tiểu luận quản trị chiến lược phân biệt các chiến lược chi phí thấp, khác biệt hóa và tập trung. nêu ví dụ minh họa

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
PHÒNG QUẢN LÝ ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
***

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Đề tài:

PHÂN BIỆT CÁC CHIẾN LƯỢC: CHI PHÍ THẤP,
KHÁC BIỆT HĨA VÀ TẬP TRUNG. NÊU VÍ DỤ MINH
HỌA

Nhóm 06:
1. Lê Huỳnh Lan Anh
2. Lâm Ngọc Minh Chi
3. Trương Bảo Quốc
4. Phạm Thanh Tâm
5. Nguyễn Toàn Trung
6. Nguyễn Đại Trường
7. Phạm Viễn
Lớp: QTKD - K21 – Đ.2
GVHD: ThS. Đặng Ngọc Đại

TP. Hồ Chí Minh, 2012


MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC TRONG KINH DOANH ..................................... 1
1.1

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ................................................................. 1

1.1.1

Khái niệm về chiến lược kinh doanh ................................................................... 1

1.1.2

Phân loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp .......................................... 2

1.2

Vai trò của chiến lược kinh doanh ............................................................................ 4

1.3

Các nhân tố ảnh hưởng tới việc xây dựng chiến lược thị trường................................. 5

1.3.1

Phân tích mơi trường vĩ mơ ................................................................................ 5

1.3.2

Phân tích mơi trường ngành .............................................................................. 7

1.3.3

Đánh giá nội bộ doanh nghiệp ............................................................................ 7

CHƯƠNG 2:PHÂN BIỆT CÁC CHIẾN LƯỢC .......................................................................... 8
2.1

Các chiến lược cạnh tranh........................................................................................ 8

2.1.1

Chiến lược chi phí thấp nhất: ............................................................................. 8

2.1.2

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm: ................................................................... 9

2.1.3

Chiến lược tập trung ........................................................................................ 10

2.1.4

Chiến lược phản ứng nhanh............................................................................. 11

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH 3 VÍ DỤ MINH HỌA CHO 3 CHIẾN LƯỢC.................................... 13
3.1

Chiến lược chi phí thấp của Wal-mart: ................................................................... 13

3.1.1

Một hệ thống kho lưu trữ sáng tạo .................................................................... 15

3.1.2

Một sự nhấn mạnh về giá cả hàng ngày thấp ..................................................... 15

3.1.3

Thiết kế cửa hàng dựa vào việc học hỏi từ người tiêu dùng ................................. 15

3.1.4

Xây dựng và sử dụng có hiệu quả hệ thống bán hàng trực tiếp ............................ 16

3.1.5

Sử dụng kích thước để thương lượng với giá tốt nhất trên các mặt hàng thương hiệu
17

3.1.6

Một ngành công nghiệp hàng đầu hệ thống kiểm soát hàng tồn kho .................... 17

3.1.7

Các thế mạnh khác .......................................................................................... 17

3.2

Chiến lược khác biệt hóa của Apple ........................................................................ 18

3.2.1

Khác biệt từ chiến lược cơng ty .......................................................................... 18

3.2.2

Mơ hình dễ thất bại......................................................................................... 18

3.2.3

Điều gì tạo ra sự khác biệt và lôi cuốn người dùng đến vậy? ............................. 19

3.3

Chiến lược tập trung hoá của Vinasun .................................................................... 24

CHƯƠNG 4: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC NHƯ THẾ NÀO CHO .............................................. 28
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................................... 29


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC TRONG KINH
DOANH
1.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và được sử dụng đầu tiên
trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc
cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương không thể làm.Thông thường người
ta hiểu chiến lược là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác
nhau. Trong lĩnh vực kinh doanh,cũng có nhiều cách tiếp cận về chiến lược.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như tổng thể
dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Nhà nghiên cứu lịch sử quản
lý, Alfred D. Chandler cho rằng “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài

hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ
các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy”. Như vậy, tư tưởng của ông
thể hiện rõ chiến lược là một q trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh
nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình hành động để hồn
thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng. Phương
thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra
cơng việc cần làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược với
phương diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biến
động như ngày nay cho thấy được hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó khơng
có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
Theo cách tiếp cận hiện nay, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh
nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện. Theo quan niệm của Mintzberg, ông cho
rằng chiến lược là một mẫu hình trong dịng chảy các quyết định và chương trình hành
động. Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lược nào: chiến lược được thiết kế từ trước
hay chiến lược đột biến. Ơng đưa ra mơ hình:
Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những
biến động của mơi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các thành
viêntrong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó địi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải có trình
1


độ, khả năng dự báo được những điều kiện để thực hiện chiến lược và đánh giá được
giá trị của các chiến lược đột biến.
Qua các cách tiếp cận trên, ta có thể hiểu: chiến lược kinh doanh của một doanh
nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm
định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đặc trưng của chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp:
- Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xác
định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn (3 năm, 5 năm nhằm
định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh đầy biến

động.
- Tính mục tiêu: chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản,
những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những
chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra.
- Tính phù hợp: Điều nay địi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh
doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của
mơi trường.
- Tính liên tục: chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình
liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến
lược.
- Chiến lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời khỏi
cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phần đảm bảo cho doanh nghiệp có năng lực
canh tranh trên thị trường. Trong q trình tồn cầu hố hiện nay, các hoạt động kinh
doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn
nhau. Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng
như giữa các ngành trong nền kinh tế.
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Tuỳ theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lược kinh doanh
khác nhau.
* Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh:

2


- Chiến lược kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các
chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp.
Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn
của một doanh nghiệp do người lãnh đạo, quản lý đưa ra.
- Chiến lược kinh doanh hiện thực: là chiến lược kinh doanh dự kiến được điều

chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trên thực tế khi
tổ chức thực hiện. Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh doanh
hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến lược có
khả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đã được tính đến trong chiến
lược kinh doanh dự kiến.
* Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh:
- Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh tổng thể
nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt
mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây dựng lợi
thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường.
- Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến các
hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp
doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược.
* Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh:
- Chiến lược kinh doanh trong nước: là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch
hành động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị
trường trong nước.
- Chiến lược kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh tranh
của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế.
* Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh:
- Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau,
kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc.
- Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị
trường, phát triển sản phẩm.

3


- Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo chiều

ngang, đa dạng hoá hoạt đoọng theo kiểu hỗn hợp.
- Chiến lược kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động, thanh
lý.
1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh đóng vai trị hết sức quan trọng đối với sự tồn tại va phát
triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt
cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho
doanh nghiệp đi đúng hướng.
Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng
đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình
trên thương trường.
Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan
trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình
trong tương lai thơng qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh
doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên
trong. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích
ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp
hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu
thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như
đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh
nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh
nghiệp.
- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung,
cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với
nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa
nội lực của doanh nghiệp .

4


- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện tồn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và
phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính q
trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường.
Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các
doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một cơng cụ cạnh tranh có hiệu
quả.
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới việc xây dựng chiến lược thị trường
Muốn xây dựng được chiến lược thị trường phù hợp cho mình, doanh nghiệp cần
phú ý phân tích các nhân tố ảnh hưởng, người ta chia chúng thành các nhóm sau:
- Nhóm nhân tố thuộc mơi trường vĩ mơ.
- Nhóm nhân tố thuộc môi trường ngành.
- Đánh giá nội bộ doanh nghiệp.
1.3.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ
Mơi trường vĩ mơ là tổng thể các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, có ảnh
hưởng tới mức cầu của ngành và tác động trực tiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp.
Bao gồm các yếu tố: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, tỷ lệ lãi suất, lạm phát, tỷ giá
hối đoái, tỷ lệ thất nghiệp và chính sách tài chính- tiền tệ…
Các yếu tố của mơi trường kinh tế có thể mang lại cơ hội hoặc thử thách đối
với hoạt động của một doanh nghiệp.
Nếu nền kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao sẽ tác động đến việc tăng thu nhập
của các tầng lớp dân cư dẫn đến tăng khả năng thanh toán cho các nhu cầu. Điều này
dẫn tới đa dạng hoá các loại cầu và tổng cầu của nền kinh tế có xu hướng tăng. Bên
cạnh đó, tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cao, các doanh nghiệp có khả năng tăng
sản lượng và mặt hàng hiệu quả kinh doanh tăng, khả năng tăng qui mơ và tích luỹ
vốn nhiều hơn. Việc này tăng cầu về đầu tư của doanh nghiệp lớn làm cho môi trường
kinh doanh hấp dẫn hơn.

- Các nhân tố luật pháp và quản lý nhà nước:
Các nhân tố luật pháp và quản lý nhà nướccũng có tác động đến mức độ thuận
lợi và khó khăn của môi trường. Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay
khơng hồn tồn phụ thuộc vào yếu tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế.
5


Việc ban hành hệ thống luật pháp đưa vào đời sống và chất lượng hoạt động
của các cơ quan quản lý nhà nước về kinh tế tốt là điều kiện đảm bảo mơi trường kinh
doanh bình đẳng, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh
và ngược lại.

Ngoài việc hiểu và thực hiện theo đúng chính sách, luật pháp của nhà nước các
doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh và ngược lại.
- Các nhân tố kỹ thuật - cơng nghệ:
Trong xu thế tồn cầu hóa nền kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanh chóng mọi
lĩnh vực kỹ thuật - cơng nghệ đều tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của mọi doanh nghiệp có liên quan. Kỹ thuật - cơng nghệ phát triển làm cho
vịng đời sản phẩm có xu hướng ngày càng ngắn lại. Do vậy, việc nghiên cứu, nắm bắt
và ứng dụng tốt công nghệ là điều kiện quyết định để nâng cao khả năng cạnh tranh,
hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Kỹ thuật - công nghệ mới thúc đẩy hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp phát triển theo hướng tăng nhanh tốc độ, đảm bảo sự ổn
định bền vững trong hoạt động kinh doanh và bảo vệ môi trường. Tuy nhiên, khi
nghiên cứu để ứng dụng khoa học công nghệ, các doanh nghiệp cần phảI chú ý tới xu
thế ảnh hưởng của nó đối với các ngành và các doanh nghiệp là khác nhau nên phảI
phân tích kỹ tác động trực tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Các nhân tố văn hóa - xã hội:
Văn hóa - xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp song cũng rất sâu sắc đến
hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các nhân tố này tác động mạnh tới cầu
trên thị trường.

Ngoài ra, văn hóa - xã hội cịn tác động trực tiếp đến việc hình thành mơi
trường văn hóa doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp cần hiểu biết rõ về môi trường
văn hóa - xã hội mà mình đang hoạt động.
- Các nhân tố tự nhiên:
Các nhân tố tự nhiên bao gồm: các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, các điều
kiện về địa lý… ảnh hưởng tới nguồn lực đầu vào đối với các nhà sản xuất và vấn đề
tiêu thụ sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp.

6


Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng ở các mức độ khác nhau, cường độ khác nhau
với từng doanh nghiệp ở các địa điểm khác nhau và nó tác động đến doanh nghiệp
theo cả hai xu hướng : tích cực và tiêu cực. DO vậy, tìm hiểu và nắm rõ đặc điểm của
các yêú tố tự nhiên sẽ giúp các doanh nghiệp chủ động hơn trong việc xây dựng kế
hoạch sản xuất và kinh doanh của mình.
1.3.2 Phân tích mơi trường ngành
Môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành hay các yếu tố ngoại cảnh.
Các yếu tố này quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành. Theo Michael
E. Poter thì vấn đề cốt lõi nhất khi phân tích mơi trường ngành bao gồm:
- Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động trong ngành.
- Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn.
- Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế.
- Sức ép của khách hàng.
- Sức ép của nhà cung ứng.
Cường độ tác động của 5 yếu tố này thường thay đổi theo thời gian và ở những
mức độ khác nhau. Mỗi tác động của một trong những yêú tố trên đều ảnh hưởng trực
tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Phân tích, theo dõi và nắm bắt đầy
đủ các yếu tố trên giúp các doanh nghiệp nhận biết được những thời cơ và thách thức
để từ đó đưa ra được những đối sách chiến lược phù hợp.

1.3.3 Đánh giá nội bộ doanh nghiệp
Đánh giá nội bộ doanh nghiệp là việc phân tích thực trạng nguồn lực của doanh
nghiệp nhằm thấy rõ điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Để từ đó doanh nghiệp
có thể tận dụng, phát huy điểm mạnh và tìm cách khắc phục yếu điểm của doanh
nghiệp. Khi phân tích thực trạng doanh nghiệp, ta đi sâu vào phân tích: hoạt động tài
chính, tình hình sản xuất, nguồn nhân lực, hoạt động marketing, nghiên cứu và phát
triển, cơ cấu tổ chức…

7


CHƯƠNG 2:PHÂN BIỆT CÁC CHIẾN LƯỢC
2.1

Các chiến lược cạnh tranh
Các chiến lược cạnh tranh chính đó là: chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược

khác biệt hố sản phẩm, nhu cầu tiêu dùng và khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược
phản ứng nhanh.
Chiến lược cạnh tranh tổng quát và các yếu tố nền tảng
Chiến lược chi phí thấp

Khác biệt hố
sản phẩm
Phân Khúc
Thị Trường

Chiến lược khác
biệt hố

Chiến lược tập
trung

Thấp (vì dành nguồn lực
chủ yếu vào giảm chi

Cao

Thấp hoặc cao

phí sản xuất)
Thấp

Cao

Thấp (một hoặc
một vài phân khúc)
Bất kỳ thế mạnh

Thế mạnh đặc Quản Trị sản xuất và
nguyên liệu

trưng

R&D, Bán hàng và

nào (tuỳ thuộc vào

marketing

CL CP Thấp hoặc
CL khác biệt hoá)

2.1.1 Chiến lược chi phí thấp nhất:
Mục tiêu của cơng ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là tạo lợi thế cạnh tranh
bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất.
Đặc điểm:
- Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí.
- Khơng tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm.
- Khơng đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản
phẩm mới.
- Nhóm khách hàng mà cơng ty phục vụ thường là nhóm “khách hàng trung
bình”.
Ưu điểm:

8


- Khả năng cạnh tranh.
- Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh.
- Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế.
- Tạo rào cản thâm nhập thị trường.
Rủi ro:
- Cơng nghệ để đạt mức chi phí thấp à tốn kém, rủi ro.
- Dễ dàng bị bắt chước.
- Có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng.
2.1.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm:
Mục tiêu của các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt
được lợi thế cạnh tranh thơng qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất,
độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà

các đối thủ cạnh tranh không thể.
Đặc điểm:
- Cho phép công ty định giá ở mức cao.
- Tập trung vào việc khác biệt hóa.
- Chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau.
- Vấn đề chi phí khơng quan trọng.
Ưu điểm:
- Trung thành với nhãn hiệu của khách hàng (brand loyalty).
- Khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh.
- Khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh.
- Tạo rào cản thâm nhập thị trường.
- Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế.
Rủi ro:
9


- Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm.
- Khả năng bắt chước của các đối thủ cạnh tranh.
- Dễ dàng mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu.
- Độc đáo so với mong muốn của khách hàng.
Nhu cầu tiêu dùng và khác biệt hóa sản phẩm:
- Khác biệt hóa ở một chừng mực nào đó để nhu cầu đạt được ở mức tối thiểu
cần có.
- Khác biệt hóa sản phẩm ở mức cao hơn đối thủ để tạo sự sắc bén.
- Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự độc đáo trong sản phẩm mà khơng có đối
thủ cạnh tranh nào làm được.
- Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự đa dạng hóa sản phẩm để phục vụ sở thích
hay thị hiếu khác nhau của khách hàng.
- Khác biệt hóa sản phẩm dựa vào khả năng nổi bật của công ty mà đối thủ
cạnh tranh không thể sánh bằng.

2.1.3 Chiến lược tập trung
Chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trường
nào đó thơng qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm.
Đặc điểm:
- Có thể theo chiến lược chi phí thấp.
- Có thể theo chiến lược khác biệt hoá sản phẩm.
- Tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu.
Ưu điểm:
- Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thủ
cạnh tranh khác không thể làm được.
- Hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ.
Rủi ro:
- Trong quan hệ với nhà cung cấp cơng ty khơng có ưu thế.
- Chi phí sản xuất cao.
10


- Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi.

2.1.4 Chiến lược phản ứng nhanh
Trong quá trình cạnh tranh, các doanh nghiệp đi từ chiến lược chi phí thấp, rồi
chuyển sang chiến lược khác biệt hóa, và sau đó là biết cách kết hợp hai chiến
lược trên. Ngày nay, nhiều doanh nghiệp đạt lợi thế cạnh tranh do chú trọng
đáp ứng về mặt thời gian. Điều này thể hiện trên các khía cạnh sau đây:
Phát triển sản phẩm mới.
Cá nhân hóa các sản phẩm.
Hồn thiện các sản phẩm hiện hữu.
Phân phối các sản phẩm theo đơn đặt hàng.
Điều chỉnh các hoạt động marketing.
Quan tâm tới những yêu cầu của khách hàng.

** Bảng so sánh đặc điểm của các chiến lược chung trong bối cảnh môi trường gồm 5
lực lượng cạnh tranh
Các chiến lược chung

Năng lực cạnh
tranh

Nguy cơ đến từ
đối thủ mới

Chiến lược chi phí
thấp

Chiến lược khác biệt
hố

Chiến lược tập trung

Khả năng giảm giá
tạo rào cản ngăn
các công ty mới
gia nhập.

Lịng trung thành của
khách hàng có thể
làm nản chí đối thủ
mới gia nhập
Các khách hàng lớn
có ít lợi thế trong
đàm phán vì họ

khơng tìm ra hàng
hóa thay thế

việc tập trung tạo ra
tính chun nghiệp
có tác dụng như một
rào cản gia nhập.

Khả năng chào giá
Năng lực
thấp với các khách
thương lượng
của khách hàng hàng mạnh

Có khả năng bảo
Năng lực
vệ tốt hơn trước
thương lượng
những nhà cung
người cung ứng
ứng mạnh

Các khách hàng lớn
có ít lợi thế đàm
phán vì có ít sự lựa
chọn

Có vị thế yếu trong
đàm phán với nhà
cung ứng vì doanh

Dễ dàng chuyển phần
nghiệp có sản lượng
tăng giá của nhà cung
thấp. Tuy nhiên, có
ứng sang khách hàng
thể chuyển phần phí
cao hơn cho khách
hàng
11


Có thể sử dụng giá
Nguy cơ bị thay thấp để bảo vệ sản
phẩm của mình
thế
khỏi bị thay thế

Cường độ cạnh
tranh

Khả năng cạnh
tranh về giá cả tốt
hơn.

Khách hàng trở nên
gắn bó với các đặc
tính khác biệt của sản
phẩm, nhờ đó giảm
nguy cơ bị thay thế
Sự trung thành với

sản phẩm của khách
hàng giúp công ty
không bị mất khách
hàng vào tay đối thủ
cạnh tranh

Các sản phẩm mang
tính chun mơn hóa
cao và tính vượt trội
bảo vệ doanh nghiệp
trước khả năng bị
thay thế.
Các đối thủ cạnh
tranh không thể đáp
ứng được các nhu
cầu của khách hàng
như doanh nghiệp
theo đuổi CL tập
trung-khác biệt hóa
sản phẩm

12


CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH 3 VÍ DỤ MINH HỌA CHO 3 CHIẾN
LƯỢC
3
3.1 Chiến lược chi phí thấp của Wal-mart:
Chiến lược giá (price war) thông thường chỉ được áp dụng trong 2 trường hợp:
(1) Sản phẩm của bạn thuộc loại hàng hóa phổ biến, thị trường đã bão hịa và chỉ

có thể nhận biết bằng giá (ví dụ như muối, đường...)
(2) Công ty lớn sử dụng chiến lược này để tiêu diệt những đối thủ cạnh tranh nhỏ
yếu hơn.
Với trường hợp (1), việc sử dụng giá làm chiến lược cạnh tranh chính là bắt buộc.
Trường hợp (2), giá là địn tủ và chỉ được áp dụng ngắn hạn, nếu không sẽ bị tác dụng
phụ và có thể đánh mất vị thế vốn có.
Thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt và khốc liệt, do vậy việc xác định lại
hoặc thay đổi mơ hình kinh doanh phù hợp là một trong những câu hỏi mà mọi doanh
nghiệp cần phải tìm ra câu trả lời.
Câu chuyện về chàng khổng lồ trong ngành bán lẻ ở Mỹ:
Wal-mart được biết đến như chuỗi cửa hàng bán lẻ giá rẻ hàng đầu trên thế giới, là
một trong những công ty tư nhân thành công nhất nước Mỹ, dẫn đầu về chiến lược chi
phí thấp thậm chí trở thành chuẩn mực của 1 số ngành bán lẻ.

13


Người sáng lập ra Wal-mart là tỉ phú Sam Walton. Sam bắt đầu sự nghiệp kinh
doanh từ việc bỏ 25.000 USD để mua lại một cửa hàng làm ăn thua lỗ và đặt tên cho
nó là cửa hàng “Năm xu và một hào” của Walton (Walton’s Five and Dime) tại
Newport, một thị trấn nhỏ bé phía đơng vùng Arkansas (Mỹ), nơi chỉ có bơng và
đường sắt với khoảng 7.000 dân. Thời gian đầu cửa hàng của ông cũng gặp phải vấn
đề kinh doanh với kết quả thảm hại.
Nhưng Sam đã biết cách quan sát và học hỏi từ các đối thủ cũng như tất cả mọi
người xung quanh. Mũi đột phá đầu tiên Sam áp dụng là việc tìm cách mua lại những
sản phẩm của nhà phân phối nào bán rẻ nhất để có thể khuyến mãi, giảm giá cho cửa
hàng mình. Năm đầu tiên, cửa hàng đạt doanh thu 105.000 USD (so với 72.000 USD
của chủ cũ), năm sau là 140.000 USD và rồi 175.000 USD. Cuối cùng, cửa hàng của
ông trở thành cửa hàng bán lẻ lớn nhất ở Newport.
Cửa hàng thứ hai mà Sam Walton gây dựng nên nằm tại Bentonville, một thị trấn

chỉ có khoảng 3.000 dân, chuyên kinh doanh bóng bay cho trẻ em, cặp phơi quần áo,
chè... và mọi thứ nhu yếu phẩm cần thiết khác. Sam lại thành công, cửa hàng tiếp theo
của ông lại buôn bán phát đạt và cứ thế ông lại phát triển chuỗi cửa hàng của mình.
Với phương châm bán rẻ hơn mức có thể. Sam đã để dưới bảng hiệu Wal-Mart hai
dòng chữ mà sau này trở thành phương cách làm việc nổi tiếng: “Chúng tôi bán với
giá thấp hơn” và “Đảm bảo thỏa mãn khách hàng”.
Năm 1962 là năm của ngành công nghiệp giảm giá. Chiến lược Wal-Mart đeo đuổi
chỉ mới thật sự bắt đầu. Thời điểm này, bốn công ty bắt đầu mở chuỗi cửa hàng bán
giảm giá và chạy đua nhau quyết liệt: S.S.Kresge mở Kmart, F.W.Woolco mở
Woolco, D.Hudson mở Target, và vài cá nhân độc lập ở thị trấn Rogers mở cái gọi là
Wal-Mart. Trong bốn cái tên nêu trên vào thời điểm đó, Wal-Mart là cái tên không
mấy người biết đến. Nhưng 30 năm sau, đối thủ trực tiếp của Wal-Mart chỉ còn lại
Kmart. Thời gian ngắn sau, Kmart cũng “sập tiệm”. Tính đến giữa năm 2006, WalMart đang vận hành 6.600 cửa hàng trên toàn thế giới với doanh số 312,4 tỉ USD

Cốt lõi thành công của Sam Walton - CEO của Walmart - là gì?
Wal-Mart tập trung vào 3 hoạt động then chốt: Mua hàng hóa, phân phối và kiểm
sốt chi phí. Với các thế mạnh sau:
14


3.1.1 Một hệ thống kho lưu trữ sáng tạo
Một trong những sáng kiến lớn nhất mà Wal-Mart đã áp dụng đó là xây dựng
một hệ thống nhà kho địa phương linh hoạt. Hầu hết các cửa hàng của Wal-mart đều
cách nhà kho của họ chưa đến 6 tiếng di chuyển bằng đường bộ. Wal-Mart đã khác
phục được sự đối lập giữa số lượng kho hàng giới hạn với khoảng cách đến các cửa
hàng bán lẻ, nói cách khác dù kho hàng ít nhưng vẫn có thể hỗ trợ hầu hết các cửa
hàng một cách hiệu quả, cắt giảm đáng kể chi phí và hưởng lợi trực tiếp từ đó.
3.1.2 Một sự nhấn mạnh về giá cả hàng ngày thấp

Rõ ràng, đây là một chiến lược rất hiệu quả cho Wal-Mart. Hình ảnh WalMart trong mắt người tiêu dùng là một nhà cung cấp sản phẩm chi phí thấp. Với

tiêu chí giá rẻ và khuyến mãi mỗi ngày, Wal-Mart đã cắt giảm đáng kể chi phí
quảng cáo về các sản phẩm hạ giá của họ. Họ không cần phải đưa ra các chiến
dịch marketing giảm giá vào cuối tuần hay các dịp lễ. Tất cả người tiêu dùng
đều biết, họ giảm giá mỗi ngày.
Khơng chỉ dừng ở đó, doanh thu cịn đến từ những thương hiệu được dán
nhãn Wal-Mart. Hàng loạt sản phẩm giá rẻ để đáp ứng nhu cầu cho người tiêu
dùng cấp thấp.
3.1.3 Thiết kế cửa hàng dựa vào việc học hỏi từ người tiêu dùng

15


Wal-Mart thiết lập quan hệ khách hàng dựa trên cơ sở tự phục vụ và tự động
hóa song song với việc kết hợp các sản phẩm cần thiết gần nhau. Wal-Mart phân loại
khách hàng thành 3 nhóm chính: những người có thu thập thấp thích hàng hiệu, những
người mua sắm giàu có nhưng thích giá rẻ và những người thích giá rẻ nhưng không
thể mua nhiều.
Dựa vào các nghiên cứu về thị hiếu người tiêu dùng, Wal-Mart đã xây dựng
chuỗi cửa hàng của mình với các tiêu chí như: lối đi lại rộng rãi, hàng trưng bày sạch
sẽ gọn gàng, có hệ thống, gắn liền hình ảnh của cửa hàng với khn mặt tươi cười
niềm nở. Ngồi ra, họ cịn dùng túi giấy màu nâu để đựng hàng hóa thay vì túi nhựa
cho một số loại mặt hàng …. Có thể nói dịch vụ, sự cân bằng tinh tế cần thiết của
Wal-Mart đã thuyết phục được người tiêu dùng rằng: họ mua giá cả thấp trong một
cửa hàng không loại phải loại rẻ tiền.
Ngồi ra, Wal-Mart khơng những bán hàng tiện nghi với nhiều chủng loại mà
còn là nơi dừng chân mua sắm một lần - nơi khách hàng có thể mua từ cây kim, sợi
chỉ đến hàng công nghiệp. Với đề xuất giá trị này, khách hàng sẽ tiết kiệm thời gian và
tiền bạc.
3.1.4 Xây dựng và sử dụng có hiệu quả hệ thống bán hàng trực tiếp
Wal-Mart sớm biết áp dụng công nghệ thông tin trong kinh doanh, họ thường

xuyên trao đổi với khách hàng qua các phương tiện truyền thơng chi phí thấp, đặc biệt
là tận dụng triệt để mạng internet.
Hệ thống nhà kho lưu trữ hiệu quả khơng chỉ đem lại lợi ích cho các cửa hàng
bán lẻ mà còn phục vụ rất hiệu quả đối với dịch vụ giao hàng tận nhà. Nhờ đó Wal-

16


mart kết nối với người tiêu dùng rộng rãi và năng động hơn, tranh thủ được một nguồn
thu không nhỏ từ hoạt động này.
3.1.5 Sử dụng kích thước để thương lượng với giá tốt nhất trên các mặt hàng
thương hiệu
Hãng xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với nhà cung ứng, xem họ như là một
thành phần của chuỗi giá trị và tận dụng lợi thế mua nhiều, kích thước lớn và sự đa
dạng về địa lý trực tiếp thương lượng với các nhà sản xuất đặc biệt là đối với các
thương hiệu nổi tiếng để có được mức giá thấp nhất.
3.1.6 Một ngành công nghiệp hàng đầu hệ thống kiểm soát hàng tồn kho
Hệ thống kho lưu trữ của Wal-Mart không chỉ nằm riêng biệt đối với các cửa
hàng bán lẻ.Đối với các cửa hàng với diện tích lớn, họ tranh thủ một khoảng cần thiết
để làm kho lưu trữ. Một số cửa hàng lớn, kho lưu trữ của họ đơi khi chứa số lượng
hàng hóa thậm chí nhiều hơn số lượng cần bán. Tuy nhiên, Wal-Mart nắm rất rõ thị
hiếu người tiêu dùng và dòng chảy của các loại hàng hóa. Một mạng máy tính được
kết nối tất cả các cửa hàng Wal-Mart với trụ sở chính. Mỗi sản phẩm được ghi lại như
nó được quét khi mua.Khi một sản phẩm cụ thể đang bán khá chạy, trụ sở của WalMart có thể gửi một tin nhắn đến một nhà kho để ngay lập tức vận chuyển sản phẩm
đến một cửa hàng.Bằng cách này, Wal-Mart không bao giờ hết của một sản phẩm
được bán khá chạy.Wal-Mart có thể đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng gần như
ngay lập tức.
3.1.7 Các thế mạnh khác
Nguồn lực then chốt của hãng bao gồm kho bãi và hậu cần, con người. Văn hóa
cơng ty đề cao việc nhân viên cải thiện bản thân, kỷ luật và lòng trung thành.

Wal-Mart bắt đầu xây dựng chiến lược chi phí thấp và áp dụng tại các thị trấn
nhỏ lẻ, thưa thớt dân cư trước nhất. Bởi lẽ tại các vùng này, chi phí đầu tư ban đầu
cũng thấp, hơn nữa không gặp phải sự cạnh tranh áp đảo từ các ông lớn trong ngành
bán lẻ ở các thành phố lớn. Một khi mạng lưới rộng lớn và khi có thực lực đủ mạnh,
Wal-Mart mới bắt đầu tiến vào các khu vực thành thị.
Tóm lại, Sam Walton đã thành cơng dựa trên sự phân tích chính xác các thành
phần chính như: Phân khúc khách hàng; Đề xuất giá trị; Kênh phân phối; Quan hệ
khách hàng; Dòng doanh thu; Các nguồn lực then chốt; Các hoạt động then chốt; Các
17


đối tác then chốt; Cấu trúc chi phí và áp dụng đúng thời điểm. Với khủng hoảng kinh
tế kéo dài, thì chuỗi cửa hàng bán lẻ, bán rẻ với chất lượng tốt luôn là một lựa chọn tốt
với người tiêu dùng.
3.2 Chiến lược khác biệt hóa của Apple
3.2.1 Khác biệt từ chiến lược công ty
Apple tạo một môi trường kinh doanh khép kín bổ sung tương hỗ. Khác với các
cơng ty khác chỉ tập trung vào phần mềm (Microsoft), hoặc phần cứng (HP, Dell,
Sony), hoặc dịch vụ (Google, Amazon), Apple là một công ty cung cấp tất cả: phần
cứng, phần mềm và các dịch vụ giải trí trên thiết bị, dịch vụ bán hàng của riêng mình.

3.2.2 Mơ hình dễ thất bại
Trước tiên, nói theo ngơn ngữ quản trị kinh doanh, mơ hình của Apple là một
mơ hình dễ thất bại. Ít có cơng ty nào cùng một lúc lại kinh doanh nhiều lĩnh vực như
Apple: vừa phần cứng (máy tính xách tay iBook và máy để bàn iMac); hệ điều hành
cho phần cứng (Mac OS, iOS); phần mềm chạy trên nền hệ điều hành đó (iTunes,
iMovie, Safari); vừa sản xuất thiết bị điện tử tiêu dùng kết nối các phần nói trên lại với
nhau (iPod, iPhone, iPad, iTV) và một dạng dịch vụ thương mại điện tử bán nội dung
18

cho thiết bị (cửa hàng bán nhạc và phim iTune Music Store). Kinh nghiệm quản trị
kinh doanh cho rằng một hãng chỉ nên tập trung vào năng lực cốt lõi của mình và làm
cho tốt.Thế nhưng Apple làm ngược lý thuyết, lại muốn độc quyền, không muốn cho
ai khác cùng khai thác kinh doanh các sản phẩm của mình. Vậy mà Apple ngày nay
đang ăn nên làm ra, cổ phiếu tăng giá vùn vụt (tăng từ 9,53USD, thời điểm tháng
6.2003 lên cổ phiếu Apple đạt mức cao kỷ lục là 682.98 USD/cổ phiếu (ngày
14/9/2012), đã đưa giá trị vốn hóa của công ty này lên định giá 624 tỉ USD, vượt qua
đỉnh mốc 620,58 tỉ USD của Microsoft), hàng làm ra khơng đủ bán và khỏi tốn tiền
quảng cáo vì hàng ngàn bài báo liên tục quảng bá không công cho các sản phẩm mới
hoặc sắp ra đời của Apple.
3.2.3 Điều gì tạo ra sự khác biệt và lơi cuốn người dùng đến vậy?
Sự kết hợp phần cứng và phần mềm: Nếu như các hãng Dell, HP, Sony, …
chuyên sản xuất phần cứng và Microsoft gần như đọc quyền cung cấp hệ điều hành
Window và các phần mềm văn phòng, đây gần như là một mơ hình kinh doanh lý
tưởng. Nhưng thật sự khơng phải như vậy. Vì nhà sản xuất phần mềm không thể hiểu
và khai thác hết công dụng của phần cứng, làm cho phần cứng không phát huy hết
tồn bộ cơng dụng của mình. Và người dùng thật sự không cảm nhận được sự mạnh
mẽ của phần cứng nên đây là một điểm yếu mà Apple đã nắm bắt và thực hiện thành
cơng mơ hình của mình. Apple đã tạo ra phần cứng và khai thác hết 100% hiệu suất
của nó, giúp người dùng thật sự cảm nhận sự khác biệt.
Sản phẩm cho người tiêu dùng: Có thể thấy Apple là làm sản phẩm cho
người tiêu dùng chứ không phải buộc người tiêu dùng học cách sử dụng sản phẩm của
mình. Với các thiết bị nghe nhạc khác, người dùng phải học cách sử dụng một số tính
năng bằng các phím bấm khó nhớ. Chiếc máy iPod chỉ có một bánh xe điều khiển đơn
giản như con chuột máy tính. Có thể thấy triết lý thiết kế của Apple không chỉ là vẻ
đẹp của sản phẩm mà cịn là sự đơn giản trình bày ra bên ngồi cho người tiêu dùng.
Để làm được điều đó, các kỹ sư của Apple phải ngày đêm vật lộn với nhiều ý tưởng,
giải quyết mọi khó khăn ở bên trong máy hay bên trong phần mềm; cịn ở bên ngồi,
họ phải tự đặt mình vào vị thế của một người sử dụng chưa biết gì nhiều về máy móc.

Thêm vào đó, việc đặt những cái tên dễ nhớ, khơng có số và mã hiệu loằng ngoằng ở
19


phía sau khiến sản phẩm của Apple gần gũi hơn với khách hàng. Đây là cách quảng bá
thương hiệu dễ dàng nhất, rẻ tiền nhất mà ít hãng cơng nghệ áp dụng. Các công ty
khác thường đặt tên theo phân loại nội bộ để họ dễ quản lý mà không quan tâm đến sự
khó nhọc của người tiêu dùng khi phải ghi nhớ chúng: “XYZ RP 990 à? Điện thoại đó
như thế nào ấy nhỉ?
Sản phẩm phải dễ dàng sử dụng: Steve Jobs là người khắt khe về điểm này.
Trong khi thiết kế công nghiệp là một phần quan trọng của bất cứ sản phẩm nào Apple
thực hiện, nếu nó khơng dễ dàng sử dụng, thì nó được xem là không giá trị với khách
hàng. Điều này đã thúc đẩy các thiết kế giao diện người sử dụng của Apple từ ngày
đầu tiên và vẫn là thần chú đối với các kỹ sư phần cứng và phần mềm hàng ngày khi
họ làm việc. Tất cả các sản phẩm mà họ sáng tạo phải thực giác, dễ hiểu và tìm hiểu.
Khi công nghệ trở nên phức tạp hơn và người sử dụng muốn nhiều đặc điểm hơn,
nhiệm vụ là phải giữ mọi thứ đơn giản mà dù việc này khó khăn. Và Apple có thể tạo
ra các cơng cụ để tăng sức mạnh cho người sử dụng và thu hút người mới, có nghĩa là
một loạt các vấn đề đều liên quan đến sử dụng dễ dàng. Nhưng thậm chí cả điều đó thì
Apple là cơng ty duy nhất tơi nhận thấy coi trọng việc sử dụng dễ dàng hơn cả chính
bản thân sản phẩm. Apple thực hiện mục tiêu quan trọng này để tạo ra bất cứ thứ gì
cho thị trường.
Duy trì mọi thứ đơn giản: lý do thực sự Apple thành cơng là bởi vì Apple chỉ
có duy nhất một sản phẩm. Bí quyết là giảm thiểu q trình ra quyết định cho khách
hàng bằng cách làm mọi việc trở nên đơn giản. Khi bước chân vào những cửa hàng
của công ty như Sony, HTC, Nokia, Samsung... chúng ta sẽ thấy ít nhất 10 mơ hình
điện thoại khác nhau. Điều này gây khó khăn cho đội ngũ nhân viên bán hàng để thật
sự hiểu và giải thích được cho người tiêu dùng về toàn bộ chức năng và sự khác biệt
của mỗi sản, và các khách hàng có quá nhiều lựa chọn.
Nhưng Apple chỉ có mỗi iPhone, và bất cứ ai vào cửa hàng Apple đều hiểu mọi

nhân viên ở đây đều biết về từng sản phẩm trong 4 sản phẩm chính được giới thiệu tại
đây. Apple khơng có 5 mơ hình điện thoại để lựa chọn, Apple chỉ có duy nhất 1.
Trong khi điều này có vẻ như làm hạn chế số lượng điện thoại thông minh cho người
sử dụng nhưng thực tế thì ngược lại (5 triệu máy iPhone 5 được bán ra chỉ sau một
20


tuần ra mắt và năm ngoái, sau ba ngày đầu tiên bán ra, iPhone 4S đạt doanh số 4 triệu
máy). Sự lựa chọn là hay, nhưng thực tế muốn quá trình chọn lựa một sản phẩm cơng
nghệ cần phải đơn giản và không phức tạp bởi quá nhiều cái để lựa chọn.
Thực ra thì có những người “nghiện” cơng nghệ thích có nhiều lựa chọn và đơi
khi thích cả sự phức tạp, phần lớn người sử dụng không phải là “nghiện” công nghệ,
và đơn giản mọi thứ đối với họ là một ưu điểm. Apple hiểu điều này rất rõ và không
bao giờ bị lôi cuốn để tăng nhiều phiên bản iPhone, iPad hay thậm chí nhiều hơn 1
hay 2 loại iPod. Điều này làm cho khách hàng mua một sản phẩm Apple trở nên đơn
giản. Và khách hàng có thể đánh giá việc này nhờ xem xét số lượng lớn các thiết bị
được bán mỗi năm. Những khách hàng khơng thạo cơng nghệ thích những gì thực sự
đơn giản.
Dịch vụ khách hàng và trải nghiệm tại cửa hàng tốt nhất: bởi vì Apple duy
trì mã số sản phẩm đơn giản, người bán hàng trong cửa hàng biết rất rõ về các sản
phẩm. Để ý thì bạn có thể thấy khi bạn đi vào một cửa hàng Apple và bạn được một
trong những nhân viên bán hàng chào mừng, bạn khơng bị hỏi là “Tơi có thể giúp gì
cho bạn?”. Thay vào đó bạn được hỏi “Bạn thích làm gì ngày hôm nay?”. Đội ngũ bán
hàng đi thẳng vào trọng tâm của bất cứ câu hỏi nào của người sử dụng công nghệ, một
câu hỏi mà luôn liên quan đến những gì họ muốn thực hiện với cơng nghệ mà họ đang
quan tâm. Và một khi bạn giải thích các nhu cầu của bạn, đội ngũ của Apple sẽ chăm
sóc tại chỗ mọi yêu cầu. Hoặc nếu bạn cần chỉ dẫn, họ sẽ đưa bạn tới người thành thạo
của Apple. Không ngạc nhiên khi 50% số người mua các sản phẩm Apple là người
mới đến Apple. Các sản phẩm của Apple đơn giản để hiểu và sử dụng, nhưng nếu bạn
có một vấn đề, Apple có thể chăm sóc sản phẩm này tại các cửa hàng của Apple hoặc

qua điện thoại rất nhanh chóng.
Apple chỉ làm một sản phẩm nếu Apple có thể làm điều đó tốt hơn: Apple
thường khơng sáng tạo một sản phẩm mới hay tiêu chí sản phẩm. Điều chắc chắn,
công ty này đã sáng tạo ra chiếc PC thương mại đầu tiên với Apple II, và Mac được
cải thiện trên PC với một giao diện người sử dụng hình ảnh và đầu cắm chuột. Nhưng
kể từ đó, tất cả các sản phẩm khác của Apple đều là những sáng tạo trên các sản phẩm
đã có. Apple đã không sáng tạo ra máy MP3, Apple đã sáng tạo lại và làm cho sản
21


phẩm này tuyệt vời hơn. Apple không sáng tạo ra smart phone, Apple đã sáng tạo lại
và làm cho sản phẩm này tuyệt vời hơn. Và Apple không sáng tạo ra máy tính bảng
nhưng sáng tạo lại sản phẩm này và sản phẩm trở nên tuyệt vời hơn.
Như nhà thiết của Apple Jonathan Ive cho biết gần đây: “Mục tiêu của chúng
tôi rất đơn giản là thiết kế và tạo ra sản phẩm hồn hảo hơn. Nếu chúng tơi khơng thể
làm gì đó tuyệt vời hơn, chúng tơi sẽ khơng làm”. Rõ ràng, Apple áp dụng tư duy đó
đầu tiên vào iPod, sau đó là điện thoại thơng minh và gần đây cho iPad.
Apple đi trước đối thủ 2 năm: đây là một điều làm đe dọa các đối thủ của
Apple nhất. Trong khi các đối thủ cạnh tranh với Apple đang đưa các sản phẩm tiếp
thị để cạnh tranh, Apple đã làm các sản phẩm ít nhất là trước 2 năm. Ví dụ, chiếc
iPhone mới có thể xuất hiện thị trường vào tháng 10 nhưng đã được thiết kế và hoàn
thiện 2 năm trước. Và chiếc iPhone mà Apple đang làm hiện nay là để cho mùa thu
2014. Lịch trình này cũng tương tự cho iPad. iPad mới xuất hiện vào tháng 3 sang
năm đã được thiết kế 2 năm trước. Sản phẩm mà hiện đang làm hiện nay thì phải đến
năm 2015 mới hiện diện. Đây quả là một ác mộng đối với các đối thủ của Apple và sẽ
tiếp tục như vậy.
Nhiều công ty dùng đến các nhà thiết kế ở công đoạn sau cùng của quy trình
phát triển sản phẩm nên họ phải “ơm” tồn bộ các tính năng vào mẫu vẽ. Cịn tại
Apple, nhà thiết kế có quyền lực mạnh hơn kỹ thuật viên. Họ hình dung ra mọi chi tiết
về sản phẩm: hình dáng, cách thức hoạt động, cảm giác đối với người dùng. Sau đó,

bộ phận kỹ thuật chịu trách nhiệm biến ý tưởng thành hiện thực. Nhiều hãng sản xuất
dựa vào các chun gia phân tích thị trường để có một tầm nhìn về sản phẩm của
chính mình. Kết quả là họ đưa ra quá nhiều loại sản phẩm cho các phân khúc thị
trường khiến bản thân người dùng thấy khó lựa chọn. Trong khi Sony đưa ra 5, 7 loại
mastphone với sự khác biệt lớn nhỏ khác nhau và người mua phải dành hàng giờ cân
nhắc các yếu tố để quyết định mua sản phẩm nào, Apple cố gắng chỉ phát triển càng ít
loại sản phẩm càng tốt nhưng mỗi loại có một sức hấp dẫn mạnh mẽ.
Ngồi cảm hứng trong thiết kế, phần mềm và bán lẻ, Apple cũng đổ tiền vào
sáng tạo các cấu phần, các quy trình sản xuất và những điều tương tự, làm cho cuộc
cạnh tranh không dễ dàng cho các đối thủ của Apple. Và không nên để thực tế là
22


Android đã trở thành hệ điều hành smartphone số 1 làm bạn nghĩ rằng đó là người
chiến thắng hồnh tráng. Đúng vậy, Android đã tạo lập nền tảng bởi số các công ty và
sản phẩm thúc đẩy Android. Nhưng phép đánh giá thành công thực sự là lợi nhuận và
Apple đang đạt doanh thu 70% lợi nhuận thị phần smartphone và khoảng 85% lợi
nhuận thị phần máy tính bảng. Hãy hỏi bất kỳ đối thủ Android nào mà họ thích nhiều
hơn, thị phần hay lợi nhuận. Bạn sẽ nhận được câu trả lời liên quan đến việc đánh giá
thành công thực sự là ở trên thị trường.
Theo Steve Jobs, điều quan trọng nhất đối với một công ty công nghệ thông tin
là phải cho ra đời một sản phẩm nổi bật. Và để làm được điều này, phải biết tập trung
tồn bộ sức mạnh của cơng ty và phối hợp những sức mạnh đó để có những đột phá
nhất định. Đồng thời, muốn tạo ra sự khác biệt cần có động cơ. Mục tiêu từ đầu của
Apple là tạo ra được các sản phẩm tốt nhất thế giới chứ không phải trở thành công ty
lớn nhất hay hùng mạnh nhất. Tuy nhiên, Steve Jobs khơng hề qn mình là một
người làm kinh doanh, vì thế mà bỏ qua mục tiêu lợi nhuận. Ơng đã góp phần làm nên
sự khác biệt của Apple nhờ biết kết hợp hai mục tiêu này. Từ Macintosh đến iPod rồi
iTunes và bây giờ là iPhone, khách hàng hồn tồn hài lịng về chất lượng của Apple.
Có thể nói đó chính là nhờ sự phá vỡ những quy luật thông thường mà biểu tượng quả

táo cắn dở đã ghi tên mình rất nổi bật trên bản đồ công nghệ thông tin thế giới.
Chiến lược marketing độc đáo của Apple:
Apple từ lâu đã không cần bất cứ quảng cáo nào cho các sản phẩm mới của
hãng, trang Business Insider dẫn lời Phó chủ tịch phụ trách marketing tồn cầu của
Apple Phil Schiller cho biết trong phiên tịa tranh chấp bản quyền sáng chế với
Samsung.
Thay vào đó, cơng ty đã dựa vào hai chiến lược chính: Một là, dựa vào giới
truyền thông tạo ra tin đồn về các sản phẩm của hãng thơng qua những bài đánh giá
tích cực. Hai là sắp xếp cho các sản phẩm của hãng xuất hiện trong những chương
trình truyền hình và phim ảnh.
Theo hãng tin tài chính Bloomberg, kể từ chiếc điện thoại iPhone thế hệ đầu
tiên ra đời vào năm 2007, báo chí truyền thơng đã đặc biệt u mến các sản phẩm của

23