Quản trị quan hệ khách hàng tổ chức tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Tây Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của tôi với sự giúp đỡ
của các giáo viên hướng dẫn. Số liệu được nêu trong luận văn là trung thực và có
trích nguồn. Kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được công bố
trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Nguyễn Thị Huệ
i
LỜI CẢM ƠN
 
Với niềm tự hào và vinh dự nhất khi là một học viên của Khoa sau Đại học,
trường Đại học Thương Mại. Tại đó, nơi mà mọi người cùng học tập, cùng chia sẻ những
kiến thức, cùng làm việc bằng tất cả tâm huyết nhằm sáng tạo ra giá trị mới nhất để giảng
dạy cho sinh viên của mình. Với em, một khoảng thời gian học tập tại Khoa sau Đại học,
đã giúp em trưởng thành hơn, tự tin hơn, tham vọng hơn, yêu đời hơn trước khi ra
trường.
Hiện nay, em hoàn thành và chuẩn bị bảo vệ luận văn thạc sỹ. Luận văn thạc
sỹ là kết quả của quá trình nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn nghiêm túc. Để có thể hoàn
thành được luận văn thạc sỹ này em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới quý thầy cô
trong Khoa sau Đại học, trường Đại học Thương Mại. Đặc biệt là PGS, TS Phan Thị
Thu Hoài đã trực tiếp hướng dẫn và chỉ bảo cho em trong suốt quá trình thực tập.
Bên cạnh đó em cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP
Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Tây Hà Nội, đã tạo điều kiện giúp đỡ, cung cấp
số liệu và những kinh nghiệm thực tế để em hoàn thành tốt luận văn này.
Em xin trân trọng cảm ơn!
Học viên
Nguyễn Thị Huệ
ii
MỤC LỤC
CHƯƠNG II 40
THỰC TRẠNG VIỆC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 40

TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG – CHI NHÁNH TÂY HÀ NỘI 40
2.3. Hoạt động dịch vụ 46
CHƯƠNG III: 80
MỘT SỐ Ý KIẾN ĐỀ XUẤT VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 80
TẠI VIETINBANK CHI NHÁNH TÂY HÀ NỘI 80
1. Những căn cứ xây dựng đề xuất về CRM tại Vietinbank Tây Hà Nội 80
1.1. Tình hình kinh tế - chính trị 80
1.2. Tình hình cạnh tranh giữa các Ngân hàng 80
1.3. Những năng lực quản trị Ngân hàng 80
1.3.1.Về năng lực hoạt động và khả năng cạnh tranh 80
2. Định hướng hoạt động 81
2.1. Định hướng hoạt động chung 81
KẾT LUẬN 98
iii
DANH MỤC BẢNG
Sơ đồ 1.1: Mô hình quản lý khách hàng Qci Error: Reference source not found
Sơ đồ 1.2: Chuỗi giá trị CRM Error: Reference source not found
Sơ đồ 1.3: Mô hình CRM của Payne Error: Reference source not found
Sơ đồ 1.4 : Các bước xây dựng chương trình KH thường xuyên Error: Reference
source not found

SƠ ĐỒ 1.5 : Các yếu tố của CRM Error: Reference source not found
Bảng 1: Tình hình huy động vốn của Vietinbank Tây Hà Nội giai đoạn 2010 - 2012

Error: Reference source not found
Bảng 2.: Cơ cấu dư nợ tín dụng của Vietinbank Tây Hà Nội giai đoạn 2010-2012

Error: Reference source not found
Bảng 3: Chất lượng tín dụng của Vietinbank Tây Hà Nội giai đoạn 2010-2012 . Error:
Reference source not found

Bảng 4: Kết quả hoạt động dịch vụ của Vietinbank Tây Hà Nội 2010-2012 Error:
Reference source not found

Bảng 5: Tình hình quan hệ khách hàng tổ chức trong giao dịch gửi tiền tại
Vietinbank Tây Hà Nội Error: Reference source not found
Bảng 6: Tình hình cấp tín dụng của Vietinbank Tây Hà Nội đối với nhóm khách hàng
tổ chức Error: Reference source not found
Bảng 7: Xếp hạng khách hàng Error: Reference source not found
iv
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
ACB Ngân hàng Á Châu
Agribank Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn
ATM Máy rút tiền tự động
BIDV Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
CRM Quản trị quan hệ khách hàng
CSDL Cơ sở dữ liệu
NHTM Ngân hàng thương mại
POS Máy chấp nhận thẻ
TMCP Thương mại cổ phần
Vietcombank Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
Vietinbank Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
v
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Thị trường ngân hàng tại Việt Nam hiện nay đang có 5 ngân hàng thương mại
Nhà nước (gồm cả các ngân hàng cổ phần mà nhà nước nắm cổ phần chi phối), cùng
với đó là là hơn 50 ngân hàng thương mại cổ phần, 5 ngân hàng có 100% vốn nước
ngoài, 5 ngân hàng liên doanh Việt Nam – nước ngoài và 48 chi nhánh ngân ngân
hàng nước ngoài. Đây con số không nhỏ so với một quốc gia đang phát triển như Việt

Nam, điều này đã làm cho sự cạnh tranh trên thị trường ngân hàng hết sức khốc liệt,
ngoài việc duy trì các khách hàng truyền thống thì phát triển thêm khách hàng mới và
chiếm lĩnh thị phần của các đối thủ luôn là ưu tiên hàng đầu đối với các ngân hàng.
Khi mà số lượng cũng như chất lượng các sản phẩm dịch vụ của các Ngân hàng
trên thị trường là tương đương và có sự chênh lệch không đáng kể thì việc tạo ra sự
khác biệt sẽ trở thành một vũ khí chiến lược giúp các ngân hàng có thể vượt qua các
đối thủ để giành lấy ưu thế trên thị trường.
Chính vì vậy, việc xây dựng một hệ thống quản trị quan hệ khách hàng đặc biệt là
khách hàng tổ chức nhằm tạo ra và duy trì các mối quan hệ bền vững với các nhóm
khách hàng hiện có cũng như các nhóm khách hàng tiềm năng thông qua đó thỏa mãn
tốt nhất các nhu cầu của các nhóm khách hàng từ đó luôn gia tăng gia trị cho cả hai
bên khách hàng và ngân hàng trong việc thực hiện các giao dịch.
Thực trạng khó khăn, vướng mắc của ngành ngân hàng nói chung và của
Vietinbank chi nhánh Tây Hà Nội nói riêng trong việc quản lý quan hệ khách hàng tổ
chức như: không có được cái nhìn toàn diện về quản trị quan hệ khách hàng tổ chức,
quá coi trọng yếu tố công nghệ trong quá trình triển khai hệ thống quản trị quan hệ
khách hàng, chưa thực sự đặt khách hàng ở vị trí trung tâm…
Xuất phát từ thực tế trên, tôi đã chọn đề tài: “Quản trị quan hệ khách hàng tổ chức
tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Tây Hà Nội” làm đề tài
luận văn Thạc sĩ của mình.
1
2. Tình hình nghiên cứu của đề tài
Ngành Ngân hàng luôn là một ngành then chốt trong nền kinh tế. Do vậy, sự phát
triển hay suy thoái của ngành ngân hàng luôn có sự quan tâm của Đảng, Nhà nước,
các nhà phân tích kinh tế và tất cả các thành phần kinh tế. Có rất nhiều các đề tài
nghiên cứu về quản trị quan hệ khách hàng trong các ngân hàng thương mại cổ phần
ở Việt Nam
3. Mục đích nghiên cứu của đề tài:
- Làm rõ lý luận và quản trị quan hệ khách hàng, tiến trình xây dựng quản trị quan
hệ khách hàng tại các doanh nghiệp, điều kiện để áp dụng hệ thống quản trị quan hệ

khách hàng thành công, xu hướng của quản trị quan hệ khách hàng trong thời đại
ngày nay.
- Đánh giá thực trạng xây dựng và phát triển hệ thống quản trị quan hệ khách hàng
tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Tây Hà Nội.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là: quản trị quan hệ khách hàng tô chức
trong lĩnh vực kinh doanh ngân hàng.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về mặt nội dung: luận văn tập trung nghiên cứu các vấn đề thuộc quản trị quan
hệ khách hàng là khách hàng tổ chức của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
– Chi nhánh Tây Hà Nội.
+ Về mặt không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu quản trị quan hệ khách hàng
tổ chức của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Tây Hà Nội.
+ Về mặt thời gian: Luận văn nghiên cứu tình hình phát quản trị quan hệ khách
hàng của BIDV từ năm 2010-2012 và sáu tháng đầu năm 2013.
5. Phương pháp nghiên cứu
Để hoàn thành luận văn, các phương pháp nghiên cứu được sử dụng gồm:
- Phương pháp phân tích tổng hợp
- Phương pháp thống kê số liệu và phân tích thống kê
- Phương pháp so sánh và phân tích so sánh
2
- Phương pháp quy nạp
- Phương pháp đánh giá định tính, định lượng
6. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để thực hiện mục đích nghiên cứu, đề tài tự xác định các nhiệm vụ nghiên cứu
sau:
- Làm rõ lý luận về quản trị quan hệ khách hàng, tiến trình xây dựng quản trị
quan hệ khách hàng tại các doanh nghiệp nói chung và các ngân hàng thương mại nói
riêng.
- Đánh giá thực trạng xây dựng hệ thống quản trị quan hệ khách hàng tổ chức

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Tây Hà Nội.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản trị quan hệ khách
hàng tổ chức Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Tây Hà Nội
trong thời gian tới
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương chính sau:
Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng tổ chức tại ngân hàng.
Chương II: Thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Công
thương Việt Nam – Chi nhánh Tây Hà Nội.
Chương III: Một số giải pháp nâng các hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng của
Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Tây Hà Nội.
3
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TỔ CHỨC
TẠI NGÂN HÀNG
1.1. KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1. Khái niệm khách hàng, khách hàng tổ chức
- Khách hàng của một tổ chức là một tập hợp những cá nhân, nhóm người,
doanh nghiệp có nhu cầu sử dụng sản phẩm của công ty và mong muốn được thỏa
mãn nhu cầu đó của mình.
Đối với một ngân hàng thì khách hàng tham gia vào cả quá trình cung cấp đầu vào
như gửi tiết kiệm, mua kỳ phiếu đồng thời cũng là bên tiêu thụ đầu ra khi vay vốn
từ ngân hàng. Mối quan hệ của ngân hàng với khách hàng là mối quan hệ hai chiều,
tạo điều kiện cho nhau cùng tồn tại và phát triển. Sự thành công hay thất bại của
khách hàng là nhân tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của ngân hàng, ngược
lại sự đổi mới của ngân hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ lại tạo điều kiện cho sự
thành công trong kinh doanh của khách hàng.
- Dựa vào hành vi mua của khách hàng để phân loại thì khách hàng được phân
thành hai loại đó là khách hàng tổ chức và khách hàng cá nhân.
Khách hàng tổ chức: Khách hàng tổ chức thường có những quyết định mua có

tính chất phức tạp hơn. Những vụ mua sắm thường liên quan đến lượng tiền khá lớn,
các cân nhắc phức tạp về mặt kinh tế kỹ thuật và các ảnh hưởng qua lại giữa nhiều
người thuộc nhiều cấp độ trong tổ chức. Việc mua của tổ chức mang tính chất phức
tạp, có thể mất nhiều thời gian hơn để đưa ra quyết định. Tiến trình mua của tổ chức
có khuynh hướng đúng quy cách hơn so với tiến trình mua của người tiêu thụ. Các
cuộc mua của tổ chức thường yêu cầu những chi tiết kỹ thuật của sản phẩm, thảo luận
các yêu cầu về mua hàng, các nghiên cứu kỹ lưỡng về nhà cung cấp và sự phê chuẩn
chính thức.Ngoài ra còn một số đặc điểm khác của khách hàng tổ chức, như xu
hướng mua trực tiếp từ người sản xuất hơn là qua trung gian; xu hướng thuê mướn
thay vì mua ngày càng tăng
4
1.1.2. Khái niệm về quản trị quan hệ khách hàng
Peter Drucker cho rằng, mục đích của một doanh nghiệp là tạo ra khách hàng.
Điều hàm ý trong đó là tầm quan trọng của việc giữ được khách hàng và phát triển
chiều sâu quan hệ giữa khách hàng và doanh nghiệp.
Quản trị quan hệ khách hàng (customer relationship management – CRM) có
thể là một vũ khí mạnh mẽ nhất mà nhà quản lý có để đảm bảo khách hàng sẽ trở nên
trung thành và duy trì long trung thành với doanh nghiệp. Nếu được thực hiện tốt,
CRM sẽ vừa là chiến lược vừa là một công cụ theo mong muốn của nhà quản lý để
lấy được long trung thành của khách hàng và nhân viên.
Có nhiều quan niệm về quản trị quan hệ khách hàng do CRM được xem xét từ
nhiều khía cạnh quan tâm khác nhau. Nhìn chung, các khái niệm về CRM được xác
định từ 3 khía cạnh:
- Từ góc độ công nghệ
- Từ quy trình kinh doanh
- Từ chiến lược kinh doanh
CRM như một giải pháp công nghệ trợ giúp cho doanh nghiệp quản lý những
vấn đề liên quan đến khách hàng. Nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay nhắc
đến CRM là nhắc tới phần mềm quản lý hay phân tích dữ liệu khách hàng. Theo quan
điểm này CRM bao gồm phương pháp, phần mềm và mạng internet có thể giúp

doanh nghiệp quản lý các mối quan hệ khách hàng theo cách thức có tổ chức. CRM
là một hệ thống thong tin được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau cùng với những
phương pháp phân tích để đưa ra báo cáo, bảng biểu giúp doanh nghiệp có một bức
tranh tổng thể về khách hàng, thị trường và những vấn đề quan tâm khác trong kinh.
Mei Lin Fung cho rằng “ CRM là siêu tập hợp các mô hình, phương pháp công nghệ
kinh doanh hiện đại có quan hệ qua lại lẫn nhau nhằm tạo dựng, duy trì và phát triển
mối quan hệ tốt đẹp với những khách hàng tiềm năng nhất”. Chẳng hạn, doanh
nghiệp có thể xây dựng một hệ thống cơ sở dữ liệu về khách hàng trong đó chứa
đựng thông tin đầy đủ, chi tiết về mối quan hệ kinh doanh giữa các nhân viên bán
hàng, người cung cấp dịch vụ với các khách hàng để có thể đảm bảo thỏa mãn nhu
5
cầu khách hàng với những kế hoạch sản phẩm, cung cấp dịch vụ, chính sách chăm
sóc khách hàng khác…
CRM là một quá trình quản lý mọi khía cạnh tương tác của khách hàng với
doanh nghiệp bao gồm tìm kiếm, bán hàng và dịch vụ David Sims cho rằng CRM là
quá trình mà doanh nghiệp sử dụng những kiến thức sâu rộng về khách hàng được
tích lũy theo thời gian một cách hiệu quả để xây dựng và thực hiện chiến lược kinh
doanh của mình nhằm đáp ứng nhu cầu cụ thể của từng khách hàng mục tiêu. Kiến
thức này được thu thập thong qua việc tiếp xúc với khách hàng. Ở quan điểm này,
CRM tập trung vào quy trình doanh nghiệp sử dụng để tìm hiểu về nhu cầu và hành
vi của khách hàng, tập trung vào khách hàng hiện tại, mà ở đó CRM được xây dựng
như một quy trình bán hàng nằm trong hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm dịch vụ
để thu thập phản hồi từ khách hàng, tạo mối quan hệ tốt nhất có thể đối với khách
hàng nhằm giữ chân khách hàng hiện tại và khai thác khách hàng tiềm năng.
CRM là một chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Theo định nghĩa của Garter,
CRM là một chiến lược kinh doanh với kết quả của chiến lược là việc tối ưu hóa lợi
nhuận, doanh thu và sự hài long của khách hàng bằng cách thiết lập các phân khúc
khách hàng, bồi đắp sự thỏa mãn của khách hàng và bổ sung các quy trình lấy khách
hàng làm trung tâm. Các công nghệ CRM giúp hiểu khách hàng sâu hơn, tang khả
năng truy cập của khách hàng, tạo ra những tương tác, sự tích hợp giữa các kênh

khách hàng và chức năng phản hồi lại văn phòng của doanh nghiệp hiệu quả hơn.
Tổng hợp 3 quan điểm trên, có thể thấy CRM là khái niệm rất rộng, tuy nhiên
mục tiêu cuối cùng của việc thực hiện CRM là giữ chân khách hàng để duy trì doanh
thu và lợi nhuận. Vậy, CRM là tập hợp các hoạt động mang tính chiến lược nhằm lựa
chọn, thiết lập, duy trì và phát triển các mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài giữa doanh
nghiệp và khách hàng trên cơ sở làm thích ứng các quá trình tạo ra lợi ích của khách
hàng và doanh nghiệp.
CRM là một quá trình tổng thể của hoạt động xây dựng và duy trì các mối
quan hệ với khách hàng có thể mang lại lợi nhuận cho công ty thông qua việc cung
cấp cho khách hàng các giá trị và sự thỏa mãn tốt hơn
6
Quản trị quan hệ khách hàng hiện đại hướng tới tạo nên các “ khách hàng hợp
tác”. Ở đó có sự tham gia của khách hàng vào các hoạt động của doanh nghiệp nhằm
tạo ra giá trị cho khách hàng ( chính xác hơn tạo lập mối quan hệ kiểu mới giữa nhân
viên, khách hàng và quá trình cung cấp dịch vụ). Quản trị quan hệ khách hàng phải
mang lại lợi ích cho cả hai bên: doanh nghiệp và khách hàng, trên cơ sở thích ứng
được quá trình tạo ra lợi ích cho khách hàng để tạo ra lợi ích cho doanh nghiệp. Do
đó quản trị quan hệ khách hàng cần được coi là một quá trình lien kết tất cả các hoạt
động marketing, bán hàng và dịch vụ khách hàng.
1.1.3. Vai trò của quản trị quan hệ khách hàng trong một tổ chức/doanh nghiệp
Trong doanh nghiệp hệ thống CRM đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình
kinh doanh.
Thực tiễn đã chứng minh, nhiều doanh nghiệp và tổ chức đã đạt hiệu quả kinh
doanh cao và phát triển bền vững nhờ ứng dụng thành công CRM. Hơn nữa, môi
trường kinh doanh ngày càng phức tạp và cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các doanh
nghiệp hiểu được tầm quan trọng của các mối quan hệ ngày càng tăng và họ cần quản
trị hiệu quả các mối quan hệ này. Vì vậy, nghiên cứu ứng dụng CRM trong quản trị
doanh nghiệp ngày càng trở thành một nhu cầu cấp thiết của mọi doanh nghiệp và tổ
chức.
Mục đích căn bản của CRM là giúp các doanh nghiệp và tổ chức gia tăng

được hiệu quả hoạt động qua quản trị hiệu quả các mối quan hệ. CRM giúp cho
doanh nghiệp cung cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng nhằm đánh bại đối thủ cạnh
tranh. CRM không chỉ cải thiện chất lượng dịch vụ cho khách hàng, hệ thống CRM
còn có khả năng giảm chi phí, giảm sự lãng phí, và lam giảm cả những than phiền của
khách hàng về sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Hiệu quả của CRM cũng làm
giảm căng thẳng cho nhân viên và nhờ đó cải thiện và tăng cường năng xuất lao
động. CRM cũng giúp doanh nghiệp có được kết quả nghiên cứu thị trường kịp thời,
mở ra các kênh thông tin với khách hàng và đảm bảo có được thông tin trực tiếp về
thị trường sản phẩm, dịch vụ qua ý kiến phản hồi của khách hàng. Hệ thống CRM
7
hoạt động hiệu quả giúp doanh nghiệp giữ được khách hàng trung thành, giảm việc
mất
Khách hàng và thu hút nhiều khách hàng mới hơn từ việc tăng mức độ hài
lòng của khách hàng, giảm thiểu xung đột và tạo động lực cho nhân viên. Nhìn
chung, nhờ ứng dụng CRM mà quá trình cung cấp dịch vụ và hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp sẽ có hiệu quả cao hơn. Cụ thể, CRM giúp doanh nghiệp:
- Giúp nhà quản tự kiểm soát được hiệu quả của các quyết định marketing
- Giúp bộ phận bán hàng có thể rút ngắn chu kỳ bán hàng và nâng cao các định
mức quan trọng như doanh thu trung bình theo nhân viên, giá trị trung bình đơn hàng
và doanh thu trung bình theo khách hàng;
- Giúp đội ngũ marketing có thê nâng cao tỷ lệ phản hồi của khách hàng với các
chiến dịch marketing, giảm chi phí tìm kiếm khách hàng tiềm năng và biến họ thành
khách hàng trung thành;
- Giúp bộ phận chăm sóc khách hàng có thể nâng cao năng suất phục vụ khách hàng
của từng nhân viên, nâng cao hệ số thỏa mãn, đồng thời giảm thời gian phản hồi và
thời gian giải quyết mỗi yêu cầu từ khách hàng;
- Giảm chi phí hoạt động nhờ áp dụng những quy trình phục vụ khách hàng mới
1.1.4. Đặc trưng của quản trị quan hệ khách hàng với khách hàng tổ chức của
ngân hàng
Trên cơ sở nhận thức môi trường kinh doanh, kế hoạch hoá và kiểm soát các

nguồn lực, các hoạt động và làm cho ngân hàng thích nghi được với môi trường kinh
doanh, thỏa mãn nhu cầu khách hàng và đem lại lợi nhuận cho ngân hàng. CRM
trong ngân hàng có 5 đặc điểm riêng biệt sau:
- CRM của ngành sản xuất dịch vụ: Quá trình sản xuất và tiêu thụ dịch vụ ngân
hàng diễn ra đồng thời với 3 yếu tố: nguồn vốn, trang thiết bị và khách hàng. Chất
lượng dịch vụ vừa là mục tiêu vừa là kết quả hoạt động của CRM ngân hàng, là tổng
hợp các tiện ích và lợi ích ngân hàng đem lại cho khách hàng.
- Đối tượng kinh doanh của ngân hàng thương mại là các tài sản tài chính, các
dịch vụ tài chính tiền tệ. Tiền vừa là nguyên liệu của yếu tố đầu vào vừa là yếu tố đầu
8
ra. Tiền chịu tác động của nhiều yếu tố khách quan như: kinh tế, chính trị, xã hội
Do vậy, phải xác định và dự báo được ảnh hưởng của từng nhân tố đối với tiền tệ.
- Hoạt động kinh doanh ngân hàng diễn ra trong mối quan hệ hết sức đa dạng, phức
tạp. Do đó, hoạt động marketing ngân hàng cũng rất đa dạng và phức tạp, đặc biệt
phải xử lý mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng. Một khách hàng có thể vừa là
người cung ứng nguyên vật liệu ban đầu (tiền gửi tiết kiệm ) Vừa là người tiêu dùng
nguyên vật liệu đó ( vay tiền ).
- Ngân hàng thương mại là một chủ thể kinh doanh trên thị trường tài chính. Ngân
hàng thương mại hoạt động chủ yếu là đi vay để cho vay nên kinh doanh ngân hàng
gặp nhiều rủi ro. Hoạt động CRM phải có những biện pháp làm chủ tình thế nhằm
hạn chế rủi ro.
- Ngân hàng thương mại hoạt động trong một thị trường tài chính riêng biệt khác với
các ngành kinh tế khác. Hoạt động ngân hàng tuân theo quy chế quản lý của các loại
hàng hoá đặc biệt đó là tiền tệ. Ngân hàng thương mại phải chịu sự quản lý chặt chẽ
của nhà nước. Do đó, CRM trong ngân hàng phải chú ý đến các yếu tố pháp lý để
đảm bảo hoạt động kinh doanh có hiệu quả.
1.1.5. Phân loại khách hàng tổ chức trong ngân hàng:
Dựa trên thông tin và cơ sở dữ liệu về khách hàng, doanh nghiệp cần phân loại
khách hàng theo các tiêu thức khác nhau để có chính sách đối xử phù hợp. Phân loại
khách hàng chính xác giúp doanh nghiệp giảm chi phí cũng như nguồn lực trong việc

xử lý thông tin khách hàng. Quản lý cập nhật nguồn dữ liệu của 20% khách hàng
hàng đầu bao giờ cũng dễ dàng, quản lý thông tin của 20% khách hàng tiếp theo sẽ
khó khăn hơn và các nhóm cuối càng phức tạp hơn. Xác định được các khách hàng
quan trọng của doanh nghiệp là rất cần thiết. Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là làm thế nào
để phân loại chính xác và dựa theo tiêu chí nào.Việc phân loại khách hàng dựa trên
giá trị cho phép các doanh nghiệp quản lý khách hàng của họ như là một loại tài sản.
Giá trị hiện thời theo dạng doanh thu được ghi nhận - cũng là một thông tin quan
trọng. Thêm nữa, tiêu chí phân loại này cũng giúp doanh nghiệp nắm bắt và hiểu
được giá trị tiềm năng ví dụ như khả năng chi tiêu trong tương lai và phần nguồn tài
9
chính tiềm ẩn. Những hiểu biết đó có thể được sử dụng để xác định mức-đầu tư hợp
lý cho mỗi phân khúc khách hàng.
Điều này nên bắt đầu thực hiện dựa trên cơ sở dữ liệu của khách hàng trong đó
có chứa đựng các thông tin cơ bản của khách hàng như: thông tin cá nhân, tình hình
mua hàng và điều quan trọng nhất là theo các thông tin phân tích dựa trên giá trị
vòng đời tiêu dùng của khách hàng.
Đối với khách hàng tổ chức: đặc điểm cơ bản là có số lượng người mua ít hơn
cá nhân nhưng họ thường mua với quy mô lớn, số lượng mua nhiều. Chính vì vậy,
mối quan hệ giữa thị trường mua tổ chức và ngân hàng thường gần gũi hơn, có mối
quan hệ qua lại, ràng buộc lẫn nhau. Họ là những khách hàng có trình độ, việc mua
của họ chủ yếu là để thực hiện kinh doanh hoặc thực hiện một chức năng nào đó, vì
vậy họ quan tâm nhiều đến vấn đề lợi nhuận, giảm chi phí, đàm phán kỹ về giá cả và
hay đòi hỏi giảm giá trong những trường hợp nhất định hoặc khả năng thoã mãn
những nhu cầu cho công việc chẳng hạn như yêu cầu về kế hoạch cung cấp, số lượng,
chất lượng, địa điểm… ngân hàng nên căn cứ vào những mong đợi này của khách
hàng để thoã mãn tối đa nhu cầu của họ.
Dựa vào đặc điểm trên có thể phân loại khách hàng tổ chức trong ngân hàng
theo các tiêu thức sau:
1.1.5.1. Căn cứ vào nguồn lợi khách hàng mang lại:
- Khách hàng siêu cấp.

- Khách hàng tổ chức lớn.
- Khách hàng tổ chức vừa và nhỏ.
- Khách hàng phi tích cực.
- Khách hàng tiềm năng.
1.1.5.2. Căn cứ vào đặc điểm tính chất của khách hàng tổ chức:
- Khách hàng là các tổ chức kinh tế: doanh nghiệp sản xuất, dịch vụ.
- Khách hàng là các cơ quan nhà nước.
- Khách hàng là các định chế tài chính.
1.1.5.3. Căn cứ vào vị trí địa lý:
10
- Khách hàng bản địa.
- Khách hàng ngoại tỉnh.
- Khách hàng nước ngoài.
1.1.5.4. Căn cứ theo mối quan hệ của khách hàng tổ chức với ngân hàng.
- Khách hàng trung thành
- Khách hàng tăng trưởng mạnh
- Khách hàng ít tiềm năng
- Khách hàng cần quan tâm và chăm sóc.
1.1.5.5. Căn cứ vào hành vi mua hàng:
- Khách hàng sử dụng sản phẩm huy động vốn
Khách hàng là doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong các lĩnh vực sản xuất, lưu
thông, dịch vụ: Các doanh nghiệp khi gửi tiền vào ngân hàng mục đích là để giao
dịch thanh toán cho các nghiệp vụ kinh doanh của họ, bởi vậy, nguồn vốn này của
ngân hàng không phải trả lãi hoặc trả lãi rất thấp. Do vậy, rất có lợi cho ngân hàng
khi dùng nguồn vốn này để cho vay. Mặt khác, ngân hàng còn tận dụng được nguồn
vốn nhàn rỗi trong khâu thanh toán, do dịch vụ ngân hàng tạo nên.
Khách hàng là các cơ quan, đơn vị hành chính sự nghiệp, các tổ chức đoàn thể
Trong quá trình hoạt động, một số đơn vị có những hoạt động kinh doanh phụ nằm
trong khuôn khổ pháp luật được nhà nước cho phép hoặc có những khoản tiền không
thuộc nguồn gốc từ ngân sách nhà nước như quà tặng, tiền cho thuê mặt bằng Các

khoản tiền này sẽ được gửi tại ngân hàng dưới hình thức tài khoản chuyên dùng. Mục
đích tiền gửi vào ngân hàng là để lấy lãi, ngân hàng cần khai thác tốt nguồn vốn này
và tạo điều kiện thuận lợi cho các cơ quan đơn vị gửi tiền.
Khách hàng là các tầng lớp dân cư. Khi nền kinh tế tăng trưởng và phát triển thì các
tầng lớp dân cư sẽ có các nguồn thu nhập dưới hình thức tiền tệ gia tăng. Số thu nhập
này phân tán trong dân cư và cũng là một nguồn vốn để ngân hàng huy động.
- Khách hàng sử dụng sản phẩm cho vay
Khách hàng vay vốn của ngân hàng có thể là những khách hàng sử dụng vốn vay
đúng mục đích và hoàn trả vốn và lãi đúng theo cam kết. Nhưng cũng có những
11
khách hàng có thể rất dễ không hoàn trả món vay. Việc này đòi hỏi ngân hàng cần có
phương pháp lựa chọn khách hàng khi vay vốn dựa vào các chỉ tiêu tài chính như :
khả năng thanh toán, chỉ tiêu hoạt động, khả năng tự tài trợ, khả năng sinh lời, chấp
hành chế độ lập và gửi báo cáo tài chính; và dựa vào các chỉ tiêu phi tài chính như: uy
tín trong quan hệ tín dụng, mức độ đảm bảo bằng tài sản, mức độ quan hệ với ngân
hàng. Đối với từng chỉ tiêu có một thang điểm nhất định, tổng điểm là 100 điểm. từ
đó phân khách hàng ra thành các nhóm. Ngân hàng xác định nhóm khách hàng mục
tiêu và sau đó lập chiến chiến quản trị mối quan hệ với các nhóm khách hàng này.
Nhìn chung, ngân hàng có rất nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, phân loại và
quản lý tốt mối quan hệ với khách hàng mục tiêu không phải đơn giản. Vì vậy cần có
sự tham gia của toàn tổ chức, trực tiếp chỉ đạo từ ban lãnh đạo.
- Khách hàng sử dụng các nghiệp vụ có liên quan đến các dịch vụ tài chính tiền
tệ, tài sản của ngân hàng
1.2. CÁC LÝ THUYẾT CƠ SỞ CỦA QUẢN TRỊ QUAN HỆ VỚI KHÁCH
HÀNG TỔ CHỨC
1.2.1. Lý thuyết về hành vi mua của khách hàng tổ chức:
1.2.1.1: Khái niệm và mô hình hành vi mua của khách hàng tổ chức:
Webster và Wind định nghĩa việc mua của tổ chức như một “tiến trình quyết
định theo đó các tổ chức chính thức hình thành nhu cầu đối với những sản phẩm và
dịch vụ được mua và định dạng, đánh giá, lựa chọn trong số các nhãn hiệu sản phẩm

và các nhà cung cấp khác nhau”.
Trong việc cố gắng tìm hiểu hành vi mua của tổ chức, những người làm marketing
phải tìm ra những giải đáp cho một số vấn đề phức tạp. Các tổ chức đưa ra những loại
quyết định mua nào? Họ lựa chọn như thế nào trong số các nhà cung cấp khác nhau?
Ai là người đưa ra các quyết định? Tiến trình quyết định mua của tổ chức là gì?
Những yếu tố nào ảnh hưởng đến các quyết định mua của tổ chức?
Ở mức độ cơ bản nhất, những người làm marketing đều muốn biết những
khách hàng tổ chức sẽ đáp ứng ra sao trước những tác nhân marketing khác nhau. Mô
hình đơn giản về hành vi mua của tổ chức được trình bày trong hình.
12
Mô hình hành vi mua của tổ chức

Mô hình hành vi mua của tổ chức cho thấy rằng các tác nhân marketing và các
tác nhân khác ảnh hưởng đến tổ chức và tạo ra những đáp ứng của người mua. Những
tác nhân marketing bao gồm 4P: sản phẩm, giá cả, phân phối và cổ động. Những tác
nhân khác bao gồm các lực lượng quan trọng thuộc môi trường của tổ chức như kinh
tế, kỹ thuật, chính trị và văn hóa. Tất cả những tác nhân này tác động vào tổ chức và
tạo ra các đáp ứng của tổ chức đó, như chọn sản phẩm hay dịch vụ, chọn nhà cung
cấp, khối lượng đặt hàng, thời gian và điều kiện giao hàng, điều kiện dịch vụ và điều
kiện thanh toán.
Để thiết kế được những phối thức marketing hiệu quả, những người làm marketing
phải tìm hiểu những gì xảy ra bên trong tổ chức trong việc chuyển các tác nhân kích
thích thành những phản ứng đáp lại của tổ chức mua.
Dựa trên mô hình này, chúng ta sẽ khảo sát những yếu tố khác nhau về hành vi mua
của khách hàng tổ chức.
1.2.1.2. Bản chất và đặc điểm của thị trường tổ chức:
* Đặc điểm của thị trường tổ chức:
- Trong thị trường tổ chức số lượng người mua ít hơn, nhưng khối lượng mua lớn.
- Có tính tập trung về mặt địa lý hơn.
- Nhu cầu của thị trường tổ chức là nhu cầu có tính phát sinh(derived demand), về cơ

bản nó bắt nguồn từ nhu cầu về sản phẩm tiêu dùng cho người tiêu dùng cuối cùng.
13
Nếu nhu cầu của những người tiêu dùng cuối cùng giảm xuống thì nhu cầu về tư liệu
sản xuất cần thiết để làm ra chúng cũng giảm theo.
- Trong các thị trường tổ chức, nhu cầu không có tính co dãn (hệ số co dãn của cầu
theo giá thấp).
- Trong các thị trường tổ chức, nhu cầu có tính biến động mạnh. Nhu cầu đối với tư
liệu sản xuất có xu hướng dễ biến động hơn so với nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ
tiêu dùng. Một tỉ lệ phần trăm nhỏ của sự gia tăng nhu cầu của người tiêu dùng có thể
dẫn đến một tỉ lệ gia tăng lớn trong nhu cầu tư liệu sản xuất. Các nhà kinh tế học gọi
điều này là nguyên lý gia tốc (acceleration principle).
* Bản chất của khách hàng tổ chức: có tính chuyên nghiệp, quyết định mua
của họ phức tạp, có nhiều người tham gia, người mua và người bán thường phụ thuộc
nhiều vào nhau; xu hướng mua trực tiếp từ người sản xuất hơn là qua trung gian; xu
hướng thuê mướn thay vì mua ngày càng tăng
Các doanh nghiệp sản xuất thường mua trong ba tình huống sau: mua lại
không có thay đổi, mua lại có thay đổi và mua mới, và được thiện theo một tiến trình
mua gồm các giai đoạn: nhận thức vấn đề, phác họa tổng quát nhu cầu, xác định qui
cách của sản phẩm, tìm kiếm nhà cung cấp, yêu cầu chào hàng, lựa chọn nhà cung
cấp và làm thủ tục đặt hàng.
Các doanh nghiệp sản xuất chịu sự chi phối của nhiều yếu tố khi đưa ra các
quyết định mua như yếu tố kinh tế (giá chào hàng thấp, sản phẩm tốt hoặc những dịch
vụ hoàn hảo), yếu tố cá nhân ( thiện chí của người mua, sự chu đáo hay an toàn trong
khi mua).
Hành vi của doanh nghiệp mua bán lại được thực hiện trong các tình huống
mua mới, chọn nhà cung cấp tốt nhất hay chọn các điều kiện mua tốt nhất, theo một
tiến trình quyết định mua tương tự như hành vi của khách hàng mua tư liệu sản xuất,
với sự tham gia của một số người nhằm đưa ra các quyết định mua những sản phẩm
nào, từ những nhà cung cấp nào và với điều kiện mua ra sao. Người mua bán lại chịu
ảnh hưởng của hàng loạt các yếu tố của môi trường, tổ chức, sự tác động qua lại giữa

các cá nhân và của từng cá nhân.
14
Hành vi mua của các tổ chức chính quyền chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố và
luôn chịu sự chi phối và giám sát của công chúng thông qua Quốc hội và Hội đồng
nhân dân các cấp. Do đó, mặc dù là khách hàng mua với khối lượng lớn và đa dạng,
nhưng quyết định mua của các tổ chức chính quyền thường diễn ra lâu, phức tạp với
sự tham gia của nhiều người và nhiều bộ phận.
Dựa trên đặc điểm này, chúng ta sẽ khảo sát những yếu tố khác nhau về hành
vi mua của khách hàng tổ chức.
- Thị trường doanh nghiệp sản xuất:
Thị trường doanh nghiệp sản xuất bao gồm những người mua hàng hóa và dịch vụ
nhằm sản xuất ra những sản phẩm và dịch vụ khác để bán, cho thuê hoặc cung cấp
cho những người khác. Họ là các doanh nghiệp sản xuất từ nhiều loại hình như sản
xuất - chế biến, xây dựng, giao thông vận tải, truyền thông, ngân hàng, tài chính, bảo
hiểm, dịch vụ, nông lâm ngư nghiệp, khai khoáng và các ngành phục vụ công cộng.
Thị trường doanh nghiệp sản xuất là thị trường tổ chức lớn nhất và đa dạng nhất.
- Thị trường người bán lại:
Thị trường người bán lại (reseller market) bao gồm tất cả những người mua sản phẩm
và dịch vụ nhằm mục đích bán lại hoặc cho cho những người khác thuê để kiếm lời,
hay để để phục vụ cho các nghiệp vụ của họ.
Nếu các doanh nghiệp trong thị trường sản xuất mua tư liệu sản xuất để sản xuất ra
những ích dụng về vật phẩm, thì những người bán lại sản xuất ra ích dụng về thời
gian, nơi chốn và sở hữu. Trong vai trò là những đại diện mua cho các khách hàng
của mình, những người bán lại mua và sở hữu các loại sản phẩm để bán lại, ngoại trừ
một số ít sản phẩm các nhà sản xuất bán trực tiếp cho khách hàng.
- Thị trường chính quyền:
Thị trường chính quyền (Government market) bao gồm các tổ chức chính quyền
trung ương và địa phương mua hoặc thuê mướn hàng hóa và dịch vụ để thực hiện
những chức năng chính của chính quyền.
1.2.2. Lý thuyết về các loại hình CRM:

1.2.2.1 Thành phần của hệ thống CRM .
Hệ thống CRM của mỗi doanh nghiệp được hợp thành bởi các bộ phận sau:
15
CRM chiến lược: CRM chiến lược tập trung vào việc phát triển văn hóa kinh
doanh lấy khách hàng là trung tâm. Văn hóa này gắn liền với việc giành và giữ khách
hàng bằng cách tạo ta và phân phối giá trị tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Văn hóa này
được phản ánh trong hành vi lãnh đạo, trong việc thiết kế các hệ thống chính thức của
doanh nghiệp, trong những câu chuyện và truyền thuyết tạo ra bên trong doanh
nghiệp. Trong một nền văn hóa lấy khách hàng là trung tâm, các nguồn lực được
phân bổ để thúc đẩy giá trị khách hàng tốt nhất, hệ thống thưởng được tạo ra để
khuyến khích nhân viên có những hành vi làm cho khách hàng thỏa mãn và quay lại,
thông tin về khách hàng được thu thập chia sẻ và ứng dụng trong hoạt động kinh
doanh. Nhiều doanh nghiệp cho rằng mình là những doanh nghiệp định hướng khách
hàng, lấy khách hàng là trung tâm nhưng có rất ít doanh nghiệp làm được như vậy
Chiến lược CRM sẽ định hướng cho các bộ phận tác nghiệp và phân tích phối hợp.
CRM tác nghiệp: bao gồm tổng thể các hoạt động giao tiếp với khách hàng
như marketing, bán hàng và dịch vụ khách hàng. CRM tác nghiệp bao gồm hệ thống
các quy trình sử lý mối quan hệ với khách hàng, tự động hoá hoạt động và cải thiện
quá trình kinh doanh hỗ trợ và phục vụ khách hàng. Những ứng dụng phần mềm
CRM cho phép chức năng marketing, bán hàng và dịch vụ tích hợp với nhau.
Thứ nhất là các chương trình tự động hóa hoạt động mai keting: phân tích
thông tin chi tiết về từng khách hàng, quản là các tiếp xúc với khách hàng, quản lý
danh sách khách hàng, sử dụng các công cụ đánh giá hiệu quả malketing.
Thứ hai là quản lý tư động hoạt động bán hàng: phân tích chu kỳ bán hàng,
cung cấp các báo cáo phân tích lượng bán, quản lý các cuộc chào bán, theo dõi đơn
hàng
Thứ ba là hoạt động hỗ trợ vả chăm sóc khách hàng: hệ thống tự động giải đáp
các phàn nàn của khách hàng, theo dõi các dịch và bổ sung
CRM phân tích: CRM phân tích tập trung vào việc khai thác thông minh cơ sở
dữ liệu khách hàng cho những mục tiêu chiến lược và chiến thuật. CRM phân tích

bao gồm hệ thống các chỉ tiêu phân tích khách hàng, phân tích hiệu quả của từng hoạt
động marketing với từng khách hàng: quản lý và phân tích các chiến dịch quảng cáo,
quản lý các quan hệ trong kênh phân phối, phân tích để tối ưu hóa chính sách giá cả,
16
phân tích khía cạnh tài chính cho các hoạt động xây dựng và duy trì quan hệ với
khách hàng.
CRM phối hợp: CRM phối hợp ứng dụng công nghệ vượt qua biên giới của tổ
chức để tối đa hóa giá trị của khách hàng, doanh nghiệp và các đối tác. CRM phối
hợp bao gồm tất cả các công cụ được sử dụng để tác động đến khách hàng như tiếp
xúc cá nhân, thư, fax, điện thoại, intemlet. . . nhằm cung cấp các dịch vụ trực tiếp cho
khách hàng, tìm ra những biện pháp tiếp xúc hiệu quả với khách hàng.
1.2.2.2. Các mô hình CRM
Các nhà nghiên cứu đã phát triển một số mô hình CRM ứng dụng cho các tổ
chức/doanh nghiệp. Dưới đây, chúng ta xem xét một vài mô hình.
• Mô hình Qci
Mô hình Qci là sản phẩm của một công ty tư vấn. Tác giả của mô hình này mô
tả mô hình của họ là mô hình quản lý khách hàng, gắn liền với từ "quan hệ". Trung
tâm của mô hình mô tả một loạt các hoạt động mà các doanh nghiệp cần thực hiện để
thu hút và giữ chân khách hàng. Mô hình nhấn mạnh con người thực hiện quá trình
và sử dụng công nghệ đê hỗ trợ cho những hoạt động đó.
Sơ đồ 1.1: Mô hình quản lý khách hàng Qci
17
• Mô hình chuỗi giá trị của Francis-Buttle
Mô hình, như được chỉ ra ở sơ đồ 1 .2 bao gồm năm giai đoạn chính và bốn điều kiện
hỗ trợ hướng tới mục tiêu cuối cùng là gia tăng lợi nhuận cho khách hàng. Năm giai
đoạn chính của CRM là phân tích danh mục khách hàng, xây dựng quan hệ với khách
hàng, phát triển mạng lưới phát triển giá trị chào bán và quản lý chu kỳ đời sống
khách hàng được xếp theo thứ tự để đảm bảo rằng một doanh nghiệp với sự hỗ trợ
của mạng lưới nhà cung ứng, đối tác và nhân viên của mình có thể tạo ra và phân
phối giá trị đê thu hút và giữ chân khách hàng sinh lời. Những điều kiện hỗ trợ như là

lãnh đạo và văn hóa, dữ liệu và công nghệ thông tin. Con người và quá trình giúp cho
chiến lược CRM hoạt động hiệu quả.
Sơ đồ 1.2: Chuỗi giá trị CRM
•
18
Mô hình 5 quá trình của Payne
Mô hình này chỉ ra 5 quá trình chính của CRM: quá trình phát triển chiến lược, quá
trình tạo giá trị, quá trình tích hợp đa kênh, quá trình đánh giá hoạt động, quá trình
quản lý thông tin.
Hai quá trình đầu thể hiện CRM chiến lược, quá trình tích hợp đa kênh thể hiện CRM
chức năng, quá trình quản lý thông tin là CRM phân tích.
Sơ đồ 1.3: Mô hình CRM của Payne
Mô HÌNH HOÀN CHỈNH GARTNER
19
Mô hình CRM toàn diện cuối cùng do công ty Gartner Inc phát triển. Gartner Inc là
một công ty tư vấn và nghiên cứu công nghệ thông tin hàng đầu với 1 200 nghiên cứu
viên và tư vấn ở 75 quốc gia và giữ một vị trí quan trọng trong nghiên cứu CRM. SƠ
đồ 1 .4 thể hiện mô hình toàn diện CRM của Gartner.
Mô hình gợi ý cho các doanh nghiệp cần hoàn thiện tám lĩnh vực để CRM thành công
bao gồm: tầm nhìn CRM, phát triển chiến lược CRM, thiết kế trải nghiệm khách hàng
có giá trị, hợp tác trong và ngoài tổ chức, quản lý quá anh chu kỳ đời sống khách
hàng, quản lý thông tin, thực hiện công nghệ và phát triển thước đo sự thành công và
thất bại của CRM.
Mỗi mô hình trên về cơ bản đều thể hiện các bộ phận cấu thành hệ thống
CRM và tiến trình thực hiện hoạt động CRM của doanh nghiệp. Sự khác nhau giữa
các mô hình này là từ góc độ tiếp cận và những trọng tâm cần nhấn mạnh trong quá
trình thực hiện hoạt động CRM là con người, chiến lược hay công nghệ. Các doanh
nghiệp Việt Nam có thể nghiên cứu lựa chọn một mô hình CRM phù hợp với điều
kiện hoàn cảnh cụ thể để phát triển hệ thống CRM cụ thể .
20