Xung đột và giải quyết xung đột của các doanh nghiệp Việt Nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
ĐỀ TÀI :
XUNG ĐỘT VÀ GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG
DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
Nhóm thực hiện : Nhóm 6
Giáo viên hướng dẫn : Nguyễn Văn Thụy
TP.HCM, tháng 10/2009
ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam
MỤC LỤC ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam
PHẦN 1. GIỚI THIỆU ĐỀTÀI 6
1. Đặt vấn đề 6
2. Mục tiêu nghiên cứu 7
PHẦN 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 8
1. Xung đột 8
1.1. Khái niệm 8
1.2. Vai trò và ý nghĩ 8a
2. Giới thiệu chung vềcác doanh nghiệp Việt Nam 8
2.1. Phân loại các loại hình doanh nghiệp Việt Nam 8
2.2. Các đặc điểm chung của các doanh nghiệp Việt Nam 10
2.3. Phân loại xung đột tại doanh nghiệp Việt Nam 11
2.4. Nguyên nhân các xung đột tại doanh nghiệp Việt Nam: 12
2.5. Phòng ngừa và kiểm soát xung đột 15
2.6. Phương pháp giải quyết xung đột của các doanh nghiệp Việt Nam 17
PHẦN 3. NGHIÊN C ỨU ĐIỀU TRA XỬ LÝ SỐ LIỆU 23
1. Thiết kếmô hình nghiên cứu 23
1.1. Thời gian thực hiện khảo sát trong 7 ng ày 23
1.2. Phương pháp sửdụng : 23
1.3. Các dạng đối tượng nghiên cứu chính : 23
1.4. Các cấp độđốitượng nghiên cứu: 23
1.5. Các nội dung khảo sát chính: 24

2. Tiến hành khảo sát bằng bảng câu hỏi 24
2.1. Thời gian thực hiện khảo sát: 24
Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 2/ 60
2.2. Điều tra theo mô hình lát cắt ngang 24 2.3. Đối
tượng kh ảo sát: 24
2.4. Xây dựng bảng câu hỏi khảo sát: 24
2.5. Tiến hành điều tra và khảo sát: 25
2.6. Theo dõi thông tin phản hồi từquá trình 25
3. Dữliệu thông tin, biểu đồ, bảng s ốliệu: 25
3.1. Sửdụng phương pháp thống kê 25
3.2. Xây dựng biểu đồ 25
4. Kết luận từthực tếkhảo sát 26
4.1. Mâu thuẫn chủyếu tại các doanh nghiệp Việt Nam là 26
4.2. Cách giải quyết mâu thuẫn tại các Doanh nghiệp Việt Nam 27
4.3. Giải thích 27
4.4. Kết luận 28
5. Phương hướng giải quyết một sốcác trường hợp điển hình của nhóm29
5.1. Xung đột giữa các nh à quản trịcấp cao với nhau 29
5.2. Xung đột giữa quản lý cấp trung và quản trịcấp cao 32
5.3. Xung đột giữa các bộph ận trong doanh nghiệp 32
5.4. Xung đột giữa quản lý và nhân viên 34
5.5. Xung đột giữa nhân viên và nhân viên (đồng nghiệp, nhân viên cũvà nhân
viên mới) 34
PHẦN 4. ĐÁNH GIÁ VÀ KẾT LUẬN 37
1. Kết luận nội dung đềtài 37
1.1. Trong Doanh nghiệp Việt Nam, các loạimâu thuẫn chủyếu là: 37
1.2. Đối với Doanh nghiệp quốc doanh: 37
1.3. Đối với Doanh nghiệp ngoài quốc doanh: 37
1.4. Đối với Doanh nghiệp có vốn đầu tưn ước ngo ài 37
1.5. Phương hướng giải quyết các mâu thuẫn 37

2. Đánh giá kết quảlàm việc của nhóm 38
Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 3/ 60
ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam
Tài liệu tham khảo: 40
PHỤLỤC 01 41
PHỤLỤC 02 45
PHỤLỤC 03 46
PHỤLỤC 04 48
PHỤLỤC 05 49
PHỤLỤC 06 50
PHỤLỤC 07 51
Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 4/ 60
A
Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 5/ 60
ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam
nh a/
ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam
GIẢI THÍCH ĐỊNH NGHĨ VÀ T ỪVIẾT TẮT
Stt
1.
2.
Đị nghĩ Từviết
tắt
TNHH
KHĐT
Trách Nhiệm Hữu Hạn
KếHoạch Đầu Tư
Giảithích
PHẦN 1. GIỚI THIỆU ĐỀTÀI
tưtrên thị ường càng trởnên mạnh mẽdẫn đến việc cạnh tranh khốc liệtgiữa các doanhtr ,

h
u
1
. Đặt vấn đề
Trong thời kỳ ộinhập, sựra đời ngày càng nhiều các tập đoàn l ớn và hoạtđộng đầ
Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 6/ 60
nghiệp trong và ngoài nước là điều tất yếu. Các doanh nghiệp muốn giữvững vịthếcủa
mình trên thương trường thì ngoài những đường lối chính sách phát triển mang tính cạnh
tranh cao, còn phải chu toàn vềcác vấ đềtrong nội tạ doanh nghiệp nhằm thống nhấn i
t
động lực hành vi của những cá nhân trong doanh nghiệp. Khi có sựđoàn kếtchặtchẽtrong
tổchức, mọi người đều đồng lòng, có niềm tin vào tổchức thì việc vượt qua các khó khăn
trởngạitrong kinh doanh trên thịtrường sẽtrởnên dễdàng hơn rấtnhiều.
Ngay cảnhững người thành thạo trong công việc cũng sẽlàm việc kém hiệu quảkhi
p n igặ phảimâu thuẫn, xung đột. Xung đột là một hiện tượng xã
hội phổbiế trong mọi loạ
hình tổchức. Tuy nhiên, trong rất nhiều trường hợp, xung đột không được xửlý, không
phải vì người ta không nhận ra sựtồn tại của chúng mà do người ta không biết xửlý như
thế ào. Chính vì vậy, nhậ thức đúng đắn và xửlý xung đột theo hướng có lợi cho tổchứcn
n là mộtkỹnăng quan trọng đốivớimọi nhà quản lý cũng nhưmỗi cá nhân nói chung.
Mộtthống kê của các nhà nghiên cứu Mỹcho thấy, mộtnhà quản lý trung bình dùng
21% thời gian trong tuần đểgiảquyếtcác mâu thuẫn và xung đ trong doanh nghiệp. Nhưi
ột
vậ giảiquyếtxung đột và mâu thuẫn sao cho ổn thỏa là một công việ mà nhà quản lý cầny,
c chú tâm đểthúc đẩy doanh nghiệp làm việc tốthơn.
Tuy nhiên, cũng cần biết rằng không phải mọi sựxung đột đều mang ý nghĩ tiêu a
cực. Có những xung đột giúp nhà lãnh đ rấnhiều trong việc đư ra những quyết địạo t a
nh
Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 7/ 60
ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam

chính xác và toàn diện hơn. Vì thếcần học cách đểgiải quyết xung đột chứkhông phải là
loạitrừ.
Hiểu đợc tầm quan trọng của việc nhận biếtvà giảiquyếcác xung độttrong các tổư
t
chức, nhóm 6 tiến hành nghiên cứu đềtài: “Xung đột và giải quyết các xung đột trong
doanh nghiệp ViệNam”t
2 . Mục tiêu nghiên cứu
- Nhận dạng nguyên nhân của các xung độttạidoanh nghiệ ViệtNam.p
- Bản chấcác xung độtchính trong doanh nghiệp ViệNam thực tết t
- Nguồn gốc các xung đột trong thực tế
- Tầm ảnh hưởng các xung đột ( tích cực hay tiêu cực) trong thực tế
- Cách thức giảquyếtcác xung độtqua một sốình huống thực tếi t
Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 8/ 60
ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam
PHẦN 2. CƠSỞLÝ THUYẾT
1. Xung đột
1.1. Khái ni ệm
Xung độtlà quá trình trong đ một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đốilậó
p hoặc bịảnh hưởng tiêu cực bởi mộtbên khác.
1.2. Vai trò và ý nghĩ a
Người ta nhận thấy rằng mâu thuẫn là điều không thểtránh được. S ựtiềm ẩn xung
độtđợc tìm thấy ởmọinơ Xung đ cũng nhưmâu thuẫ trong mộttổchức có thểxảy raư
i. ột n ởnhiề cấp độtừnhỏới lớnu t
Cầ phân biệtnhững mâu thuẫn và xung đ có lợi và có h ạcho doanh nghiệp. Theon
ột i
các chuyên gia, xung đ và mâu thuẫn có hại là về ình cả và liên quan đ việc khôngột t
m ến
hợp nhau nhưng mang tính tàn phá. Đây là bản chấtdẫn tới nhiều khảnăng thấtbạikhi giải
quyếcác xung đột này.t
Khi có quá nhiều xung đột và mâu thuẫn cũng có hạivì mức độxung đột cao sẽ ạ t o

ra sựmấkiểm soát trong tổchức, n ng suất giảm và sựthù hằn gia tăng giữa con người.t
ă
Năng lượng lẽra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn. Với mức độ
cao của mâu thuẫn và xung đột, sựgiận dữsẽcó xu hướng tậ trung lên cá nhân thay vìp
tranh cãi có thểgiải quyết. Từđây có thểthấy sựphối hợp đã biến mất và lòng tin bịđe
dọa. Công ty sẽ ịàn phá vì những chuyệ này.b t n
Còn xung độtvà mâu thuẫn có lợi trong mộtdoanh nghiệp khi nó xuấtphát từnhững
bấđồng vền ng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trởt
ă nên tựmãn. Khi đ sẽcó rấít hoặ chẳng có chút sáng tạo nào.ó t c
2. Giới thiệu chung vềcác doanh nghiệp ViệtNam
Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 9/ 60
ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam
2.1. Phân lo ạicác loạihình doanh nghiệp ViệtNam
Thông tin tóm lược sau đây giúp so sánh ư đểm và hạn chếcác loạ hình doanhu i
i
nghiệp ởViệtNam
Loạih ình Ưu điểm Hạn ch ế
Doanh nghiệp
tưnhân
-Một chủđầu tư, thuận lợi trong việc
quyết dịnh các vấn đềcủa Doanh
nghi ệp
- Không có tưcách pháp nhân.
- Chịu trách nhiệm vô hạn vềtài
s ản của ChủDoanh nghiệp.
Công ty
TNHH
-Nhiều thành viên cùng tham gia góp
vốn, cùng kinh doanh
-Có tưcách pháp nhân

- Chịu trách nhiệm hữu hạn vềtài sản
theo t ỉlệvốn góp
- Khảnăng huy động vốn từcông
chúng bằng hình thức đầu tưtrực
ti ếp không có
Công ty
Cổphần
-Nhiều thành viên cùng tham gia góp
vốn, cùng kinh doanh
-Có tưcách pháp nhân
- Chịu trách nhiệm hữu hạn vềtài sản
theo tỉlệvốn góp
-Các cổđông sáng lập có thểmất
quyền kiểm soát Công ty
- Khảnăng huy động vốn từcông
chúng bằng hình thức đầu tưtrực
ti ếp thuận lợi, công chúng có thể
dễdàng tham gia vào công ty
bằng hình thức mua cổphiếu của
Công ty (tính ch ất mởcủa Công
ty)
Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 10/ 60
ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam
Công ty
Hợp danh
-Nhiều thành viên cùng tham gia góp
vốn, cùng kinh doanh
-Các thành viên hợp danh có thểhoạt
động nhân danh công ty
-Công ty hoạt động dựa trên uy tín

của các thành viên
- Các thành viên cùng liên đới ch
ịu trách nhiệm vô hạn vềtài sản
liên quan đến các hoạtđộng của
Công ty.
- Không có tưcách pháp nhân
Hợp tác xã
-Có tưcách pháp nhân
-Xăviên cùng góp vốn, cùng tham
gia trực tiếp vào hoạt động sản xuất
kinh doanh và được nhận lợi nhuận
trên c ơsởcông sức đóng góp
- Sở hữu manh mún của các xã
viên đối tài s ản của mình làm hạn
ch ếcác quyết định của Hợp tác
xã, tính ch ất làm ăn nhỏlẻ, canh
tác tồn tại.
Công ty Liên
doanh
Do các bên nước ngoài hoặc Việt
Nam liên kếtthành lập
Phảichia sẻquyền hạn có thểdẫn
đến mâu thuẫn và xung đột trong
vi ệc kiểm soát đầu tưvà những
mục tiêu cùng với quan điểm về
chiến lược của liên doanh.
Công ty 100%
vốn nước
ngoài
Do các bên nước ngoài hoặc bên

nước ngoài thành lập
Hoạt động của các công ty này ch
ạy theo nhu cầu và l ợiích riêng
của chính công ty, những nhu cầu
và lợi ích đó nhiều khi không phù
hợp với những nhu cầu và lợi ích
của nước chủnhà.
ViệtNam hiện nay đang trong quá trình hội nhập với quốc tếnên có nhiều mô hình
doanh nghiệp ra đời. Không kểcác doanh nghiệp nước ngoài, các doanh nghiệp trong nước
cũng thành lập theo nhiều mô hình khác nhau, Tuy nhiên hiện nay chiếm đa sốvẫn là doanh
nghiệp nhà nước, công ty TNHH, công ty cổphần, công ty ViệtNam có vốn nước ngoài.
2.2. Các đặc điểm chung của các doanh nghiệp ViệtNam
2.2.1. Thường tuyển dụng nhân sựvì mốiquan hệhơn là vì khảnăng
Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 11/ 60
ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam
Quản lý doanh nghiệp theo tính chất “gia đình trị Nghĩ là, doanh nghiệp trong”. a nước
thường thuê người thân trong gia đình làm việc cho doanh nghiệp vì thấy thuận tiệ n vềquản lý hơn
là vì năng lực của người đó; nhưng thông thường những người này không
phù hợp với công việc và đặ biệt rất khó kỷluật sa thải họkhi không đáp ứng đ ợc yêuc
, ư cầu công việc. Việc sửdụng người nhưth ế ày thường nh hưởng tiêu
cực đế những nhânn ả n viên khác trong công ty
2.2.2. Phạm vi quyền hạn và trách nhiệm của mỗicá nhân không rõ ràng
Doanh nghiệp trong nước thường bị ạn chếrấtnhiều trong việ phân quyền cho cách
c quản lý. Có nhiều doanh nghiệp khi chủdoanh nghiệp không có mặttạvăn phòng công ty,i
thì mọi hoạđộng bịngưng tr ệNên khi xảy ra những vấ đềrắc rối, thì họkhông biếtquit
. n trách nhiệm cho ai và ai có quyền giảiquyết. Cách giảiquyếtốt nhất là
phảicó ai đó “bịt ” kếán đểàm gương cho người khác. Nhiều người cho
việc giải quyết này là một “sựhyt l
sinh” hay “tổn thấcần thiết”cho sựphát triể của công ty. Trong khi đó nếu nhìn vào mộtt
n

doanh nghiệp nước ngoài đang hoạt động hiệu quảtại Việt Nam, họsẵn sàng giao phó
quyề hạn cho người ViệtNam vềcảài chính, hoạtđộng. Nguyên nhân là do doanh nghiệpn
t
đ đ tạo dựng nên mộthệthống, qui trình làm việc rấthiệu quả,kiể soát chặtchẽvà tônó ã
m trọng cao.
2.2.3. Tập trung quyền vào giám đốc
Theo BộKHĐT, doanh nghiệ vừa và nhỏchiếm khoảng 93% sốlượng doanhp
nghiệp trên toàn quốc nên quyền lực công ty tập trung chủyếu vào giám đốc.
2.2.4. Người thân thường giữcác vịtrí quan trọng trong công ty
Doanh nghiệp ViệNam được thành lậ trên cơ ởquen biếtnhau từtrước. Ngoài ra,t
sp
đểđảm bảo các thông tin mật của công ty và các tài sản giá trịkhác nên Giám đốc thường
giao các vịtrí quan trọng cho ngườithân nắm giữ.
Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 12/ 60
ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam
2.3. Phân lo ạixung đột tạidoanh nghiệp ViệtNam
2.3.1. Phân loại theo đốitượng
- Xung độtgiữa ngườilao động và người lao động: giữa các nhân viên, cá nhân
- Xung độtgiữa ngườilao động và người sửdụng lao động: giữa cấp trên và cấ dưới p . -
Xung đột giữa các tổchức trong doanh nghiệp: giữa các nhóm hoặc các phòng ban trong
doanh nghiệp.
2.3.2 . Phân loại theo bản chất
 Xung độttiêu cực
- Đe dọa sựbình ổn của tổchức.
- Dẫn đế sựxao nhãng, lệch trọng tâm: thay vì chú trọng vào các nhiệ vụtrọngn
m
tâm vào công việc, tổchức bịphát triển thiên lệch vào các "quan hệ" và tổn thấtnguồn lực
cho việc tìm kiếm các biện pháp hòa giải các vấn đềmang tính cá nhân, cảm tính chứ
không phảlà đ cảithiện các vấn đề ắn với thực thi nói chung.i ể g
- Làm cho không khí làm việc ngộtngạt, căng thẳng, thậ chí thù đch.m ị - Phá vỡs ựgắn kếttổng

thể,tạo thành các bè phái đối lập nhau.
- Giảm năng suất.
- Dẫn đến những XĐkhác.
 Xung độttích cực
-Khích lệthay đổi: ý tưởng mới và sự sáng tạo.
-Tăng cường sựgắn kết của cá nhân với tổchức: cảm giác "vào cuộc", cảm giác cần đấu
tranh cho quan điểm của mình chứkhông phảilà cảm giác thấy nhạtnhẽo, buồn tẻ, mộtchiều.
-Giúp cá nhân và nhóm học được cách đềcao sựkhác biệ đặc thù.t,
-Giúp tạo nên dấu ấ cá nhân, nhóm.n
Chính vì vậy, chỉ đợc các nguyên nhân dẫ đế xung độtlà đề kiện mang tính chìa khóa đra ư
n i ển u
Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 13/ 60
ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam
quản lý chúng theo hướng tạ ra những hệquảmang tính tích cực cho tổchứco
2.4 . Nguyên nhân các xung độttạidoanh nghiệp ViệtNam :
Trên thực tế,xung đột trong tổchức là một điều không thểtránh khỏi. Vì vậy, mối
quan tâm không phảlà có hay không mà ởchỗxung đột do đâu, thuộc kiểu nào, ởmức độ,i
quy mô và tần suấtnào đểlàm cơsởcho các chiến lược và chiến thuậtcan thiệp tương ứng.
Xung đột trong nội bộtổchức có thểxuất hiện ởcác quan hệkhác nhau, bao gồm:
người lao động – người lao động, nhà quả lý - nhân viên, các nhóm trong cùng một tổn
chức. Trong tổchức các Doanh nghiệp Việt Nam, nguyên nhân c ủa xung đột có thểđược
chia thành các nhóm cơbản nhưsau:
2.4.1. Xung độtgiữa người lao động và người lao động  Xung
độtvì quyền lợi:
Trường hợp hai người cùng làm mộtcông việc, n ng lực giống nhau nhưng được trảă
mức lương chênh lệch nhau gây ra sựbất mãn của người lao động.
Trong trường hợp làm hai công việc khác nhau, người làm ít người làm nhiều nhưng
mức lương trảngang nhau cũng gây ra sựức chế,xảy ra s ựmâu thuẫ và dễ ùng nổthànhn b
những cuộc xung độtlớn trong doanh nghiệp.
 Xung độtvì danh vọng:

Chủyếu vì các cá nhân muốn tranh giành quyền lực và danh v ọng. Người lao động
luôn muốn thểhiện năng lực bản thân và t ạ đợc vị ếvững vàng trong công việc do đóo ư
th luôn có sựganh đua ngầm giữa các cá nhân.
 Xung độtvì đặc tính cá nhân:
Sựkhác biệtvềnguồn gốc cá nhân: điều này là một lẽtựnhiên. Những tính cách cá
nhân tiêu cực như: không trung thực, hay đánh giá thấp, coi thường, nói xấu người khác,
thích được bợđỡ, tâng bốc rất dễnảy sinh xung đột giữa người lao động và người lao
động.
Chính vì vậy, tham vọng nhìn nhận và đ xửkiểu cào bằng đối với những khác biệối
t
Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 14/ 60
ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam
nhưtuổitác, điề kiện kinh tếgia đình là một biện pháp đối phó mang tính hình thức màu
có thểđem lạikếtquảtích cực vềngắn hạn nhưng tiêu cực vềlâu dài.
Sựthiếu hiểu biết hoặ không tôn trọng đúng mức vềtrách nhiệm và chuyên mônc
của nhau. S ựkhác biệt, chênh lệch quá sâu sắc vềnăng lực giữa các cá nhân trong phốihợp
trực tiếp có thểlà mầm mống của sự đốkỵ,ghen ghét và trảthù.
2.4.2. Xung độtgiữa nhân viên và các cấp quản lý  Nguyên
nhân từnhà quản lý:
Cách thức ra quyếtđị không hợp lý: hệụy của phong cách ra quyếtđị kiể độcnh l nh u
đoán, chuyên quyền đối với việ nảy sinh và bùng phát các xung đột là đ quá rõ ràng. Nóc
ã
phản ánh thái độcửa quyền, coi thường nhân viên, khi nhân viên chỉđ ợc biếđế quyếư t n
t đnh vào phút chót, dẫn đến sựngạc nhiên và ởvào thếsựđ rồi.ị
ã
Đnh kiế cá nhân do thói bè phái, phe cánh tạo nên: thiên vịtrong phân công, đánhị n
giá cũng có thể ẫn đến sự"nhàn cưvi bấtthiện", một mảnh đấmàu mỡcho mâu thuẫd
t n. Cụthểviệ phân công công việc không hợp lý dẫn đến sựkhông tương thích về
ăng lực vàc n
chức trách của các nhân viên. Bên cạnh đó, việ đánh giá thực thi không thực chất, khôngc

lấy kết quảthực thi làm đối tượng chính và ch ếtài khen thưởng và kỷluật không hợp lý
cũng dễdàng nảy sinh mâu thuẫ trong nội bộ.Sựthay đổi thường xuyên hoặc đột xuấvền
t công việ được giao cũng có thểà một nguyên nhân tiếp theo.c l
Thiếu bả lĩ kiểu tranh công, đổlỗi. Một trong những lý do quan trọng nằm ởn nh
điểm yếu của tổchức Hành Chính Nhà Nước khi sựtầng nấc, thứbậc quá phức tạp trong cơ
chếra quyếtđị đ cản trởquá trình dân chủnh ã .
 Nguyên nhân từnhân viên:
Có những nguyên nhân cơbản từngười lao động như: thiếu s ựtôn trọng cấp trên,
cấp dưới không hoàn thành nhiệm vụ,bấđồng trong quan điểm làm việc, cá tính, thiếu
sựt học hỏi.
Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 15/ 60
ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam
Sựkhông tương thích giữa trách nhiệm và thẩm quyền. Khi cá nhân được phân công
trách nhiệm, họcần thẩ quyền tương ứng - bao gồm sựhỗtrợvềtinh thần và vật chất -m
nhưsựphối hợp của đồng nghiệp, trang thiếtbịcũng nhưkinh phí tương ứng đểthực thi.,
Thiếu những điề kiện này và trong trường hợp tồi tệnhất, cá nhân sẽbịbất lực trướcu những
yêu cầu của nhiệm vụ. Xung đột sẽxả ra giữa không chỉcác cá nhân liên quany trong nhóm
hành động mà còn xảy ra trực tiếp giữa họvà các nhà quản lý.
 Các nguyên nhân khác:
u Do cơcấ tổchức của doanh nghiệp - Tổchức không có chiế lược. Một điề hế
n u t
sức rõ ràng là thiếu chiế lược, thiếu đị hướng, tổchức sẽ ơ vào tình trạng hỗn lọan,n
r inh không phương hướng và tốn kém - cả ềthời gian, tiền bạc, sức lực và uy tín của
nhà quảv n lý. Sựthiếu đị hướng này chính là nguyên nhân
của sựrời rạc, thiế tập trung, thiếu gắnnh u
t ukếvà tình trạng không thểkiểm soát nổi - môi trường lý tưởng
cho xung độtnảy sinh. Điề
này xảy ra ngay cảtrong trường hợp tổchức có đầy đủcảchiến lược và kếhoạ nhưng chỉch
là hình thức chứkhông có hiệu lực thực tiễn.
Thiếu hệthống quy trình, thủtục làm việc được xây dựng và tổchức thực hiện một

cách khoa học. Điều này xảy ra khi với cùng một loạicông việc mà các cá nhân tiến hành
theo các cách thức, tiến trình thực thi và tạo ra các kếtquảkhác hẳn nhau trong khi tổchức
a t ể s cchư hình thành được mộtkhung đánh giá gồm các tiêu chí
nhấquán đ làm cơ ởcho việ
đánh giá mộtcách khách quan và công b ng.ằ
2.4.3. Xung độtgiữa các nhóm trong mộttổchức
Nguyên nhân thông thường nhất dẫn đến xung đột giữa các nhóm là sựđộc lậ giữa p
các nhiệm vụ. Ngoài mục tiêu chung là giữvững và phát triển doanh nghiệ mỗi phòngp, ban,
mỗi nhóm có các nhiệm vụmục tiêu phát triể riêng, trách nhiệm chồng chéo lẫn nhau.n
ó u iDo đ khi thực thi công việc, có nhiề tình huống
xảy ra có lợi với nhóm này nhưng lạgây bấ lợi đối với nhóm khác, không thểhỗtrợnhau…
Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 16/ 60
ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam
nên việc tạo ra xung đột là tất yếu.t Ngoài ra, nguồn lực khan hiếm, nhu cầ cần có thêm
nguồn lực cũng mởra sựxung độtu
Vă hóa ứng xửtrong một tổchức cũng ảnh hưởng mạnh đế sựxung đột. Việc ápn
n
dụng phong cách dân chủcũng cần bảo đảm đúng bản chất của nó. Khi áp dụng thái quá
phương pháp dân chủquá trớn, nhà quản lý không chị trách nhiệ cuối cùng mà viện cớu m
p ã nnh ptậ thểđ quyếtđị – xung
độtvềquyền lợi và cách tiế cận đối với công việc sẽ ảy sinh
giữa các nhóm – các phe phái, trong đó bản thân nhà quản lý thuộc vềmột phe hoặc tệhơn,
không phe nào muốn dung nạp họcảNói chung, tổchức dễrơ vào tình trạng vô chính.
i phủ,quan điểm, bản l nh.ĩ
Thông tin không được cung cấp một cách đầy đủvà chính xác hoặc theo cách phù
hợp, dẫn đến sự ò rỉbưng bít thông tin. Chính sựúp mởnày dẫn đến thái độnghi kỵ,cảmr ,
giác bịđối xửbấcông b ng trong việc hưởng quyề được thông tin và dẫ đến các bìnht
ằ n n luận khác nhau vềvấn đề tức là sựđồn đại không cần thiết.
Nếu nhưcác nhà qu ả lý và- n
p t,tậ thểcó thói quen né tránh, không có chiến lược đểđối mặtvà tìm

cách giảiquyế thì các
xung đột có xu hướng càng ngày càng nhiều hơn, trầm trọng hơn và trong phần lớn các
trường hợp nhưvậy, thì các bên liên quan trực tiếp đến xung đột sẽà n ạ nhân của nhiềul n
kiểu áp lực và hệlụy.
2.5 . Phòng ngừa và kiểm soát xung đột
2.5.1. Dấu hiệu của xung đột
 Bấđồng hoặ thiếu quan tâm tới vấ đềt c n .  Giấu giế các thông tin xấm u.
 Sựxuấhiện bấtngờcủa các vấn đềxấu.t
 Những phát biểu mạ mẽtừphía công chúng.nh
 Phô bày sựbấtmãn công khai thông qua phương tiện truyền thông.
Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 17/ 60
ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam
 Các xung đ trong hệthống giá trịột .
 Xuấthiệ sựkhao khát quyền lực.n
 Sựtôn trọng ngày càng suy giảm biểu hiện trong ngôn ngữ, cửchỉ .
 Thiếu sựvô tưtrong các vấn đềvềngân sách hoặc các vấn đềnhạy cả khác m
 Thiếu các mục tiêu rõ ràng
 Không có tiến triển trong thảo luận, thất bại liên quan tới các mục tiêu, thất bại trong việc đánh giá
mộtcách công bằng, thấ đáo vềngườiquản lýu
2.5.2 . Phòng ngừa xung đột
Nếu lãnh đạo không thểlường trước và ngăn chặn các xích mích nhỏ, hoặc cốý lờđi
đểchờchúng tựbiế mấ thì mọ việ có thểvượ khỏ tầ kiể soát và biế thành nhữngn t, i c t i
m m n
ộ nngdạ xung đt. Đểphòng ngừa các xung đột không có lợi cho doanh
nghiệp, các nhà quả
trịcác cấp quản lý nên :, 
Đặtra các mục tiêu.
 Lên kếhoạch và truyền thông thường xuyên.
 Chân thành trước các mối lo âu.
 Đồng ý hay không đồng ý thì cũng hiể r ng sựkhông thống nhất (có lợi) có thểxâyu ằ

dựng nên các quyếtđị đúng đắ hơnh n.n
 Đặtcái tôi cá nhân ra khỏiphong cách điều hành.
 Đểcho cảnhóm cùng tạo dựng. Mọi người sẽủng hộcho những gì mà họtham gia xây dựng.
 Thảo luận vềcác chênh lệ trong các giá trịmột cách cởimở.ch
 Liên tục nhấn mạnh vào t ầ quan trọng của việc thực hiện chính sách.m
 Giao tiế một cách chân thành.p
 Cung cấp nhiều dữliệu và thông tin hơn.
Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 18/ 60
ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam
 Xây dựng mộthệthống quả lý hoàn ch nh.n ỉ
2.5.3. Kiểm soát xung đột
Giảthuyếtvềtương lai khi xảy ra xung đột:
- Xung độtthấp/Tiềm năng thấp:
Tình huống này xu ấ hiện thường xuất hiệ trong các cơquan nhà nước. Khi cáct n
nhân viên không quan tâm tới công việc của họhay kếtquảcủa những nỗlực bỏra. Đây có
l n nthểà phả ứng với việc các nhân viên cảm thấy
sếp không lo lắng, quan tâm hay đơ giản là để tới công việ của họ.Cách giao tiếp lẫn
xung độtgiữa nhà quản lý và các nhân viêný c ởmức tối thiểu hay trung lập, khi đó
hiệu suất làm việc và sựgắn kếtchung của nhóm sẽ thấp.
Các nhà quản lý cần chuyể bầu không khí tiêu cực và lãnh đ thành bầu không khín
ạo
tích cực và nhiệt huyết. Nhiệm vụnày có thểđược thực hiện bằng việc tham gia vào các
hành ộng thường nhậcủa mộtvài nhân viên nhằm cho họthấy một cách thức tích cực vàđ
t hiệu quảđểgiao tiếp.
- Xung độtcao/Tiềm năng thấp:
Đây là một tình huống khác với kếtquảbấthạnh tương tự. Khi mức độxung độtkhá
cao - sựhỗn độn, sức ép lớn, ranh giới quyề hạn không rõ ràng hay những quy trình
côngn việc phức tạ - và xung đ là tiêu cực, sựgắn kết và kếtquảcông việc của nhân viên
sẽp ột thấp.
Ởđây, thậ chí cảkhi nhân viên có thểquan tâm tới công việc của họ,những mốiem

ngạixung đột lớn sẽche phủkhảnăng hoàn thành tốt công việc của nhân viên trong công
ty. Đây rõ ràng là thời điểm mà các nhà quả lý cần làm rõ những mục tiêu, nhiệ vụvàn
m quy trình với trọng tâm nhằm giảm thiểu các giao tiếp tiêu cực.
- Xung đ trung bình/Ti ề năng cao:ột m
Tình huống thứba này thểhiện những xung đột ởmức trung bình. Các nhà quả lý n
Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 19/ 60
ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam
và nhân viên có thểtạo ra các thách thức cho nhau, phản bác các suy nghĩđ a ra các giả, ư i
pháp sáng kiếm hay vấn đềcần giảiquyết.
Tất cảviệc này được thực hiện mà không có sựxúc phạm hay gây bực mình cho
người khác. Kếtquảcủa nó là sựgắ kết cao và chấlượng công việc hiệu quả.Các nhânn
t viên tin vào những gì h ọđang thực hiện và cả thấy gắn bó với sếp, với công việc và v
ớim
kếquảcông việc. Đây đợc xem nhưsựhoà hợp tối ư nhất giữa sựcăng thẳng và hiệut
ư u suất.
Nhìn chung, thông đệp tới các công ty đó là xung đ luôn hếsức tựnhiên. Nó hi ệni
ột t
hữu trong mọi nơ mọi thời điểm. Trên thực tếkhông phải mọi xung đột đề mang tínhi,
, u tiêu cực hay phả tác dụng, mà chúng cũ có thểtích cực.
Tấcảphụthuộc vào cách thứcn ng t các nhà quản lý nhìn nhận
sựcăng thẳng đợc tạo ra và những gì sẽ àm với nó. Hãy đếư l n
vớinhững xung đột tích cực.
2.6 . Phương pháp giảiquyếtxung độtcủa các doanh nghiệp ViệtNam
2.6.1 . Tổng quan mộtsốphương pháp giảiquyếtxung độttạiDNVN :
Phương pháp quản lý xung đột
Nguyên tắc chung
- Nên bắtđầu bằng phương pháp h ợp tác
- Không thể ửdụng tấcảcác phương pháps t
- Áp dụng các phương pháp tùy theo hoàn cảnh
Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 20/ 60

ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam
Tổng kếchungt
Nếu vấn đềlà quan
trọng cho dài hạn
Hợp tác
Nế việc duy trì mốiu Nhượng bộ/Hòa giải/ Lẩn tránh/
quan hệlà quan trọng Hợp tác
Nếu cần giảiquyếtvấn đề
nhanh chóng Cạnh tranh/Nhượng bộ/Hòa giải
• Né tránh.
Một vài người có khuynh hướng phủnhận, lấp liếm hoặc gạtđi sựkhác biệt. Phong
cách tránh né này nảy sinh từmong muốn gìn giữsựhoà thuận và ngăn việc tạo ra những
phản ứng tiêu cực. Mong ước này là chính đáng và hợp lý nế chúng ta không để ếtvấn đều
h
nọđến vấn đềkia tích tụ ạ Sựbấđồng và xung đ nếu cứtích tụlâu ngày sẽdễạo ra sựl i.
ột tt bùng nổ.
• Hoà giải
Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 21/ 60
ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam
Khi hoà giải nghĩlà họnhân nhượng mối quan tâm riêng của mình v ới những mốia
quan tâm của người khác. S ựquan tâm đó phảiđikèm với sựtôn trọng quyền lợi, ý kiến và
giới hạn của một người. Nguyên tắc chính trởnên hiệu quảlà sựcân bằng. Đây là sựcân
b ng mà sẽgiữcác thành viên trong tổchức thực hiệ chức năng của mình mà không bịsuyằ
n sụp sau xung đột.
Cách này đểtránh xung đột, hoặc có thểđểcho ngườ đ dẹp bỏsuy nghĩrằng quyềi ó
n lợi, cảm xúc hoặc mong ước của anh ta/cô ta không được coi trọng.
• Cạnh tranh.
Có một sốngười xem xung độtởnơi làm việc là cơhội để"chiến thắng" và họthấy
rấthảhê. Họxem cái giá người khác phảitrảlà thắng lợi của mình. Sựxung độtcạnh tranh
này có thểhình thành nên một cuộc công kích.

Nếu bạn có xu hướng xem các m ối quan hệnhưmột cuộc ganh đua, bạ sẽsa vào n
cái bẫy của một cuộc tranh giành quyền lực không bao giờchấm dứt. Thậm chí nếu bạn
thắng và nhấn chìm ai đ người đó cũng sẽcoi thường bạn và sẽ ìm cơhội đểgiành lạó,
t i điểm của mình.
Nếu bạn là người có xu hướng tích luỹsựtức giận và tìm cách đểtrảđũa, điều này
sẽchỉbuộc chặtbạn với tình huống tiêu cực và trói buộc sức lực và sựhiệu quảcủa bạn.
Hãy h ọc cách ương đ trực tiếp với các tình huống, giảiquyếchúng và gạtbỏhận thù vìđ
ầu t rốt cuộc, ghét người khác cũng giống nhưđốt nhà mình
đểgiếtchuộtmà thôi.
• Thoảhiệp
Thoảhiệp được xem là cách tích cực đểgiảiquyếtxung đột. Tuy nhiên, đó vẫn chưa
phảilà cách tốt nhất. Thoảhiệp - xác đnh cảhai bên và mỗi bên từbỏmột sốđiều khôngị
muốn và làm một sốđiề họmuốn.u
Nếu bạn sửdụng chiến lược "phân loạsựkhác biệt" thì đ là một ý đị tích cực.i
ây nh Tuy nhiên, bạ có thểtrởnên hiệ quảhơ bằng việc trởthành một người hợp
tác. Hợp tácn nu đ hỏi nhiều thời gian, nhiều sựthoảhiệp và sáng tạ hơòi
o n.
Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 22/ 60
ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam
• Hợp tác.
Đây là cách giải quyết xung đột có vẻkhảquan nhấ Tuy nhiên cách thức này vẫt.
n
chưa được áp dụng phổbiến tạicác doanh nghiệp ViệtNam. Khi các quyền lợi cá nhân và
mục tiêu doanh nghiệ chư được xác đị rõ ràng.p a nh
Thậtvậy, khi bạn hợp tác, bạn cùng với với người khác đểgiảiquyếcác vấ đềtheot n
cách thừa nhậ và tôn trọng mục tiêu của nhau, khi đó xung đột sẽđược giả quyết. Hãyn
i
trung thực, thẳng thắn và tửtế. Chia sẻtrách nhiệm cho giải pháp. Lắng nghe chủđộng những điều
mà người khác đánh giá và làm việc đểgiúp mọi người giành được những điề u này cũ như ố
ắng đểđáp ứng đợc nhu cầ của bản thân.ng c g ư u

Đôi lúc những xung đột nơi công sởtrởnên hữu ích, việc thiếu chúng có thểkhá tệ
i t c c ầ i thạcho công ty. Tấcảphụthuộ vào cách thứ các
thành viên đương đu và giảquyếcác xung đột nhưth ếnào.
2.6.2. Nguyên tắc chung vềphương pháp giảiquyếtxung độthiệu quả
Đôi lúc những xung đột nơi công sởtrởnên hữu ích, việc thiếu chúng có thểkhá tệ
i t c c ầ i thạcho công ty. Tấcảphụthuộ vào cách thứ các
thành viên đương đu và giảquyếcác xung đột nhưth ếnào.
Các xung đ công việ trọng tâm vào những hành động cần thực hiện và cách thứcột
c làm một việc nào đó. Những xung đột này thường đóng vai trò nhưnhững chất xúc tác,
động viên và chào mời chúng ta tìm hiểu vềnhững khác biệcủa chúng ta.t
Khi chúng ta đưa ra các giảipháp nhằm giải quyếtcác xung đột này bằng việc tiến
hành các cuộc hội thoại hay thảo luận, chúng ta có thểxác đị đợc cách thức tốt nhấđểnh ư
t hoàn thành các mục tiêu chung hay tiếp cận những quyếđị chuẩn xác hơt n.nh
 Nguyên tắc chung dành cho nhà lãnh đạ o:
Đểgiải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh đạo hãy
Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 23/ 60
ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam
ng lắ nghe các bên trình bày quan để củ mình, sau đ ra quyếđnh đình chiế xung độ i m a ó
ị n t,t
dành thời gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân. Trên cơsởđó đưa ra các chiến
lược đểgiải quyết mâu thuẫn, xung đột.
Ra quyếtđị nh Thu thập Tìm hiểu Áp dụng chiến
Lắng nghe
đình chiếnthông tin nguyên nhânlược giảiquyết
- Lắng nghe: Lắ nghe các bên trình bày và giảthích quan để củ mình, và nghe họng
i i m a đánh giá vềđối phương. Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹlợi ích của họtrong
vụxung đột
- Ra quyếđnh đình chiết ị n: i n t a n ềo n Nhà lãnh đạ c ầ thờ
gian tìm ra bả chấcủ vấ đ. Hãy
dùng quyề yêu cầ ch ấ dứ ngay xung đt , và thông báo thờ hạ giảquyếcho các bên.n u t

ộ i nm i t
- Thu thập thông tin: Yêu cầu các bên cung cấp thông tin. Đồng thời thu thập thông tin
từmọi nguồn, mọi người có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp tới các bên gây nên mâu
thuẫ xung độ Cầ phảxác đị đượ đâu là thông tin chính xác, có giá trịn, t. n i
cnh .
- u u io iTìm hiể nguyên nhân: Tìm hi ể rõ nguyên
nhân, lãnh đạ mớ tìm ra hướng giả
t. t t n i n, t ịquyế Liệ kê ra tấ cảcác nguyên nhân có thểdẫ tớ mâu thuẫ
xung độ và xác đnh
xem đâu là nguyên nhân chủyếu
-Áp dụng chiến lược giải quyết: Các chuyên gia quản trịdoanh nghiệp đã đưa ra ba chiế
lượ phổbiế mộlà thắ – thua, hai là thua - thua và ba là thắ - th ng.n c n: t ng
ng ắ
Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 24/ 60
ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam
n c ngChiế lượ thắ – thua n c c o: Chiế lượ này thường đượ
dùng khi nhà lãnh đạ
y t ắ i p nhthấ mộ bên nào th ng sẽcó lợ cho
doanh nghiệ và bên thua kia không gây ả hưởng u i ạ ạ ể c
i óp. n unhiề tớ doanh nghiệ Nhà lãnh đo dùng
quyề lãnh đo đ buộ ngườ nào đ chị thua.
n c c n t i iChiế lượ thua – thua: Đượ sửdụng khi cầ mộ giả
pháp nhanh. Giả
a a i u tpháp đư ra không làm cho bên nào thỏ mãn hoàn toàn, mà
bên nào cũng phảch ịthiệ
thòi. Đây là biệ pháp ngắ h ạ bở việ cầ thiếlà t ậ trung hàn gắ nhanh chóng các mốn
n n i c n n it p quan hệchứkhông phải là tìm nguyên nhân
gây ra mâu thuẫn.
 Chiến lược thắng - thắng: Hướng tới việc tìm ra nguyên nhân. Chiến lược này
òi i o i i n n i ột nđ hỏ nhà lãnh đạ – là ngườ giả quyếmâu

thuẫ – cầ phả kiên nhẫ và linh đng,
i p ị n i i ề p n c. c iphảtậ trung xác đnh vấ đềmà mọ ngườ đu có thểchấ nhậ đượ
Việ tìm ra giả
pháp thắ - th ng đ hỏ lòng tin và khả ng lắ nghe. Các bên không thểtranh đua
vàng ắ òi i nă ng tậ trung vào việ th ng.p c ắ
 Nguyên tắc chung dành cho nhân viên:
Đây là các bước đểbiế các xung đột của bạ thành cơhộivàng cho sựhợp tác:n n
n t n Chuẩ bịHãy ghi ra một vài chú ý
về ình hình và cảm giác hiện tại của bạ: Hãy viếtvề ơ bạn đang đứng trong hiệ tại, nơ bạ
muốn đến trong tương lai và làm thến i n i n nào bạn có thểđến được
đó.
-Kêu gọi sựđình chiến: Hãy sẵn lòng ngồi xuống bàn và ởđó trong một thời
Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 25/ 60