Nâng cao năng lực của chuyên viên đào tạo tại Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
@&?

`
CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Đề tài :
“NÂNG CAO NĂNG LỰC CHUYÊN VIÊN ĐÀO TẠO TẠI
TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ VIỆT NAM”
Giáo viên hướng dẫn : PGS. TS. Trần Xuân Cầu
Sinh viên thực hiện : Lưu Tuấn Anh
Chuyên ngành : Kinh tế Lao động
Khóa : 52
Hà Nội, 2014
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 1
DANH MỤC BẢNG BIỂU 1
DANH MỤC HÌNH 2
LỜI MỞ ĐẦU 2
PHẦN 1. TỔNG QUAN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC
CỦA CÁN BỘ CHUNG 3
1.1. Năng lực của cán bộ và sự cần thiết của nâng cao năng lực 3
1.1.1. Khái niệm năng lực 3
1.1.2. Những yếu tố đánh giá năng lực của cán bộ chung 4
1.1.3. Những nhân tố tác động đến năng lực của cán bộ chung 6
1.1.4. Sự cần thiết của nâng cao năng lực cán bộ chung 8
1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu 9
1.3. Phương pháp nghiên cứu năng lực của cán bộ chung 11
PHẦN 2. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CỦA CHUYÊN VIÊN ĐÀO TẠO 11
2.1. Sơ lược về Tổng công ty, cơ cấu tổ chức của Ban Tổ chức nhân sự, nhiệm
vụ của chuyên viên đào tạo trong Ban 11

2.1.1. Sơ lược về Tổng công ty 11
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Ban Tổ chức nhân sự 12
2.1.3. Nhiệm vụ của chuyên viên đào tạo tại Tổng công ty 14
2.2. Đánh giá năng lực của chuyên viên đào tạo 15
2.2.1. Đánh giá năng lực của chuyên viên đào tạo dựa trên văn bản quy định
của Tổng công ty 15
2.2.2. Đánh giá năng lực của chuyên viên đào tạo dựa trên kết quả khảo sát
từ bảng hỏi 19
2.2.3. Đánh giá năng lực của chuyên viên đào tạo qua công tác đào tạo 24
PHẦN 3. KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
CỦA CHUYÊN VIÊN ĐÀO TẠO 30
3.1. Đối với lãnh đạo và Tổng công ty 31
3.2. Đối với đồng nghiệp 34
3.3. Đối với bản thân chuyên viên đào tạo 34
Họ và tên: Lưu Tuấn Anh. Lớp: Kinh tế Lao động K52B GVHD: PGS. TS. Trần Xuân Cầu
KẾT LUẬN 37
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 38
PHỤ LỤC 1. PHIẾU ĐÁNH GIÁ CHUYÊN VIÊN ĐÀO TẠO 40
PHỤ LỤC 2. KẾT QUẢ XỬ LÝ PHIẾU ĐIỀU TRA 49
PHỤ LỤC 3. BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ BẢN YÊU CẦU CÔNG VIỆC CỦA
CHUYÊN VIÊN ĐÀO TẠO TẠI TCT ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ VIỆT NAM 52
PHỤ LỤC 4. XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC CỦA CHUYÊN VIÊN ĐÀO
TẠO TẠI
TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ VIỆT NAM 53
PHỤ LỤC 5. PHIẾU ĐÁNH GIÁ KHÓA HỌC 70
PHỤ LỤC 6. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC THÁNG….NĂM… 72
PHỤ LỤC 7. MẪU PHIẾU ĐIỀU TRA THỰC TẾ 72
Họ và tên: Lưu Tuấn Anh. Lớp: Kinh tế Lao động K52B GVHD: PGS. TS. Trần Xuân Cầu
1
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Ban TCKT&KT Ban tài chính kế toán & kiểm toán
Ban TCNS Ban Tổ chức nhân sự
CBCNV Cán bộ công nhân viên
DNNN Doanh nghiệp nhà nước
DNTN Doanh nghiệp tư nhân
ĐT&PTNNL Đào tạo & Phát triển nguồn nhân lực
ĐLDK VN Điện lực Dầu khí Việt Nam
PV Power Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam
TP Thành phố
TCT Tổng công ty
VP Văn phòng
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Tên bảng biểu Trang
Bảng 1. Điểm bình quân đánh giá về năng lực của chuyên viên đào tạo 19
Họ và tên: Lưu Tuấn Anh. Lớp: Kinh tế Lao động K52B GVHD: PGS. TS. Trần Xuân Cầu
2
Bảng 2. Kết quả đánh giá năng lực của lãnh đạo đối với chuyên viên đào tạo
20
Bảng 3. Kết quả đánh giá năng lực của lãnh đạo đối với chuyên viên đào tạo
23
Bảng 4. Số lượng học viên tham gia các khóa đào tạo về quản lý của TCT
năm 2012
27
Bảng 5. Thống kê các phương pháp đào tạo tại TCT ĐLDKVN năm 2012
28
Bảng 6. Đánh giá hiệu quả đào tạo của các khóa học do chuyên viên đào tạo
tổ chức
29
DANH MỤC HÌNH
Tên hình Trang

Hình 1. Sơ đồ tổ chức Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam 13
Hình 2. Thành phần nhân lực Ban Tổ chức nhân sự
14
LỜI MỞ ĐẦU
Công nghiệp điện là một ngành công nghiệp then chốt, giữ vai trò quan trọng
trong công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Hiện nay, với mức tăng trưởng mạnh
mẽ của nền kinh tế, ngành công nghiệp điện phải đối mặt với những thách thức lớn để
có thể đáp ứng được nhu cầu tăng cao của xã hội. Đặc biệt, với công cuộc cải cách nền
kinh tế và thu hút nguồn đầu tư nước ngoài ngày càng lớn mạnh, thị trường điện cạnh
Họ và tên: Lưu Tuấn Anh. Lớp: Kinh tế Lao động K52B GVHD: PGS. TS. Trần Xuân Cầu
3
tranh đang từng bước hình thành; TCT (Tổng Công ty) Điện lực Dầu khí Việt Nam
vừa thực hiện chủ trương thị trường hóa, vừa thực hiện các nhiệm vụ chính trị, xã hội
mà Đảng và Nhà nước giao phó.
Đứng trước nhu cầu phát triển đó, TCT Điện lực Dầu khí Việt Nam đã xác định
nhiệm vụ trọng tâm của mình là đầu tư xây dựng các dự án điện, sản xuất điện và kinh
doanh điện năng.
Để đạt được mục tiêu đó, TCT Điện lực Dầu khí Việt Nam cần phải có một đội
ngũ cán bộ chuyên nghiệp, năng động, có trình độ kỹ thuật ngang tầm các TCT trong
nước và trong khu vực. Đặc biệt, với một đơn vị non trẻ trong hoạt động điện lực, việc
thu hút và xây dựng được một đội ngũ CBCNV (cán bộ công nhân viên) có đủ năng
lực, trình độ chuyên môn, chính trị là hết sức quan trong.
Nhận biết được tầm quan trọng đó, chuyên đề đã nghiên cứu đề tài: “Nâng cao
năng lực của chuyên viên đào tạo tại Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam”.
Việc nghiên cứu đề tài này vừa có ý nghĩa lý luận và thực tiễn, đây là căn cứ khoa học
để tham khảo và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực của chuyên viên
đào tạo tại TCT Điện lực Dầu khí Việt Nam.
PHẦN 1. TỔNG QUAN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC
CỦA CÁN BỘ CHUNG
1.1. Năng lực của cán bộ và sự cần thiết của nâng cao năng lực

1.1.1. Khái niệm năng lực
Họ và tên: Lưu Tuấn Anh. Lớp: Kinh tế Lao động K52B GVHD: PGS. TS. Trần Xuân Cầu
4
“Năng lực là những thuộc tính tâm lý của cá nhân giúp cho việc con người lĩnh
hội một kiến thức nào đấy được dễ dàng và nếu họ tiến hành hoạt động trong lĩnh vực
đó thì sẽ có kết quả cao”
1
“Năng lực là tổng hợp những thuộc tính độc đáo của cá nhân, phù hợp với
những yêu cầu đặc trưng của một hoạt động nhất định, nhằm đảm bảo việc hoàn
thành có kết quả tốt trong lĩnh vực ấy”
2
Như vậy, năng lực là tập hợp kiến thức hiểu biết và kỹ năng hoạt động của cá
nhân con người trong công việc và cuộc sống.
Năng lực có thể thay đổi và phát triển, được khai thác và sử dụng ở các mức độ
khác nhau.
Năng lực của một người được thể hiện ra (phần nổi như năng lực hiểu biết về
kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp; năng lực làm như kinh nghiệm, kỹ năng, kỹ xảo) và
năng lực không thể hiện ra (phần chìm khó nhận ra).
Để đạt kết quả cao trong công việc thì phụ thuộc vào nhiều yếu tố, tối thiểu nhất
là người đó phải có năng lực và năng lực đó được sử dụng trong một điều kiện thuận
lợi.
1.1.2. Những yếu tố đánh giá năng lực của cán bộ chung
- Kiến thức và kỹ năng chuyên môn
Kiến thức và kỹ năng chuyên môn là tổng hợp các kiến thức tích lũy được trong
quá trình đào tạo và giáo dục qua các cấp học như cấp trung học phổ thông và cấp
chuyên nghiệp. Cấp trung học phổ thông cung cấp những kiến thức nền, tạo khả năng
tư duy để người học có thể tiếp tục học lên các cấp chuyên nghiệp. Còn cấp chuyên
nghiệp như việc đào tạo các trường cao đẳng, đại học sẽ trang bị cho người học những
kiến thức về một lĩnh vực chuyên môn nhất định như về lĩnh vực kinh tế hay kỹ
thuật…

Kiến thức và kỹ năng chuyên môn ngày càng được nâng cao theo thời gian nhờ
quá trình làm việc và tích lũy kinh nghiệm của các cán bộ.
1
Nguồn: Bùi Anh Tuấn (2000), “Tạo việc làm cho người lao động qua đầu tư trực tiếp nước ngoài vào Việt
Nam”, NXB Thống kê, Hà Nội.
2
Nguồn: Lê Thị Bung và Nguyễn Thị Vân Hương (2004), “Mỗi người tiềm ẩn một tài năng”, NXB Thăng
Long.
Họ và tên: Lưu Tuấn Anh. Lớp: Kinh tế Lao động K52B GVHD: PGS. TS. Trần Xuân Cầu
5
Cán bộ muốn thực hiện tốt được công việc thì cần có một số kiến thức và kỹ
năng chuyên môn mình đang đảm nhiệm. Những kiến thức và kỹ năng chuyên môn
này sẽ giúp cho cán bộ hiểu biết rõ vấn đề mình đang làm, tăng khả năng tư duy công
việc. Kiến thức và kỹ năng chuyên môn là nền tảng tạo nên năng lực của cán bộ.
- Kỹ năng sống
“Các kỹ năng sống như: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng
làm việc nhóm, kỹ năng tự nhận thức được bản thân”.
3
Kỹ năng giao tiếp ảnh hưởng trực tiếp đến việc truyền đạt thông tin của cán bộ.
Nó còn thể hiện qua việc giao tiếp bằng văn bản đòi hỏi phải chính xác nội dung
truyển tải đến người nhận. Nếu việc truyền tải không tốt sẽ làm cho người nhận không
hiểu được nội dung cần truyền tải, đồng thời có thể gây ra sự không hài lòng và nảy
sinh các vấn đề mâu thuẫn.
Kỹ năng giao tiếp còn thể hiện qua sự biết lắng nghe người khác, xây dựng niềm
tin và tôn trọng các ý kiến, quan điểm người khác. Người ta thường nói: một kỹ sư giỏi
có thể sẽ mãi là kỹ sư nếu không trình bày rõ ràng phương án sản xuất của mình, một
nhà kinh kế học sẽ không được trọng dụng nếu không làm người khác hiểu được
những chiến lược kinh doanh mới của mình. Và hơn thế nữa, một nhà quản lý cần có
kỹ năng giao tiếp để thông tin giữa các cấp nhân viên và cấp quản lý được trao đổi một
cách hiệu quả.

Trong môi trường làm việc, các cán bộ thường xuyên phải đối mặt với những vấn
đề khó giải quyết. Họ cần phải suy nghĩ, lựa chọn và đưa ra quyết định để giải quyết
vấn đề, tình huống đó một cách phù hợp. Người có kỹ năng sẽ giải quyết vấn đề rất
khôn khéo, không làm ảnh hưởng hoặc làm mất lòng ai; đồng thời họ còn rất năng
động, sáng tạo; họ giải quyết vấn đề rất chính xác, triệt để, nhanh chóng. Đây là một
kỹ năng khó, mọi người cần phải luyện tập và gặp nhiều mới có kinh nghiệm.
Kỹ năng làm việc nhóm thể hiện sự đoàn kết, chia sẻ, giúp đỡ lẫn nhau trong quá
trình làm việc của các cán bộ. Ở những người có kiến thức chuyên môn tốt, thường
hay tự cao, ít muốn hợp tác với người khác. Nhưng họ lại không biết rằng, họ có thể
học hỏi được từ chính những đồng nghiệp trong nhóm của mình và chính những đồng
3
Nguồn: Huỳnh Văn Sơn (2009), “Bạn trẻ và kỹ năng sống”, NXB Lao động Xã hội.
Họ và tên: Lưu Tuấn Anh. Lớp: Kinh tế Lao động K52B GVHD: PGS. TS. Trần Xuân Cầu
6
nghiệp đó có thể chỉ ra những lỗi sai, những điểm yếu của mình. Đồng thời, kỹ năng
làm việc nhóm sẽ làm tăng năng suất làm việc.
Kỹ năng tự nhận thức bản thân là tự biết mình là ai, điểm mạnh, điểm yếu của
bản thân; tự quản lý, tự ý thức, tự cảm nhận sâu sắc về bản thân mình. Nhận thức rõ
được bản thân, giúp các cán bộ thể hiện được sự tự tin, tính kiên định để có thể giải
quyết được vấn đề và ra quyết định hiệu quả. Tự nhận thức giúp bản thân đặt ra những
mục tiêu để phấn đấu phù hợp và thực tế.
- Giá trị và phẩm chất của cán bộ:
Giá trị của cán bộ là những ước muốn cao đẹp của mỗi cán bộ, nó thể hiện sự ổn
định, bền vững, nổi bật trong mỗi cán nhân đó. Như ước muốn có một người vợ đẹp và
giỏi giang hay có một thu nhập ổn định (đây là giá trị cá nhân), hay ước muốn được
sống dưới một xã hội công bằng, dân chủ (đây là giá trị xã hội).
“Phẩm chất của cán bộ là những chuẩn mực, những đức tính, những chính kiến
của mỗi cán bộ. Nó là kim chỉ nam cho mỗi cán bộ ứng xử trong đời sống hàng ngày.
Như các phẩm chất: yêu Tổ quốc, yêu dân tộc (đây là những phẩm chất đạo đức chính
trị); hay các phẩm chất như khéo léo, tư duy nhanh, tính tự chủ (đây là những phẩm

chất năng lực)”
4
Trong mỗi tổ chức sẽ có một văn hóa của tổ chức (hay chính là hệ thống giá trị
của tổ chức đó). Giá trị và phẩm chất của cán bộ mà phù hợp với hệ thống giá trị của
tổ chức đó thì năng lực của cán bộ sẽ thể hiện và phát triển, tạo ra sự gắn bó lâu dài
của cán bộ với tổ chức. Và điều ngược lại sẽ xảy ra nếu giá trị và phẩm chất của cán
bộ không phù hợp với hệ thống giá trị của tổ chức. Điều đó sẽ làm hạn chế năng lực
của cán bộ, gây ra hiện tượng chán nản trong làm việc.
1.1.3. Những nhân tố tác động đến năng lực của cán bộ chung
- Nhân tố thuộc về bản thân và gia đình:
Do tư chất và năng khiếu bẩm sinh: năng lực này có được do tạo hóa ban tặng
cho, nó thể hiện bằng tư chất thông minh, nhanh nhạy hơn so với người bình thường.
Năng khiếu này có được cũng do được di truyền gen từ các thế hệ trước mà các cán bộ
đó may mắn có được.
4
Nguồn: Như Quỳnh (2006), “Tăng cường công tác tư tưởng, rèn luyện phẩm chất, đạo đức cách mạng”,
Tạp chí giáo dục số 141.
Họ và tên: Lưu Tuấn Anh. Lớp: Kinh tế Lao động K52B GVHD: PGS. TS. Trần Xuân Cầu
7
Do ý chí quyết tâm phấn đấu vươn lên của mỗi cán bộ. Đây chính là nghị lực ở
mỗi bản thân trong học tập và rèn luyện.
Do hoàn cảnh gia đình: mỗi gia đình có một hoàn cảnh kinh tế khác nhau. Những
gia đình có điều kiện có thể cho con đi học ở nước này, nước kia. Đây là điều kiện cần
để có năng lực tốt. Đồng thời trong mỗi gia đình có điều kiện chăm sóc, giáo dục có
khoa học hay không? Trong gia đình, bố mẹ có là tấm gương cho con học tập hay
không? Điều này ảnh hưởng rất lớn đến quá trình phát triển và hình thành năng lực
cho mỗi cán bộ
Do truyền thống gia đình: một gia đình có truyền thống học hành, hay gia đình có
truyền thống buôn bán sẽ là động lực cho các thế hệ sau này học hỏi, noi theo.
- Nhân tố thuộc về tổ chức nơi cán bộ công tác:

“Văn hóa tổ chức có vai trò tạo tạo ra “chất keo” gắn kết tổ chức lại thông qua
việc đưa ra các tiêu chuẩn thích hợp để các cán bộ biết phải làm gì, nói gì. Đồng thời
nó còn làm tăng sự gắn bó của cán bộ với tổ chức. Văn hóa tổ chức tốt sẽ tạo ra môi
trường để cán bộ thể hiện năng lực của mình.”
5
Đời sống tinh thần là tất cả những gì thuộc về trạng thái tâm lý con người, rất
khó định lượng. Một số phương pháp nâng cao đời sống tinh thần như quan tâm, chăm
sóc, động viên, tuyên dương, khen thưởng, tổ chức các hoạt động văn nghệ, phong
trào…để khích thích tính tích cực trong trạng thái tâm lý. Khi nhu cầu tinh thần được
đáp ứng, tính tích cực của cán bộ được phát huy. Từ đó năng lực của cán bộ sẽ được
thể hiện ra. Động lực tinh thần chỉ có thể tạo ra khi môi trường động lực thực sự lành
mạnh, mọi người được tôn trọng, thành tích của mỗi người được đánh giá đúng, các
hoạt động giải trí được tổ chức thường xuyên và tạo sự phát triển tự do và toàn diện
cho mỗi cá nhân.
Cải thiện điều kiện làm việc là tạo ra môi trường vật chất thuận lợi và đầy đủ hơn
cho cán bộ, để kích thích năng lực tiềm ẩn của họ. Nơi cán bộ công tác có thể trang bị
hệ thống thông tin hiện đại như: các máy tính hiện đại, có kết nối mạng, có máy in,
máy fax, điều hòa,…
Sự thăng tiến được thể hiện qua công tác bổ nhiệm, thăng chức để tạo ra những
vị trí công tác cao hơn, nhằm ghi nhận sự trưởng thành trong công tác, thành tích đóng
5
Nguồn: Thu Hương (2007), “Văn hóa doanh nghiệp, một tài sản vô hình”, Tạp chí Thương mại số 12.
Họ và tên: Lưu Tuấn Anh. Lớp: Kinh tế Lao động K52B GVHD: PGS. TS. Trần Xuân Cầu
8
góp, cống hiến cho đơn vị, tạo ra vị thế thích hợp với năng lực của người đó. Đôi lúc,
người có năng lực cao, nhưng họ lại ở vị trí mà năng lực của họ ít hoặc không được sử
dụng. Vì vậy, một sự thăng tiến lên vị trí mới sẽ giúp cho người lao động sẽ hoạt động
hiệu quả hơn.
“Tiền công/ tiền lương là bộ phận chủ yếu trong thu nhập và biểu hiện rõ ràng
nhất lợi ích kinh tế của người lao động. Do đó, nó phải được sử dụng như là một đòn

bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích năng lực của cán bộ được bộc lộ ra, đồng thời
tạo ra sự hăng say trong làm việc. Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài
chính (như tăng lương tương xứng với kết quả thực hiện công việc, áp dụng các hình
thức trả công khuyến khích, các hình thức tiền thưởng, phần thưởng, ); các hình thức
khuyến khích phi tài chính (như khen ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng bầu không khí
tâm lý – xã hội trong tập thể lao động, tạo cơ hội học tập, phát triển, tao cơ hội nâng
cao trách nhiệm trong công việc, cơ hội thăng tiến).”
6
- Nhân tố thuộc về nhà nước:
Đó chính là hệ thống các chính sách phát triển khuyến khích phát triển năng lực
của các cán bộ. Hệ thống các chính sách này thể hiện qua các bộ luật như Luật Lao
động, Luật Y tế,
Nếu nhà nước có những chính sách đúng đắn, khuyến khích và trọng dụng người
tài thì năng lực nói chung của các cán bộ sẽ tăng lên.
Một yếu tố tác động đến năng lực cán bộ là tình hình kinh tế của đất nước. Điều
này thấy rõ nhất ở các nước kinh tế kém phát triển, kéo theo nền giáo dục và y tế cũng
thấp. Do đó, tri thức và thể trạng của con người sẽ không được phát triển một cách
toàn diện. Mà tri thức và thể trạng lại ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực của cán bộ.
1.1.4. Sự cần thiết của nâng cao năng lực cán bộ chung
Trong thời buổi kinh tế thị trường, nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng giúp
doanh nghiệp tồn tại và phát triển, nhất là trong bối cảnh kinh tế khó khăn như hiện
nay.
Không những thế, tác động của toàn cầu hóa làm cho các quốc gia có ảnh hưởng
lẫn nhau. Sự phát triển không chỉ bó hẹp trong phạm vi một quốc gia, hay một khu vực
mà là trên phạm vi toàn cầu. Vì vậy, các doanh nghiệp, tổ chức cần có một đội ngũ các
6
Nguồn: Thu Hương (2007), “Văn hóa doanh nghiệp, một tài sản vô hình”, Tạp chí Thương mại số 12.
Họ và tên: Lưu Tuấn Anh. Lớp: Kinh tế Lao động K52B GVHD: PGS. TS. Trần Xuân Cầu
9
cán bộ có năng lực cao để hội nhập kịp, tránh bị lạc hậu, bị đào thải trên thị trường

quốc tế.
Nâng cao năng lực cán bộ sẽ giúp cho cán bộ luôn mong muốn được làm việc và
muốn tận tụy, cống hiến hơn cho doanh nghiệp. Đồng thời nâng cao năng lực sẽ giúp
cán bộ làm việc sáng tạo hơn, hăng say hơn, tinh thần nhiệt huyết hơn. Từ đó hiệu quả
công việc sẽ tăng lên và góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp.
1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
- Các đề tài đã nghiên cứu liên quan đến vấn đề này:
Đề tài: “Nâng cao năng lực quản trị giám đốc doanh nghiệp tư nhân tại TP
(Thành phố) Hồ Chí Minh” của Trương Quang Dũng, luận án tiến sĩ kinh tế, năm
2009. Đề tài đã xây dựng lý luận về năng lực của người giám đốc DNTN (doanh
nghiệp tư nhân). Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng năng lực quản trị cho người
giám đốc DNTN được khảo sát, đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực quản trị
cho người giám đốc DNTN trên địa bàn TP Hồ Chí Minh trong thời gian tới. Tác giả
đã sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp thống kê,
phương pháp so sánh, phương pháp đối chiếu, phân tích và tổng hợp, điều tra chọn
mẫu để nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến việc nâng cao năng
lực quản trị giám đốc DNTN tại TP Hồ Chí Minh. Chuyên đề đã học hỏi được một số
phương pháp nghiên cứu năng lực và giải pháp nâng cao năng lực quản trị giám đốc
doanh nghiệp tư nhân. Điểm khác biệt so với chuyên đề là đề tài này nghiên cứu quy
mô rộng hơn đó là đối với các doanh nghiệp tư nhân tại TP Hồ Chí Minh và đề tài này
nghiên cứu thêm một số năng lực của nhà lãnh đạo như năng lực quản trị nhóm, năng
lực lãnh đạo.
Đề tài: “Nâng cao năng lực của cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp quốc
doanh ở Hà Nội” của Nguyễn Vĩnh Giang, luận án tiến sĩ kinh tế, năm 2004. Đề tài
đã chỉ ra năng lực của cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước, những hạn chế
và nguyên nhân dẫn đến những hạn chế năng lực của cán bộ quản lý. Đề tài đã sử dụng
phương pháp tổng hợp, phân tích, thống kê từ những báo cáo đã được xuất bản, các kết
quả công trình nghiên cứu của một số tổ chức; phương pháp điều tra chủ yếu bằng
phiếu khảo sát, có kết hợp phỏng vấn sâu một số cản bộ quản lý ở doanh nghiệp nhà
nước trên địa bàn Hà Nội trong thời gian 2002 – 2004. Chuyên đề đã học hỏi được

Họ và tên: Lưu Tuấn Anh. Lớp: Kinh tế Lao động K52B GVHD: PGS. TS. Trần Xuân Cầu
10
cách thức nghiên cứu năng lực của tác giả cũng như một số lý thuyết về năng lực.
Điểm khác biệt của chuyên đề là đề tài này nghiên cứu phạm vi lớn đó là đối với
doanh nghiệp quốc doanh ở Hà Nội.
Đề tài: “Phát triển năng lực thích ứng nghề cho sinh viên cao đẳng sư phạm”
của Dương Thị Nga, luận án tiến sĩ Giáo dục học, năm 2012. Đề tài đã mô tả năng lực
thích ứng nghề của sinh viên cao đẳng sư phạm các tỉnh miền núi phía Bắc, sau đó đề
tài đề xuất một hệ thống các biện pháp phát triển năng lực thích ứng nghề cho sinh
viên, giúp sinh viên hiểu rõ các yêu cầu của nghề nghiệp và biến các phẩm chất, năng
lực, kỹ năng nghề nghiệp đó có thể tham gia vào hoạt động rèn luyện nghề đạt kết quả
cao. Đề tài đã sử dụng phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp, khái quát hệ thống
hóa trong nghiên cứu các tài liệu; phương pháp phỏng vấn; phương pháp chuyên gia;
phương pháp quan sát; phương pháp thực nghiệm sư phạm. Chuyên đề đã học hỏi
được những lý luận cơ bản về năng lực chung và một số giải pháp phát triển năng lực
cho sinh viên cao đẳng sư phạm. Điểm khác biệt đối với chuyên đề là đề tài này
nghiên cứu năng lực thích ứng nghề cho sinh viên; phương pháp nghiên cứu đa dạng
hơn so với chuyên đề.
Đề tài: “Phát triển một số năng lực của học sinh trung học phổ thông qua
phương pháp và sử dụng thiết bị trong dạy học hóa vô cơ ” của Trần Thị Thu Huệ,
luận án tiến sĩ Giáo dục học, năm 2011. Đề tài đã nghiên cứu một cách có hệ thống
phát triển một số năng lực sử dụng thiết bị giảng dạy phù hợp trong dạy học hóa học
phần vô cơ theo chương trình sách giáo khoa nâng cao của trường THPT (trung học
phổ thông) Việt Nam. Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu lý thuyết về năng lực
và phát triển năng lực, về một số phương pháp dạy học tích cực và sử dụng thiết bị
giảng dạy theo hướng tích cực; phương pháp nghiên cứu thực tiễn,…Chuyên để đã hỏi
học ở đề tài này một số cách phát triển năng lực như phát triển năng lực độc lập, sáng
tạo; phát triển năng lực giải quyết vấn đề; phát triển năng lực hợp tác học sinh THPT.
Điểm khác biệt của đề tài này là đối tượng nghiên cứu đang trong quá trình đi học,
trong khi chuyên đề nghiên cứu đối tượng đang đi làm.

Đề tài: “Nghiên cứu xác định những giải pháp cơ bản nhằm nâng cao năng
lực sư phạm cho sinh viên cao đẳng trường Đại học sư phạm thể dục thể thao Hà
Nội” của Kiều Tất Vinh, luận án tiến sĩ giáo dục học, năm 2009. Đề tài sử dụng
Họ và tên: Lưu Tuấn Anh. Lớp: Kinh tế Lao động K52B GVHD: PGS. TS. Trần Xuân Cầu
11
phương pháp phân tích và tổng hợp tài liệu; phương pháp hội thảo, phỏng vấn (đề tài
tổ chức 12 cuộc hội thảo chuyên môn nghiệp vụ với các nhà quản lý của trường Đại
học Sư phạm thể dục thể thao Hà Nội, phỏng vấn gần 200 sinh viên cao đẳng năm cuối
chuẩn bị tốt nghiệp ra trường); phương pháp kiểm tra sư phạm (đề tài sử dụng 12 tiêu
chí đã được xác định theo thang điểm 10 để đánh giá kết quả học tập về kiến thức
chuyên môn và kỹ năng thực hành những động tác môn học Điều kinh, Thể dục và kỹ
năng sư phạm); phương pháp sử dụng toán thống kê. Từ những phương pháp nghiên
cứu trên, tác giả đã đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực sư phạm cho sinh
viên cao đẳng trường Đại học sư phạm thể dục thể thao Hà Nội. Chuyên đề học hỏi
được một số phương pháp nghiên cứu từ đề tài này như phương pháp phân tích và tổng
hợp tài liệu; một số lý thuyết về năng lực. Điểm khác biệt là đề tài này sử một số
phương pháp nghiên cứu chuyên nghiệp, quy mô nghiên cứu lớn so với chuyên đề.
1.3. Phương pháp nghiên cứu năng lực của cán bộ chung
- Tìm hiểu các nghiên cứu có cùng đề tài trước đó nhằm tìm ra những điểm khác
biệt với đề tài đang nghiên cứu và các thông tin bổ sung cho đề tài của mình, từ đó tìm
ra hướng nghiên cứu mới
- Khảo sát thu thập thông tin thực tế thông qua điều tra bằng bảng hỏi. Chuyên
đề đã tiến hành phát phiếu hỏi cho lãnh đạo, đồng nghiệp và bản thân chuyên viên đào
tạo đánh giá. Từ đó, chuyên đề có những đánh giá khái quát về năng lực của người
được nghiên cứu.
Số phiếu sử dụng là 6 phiếu, gồm 1 phiếu do lãnh đạo đánh giá, 1 phiếu bản thân
chuyên viên đào tạo đánh giá và 4 phiếu do đồng nghiệp đánh giá. Số phiếu phát ra là
6 phiếu và thu về là 6 phiếu.
- Phương pháp được sử dụng trong đề tài là phương pháp tổng hợp, phương pháp
phân tích, phương pháp so sánh.

PHẦN 2. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CỦA CHUYÊN VIÊN ĐÀO TẠO
2.1. Sơ lược về Tổng công ty, cơ cấu tổ chức của Ban Tổ chức nhân sự, nhiệm vụ
của chuyên viên đào tạo trong Ban
2.1.1. Sơ lược về Tổng công ty
“TCT Điện lực Dầu khí Việt Nam được thành lập năm 2007 theo quyết định số
1468/QĐ-DKVN ngày 17/05/2007 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Dầu khí Việt Nam.
Họ và tên: Lưu Tuấn Anh. Lớp: Kinh tế Lao động K52B GVHD: PGS. TS. Trần Xuân Cầu
12
Vốn điều lệ: 13.078.456.318.461 đồng.
TCT hoạt động theo loại hình công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do
Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đầu tư 100% vốn điều lệ, hoạt động theo mô hình công ty
mẹ - công ty con.
Biểu tượng:
Lĩnh vực kinh doanh:
+ Ngành công nghiệp điện
+ Dịch vụ kỹ thuật điện
+ Hoạt động, giám sát và bảo trì các nhà máy điện
+ Quản lý dịch vụ và tư vấn trong các dự án điện
+ Sản xuất và kinh doanh điện
+ Nghiên cứu và phát triển năng lượng nguyên tử và các nguồn năng lượng mới”
7
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Ban Tổ chức nhân sự
Hình 1. Sơ đồ tổ chức Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam
7
Nguồn: TCT Điện lực Dầu khí Việt Nam (2007), Quyết định số 1468/QĐ-DKVN về việc thành lập TCT Điện
lực Dầu khí Việt Nam.
Họ và tên: Lưu Tuấn Anh. Lớp: Kinh tế Lao động K52B GVHD: PGS. TS. Trần Xuân Cầu
13
(Nguồn từ website của TCT Điện lực Dầu khí Việt Nam: www.pv-power.vn)
Ban Tổ chức nhân sự là 1 trong 9 ban của TCT; có chức năng và nhiệm vụ:

“- Chức năng: Tham mưu, giúp việc cho lãnh đạo Tổng Công ty về công tác tổ
chức, đổi mới và phát triển doanh nghiệp; Công tác cán bộ; Thanh tra, giải quyết
Họ và tên: Lưu Tuấn Anh. Lớp: Kinh tế Lao động K52B GVHD: PGS. TS. Trần Xuân Cầu
14
khiếu nại tố cáo; Lao động, tiền lương và chế độ chính sách; Đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực; Thi đua, khen thưởng của cơ quan Tổng Công ty và các đơn vị thành
viên
- Nhiệm vụ: Tổ chức quản lý, thực hiện và kiểm tra, giám sát việc thực hiện
nhưng không giới hạn những nhiệm vụ chính sau:
+ Tổ chức bộ máy, cơ chế quản lý, điều hành của bộ máy cơ quan Tổng Công ty
và các đơn vị; chuẩn bị việc thành lập các hội đồng, ban, đoàn và tổ công tác
+ Công tác đổi mới doanh nghiệp, thành lập mới, giải thể/ sáp nhập doanh
nghiệp.
+ Công tác cán bộ: tuyển dụng, bổ nhiệm, miễn nhiệm, điều động, luân chuyển,
đánh giá, quy hoạch, khen thưởng và kỷ luật cán bộ, quản lý và lưu trữ hồ sơ cán bộ
diện Tổng Công ty quản lý và toàn bộ CBCNV cơ quan Tổng Công ty
+ Công tác thanh gia, giải quyết khiếu nại, tố cáo
+ Công tác tiền lương, chế độ chính sách, quản lý lao động và chính sách xã hội
+ Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Cơ quan Tổng Công ty
+ Công tác đào tạo nhân lực vận hành nhà máy điện
+ Công tác pháp chế doanh nghiệp
+ Công tác an sinh xã hội
+ Các nhiệm vụ khác do Tổng Giám đốc giao”
8
Thành phần nhân lực Ban Tổ chức nhân sự gồm:
Hình 2. Thành phần nhân lực Ban Tổ chức nhân sự
2.1.3. Nhiệm vụ của chuyên viên đào tạo tại Tổng công ty
Theo bảng mô tả công việc của cán bộ trong Ban Tổ chức nhân sự ta có nhiệm vụ
của chuyên viên đào tạo tại TCT Điện lực Dầu khí Việt Nam:
“1- Triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo hàng năm được phê duyệt.

8
Nguồn: TCT Điện lực Dầu khí Việt Nam (2011), Quyết định số 27/QĐ-ĐLDK về việc ban hành chức năng,
nhiệm vụ, quyền hạn các Ban chức năng Công ty mẹ - Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam.
Họ và tên: Lưu Tuấn Anh. Lớp: Kinh tế Lao động K52B GVHD: PGS. TS. Trần Xuân Cầu
1 Trưởng ban
3 Phó ban
6 Chuyên viên
15
2- Tổ chức triển khai các chương trình, khóa đào tạo cơ bản, đào tạo nâng cao;
Chủ trì trong việc cử nhân sự tham gia các khóa đào tạo trong và ngoài nước.
3- Triển khai, tham gia các bước để thực hiện hợp đồng đào tạo sau khi được
cấp có thẩm quyền phê duyệt.
4- Theo dõi các khóa học do Cơ quan Tổng Công ty tổ chức.
5- Thống kế số liệu liên quan đến công tác đào tạo; Lưu trữ; cập nhật hồ sơ đào
tạo của CBCNV trong TCT”
9
2.2. Đánh giá năng lực của chuyên viên đào tạo
2.2.1. Đánh giá năng lực của chuyên viên đào tạo dựa trên văn bản quy định của
Tổng công ty
Bản tiêu chuẩn của TCT đối với chuyên viên đào tạo:
“A- Yêu cầu về trình độ học vấn/ chuyên môn
Đại học một trong những ngành kinh tế, luật, kỹ thuật, quản trị nhân sự.
B- Yêu cầu về kỹ năng và hiểu biết
“1- Tiếng Anh TOEIC đạt tối thiểu 450 điểm
2- Thành thạo kỹ năng tin học văn phòng
3- Có phẩm chất cá nhân phù hợp với môi trường công việc như trung thành và
chấp hành tốt các đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước.
C- Yêu cầu về kinh nghiệm
02 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực đào tạo, quản trị nguồn nhân lực”
10

Theo thông tin thu thập được, chuyên viên đào tạo là một cử nhân kinh tế, học
chuyên ngành Kế toán của Học viện tài chính. Chuyên viên đào tạo đã có 4 năm kinh
nghiệm trong lĩnh vực đào tạo; có trình độ Tiếng Anh A; có khả năng sử dụng thành
thạo các phần mềm tin học văn phòng; có khả năng giao tiếp tốt với mọi người; thích
nghi nhanh với hoàn cảnh mới; nhiệt tình trách nhiệm với công việc được giao và có
khả năng làm việc dưới áp lực cao. Mục tiêu nghề nghiệp của chuyên viên đào tạo là
có công việc ổn định và có một thu nhập tương đối trong tương lai.
Một là, đánh giá về trình độ học vấn/ chuyên môn
9
Nguồn: Phụ lục 3. Bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc của chuyên viên đào tạo tại TCT ĐLDKVN
10
Nguồn: Phụ lục 3. Bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc của chuyên viên đào tạo tại TCT ĐLDKVN
Họ và tên: Lưu Tuấn Anh. Lớp: Kinh tế Lao động K52B GVHD: PGS. TS. Trần Xuân Cầu
16
So với yêu cầu của TCT, chuyên viên đào tạo một phần nào đã đáp ứng được yêu
cầu. Nhưng đây là câu chuyện của người làm trái ngành, trái nghề và là thực trạng phổ
biến không riêng gì trong ngành quản lý nguồn nhân lực mà còn đối với tất cả các
ngành khác.
Một cử nhân khoa kinh tế nguồn nhân lực là người am hiểu sâu về lĩnh vực
chuyên môn như:
“- Vận dụng những học thuyết kinh tế vào lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực: các
học thuyết xuất hiện từ thời cổ như Aristot, Platon, có trường phái cổ điển như Adam
Smith, Ricardo, học thuyết về lao động của C. Mác. Xuất hiện muộn hơn là các học
thuyết quản lý con người trong công nghiệp như F. W. Taylor, Henri Fayol và các
trường phái hiện đại khác như trường phái các nhà tâm lý học, trường phái các nhà
xã hội học.
- Biết được những xu hướng việc làm, thu hút và tuyển chọn nguồn nhân lực: vấn
đề tạo việc làm liên quan tới các yếu tố như vốn, sức lao động, nguyên – nhiên liệu –
năng lượng, số lượng – chất lượng lao động, nhu cầu của thị trường đối với loại sản
phẩm mà doanh nghiệp đó sản xuất ra.

- Sự vận dụng của thị trường lao động và ảnh hưởng của thị trường lao động đến
hiệu quả hoạt động nguồn nhân lực.
- Am hiểu các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và tính toán hiệu
quả kinh tế của các hoạt động đó:
Như để chuyển nhân lực thành vốn nhân lực phải thông qua quá trình đào tạo.
Trong lĩnh vực đào tạo thường bao gồm những vấn đề sau:
+ Trang bị kiến thức chung liên quan đến nghề nghiệp
+ Trang bị kiến thức nghề nghiệp
+ Rèn luyện kỹ năng nghề nghiệp
+ Giáo dục văn hóa, thể dục thể thao
Việc đào tạo và nâng cao trình độ lành nghề không chỉ được áp dụng với riêng
loại lao động nào mà với tất cả các loại lao động từ công nhân kỹ thuật đến kỹ sư,
người trực tiếp sản xuất đến cán bộ quản lý.
- Am hiểu và xây dựng các chính sách. Chế độ tiền lương nhằm tạo động lực cho
người lao động.
Họ và tên: Lưu Tuấn Anh. Lớp: Kinh tế Lao động K52B GVHD: PGS. TS. Trần Xuân Cầu
17
- Xác đinh nguồn nhân lực cần thiết trên cơ sở kế hoạch hóa nguồn nhân lực.
- Nghiên cứu và xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đo lường đánh giá kết quả công
việc và đánh giá con người.”
11
Đó chính là một phần thành quả của bốn năm học đại học mà mỗi cử nhân khoa
kinh tế nguồn nhân lực được trang bị và tiếp thu. Nó sẽ một phần nào giúp ích trong
quá trình làm việc sau này tại các tổ chức, doanh nghiệp.
Nhìn hẹp hơn trong lĩnh vực đào tạo thì:
“Chuyên viên phụ trách đào tạo vừa là giáo viên, vừa là nhà quản lý, giúp đỡ
nhân viên định hướng tới một công việc hay một công ty mới. Công việc này đôi khi
được gọi là đào tạo, hay học tập và phát triển, nó giúp cả nhân viên mới cũng như
nhân viên cựu của công ty phát triển và trở thành nhà chuyên nghiệp cả trong nước
lẫn nước ngoài

Các chuyên viên đào tạo phải chịu trách nhiệm điều hành các chương trình được
thiết kết để giáo dục và phát triển nhân viên. Chuyên viên đào tạo được yêu cầu làm
đủ mọi việc như từ việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; đăng
ký, theo dõi khóa đào tạo cho tới phát triển các khóa đào tạo mới và đánh giá độ hiệu
quả của các chương trình đào tạo sau khi kết thúc.”
12
Chuyên viên đào tạo là một cử nhân kinh tế chuyên ngành Kế toán, đó cũng là
một điều lợi trong quá trình làm công tác đào tạo tại TCT. Như chuyên viên đào tạo sẽ
nhạy bén hơn với con số như trong quá trình tính toán làm sao đế tổ chức được một
khóa học với chi phí hiệu quả nhất cho TCT. Hay trong quá trình tổng kết, đánh giá,
báo cáo kết quả thực hiện công tác đào tạo của cơ quan TCT cũng sẽ thuận lợi đối với
chuyên viên đào tạo.
Hai là, đánh giá về trình độ Tiếng Anh
Theo cam kết của việc gia nhập WTO, nước ta sẽ mở cửa hoàn toàn cho các nhà
đầu tư nước ngoài. Như vậy, đòi hỏi mỗi chuyên viên đào tạo tại TCT cần có một trình
độ Tiếng Anh phù hợp để giao tiếp, để tham khảo các tài liệu của nước ngoài. Hơn
nữa, việc mở cửa hội nhập buộc các chuyên viên đào tạo phải biết được hệ thống luật
pháp quốc tế, biết được môi trường văn hóa các nước. Như vậy, một trình độ Tiếng
Anh tốt là rất cần thiết cho quá trình công tác của chuyên viên đào tạo.
11
Nguồn: Trần Xuân Cầu (2012), “Kinh tế nguồn nhân lực”, NXB Đại học Kinh tế Quốc.
12
Nguồn: SUSAN D.STRAYER (2008), “Cẩm nang quản lý nhân sự”, NXB Lao động.
Họ và tên: Lưu Tuấn Anh. Lớp: Kinh tế Lao động K52B GVHD: PGS. TS. Trần Xuân Cầu
18
Qua bản mô tả công việc trên ta thấy, chuyên viên đào tạo cũng chưa đáp ứng
được yêu cầu về trình độ Tiếng Anh theo khung chuẩn tiếng anh TOEIC. TOEIC (viết
tắt của Test of English for International Communication) là một chứng chỉ Tiếng Anh
quốc tế về giao tiếp dành cho người đi làm, không phải sử dụng Tiếng Anh là tiếng mẹ
đẻ

13
. Đây là chứng chỉ cần thiết cho những người đi làm hiện nay. Nhưng do khả năng
mở rộng thị trường quốc tế của TCT còn hạn chế, các liên doanh, liên kết mới chỉ bắt
đầu trong những năm gần đây nên nhu cầu học Tiếng Anh của chuyên viên chưa cao.
Trong tương lai gần, việc hội nhập với các TCT, tập đoàn trên thế giới để mở
rộng sản xuất kinh doanh là điều không thể tránh khỏi. Vì vậy chuyên viên đào tạo sẽ
gặp khó khăn trong giao tiếp để làm việc. Chuyên viên đào tạo cần có một trình độ
Tiếng Anh tốt để chủ động trong giao tiếp, linh hoạt trong làm việc. Làm được điều đó
sẽ làm tăng năng lực của chuyên viên, đồng thời tạo ra thiện cảm trước những đối tác
nước ngoài về người Việt Nam.
Ba là, đánh giá về kỹ năng sử dụng vi tính
Có thể nói rằng, máy vi tính là vật dụng không thể thiếu đối với dân văn phòng.
Nó ngày càng trở thành một công cụ phổ biến và thông dụng, nó trợ giúp đắc lực trong
quá trình công tác của chuyên viên. Theo thông tin thu thập được, chuyên viên đào tạo
sử dụng thành thạo các chương trình như Microsoft Word, Microsoft Excel, Microsoft
Power Point. Qua đây, ta thấy được thực trạng không biết sử dụng máy tính và thói
quen làm việc qua giấy tờ, bút viết đã được khắc phục nhất trong TCT hiện nay.
Bốn là, có phẩm chất cá nhân phù hợp với môi trường công việc như trung
thành và chấp hành tốt các đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà
nước.
Chuyên viên đào tạo trong TCT Điện lực Dầu khí Việt Nam đã cơ bản hiểu và
chấp hành tốt các đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước. Đồng thời, chuyên
viên đào tạo có phẩm chất trung thành được nhận thức và coi trọng, không có biểu
hiện chống đối, hoặc có những hành vi gây mất trật tự nơi làm việc, ảnh hưởng xấu
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của TCT.
13
Nguồn: />Họ và tên: Lưu Tuấn Anh. Lớp: Kinh tế Lao động K52B GVHD: PGS. TS. Trần Xuân Cầu
19
Trong bảng hỏi, lãnh đạo, đồng nghiệp đánh giá về tiêu chuẩn thái độ như việc
tuân thủ nội quy, tác phong nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm và tính kỷ luật trong

công việc của chuyên viên đào tạo đều đạt mức tốt
14
.
Như vậy, chuyên viên đào tạo đã nhận thức và hành động theo các giá trị phẩm
chất cần thiết của một người chuyên viên. Điều đó thể hiện qua hành vi ứng xử trong
cuộc sống và trong công việc. Điều này cũng cho thấy được mức độ phát triển nhất
định về giá trị phẩm chất mà chuyên viên đào tạo trong TCT xây dựng, giữ gìn và phát
huy.
2.2.2. Đánh giá năng lực của chuyên viên đào tạo dựa trên kết quả khảo sát từ bảng
hỏi
Bảng 1. Điểm bình quân đánh giá về năng lực của chuyên viên đào tạo
STT Chức danh người đánh giá
Mối quan hệ
trong ban
Điểm bình
quân đánh
giá
Kết luận về
năng lực của
chuyên viên
đào tạo
1 Phó Ban TCNS Lãnh đạo 3,71 Tốt
2
Chuyên viên lao động tiền
lương
Đồng nghiệp 3,24 Khá tốt
3
Chuyên viên lao động tiền
lương
Đồng nghiệp 3,93 Tốt

4 Chuyên viên đào tạo Đồng nghiệp 3,93 Tốt
5 Chuyên viên đào tạo Bản thân 3,51 Tốt
(Nguồn: Điều tra một số thành viên của Ban TCNS tại TCT Điện lực Dầu khí Việt Nam năm 2014,
tác giả tổng hợp ở Phụ lục 2 )
Qua số liệu trên, ta thấy có một sự đánh giá khá cao của lãnh đạo (số điểm bình
quân đạt 3,71 điểm) và của đồng nghiệp (số điểm đánh giá cao nhất đạt 3,93 điểm). Từ
đó thấy được chuyên viên đào tạo có thể đủ năng lực để đáp ứng được yêu cầu công
việc đề ra. Tuy nhiên, cũng không thể tránh khỏi tâm lý nể nang, đánh giá đồng đều
của cấp trên và đồng nghiệp.
14
Nguồn: Điều tra một số thành viên của Ban TCNS tại TCT Điện lực Dầu khí Việt Nam năm 2014, tác giả tổng
hợp ở Phụ lục 2.
Họ và tên: Lưu Tuấn Anh. Lớp: Kinh tế Lao động K52B GVHD: PGS. TS. Trần Xuân Cầu
20
Đối với sự đánh giá của lãnh đạo
Bảng 2. Kết quả đánh giá năng lực của lãnh đạo đối với chuyên viên đào tạo
STT Tiêu chuẩn đánh giá
Kém
Trung
bình
Khá Tốt
1đ 2đ 3đ 4đ
A. Thái độ - Tỷ lệ 30%
1
Tuân thủ nội quy công ty, tác phong nghiêm
túc
x
2 Tuân thủ phân công công việc x
3
Đạo đức nghề nghiệp, trách nhiệm với công

việc
x
4 Tinh thần đoàn kết trong tập thể x
5 Cầu tiến, học hỏi, nỗ lực x
6
Tinh thần tiết kiệm chi phí văn phòng phẩm,
điện nước
x
7 Nhiệt tình tham gia phong trào đoàn thể x
B. Kỹ năng – Tỷ lệ 40% x
1 Kỹ năng thực hiện công việc x
2 Kỹ năng sắp xếp công việc, làm việc chủ động x
3 Thực hiện công tác báo cáo x
4 Kỹ năng nhận định và giải quyết vấn đề x
5 Kỹ năng làm việc nhóm x
6 Kỹ năng giao tiếp, truyền đạt thông tin x
7 Tư duy sáng tạo x
C. Kiến thức – Tỷ lệ 30%
1 Kiến thức về công việc chuyên môn x
2 Nắm bắt quy trình công ty x
3 Hiểu biết pháp luật liên quan chuyên môn x
(Nguồn: Điều tra một số thành viên của Ban TCNS tại TCT Điện lực Dầu khí Việt Nam năm 2014,
tác giả tổng hợp ở Phụ lục 2 )
Họ và tên: Lưu Tuấn Anh. Lớp: Kinh tế Lao động K52B GVHD: PGS. TS. Trần Xuân Cầu
21
Lãnh đạo đánh giá ở mức tốt (đạt 4 điểm) chuyên viên đào tạo về thái độ như
tuân thủ nội quy công ty, tác phong nghiêm túc; tuân thủ phân công công việc; đạo đức
nghề nghiệp, trách nhiệm với công việc nhưng lãnh đạo chỉ đánh giá ở mức khá (đạt 3
điểm) đối với các tiêu chí về thái độ của chuyên viên đào tạo như thái độ cầu tiến học
hỏi, nỗ lực phấn đấu, tình thần tiết kiệm chi phí văn phòng phẩm, điện nước và sự

nhiệt tình tham gia phong trào đoàn thể. Sự đánh giá của lãnh đạo đối với chuyên viên
đào tạo cũng chỉ ở mức khá (đạt 3 điểm) đối với với các tiêu chí kỹ năng như về thực
hiện công tác báo cáo; kỹ năng nhận định và giải quyết vấn đề; kỹ năng làm việc
nhóm; kỹ năng giao tiếp, truyền đạt thông tin.
Nguyên nhân của sự thiếu sót trên là sự ảnh hưởng của việc đào tạo không đúng
chuyên ngành quản trị nhân lực hay ngành kinh tế lao động. Đồng thời do nhận thức
về quá trình giải quyết vấn đề còn hạn chế, thiếu linh hoạt, thiếu nỗ lực, suy nghĩ hơi
máy móc, trình bày vấn đề chưa đa dạng, thiếu sáng tạo. Chuyên viên không chọn lọc
thông tin, xác định vấn đề trong một phạm vi nhỏ; vẫn còn có thái độ ỷ lại trông chờ
vào người khác.
Chuyên viên đào tạo vẫn còn thói quen thờ ơ, thiếu quan tâm, mặc ai người ấy
làm vẫn còn diễn ra phổ biến. Sợ đụng chạm, sợ mâu thuẫn, sợ ảnh hưởng đến bản
thân hoặc không quan tâm đã làm hạn chế phần nào những hành vi thân thiện, giúp đỡ
nhau trong công việc. Đây chính là nguyên nhân của thiếu sót kỹ năng nhận định và
giải quyết vấn đề.
Một nguyên nhân dẫn đến sự thiếu sót về kỹ năng làm việc nhóm là do có sự
không đồng đều về trình độ, sự khác biệt về đặc điểm cá nhân hòa cùng sự hãnh diện
và đôi lúc hơi bảo thủ của cá nhân đã làm nên nguyên nhân đó. Khi để từng chuyên
viên làm việc thì kết quả cũng tạm được nhưng nếu cần phối hợp giữa các chuyên viên
thì công việc dường như triển khai rất chậm hoặc bế tắc.
Việc thiếu sót kỹ năng giao tiếp, kỹ năng truyền đạt thông tin là do chuyên viên
đào tạo trình bày ý tưởng thiếu rõ ràng, thiếu thuyết phục, chưa cụ thể, chưa hợp lý,
làm cho hiệu quả công việc của chuyên viên đào tạo mới chỉ ở mức bình thường.
Với những thông tin thu thập được từ phiếu điều tra của lãnh đạo về yêu cầu cần
có đối với một chuyên viên đào tạo tại TCT:
- Về kiến thức:
Họ và tên: Lưu Tuấn Anh. Lớp: Kinh tế Lao động K52B GVHD: PGS. TS. Trần Xuân Cầu
22
“+ Có kiến thức chung về xã hội, về Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, về Tổng công
ty Điện lực Dầu khí Việt Nam như về lịch sử hình thành, quá trình phát triển, cơ cấu

tổ chức, văn hóa doanh nghiệp,…
+ Hiểu biết về chuyên môn đào tạo.
+ Có khả năng đánh giá nhân lực, quản lý nhân lực”
- Về kỹ năng:
“+ Tổng hợp, giải quyết vấn đề liên quan đến lĩnh vực đào tạo như tổng kết,
đánh giá, báo cáo kết quả thực hiện, công tác đào tạo tại TCT theo định kỳ, đột xuất
hoặc chuyên đề…
+ Kỹ năng soạn thảo văn bản, có khả năng xây dựng kế hoạch.
+ Sử dụng được Tiếng Anh
+ Kỹ năng về tổ chức chương trình”
- Về thái độ:
“+ Chuyên viên đào tạo khó, cầu tiến, ham học hỏi
+ Tuân thủ các quy định công tác
+ Tích cực tham gia các hoạt động đoàn thể, xã hội.”
15
Qua những yêu cầu của lãnh đạo – cấp trên trực tiếp, chuyên viên đào tạo còn
thiếu một số kiến thức về chuyên môn trong lĩnh vực đào tạo như:
Khi chuyên viên đào tạo tổ chức một khóa đào tạo đòi hỏi phải có thời gian. Tùy
theo hình thức và cấp đào tạo có thể ngắn dài khác nhau. Đặc điểm này đòi hỏi chuyên
viên đào tạo phải có kế hoạch và đi trước một bước, dự báo được nhu cầu phát triển
nguồn nhân lực của TCT để đào tạo.
Lựa chọn phương pháp đào tạo hợp lý để học viên có thể tiếp thu, bố trí thời gian
đi học, đồng thời còn phải tiết kiệm được chi phí cho TCT. Đây cũng là một điểm yếu
của chuyên viên đào tạo.
Đối với đánh giá của bản thân chuyên viên đào tạo về năng lực của mình:
Bảng 3. Kết quả đánh giá năng lực của lãnh đạo đối với chuyên viên đào tạo
15
Nguồn: Điều tra một số thành viên của Ban TCNS tại TCT Điện lực Dầu khí Việt Nam năm 2014, tác giả tổng
hợp ở Phụ lục 2
Họ và tên: Lưu Tuấn Anh. Lớp: Kinh tế Lao động K52B GVHD: PGS. TS. Trần Xuân Cầu