÁ TRỊ GIA TĂNG: TÍNH CHẤT, LĨNH VỰC VÀ KÍCH THƯỚC

1. Tính chất của giá trị gia tăng nội sinh
y!%F&bubZFbF
Từ nguyên vật liệu đầu vào đến mặt hàng ở đầu ra được chào mời, giá trị của
sản phẩm, dịch vụ được gia tăng ở mỗi công đoạn sản xuất, chế biến. Mỗi công đoạn
sản xuất đòi hỏi những chi phí nhất định phải thêm vào.
Tính chất nội sinh của giá trị gia tăng tập trung vào chi phí (giá thành) và giá
bán. Doanh nghiệp chú trọng lợi nhuận tối đa thông qua giá trị gia tăng nội sinh chú
trọng tác động giá bán và giá thành. Do đó, doanh nghiệp tìm cách nâng giá bán, giảm
chi phí. Do điều kiện cạnh tranh, doanh nghiệp khó nâng giá bán mà tìm cách giảm
chi phí.
Qui trình quản lý giá trị gia tăng nội sinh sẽ không đạt hiệu quả kinh doanh
nếu mặt hàng chào mời bởi doanh nghiệp không đáp ứng được những đòi hỏi của thị
trường và không được lựa chọn bởi khách hàng.
Công
đoạn I
Công
đoạn II
Công
đoạn III
Công
đoạn IV
Công
đoạn V
Đầu vào
Đầu ra
Ví dụ: Qui trình sản xuất sữa
Xây dựng nguồn nguyên liệu: Ngoài nguồn nguyên liệu sữa bột, đa phần nhập
khẩu từ nước ngoài, các công ty sản xuất sữa còn phải tổ chứu thu mua sữa tươi từ các
trang trại và hộ nông dân chăn nuôi bò sữa đảm bảo nguồn nguyên liệu đầu vào.
Nguyên liệu đầu vào sẽ được bảo quản và chế biến thành sữa tươi đóng hộp, sữa đặc

có đường, sữa bột dinh dưỡng,…thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng. Trong quá
trình bảo quản nguyên liệu, chế biến sữa, công ty phải tốn thêm chí phí tạo ra giá trị
gia tăng nội sinh.
Nguyên liệu đầu vào Sản xuất Người tiêu dùng
Xây dựng nguồn NL
Thu mua nguyên liệu
và bảo quản
Bảo quản và phân
phối
Ví dụ 2. Qui trình chế biến sữa đặc có đường
2. Tính chất của GTGT ngoại sinh và năm lĩnh vực phát xuất.
Tính chất của GTGT ngoại sinh là hướng ra ngoài doanh nghiệp, nghĩa là
hướng chủ yếu về khách hàng.
GTGT ngoại sinh là những gì mà khách hàng thu về được, trong lĩnh vực mà
khách hàng mong đợi, sau khi đã tốn kém tiền của và công sức để mua và sử dụng
“offer” của doanh nghiệp.
* Năm lĩnh vự này không loại trừ nhau mà thường đan xen vào nhau. Tuy nhiên mỗi
lĩnh vực có những đặc thù riêng mà doanh nghiệp phải biết vận dụng.
2.1 Thời gian: Từ ổn định đến phát huy
- Thời gian có 3 khái niệm là: Tương lai, hiện tại và quá khứ
- GTGT trong lĩnh vực thời gian cũng xoay quanh 3 trục chính là: Ổn định hiện tại,
làm chủ tương lai, giữ gìn phát huy quá khứ.
2.1.1 Ổn định hiện tại: có 3 nội dung
2.1.1.1 Bố trí thời gian theo ý muốn của mình: Trong đời sống hiện nay, nhiều hứa
hẹn lại xếp nối đuôi nhau vì thế hiện tại phải chứa tính “Liên kết thời gian”: chỉ cần
một hứa hẹn không thực hiện đúng thời gian như dự kiến ở thượng nguồn thì việc bố
trí những việc ở phía sau bị đảo lộn, không sắp xếp được.
Doanh nghiệp mang đến GTGT cho khách hàng nếu DN biết giúp khách hàng
tránh vấn đề này hoặc giúp khách hàng giải quyết vấn đề khi có sự cố xảy ra.
@.z Công ty Vận Tải Phương Trang có dịch vụ xe khách chạy các tuyến, khi lên xe

thì khách hàng được thông báo lịch trình đi là bao nhiêu giờ, xe sẽ ngừng tại những
điểm nào. Điều này sẽ giúp cho khách hàng sắp xếp và chủ động được thời gian.
2.1.1.2 Cho thời gian ý nghĩa mình muốn: Thời gian trước mặt không có cùng ý nghĩa
với tất cả mọi người. Đó là điều cơ bản DN cần phải nắm để biết lựa chọn những
GTGT khác biệt dành phục vụ riêng cho khách hàng mình muốn có.
@.z Công ty Xe khách Thành Bưởi chạy tuyến Sài Gòn  Đà Lạt và ngược lại có
GTGT khác biệt dành phục vụ riêng cho khách hàng là 1 số xe chạy buổi tối có trang
bị “GHẾ NẰM”, đáp ứng đối tượng khách hàng riêng.
2.1.1.3 Không để thời gian tàn phá cái mình có: Hoạt động của DN chỉ được chấp
nhận bởi khách hàng là có GTGT khi DN đưa đến cho khách hàng sự an tâm chứ
không phải nhấn thêm vào nổi sợ: Nhuộm tóc đen không phải vì “Sợ già” mà chỉ để
được trẻ thêm.
@.
2.1.2 Làm chủ tương lai: DN phải dự phòng trước được cho khách hàng mọi biện
pháp để vượt qua khó khăn nếu xảy ra rủi ro trong tương lai: Bảo hành, bảo hiểm và
các sản phẩm, dịch vụ đề phòng và khắc phục sự cố trong tương lai là những phương
pháp mang đến GTGT cho khách hàng trong lĩnh vực này.
@.z Công ty AT mobile với chính sách phục vụ khách hàng mua bán, bảo hành như
sau: Giá rẽ hơn so với thị trường vói SP cùng loại, bảo hành 15 tháng (các đơn vị
khách bảo hành 12 tháng), được đổi lại Sp mới trong tuần đầu nếu bị lỗi phần cứng do
nhà SX  tạo cho khách hàng yên tâm hơn khi mua SP tại AT mobile.
2.1.3 Giữ gìn/phát huy quá khứ: Quá khứ được giữ gìn và phát huy khi việc ấy mang
đến được GTGT cho khách hàng, DN cần phải năm điều này.
Giữ gìn và phát huy quá khứ, dưới cái nhìn của khách hàng, là để ổn định hiện
tại và cảm nhận được là làm chủ tương lai.
@.z Thương hiệu của Công ty Dệt Phong Phú được tạo dựng trong quá khứ là bằng
chữ TÍN và CHẤT LƯỢNG với khách hàng. Vì thế khi Phong Phú phát triển thị
trường nội địa được rất nhiều người tiêu dùng ủng hộ  ổn định được hiện tại và làm
chủ được tương lai khi đem đến cho khach hàng GTGT từ một vài Sản phẩm đặc biệt
của mình mà chỉ có Phong Phú mới có, các đối thủ khác trong ngành chưa có.

2.2 Hội nhập: Từ tiện ích đến lợi thế.
GTGT đối với khách hàng trong lĩnh vực hội nhập không phải chủ yếu nằm ở
chức năng tiện ích (utility) mà chính là chức năng biểu tượng (semantic/symbolic) của
SP, dịch vụ.
Nhu cầu hội nhập của khách hàng được thể hiện thông qua việc lựa chọn
những GTGT nằm trong chức năng biểu tượng của SP, dịch vụ. Tổng thể của những
biểu tượng đó vẫn thường được chỉ định bởi thuật ngữ “Giá trị của những vô hình”
(Value of intangibles). Tất cả các “Giá trị của những vô hình” đó lại tạo ra cái gọi là
“Status Symbol” (chuẩn mực biểu tượng)  mang đến cho khách sử dụng SP, dịch vụ
một “Standing” (vị thế) nhất định.
@.z Quần Jeans Levi’s (Status Symbol) mới đầu tiên SX ra chỉ phục vụ cho thợ đãi
vàng ở Califonia, nhưng cho đến ngày nay Levi's vẫn không ngừng sáng tạo để chiếc
quần thương hiệu Levi's trở thành phong cách và kinh nghiệm sống cho người sử
dụng chúng. Riêng đối với những tín đồ của mốt, sở hữu sản phẩm của Levi's còn thể
hiện đẳng cấp và sự am hiểu về thời trang (Standing)
2.3 Bản sắc: từ “kinh tế cái tôi” đến “hướng về khách hàng”
Dựa trên ý nghĩa về GTGT ngoại sinh, ngoài cách hiểu trong SGK, có thể hiểu theo
hướng như sau: “GTGT ngoại sinh là sự thỏa mãn của khách hàng, trên tiêu chí: nhu
cầu của bản thân được đáp ứng. Trong đó, doanh số hay lợi tức của doanh nghiệp từ
“offer” này là thước đo cho GTGT ngoại sinh”.
Trong mục này có 3 khái niệm cần nắm bắt là: “Egoconomics”, “Customization” và
“One to One”. Những khái niệm này theo quá trình tiến triển của xã hội, từ những
năm đầu thập niên 90 đã xuất hiện cụm từ “egoconomics” và cho đến thời gian gần
đây, các khái niệm “customization” và “one to one” mới xuất hiện. Một cách khái
quát nhất để chỉ ý nghĩa của những khái niệm này là: “những nền kinh tế hướng đến
hay chú trọng đến tâm lý hoặc những nhu cầu sâu xa (mà thậm chí khách hàng chưa
hình dung được) của khách hàng”
Cùng một xu hướng chung, nhưng cái khái niệm trên đã được kiểm chứng độ tin cậy
qua thời gian và phát triển theo quá trình: egoconomics => customization => one to
one. Vì nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng và đòi hỏi được đáp ứng một cách

phù hợp và xứng đáng nhất với những gì họ bỏ ra, nên khái niệm cuối cùng “one to
one” đã ra đời. Mục đích nhằm khai thác tối đa các cơ hội kinh doanh có được từ việc
nắm bắt “cái tôi” của từng khách hàng riêng lẻ.
Ví dụ: lĩnh vực thiết kế thời trang, nhà thiết kế có thể thiết kế 1 trang phục thể hiện 1
bản sắc riêng theo yêu cầu của khách hàng nhằm thể hiện cái tôi của mỗi người.
2.4 Bảo hộ: từ “hỗ trợ” đến “trọn gói”
Khái niệm này thường xuất hiện trong lĩnh vực dịch vụ. Có thể hiểu việc “bảo hộ” ở
khía cạnh hỗ trợ “một phần” hay “trọn gói”. Là những “offer” từ phía doanh nghiệp
đưa đến khách hàng với nhiều lựa chọn về chất lượng dịch vụ: hỗ trợ một số công
đoạn hoặc thực hiện toàn bộ những việc mà doanh nghiệp có thể, nhằm giúp khách
hàng thoải mái và tập trung vào những việc mà khách hàng quan tâm nhất.
Ví dụ:
2.5 Cộng lực từ “hiệu ứng đòn bẩy’ và “liên kết sản xuất”
2.5.1 Hiệu ứng đòn bẩy:
Nhu cầu/đòi hỏi/mong muốn có thể giống nhau ở nhiều người nhưng phương
thức giải quyết nó gọi là dự án lại rất khác nhau.
Doanh nghiệp không chỉ thỏa mãn nhu cầu/đòi hỏi/mong muốn của khách
hàng mà còn phải giúp khách hàng hoàn thành dự án của khách hàng một cách tối ưu
nhất theo ý của họ.
Hiệu ứng đòn bẩy là khi doanh nghiệp với sản phẩm/dịch vụ của mình tạo ra
cho khách hàng những yếu tố cần thiết (đòn bẩy) để đạt những điều có trong dự án
của họ.
Sản phẩm/dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp là “đầu vào”, khách sẽ sử dụng
đầu vào này để tạo ra “đầu ra” như khách hàng dự tính. -> Khách hàng vừa người tiêu
dùng vừa là người sản xuất: (ví dụ: nhà tư vấn thiết kế hay kiến trúc sư sẽ thiết kế
ngôi nhà cho khách hàng dựa trên ý tưởng, quan điểm của khách hàng về ngôi nhà của
họ. Và trên cơ sở đó, kiến trức sư và khách hàng có thể cùng nhau thiết kế và chỉnh
sửa bản vẽ đến khi khách hàng thật sự hài lòng
2.5.2 Liên kết sản xuất:
Giá trị gia tăng không chỉ cái mang lại hay nhận được mà chủ yếu là cái tạo ra

từ cái mang lại hay cảm nhận đó.
Khi khách hàng sử dụng sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp là họ đang sử
dụng giá trị tăng của mà sản sản phẩm/dịch vụ đó mang lại để tạo ra giá trị gia tăng
cho chính họ.
Doanh nghiệp không thể ngừng ở mức chỉ cung ứng cho khách hàng sản
phẩm/dịch vụ được nhìn nhận như giá trị gia tăng có công dụng đòn bẩy mà doanh
nghiệp còn nhất thiết phải liên kết với khách hàng để cùng với khách hàng sản xuất ra
giá trị gia tăng mà khách hàng muốn.
Giá trị gia tăng cao nhất mang đến cho khách hàng phát sinh từ chính quá trình
liên kết giữa doanh nghiệp và khách hàng trong việc làm ra giá trị gia tăng.
-> Muốn phát triển doanh nghiệp phải liên kết với khách hàng và để có được giá trị
cạnh tranh thì khách hàng cần trao đổi chặt chẽ với doanh nghiệp. Đây là mối quan hệ
có tính lâu dài và phát huy trong lượng cho cả hai bên.
2.5.3 Cộng lực:
Cộng lực là cùng với khách hàng làm ra loại sản phẩm/dịch vụ không những
chỉ cần mà còn đủ theo ý muốn của khách hàng:.
Cộng lực là quá trình tạo ra “Hiệu ứng đòn bẩy’ cho khách hàng lẫn doanh
nghiệp: Doanh nghiệp mang lại lợi ích cho khách hàng thì khách hàng sẽ nghĩ đến
doanh nghiệp. -> Cái lợi của lâu dài của khách hàng sẽ tạo ra cái lợi bền vững cho
doanh nghiệp. Cái lợi của khách hàng càng lớn thì cái lợi của doanh nghiệp càng lớn.
Do môi trường cạnh tranh thay đổi -> cộng lực phải là hệ thống các quan hệ
kinh doanh và phải được triển khai mỗi ngày một chặt chẽ với thời gian.
3. Từ chất lượng chuẩn mực đến ba kích thước của mặt hàng chào mới.
3.1 Chất lượng chuấn mực:
Thuộc phạm trù “product out” nghĩa làm sao để sản xuất ra các sản phẩm
“đúng chuẩn”
- Những sản phẩm/dịch vụ “đúng chuẩn” không có nghĩa đã “thuyệt vời”
- Chất lượng chuẩn mực chỉ là đòi tối thiểu cho sự sống còn của doanh nghiệp chứ
không tạo ra lợi thế cạnh tranh đặc thù cho doanh nghiệp
3.2 Chất lượng vượt trội:

- Thuộc phạm trù “Market in” nghĩa là làm thế nào để thị trường chịu cho vào.
- Chất lượng vượt trội là cái hơn hẳn, cái tuyệt vời, mình có nhưng người khác
không có.
- Chất lượng vượt trội tạo ra lợi thế cạnh tranh đặc thù cho doanh nghiệp.
3.3 Ba kích thước của mặt hàng chào mới:
- Trong kinh doanh thì doanh nghiệp phải chú trọng đến người tiêu dùng
- Để thỏa mãn nhu cầu của họ một cách tốt nhất thì doanh nghiệp phải chú trọng
đến “kích thước con người” trong “mặt hàng chào mời của doanh nghiệp”.
 Sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp phải chứa đựng 3 kích thước:
 Kích thước vật chất: Bao gồm những yếu tố của sản phẩm và những gì liên
quan đến sản phẩm đó có tính chất đong, đo, đếm được.
 Kích thước phi vật chất: Bao gồm những khía cạnh của phần dịch vụ từ
khâu phân phối đến thể thức thanh toán, hướng dẫn sử dụng, chính sách
hậu mãi, bảo hành…
 Kích thước con người: Bo gồm tất cả tính chất và loại quan hệ giữa doanh
nghiệp và khách hàng trước, trong và sau khi có quan hệ mua bán.

Ví dụ: Công ty Cổ phần Cao su Sài Gòn-Kymdan xem như là một minh họa sống
động cho quá trình xây dựng thành công thương hiệu Việt bằng chính chất lượng sản
phẩm vượt trội và bằng cả sự nỗ lực bảo vệ nhãn hiệu hàng hóa Việt Nam, thương
hiệu ViệtNam trong hội nhập kinh tế quốc tế.
Thành lập từ năm 1954, Công ty KYMDAN đã trải qua hơn nửa thế kỷ hình
thành và phát triển với biết bao thăng trầm lịch sử. Và từ đó thương hiệu Kymdan đã
được người tiêu dùng trong nước và cả thế giới tin tưởng qua các sản phẩm nệm làm
từ 100% cao su thiên nhiên.
Đó quả là sự kết hợp tuyệt vời giữa công nghệ hiện đại và các bí quyết sản
xuất truyền thống được gìn giữ và lưu truyền qua nhiều thế hệ ở Kymdan. Để tạo nên
những sản phẩm thân thiện với môi trường, không chứa bất kỳ thành phần hoá học
nào có hại.
Những thử nghiệm toàn diện và quá trình kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt

của Kymdan đã bảo đảm rằng tất cả sản phẩm mang thương hiệu Kymdan đều đạt và
vượt trội các tiêu chuẩn quốc tế đối với các sản phẩm làm từ cao su.
Từ thành công của sản phẩm nệm, Kymdan đã nghiên cứu thị trường và đến
nay Kymdan đã đa dạng hóa sản phẩm, không chỉ cung cấp sản phẩm nệm mà còn có
cả các sản phẩm giường, gối, bàn ghế, salon… Tất cả đều được sản xuất theo tiêu
chuẩn, chất lượng quốc tế.
Thực tế cho thấy, thương hiệu nệm cao su Kymdan ra đời trong bối cảnh, lúc
đó trên thị trường Việt Nam chưa hề có một sản phẩm tương tự nào, dù là của nước
ngoài sản xuất. Bằng một bí quyết riêng, Kymdan đã giải quyết tốt vấn đề tạo xốp cho
khối cao su, tạo cảm giác êm ái và không làm đau lưng cho người nằm.
Năm 1961, Kymdan cải tiến kỹ thuật thêm một bước để đạt tiêu chuẩn thông
hơi khá tốt, và ngay lập tức Kymdan được công nhận quyền sở hữu công nghiệp về
việc sản xuất nệm cao su thiên nhiên. Từ đó, nệm Kymdan chiếm lĩnh khắp thị trường
miền Nam Việt Nam và ngày 10.2.1984, Cục sáng chế Pháp đã cấp bằng sáng chế số
26639364 cho sản phẩm nệm Kymdan.
Chính sách chất lượng luôn được chú trọng hàng đầu
Chưa bằng lòng với những thành quả đã đạt được, những năm gần đây, bằng
sự kết hợp giữa công nghệ, máy móc, thiết bị hiện đại và các bí quyết truyền thống,
Kymdan đã khắc phục được mùi hôi của nguyên liệu cao su, thay vào đó là hương
liệu chocolate, cho ra đời các sản phẩm có chất lượng được đánh giá là vượt trội và
có những tính chất độc đáo, tạo sức mạnh cạnh tranh lớn trên thương trường.
Và vào đầu năm 2009 vừa qua, sau một quá trình nghiên cứu công nghệ, đầu
tư chất xám trong nhiều năm liền với chi phí nhiều tỉ đồng, chất lượng sản phẩm nệm
Kymdan đã tăng lên 20%, thời gian bảo hành cũng đã được Kymdan tăng từ 5 năm
lên 6 năm và độ bền của sản phẩm nệm tăng từ 20 năm lên 25 năm.
Khi đón nhận các sản phẩm nệm mà Kymdan tặng cho các bệnh viện (trong
những năm qua, Kymdan đã trao tặng trên 5.000 tấm nệm mousse cao su cho các
bệnh viện trong toàn quốc), GSTS Nguyễn Khánh Dư – Chủ tịch Hội phẫu thuật lồng
ngực và Tim mạch TP.HCM cho biết, nệm cao su Kymdan bảo đảm về “độ cứng” cần
thiết đối với các bệnh nhân nằm điều trị dài ngày tại bệnh viện, đặc biệt là đối với

bệnh nhân về cột sống và bệnh nhi đang độ tuổi phát triển cột sống sinh lý.
Quan điểm này cũng được nhiều chuyên gia cột sống của Australia đồng tình
và lựa chọn nệm Kymdan cho các bệnh viện. Một khi nệm cao su này tốt cho người
bệnh, thì cũng sẽ là lựa chọn hợp lý cho người khỏe mạnh – GSTS Nguyễn Khánh Dư
đã tham vấn như vậy.
Với thông điệp “Kymdan, chăm sóc sức khỏe cho bạn từ giấc ngủ”, sản phẩm
nệm Kymdan với 14 đặc tính độc đáo đã được các cơ quan chuyên môn trong nước và
quốc tế công nhận, mà một trong số đó là khả năng kháng cháy, không có mùi hôi mùi
hơi, khử côn trùng, không có độc tố và chất gây ung thư… nên đã được phép lưu hành
tại các thị trường khắt khe nhất là châu Âu và Hoa Kỳ…
Chính điều này đã tạo cho Kymdan trở thành thương hiệu nệm cao su thiên
nhiên đẳng cấp có một không hai ở Việt Nam và trên toàn thế giới. Quan điểm của
ban lãnh đạo Công ty Kymdan là: “Việc chăm chút cho chất lượng sản phẩm và áp
dụng các tiêu chuẩn quốc tế cho sản phẩm Kymdan là nỗ lực rất lớn của chúng tôi,
ngoài mục tiêu nâng cao hình ảnh thương hiệu sản phẩm thì điều quan trọng nhất mà
công ty hướng đến là bảo vệ sức khỏe của người tiêu dùng”.
Và để đạt được điều đó, Kymdan không tiếc tiền đầu tư cho nghiên cứu khoa
học, khuyến khích sáng kiến cải tiến kỹ thuật, nâng cao chất lượng sản phẩm, đầu tư
phòng thí nghiệm đạt tiêu chuẩn quốc tế ISO/IEC 17025:2005, đạt tiêu chuẩn quản lý
chất lượng ISO 9001:2000 do Tổ chức QUACERT và AJA cấp; đạt Chứng nhận hệ
thống trách nhiệm xã hội SA 8000:2001 … cùng với nhiều chứng nhận quốc tế có giá
trị khác.
Đặc biệt, vào năm 2004, Kymdan đã được nhận giải thưởng WIPO – Giải
thưởng của Tổ chức Sở hữu trí tuệ Thế giới do Liên hợp Quốc trao tặng.
CHƯƠNG 2
II. Định vị, giá trị gia tăng ngoại sinh và qua trình cạnh tranh liên hoàn tương hỗ
Nguyên tắc của định vị: làm thế nào để khách hàng cảm nhận rõ ràng là giá trị
gia tăng của doanh nghiệp mang đến cho khách hàng có tính chất đặc thù và/hoặc đặc
sắc hơn so với các giá trị gia tăng có từ các doanh nghiệp khác. Muốn đạt được điều
đó, doanh nghiệp đầu tiên phải trả lời 2 câu hỏi gồm 2 “What?” theo thứ tự W(a) và

W(b) như sau:
- W(a): Thực chất khách hàng muốn mua cái gì?
- W(b): Doanh nghiệp bán cho khách hàng thực chất cái gì?
Việc trước tiên của định vị là doanh nghiệp phải phân định rõ lĩnh vực mà ở
đó giá trị gia tăng ngoại sinh có từ hoạt động của doanh nghiệp chiếm vị thế cao nhất
trong tâm tưởng của khách hàng. Khi đã xong bước đầu, phần tiếp theo là doanh
nghiệp phải trả lời chính xác sáu câu hỏi gồm 3 Who? và 3 What? Theo thứ tự từ W1
đến W6 sau đây:
- W1: Doanh nghiệp là ai?
- W2: Khách hàng của doanh nghiệp là ai?
- W3: Các doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực và trong các lĩnh
vực tương tự là ai?
- W4: Những dự án của khách hàng khi quan hệ với doanh nghiệp là cái gì?
- W5: Những khác biệt đặc sắc của “offer” của doanh nghiệp sp với những
đặc điểm của các “offer” của những doanh nghiệp hoạt động trong cùng
lĩnh vực và trong các lĩnh vực tương tự là cái gì?
- W6: Lợi thế cơ bản mà khách hàng có được khi quan hệ với doanh nghiệp
so với tất cả các doanh nghiệp khác là cái gì?
Để trả lời cho thật sự hiệu quả phải chú ý đến các nội dung sau:
- Câu W1 và W2 khởi đầu hết sức bình thường ( doanh nghiệp nào cũng
nghĩ là mình trả lời dễ dàng).
- Nhưng đến câu W3 và W4 thì lại xuất hiện vấn đề cơ bản: nội dung câu
W3 không chỉ đặt câu hỏi về các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp mà
còn là thắc mắc về “các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tương tự”.
Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ duy nhất là các doanh
nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực mà chính là tất cả mọi phương cách
khác mà khách hàng có thể sử dụng để hoàn thành dự phóng của họ mà
không cần đến doanh nghiệp!
- Do đó, khi trả lời xong câu W3 và W4, doanh nghiệp cần thiết phải xem
xét lại nội dung câu trả lời của mình ở hai câu W1 và W2. Cụ thể: W1

không còn chỉ đơn giản là về danh tánh và lĩnh vực hoạt động của doanh
nghiệp mà còn về lịch sử và trọng lượng của doanh nghiệp trên thị trường
và trong môi trường xã hội. Và W2 cũng không cỏn phải chỉ là đề cập đến
thành phần kinh tế/ xã hội của khách hàng mà còn là về các thói quen tiêu
dùng, lối sống và tâm lý của họ!
- Cuối cùng, khi đã chắc chắn về nội dung các câu trả lời từ W1 đến w4,
daonh nghiệp mới có thể giải quyết rốt ráo các vấn đề của các câu W5 và
W6
Công dụng của việc trả lời sáu câu hỏi là để kiểm định và xác minh lại các
nội dung của hai câu hỏi W(a) và W(b) nhằm rút ra cho được mình một thế định vị
độc đáo bằng việc liên kết tương hỗ các lĩnh vực cần thiết của qui trình tạo ra lợi thế
cạnh tranh trên cơ sở phát huy các lĩnh vực giá trị gia tăng ngoại sinh của doanh
nghiệp
Tùy theo quá trình phát triển của mình, chỉ có thể chọn một lĩnh vực chất
lượng làm lợi thế cạnh tranh hàng đầu của mình và một hay hai lĩnh vực chất lượng
khác, triển khai trên cơ sở giá trị gia tăng ngoại sinh chủ yếu của doanh nghiệp, để
nâng cao thêm thế định vị cơ bản của doanh nghiệp.
@. : An Phước định vị là 1 thương hiệu thời trang cao cấp với thương hiệu
thời trang cao cấp An Phước Pierre Cardin (giá trị gia tăng hội nhập). Mỗi sản phẩm
của An Phước đều mang đến cho khách hàng ngoài chất lượng sản phẩm (đẹp, đường
kim tỉ mỉ, …) mà còn mang đến sự sang trọng của người đàn ông (giá trị hội nhập)
khác với các sản phẩm thời trang khác ở Việt Nam.
Định vị thành công sẽ mang đến cho doanh nghiệp một “ Hiệu ứng hào
quang” có nghĩa là khi khách hàng đã tin tưởng vào thế định vị của doanh nghiệp ở
lĩnh vực giá trị gia tăng ngoại sinh và chất lượng chủ yếu thì khách hàng sẽ có khuynh
hướng cảm nhận là ở các lĩnh vực khác của doanh nghiệp cũng chí ít là “ không tồi”,
nếu không thì cuối cùng “hiệu ứng hào quang” sẽ không còn hiệu quả và thậm chí còn
phản tác dụng). Thế định vị của doanh nghiệp phải có trong bản thân nó một thể
tương đối nhất quán giữa các lĩnh vực giá trị gia tăng và chất lượng. Nếu không, qui
trình cạnh tranh liên kết tương hỗ sẽ có khả năng đưa đến kết quả ngược lại không

mong muốn. Ví dụ thương hiệu Sony ….
Thế định vị của doanh nghiệp có thể được cảm nhận và sử dụng bởi thành
phần khách hàng không thuộc vào “target market” của doanh nghiệp. Điều này cần
phải được nhìn nhận như là một sức sống mới cho doanh nghiệp và doanh nghiệp phải
biết vận dụng thời cơ đó để mở rộng thị trường cho mình mà không làm tổn hại đến
các thành phần khách hàng đã có, bằng cách triển khai cùng lúc hai nguyên tắc: ổn
định trật tự (order) và chuyển động trật tự (disorder). Ví dụ hãng xe hơi Toyota cũng
đựa ra chiến lược 2 dòng xe với 2 thương hiệu khác nhau được Toyota sản xuất nhằm
thỏa mãn nhu cầu của 2 nhóm khách hàng khách nhau : khách hàng cao cấp (với dòng
xe Lexus) và trung bình (dòng xe gắn với thương hiệu Toyota như Toyota Camri,
Toyota Inova,…Hay ví dụ về sự chuyển động của May Việt Tiến. Trước đây, Việt
Tiến định vị sản phẩm áo sơ mi dành cho giới công chức bình dân. Và khi Việt Tiến
chuyển động trật tự vào nhóm khách hàng cao cấp với những thương hiệu cao cấp
khác như Vee Sendy, TT- up và thêm 2 thương hiệu mà Việt Tiến được nhượng
quyền là San Sciaro – thời trang nam cao cấp mang phong cách Italy, Manhattan –
thời trang phong cách Mỹ. Sự ổn định trật tự của Việt Tiến từ phân khúc khách hàng
bình dân đến chuyển động trật tự - phân khúc cao cấp đã không những làm giảm sự
cảm nhận của khách hàng cũ mà còn làm tăng thêm cảm nhận của khách hàng mới
Cuối cùng, định vị doanh nghiệp là khuôn mẫu cho việc định vị các sản phẩm/
dịch vụ của doanh nghiệp. Doanh nghiệp không thể tạo một thế định vị khác biệt
riêng cho một sản phẩm/dịch vụ của mình trong khuôn khổ thế định vị đã có của
doanh nghiệp vì điều đó: a) làm tổn hại đến thế định vị của chính doanh nghiệp; b)
hoặc là làm mất đi ngay từ đầu khả năng tồn tại của sản phẩm/ dịch vụ đó, nhất là khi
có đối thủ cạnh tranh chủ trương làm tăng thêm sự rối loạn trong cảm nhận của thị
trường.