Hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển ở các doanh nghiệp việt nam hiện nay

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
BÀI TẬP LỚN
TÌM HIỂU NHỮNG KHÓ KHĂN, HẠN CHẾ TRONG
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP
VIỆT NAM
Lớp tín chỉ: Phát triển nguồn nhân lực 1
Thành viên nhóm 5_MSV
Lê Thị Tuyến_11124486
Lê Thị Quỳnh_11123323
Lê Thị Thủy_11123836
Mai Thị Hồng_
Nguyễn Thị Thu Hà_11121102
1
MỤC LỤC Trang
MỞ ĐẦU 1
NỘI DUNG 2
PHẦN I: Cơ sở lý thuyết 2
I. Khái niệm đào tạo và phát triển 2
1. Một số khái niệm 2
2. Tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (ĐT&PTNNL) 2
II. Nội dung công tác ĐT&PTNNL trong doanh nghiệp 2
1. Xây dựng chương trình 2
2. Các phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp 3
PHẦN II: Khó khăn, hạn chế xuất phát từ môi trường bên trong tổ chức 4
1. Chiến lược ĐT&PTNNL 4
2. Quan niệm của lãnh đạo 4
3. Nguồn lực 5
a. Tài chính 5
b. Cơ sở hạ tầng 5
c. Thời gian 5

d. Bộ máy làm công tác đào tạo và phát triển 5
4. Đối tượng được đào tạo 6
5. Công tác xác định nhu cầu đào tạo còn nhiều khó khăn 6
6. Chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo chưa tiên tiến 7
7. Đánh giá nhu cầu đào tạo chưa tốt 8
PHẦN III: Khó khăn, hạn chế xuất phát từ môi trường bên ngoài 9
1. Thị trường lao động 9
2. Môi trường đào tạo ở Việt Nam 10
3. Công nghệ 10
4. Toàn cầu hóa 10
5. Chính sách, quy định của Nhà nước 10
PHẦN IV: Hạn chế, khó khăn trong công tác đào tạo và phát triển ở công ty cổ
phần gỗ Gago 11
1. Giới thiệu về công ty 11
2. Hạn chế, khó khăn 12
PHẦN V: Những giải pháp khắc phục 13
KẾT LUẬN 16
TÀI LIỆU THAM KHẢO 16
2
MỞ ĐẦU
Đào tạo nguồn nhân lực là một trong những giải pháp quan trọng nhằm nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực phải được đào tạo ngày càng nhiều với
chất lượng ngày càng cao khi nền kinh tế phát triển, kỹ thuật công nghệ ngày càng tiến
bộ. Đào tạo nguồn nhân lực chính là nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của nguồn nhân
lực. Tuy nhiên, công tác ĐT&PTNNL ở nhiều DN Việt Nam hiện nay còn gặp phải
khá nhiều khó khăn hạn chế đòi hỏi phải có những giải pháp kịp thời để khắc phục.
Mục tiêu của đề tài
Tìm ra những khó khăn và hạn chế đã và đang tồn tại trong công tác
ĐT&PTNNL trong các DNViệt Nam hiện nay theo hai hướng tiếp cận là
1. Những khó khăn, hạn chế xuất phát từ môi trường bên trong tổ chức.

2. Nhứng khó khăn, hạn chế xuất phát từ môi trường bên ngoài tổ chức.
từ đó đề ra các biện pháp nhằm cải thiện các hạn chế còn tồn tại trên.
Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác ĐT&PTNNL.
Phạm vi nghiên cứu
Khó khăn, hạn chế chung của đa số DNtrong nền kinh tế Việt Nam, trong một số
ngành, tại một số doanh nghiệp cụ thể.
Phương pháp nghiên cứu
Phân tích thống kê, phương pháp so sánh, sưu tầm và thu thập thông tin từ thực
tế,…
Danh mục từ viết tắt
Doanh nghiệp: DN
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: ĐT&PTNNL
Đào tạo: ĐT
3
NỘI DUNG
PHẦN I: Cơ sở lý thuyết
I. Khái niệm đào tạo và phát triển
1. Một số khái niệm
Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình truyền đạt và lĩnh hội những kiến thức và kỹ
năng cần thiết để người được đào tạo có thể thực hiện được các công việc, chuyên môn
hoặc mốt nghề nào đó trong tương lai.
Phát triển nguồn nhân lực là quá trình tăng quy mô nguồn nhân lực, nâng cao về
chất lượng nguồn nhân lực và tạo ra cơ cấu nguồn nhân lực ngày càng hợp lý. Phát
triển nguồn nhân lực trong tổ chức cần quan tâm đến cả quy mô, chất lượng và cơ cấu,
trong đó chất lượng nguồn nhân lực được coi là quan trọng nhất và phức tạp nhất. Chất
lượng nguồn nhân lực trong tổ chức được quan tâm nhiều nhất đó là trình độ tay nghề,
trình độ chuyên môn của người lao động và những phẩm chất cá nhân do công việc đòi
hỏi.
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực là một bộ phận quan trọng trong chiến

lược phát triển của tổ chức. Dựa vào mục tiêu chiến lược, nội dung của chiến lược phát
triển nguồn nhân lực cần làm rõ chính sách phát triển nguồn nhân lực, như chính sách
đào tạo, duy trì và mở rộng nguồn nhân lực về số lượng và chất lượng cũng như đề
xuất kế hoạch thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Trong đó, việc lập kế
hoạch đạo tạo và phát triển nguồn nhân lực, như xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân
lực, lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp và đánh giá hiệu quả của quá trình đào tạo
là những vấn đề mấu chốt của chiến lược ĐT&PTNNL.
2. Tầm quan trọng của ĐT&PTNNL
Đào tạo và phát triển là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp. Đạo tạo và phát triển sẽ thúc đẩy nâng cao năng suất lao động, hiệu
quả thực hiện công việc, giảm bớt sự giám sát, nâng cao chất lượng của thực hiện công
việc, nâng cao tính ổn định và năng động của doanh nghiệp, duy trì và nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực và tạo điều kiện sử dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý trong doanh
nghiệp.
II. Nội dung công tác ĐT&PTNNL trong doanh nghiệp
1. Xây dựng chương trình ĐT&PTNNL trong doanh nghiệp
a. Xác định nhu cầu đào tạo
b. Xác định mục tiêu đào tạo
c. Lựa chọn đối tượng đào tạo
d. Xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo
e. Lựa chọn và đào tạo giáo viên
f. Dự tính chi phí đào tạo
4
g. Đánh gía chương trình và kết quả đào tạo
2. Các phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp
a. Phương pháp thuyết giảng
b. Các phương pháp Hands – on
- Đào tạo trong công việc
- Mô phỏng

- Nghiên cứu tình huống
- Trò chơi kinh doanh
- Đóng vai
- Mô hình hóa hành vi
c. Các phương pháp xây dựng nhóm
- Học tập khám phá
- Đào tạo đội/ nhóm
- Học tâp hành động
5
PHẦN II: Khó khăn, hạn chế xuất phát từ môi trường bên trong doanh nghiệp
1. Chiến lược ĐT&PTNNL
Hầu hết các DN Việt Nam chưa có chiến lược lược ĐT&PTNNL gắn liền với
mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Kế hoạch đào tạo hàng năm cũng chưa có, hoặc có
thì cũng rất sơ sài hình thức. Một số DN đặc biệt là các DN nhỏ không những không
có kế hoạch đào tạo dài hạn mà cả kế hoạch ngắn hạn cũng không có, các DN chỉ thực
hiện đào tạo khi có nhu cầu cấp thiết.
Mối liên kết giữa đào tạo và phát triển với các mục tiêu có vẻ là hiển nhiên, thế
nhưng các DN thường bị cuốn hút vào các cuộc đấu tranh hàng ngày để chống lại các
khủng hoảng, vì vậy đào tạo trở thành một hoạt động chứ không phải một chiến lược.
Đào tạo là một
hoạt động
Đào tạo là một
chiến lược
Khách hàng Không có cộng tác
Nhu cầu kinh doanh Không có gắn liền
Đánh giá tính hiệu quả của thành tích hay
nguyên nhân
Không Có
Chuẩn bị môi trường lao động nhằm hỗ trợ
cho việc đào tạo

Không Có
Đo lường các kết quả Không Có
Chính vì chiến lược đào tạo và phát triển không gắn với chiến lược kinh doanh
nên gây khó khăn trong công tác xác định mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo từ đó
ảnh hưởng tới việc lựa chọn chương trình đào tạo cũng như phương pháp đào tạo.
2. Quan niệm của lãnh đạo
• Lãnh đạo không thực sự quan tâm đến công tác đào tạo: Không phải nhà lãnh đạo cấp
cao nào cũng cảm nhận được tầm quan trọng của đào tạo và phát triển và đặt trọng số
cao cho đào tạo và phát triển trong các mối quan tâm của họ. Bởi những đặc điểm của
đào tạo đó là: Đào tạo đòi hỏi phải có thời gian, có chi phí, khó đánh giá chính xác
hiệu quả.
Không phải lúc nào Đào tạo cũng được lãnh đạo nhìn nhận như một khoản đầu tư đem
lại siêu lợi nhuận mà thường được xem xét ở những bất lợi:
+ Đào tạo và phát triển thường được xem là môt chi phí hơn là một lợi nhuận
+ Sự bám sát của đối thủ cạnh tranh để thu hút những nguồn nhân sự đã được đào tạo
+ Về ngắn hạn, DN thường có xu hướng giảm số nhân viên đang đào tạo hơn là đang
làm việc.
 Chính vì lãnh đạo chưa thực sự quan tâm đến công tác ĐT&PTNNL trong DN nên
công tác này không được chú trọng gây khó khăn cho các cán bộ nhân lực khi thực
hiện hoặc nảy sinh tâm lý không quan tâm đầu tư ở mảng này.
6
• Nhiều giám đốc DN quan niệm đào tạo là trách nhiệm của xã hội. Họ chỉ tuyển dụng
những người lao động lành nghề, đã được đào tạo và biết làm việc. Nhưng thực tế đã
chỉ ra rằng, chiến lược tuyển dụng thông minh cũng không thay thế được công tác đào
tạo trong doanh nghiệp. Các nhà tuyển dụng khôn ngoan này thường xuyên gặp phải
các vấn đề như: giá của những ứng viên giỏi ngày càng leo thang và không phải khi
nào trên thị trường lao động cũng có sẵn những ứng viên phù hợp với yêu cầu của họ.
Đặc biệt những chuyên môn gắn liền với thực tiễn của doanh nghiệp, đào tạo phát triển
nhân sự có sẵn bên trong DN thông thường là biện pháp tối ưu nhât
• Ở hầu hết các doanh nghiệp, trách nhiệm đào tạo đang được hiểu là của bộ phận

chuyên trách nguồn nhân lực mà không thấy đó là trách nhiệm chung của các bộ phận
khác.
3. Nguồn lực cho công tác đào tạo và phát triển
a. Tài chính
Công tác đào tạo và phát triển cũng chịu ảnh hưởng nhiều của yếu tố tài chính. Các
khoản chi cho công tác đào tạo và phát triển nhân viên phải dựa vào kết quả hoạt động
của doanh nghiệp.
Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam, do bản thân lãnh đạo không chú trọng đến
công tác đào tạo nên nguồn kinh phí cho đào tạo thường eo hẹp.
b. Cơ sở hạ tầng cho đào tạo và phát triển
Cơ sở hạ tầng cho đào tạo và phát triển chưa được chú trọng. Phần lớn các DN
sản xuất tiến hành đào tạo tại doanh nghiệp hoặc các lớp cạnh doanh nghiệp nhưng
không có cơ sở hạ tầng riêng cho đào tạo.
c. Thời gian
Khó bố trí được thời gian đào tạo: đa số các nhân viên trong các DN lớn đều có kế
hoạch công tác bận rộn tối đa. Hầu hết họ không có thời gian tham gia các khóa đào
tạo tập trung, đặc biệt là các khóa tập trung dài ngày. Vì vậy việc cân đối sao cho hợp
lý cả về mặt thời lượng và thời gian cùa khóa học để nhân viên hoàn thành tốt công
việc vừa nâng cao trình độ năng lực của mình không dễ dàng cho nhân viên nhân sự.
d. Bộ máy thực hiện công tác đào tạo và phát triển
Bộ máy thực hiện công tác đào tạo và phát triển của doanh nghiêp có ảnh hưởng
lớn tới công tác ĐT&PTNNL của doanh nghiệp. Có thể nói hiện nay bộ máy làm công
tác đào tạo và phát triển của DNvẫn chưa đáp ứng được nhu cầu đặt ra, bộ máy này
thiếu cả về số lượng và chất lượng, các cán bộ thực hiện công tác này không được đào
tạo một cách bài bản về quản trị nhân lực và đặc biệt là công tác đào tạo và phát triển
trong trong doanh nghiệp. Người làm nhân lực trong DNViệt Nam hiện nay đa phần
chưa có kiến thức, kỹ năng chuyên sâu về đào tạo và phát triển. Hơn nữa những cán bộ
này lại kiêm nhiệm nhiều công việc khác, vì thế sự tập trung vào công tác đào tạo là có
giới hạn và làm ảnh hưởng đến công tác đào tạo trong doanh nghiệp.
7

Để giải quyết vấn đề không có cán bộ phụ trách đào tạo đủ năng lực, nhiều DN
không tiếc công sức săn lùng, sẵn sàng trả lương cao, nhưng cũng không tìm được
nhân sự như ý. Hầu hết những ứng viên vào vị trí này hiện có trên thị trường chỉ đủ
khả năng quản lý công tác đào về mặt hành chính, trong khi DNlại mong muốn là cán
bộ phụ trách đào tạo phải có khả năng triển khai chính sách đào tạo của doanh nghiệp,
có khả năng xây dựng chiến lược đào tạo, lập và triển khai kế hoạch đào tạo,…
Ngoài một số DN lớn, lâu năm đã có đội ngũ nhân viên làm công tác đào tạo như
FPT, Viettin,… thì phần lớn các DN đều phụ thuộc vào giảng viên bên ngoài. Đó là
các giảng viên ở các trường đạo tạo mà người lao động sẽ học, hoặc là giáo viên được
thuê của các trường chính quy, các cơ sở đào tạo tư nhân,…. Điều này không những
đặt ra gánh nặng về chi phí cho giảng viên mà còn có bất cập là giảng viên ngoài
không am hiểu về tình hình của doanh nghiệp.
4. Đối tượng được đào tạo
a. Đặc điểm nguồn nhân lực của doanh nghiệp
- Trình độ chuyên môn kỹ thuật: Lao động trong DN có trình độ lao động thấp đặt
ra nhu cầu đào tạo cao. Có thể nhận thấy rõ nét ở các DN dệt may Việt Nam
hiện nay: số lao động có tay nghề cao thì lại nghỉ việc về nhà làm tư nhân, trong
khi tuyển dụng lại không đạt số lượng và chất lượng như kỳ vọng, đang tạo áp
lực lớn cho các DN dệt may. Không ít DN phải chấp nhận từ chối khách hàng
vì thiếu lao động như trường hợp của Công ty cổ phần Dệt may Nam Định.
- Cơ cấu tuổi của lao động trong DN: DN có cơ cấu lao động già thì công tác đào tạo
gặp rất nhiều khó khăn hơn như về sự tiếp thu, động lực và tâm lý ngại học của lao
động. Do độ tuổi, mà bản thân người lao động ít đầu tư hơn cho kế hoạch phát triển cá
nhân.
b. Động lực, tâm lý của người lao động chưa tốt
Người lao động chưa nhận thức rõ vai trò của đào tạo và phát triển đối với bản thân
cho nên động lực cũng như tâm lý học tập cũng như đầu tư cho kế hoạch phát triển của
bản thân chưa tốt.
5. Công tác xác định nhu cầu đào tạo
Các DN thực sự đã triển khai công tác đào tạo đều thừa nhận hai khó khăn to lớn:

Một là, làm thế nào để xác định nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp. Thiếu, thừa hay sai
đều mang lai thiệt hại cho doanh nghiệp. Mỗi DNphải chỉ ra: ai, khi nào, cần đào tạo
cái gì? Nhu cầu đào tạo phải gắn liền với thực tiễn doanh nghiệp, phục vụ cho chiến
lược kinh doanh, góp phần đạt được các mục tiêu của từng giai đoạn cũng như tầm
nhìn của doanh nghiệp.
Hai là, làm thế nào có thể tổ chức đáp ứng các nhu cầu trên một cách hiệu quả.
Về nguyên tắc, trong nền kinh tế thị trường, chỉ cần có nhu cầu thì sẽ được đáp ứng.
8
Tuy nhiên, trong thực tế, việc tổ chức đáp ứng các nhu cầu đào tạo cho một DNkhông
dễ dàng. Bị giới hạn về tài chính, bị eo hẹp về thời gian, bị ràng buộc bởi thực tiễn,
nhiều DNkhông tìm ra phương án đáp ứng các nhu cầu đào tạo. Các chương trình có
sẵn của các trung tâm đào tạo thì không phù hợp. Thiết kế các chương trình dành riêng
cho mỗi DNthì quá tốn kém. Khi nhu cầu đào tạo không đáp ứng một cách tốt nhất thì
hiệu quả của công tác đào tạo tất nhiên sẽ không cao.
6. Chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo chưa tiên tiến
a. Chương trình đào tạo
Chương trình đào tạo tại các doanh nghiệp còn khá truyền thống.
b. Phương pháp đào tạo
100% các doanh nghiệp áp dụng các phương pháp truyền thống bao gồm thuyết
giảng và đào tạo trong công việc.

Phương pháp truyền thống vẫn được ưa chuộng hiện nay là giáo viên chủ yếu giảng,
diễn giải, cung cấp nội dung đã được chuẩn bị trước mà thường ít giao tiếp với học
viên trong quá trình giảng dạy. Rất ít thời gian dành cho việc thảo luận, trao đổi học
tập lẫn nhau của học viên. Việc học trên lớp rất thụ động, học viên chủ yếu ngồi nghe,
ngại đặt các câu hỏi cho giáo viên, ngại suy nghĩ Việc ít trao đổi cũng làm giáo viên
có hạn chế cơ hội nhận được các thông tin phản hồi để kiểm tra quá trình học tập của
học viên ngay trên lớp học và ít có sự điều chỉnh cần thiết. Giảng dạy một chiều cũng
làm học viên ít có điều kiện chia sẻ kinh nghiệm làm việc với nhau, giáo viên ít có cơ
hội thâm nhập thực tế qua sự chia sẻ kinh nghiệm của học viên, đây cũng là sự thiệt

thòi đối với cả giáo viên và học viên.
Nhiều DN áp dụng hình thức học qua mạng nhưng bản thân nhân viên chưa quen
với hình thức tự học qua tài liệu, mạng trực tuyến nên lượng thông tin, kiến thức mà
họ thu được từ các khóa học còn hạn chế. Trong khi đó cơ sở hạ tầng thông tin cho
phương pháp này còn yếu. Các DN chủ yếu là liên kết với các trường đạo tạo trực tuy
7. Đánh giá chương trình đào tạo chưa tốt.
Việc đánh giá đào tạo không được tổ chức bài bản, chính thức hạn chế việc đúc rút
kinh nghiệm cho các lần đào tạo kế tiếp.
Xét theo mô hình đánh giá 5 cấp độ
+ Mô hình đánh giá
9
+ Thực tiễn đánh giá đào tạo ở doanh nghiệp Việt Nam
Từ thực tiễn cho thấy, ở mức độ càng lên cao thì doanh nghiệp càng gặp khó khăn
trong việc đánh giá, đặc biệt là ở mức độ ROI
+ ROI = 100 x Lợi ích của chương trình đào tạo/Chi phí của chương trình đào tạo
+ Chi phí đào tạo bao giờ cũng dễ nhận thấy và dễ đánh giá trong khi kết quả đào tạo
mang lại là rất khó xác định. Chẳng hạn, so sánh kết quả công việc của một người
trước và sau khi đào tạo để thấy được sự khác biệt là rất nhỏ, nhất là kết quả đó mang
lại những lợi ích kinh tế gì. Hơn nữa hiệu quả đào tạo thường không phải thấy ngay
mà phải sau một thời gian dài mới thể hiện.
PHẦN III: Khó khăn, hạn chế xuất phát từ môi trường bên ngoài
1. Thị trường lao động
Thị trường lao động có tác động rất lớn tới công tác ĐT&PTNNL của các doanh
nghiệp. Với thị trường lao động dồi dào về số lượng và chất lượng thì DN sẽ ít phải
đầu tư vào công tác đào tạo hơn vì người lao động đã có khả năng đáp ứng cao với yêu
cầu của doanh nghiệp. Còn với thị trường lao động yếu thì khả năng đáp ứng nhu cầu
DN của người lao động kém thì tất nhiên DN phải bỏ nhiều công sức để đào tạo người
lao động cho phù hợp với yêu cầu của mình.
Trên thực tế, lao động Việt Nam còn thiếu cả về số lượng và chất lượng
- Thể lực: Chiều cao còn thấp so với chiều cao trung bình bình của thế giới ở cả nam

và nữ. Chỉ số phát triển con người năm 2012 của Việt Nam đứng thứ 127/187 quốc
gia.
- Trình độ chuyên môn kỹ thuật: Năm 2011, cơ cấu trình độ đào tạo về chuyên môn kỹ
thuật của lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên như sau
+ Không có trình độ hoặc chưa được đào tạo chuyên môn kỹ thuật: 84,5%
10
+ Trình độ sơ cấp: 4 %
+ Trung cấp chuyên nghiệp: 3,7%
+ Cao đẳng: 1,7 %
+ Đại học trở lên: 6,1 %
- Phẩm chất đạo đức
+ 38,02% thiếu kĩ năng làm việc nhóm
+ 32,29% tác phong kỷ luật yếu
 Khi DN muốn huy động lao động vào những dây chuyền sản xuất thì một vấn đề đặt ra
là để sử dụng hiệu quả lao động, họ phải đào tạo lại để lao động có thể thực hiện
những công việc đòi hỏi sự phân công lao động và hiệp tác lao động chặt chẽ.
11
2. Môi trường đào tạo ở Việt Nam
Stt Các chỉ tiêu Giá trị
(%)
Xếp hạng/ 142
quốc gia
1 Tỷ lệ nhập học tiểu học 94 83
2 Tỷ lệ nhập học trung học 66,9 103
3 Tỷ lệ nhập học đại học 9,7 110
4 Chất lượng của giáo dục tiểu học 3,5 89
5 Chất lượng của hệ thống giáo dục 3,7 69
6 Chất lượng giáo dục toán và khoa học 4,2 59
7 Chất lượng các trường quản lý 3,3 123
8 Khả năng tiếp cận Internet trong trường học 4,9 42

9 Sự sẵn có của các dịch vụ nghiên cứu và đạo tạo 3,1 119
10 Mức độ đào tạo nhân viên 3,5 107
Nguồn: Diễn đàn kinh tế thế giới 2012 _WEF)
Môi trường đào tạo ở Việt Nam còn nhiều hạn chế, nặng về lý thuyết, ít có sự
tiếp cận với thực tiễn.
Tỷ lệ đào tạo lao động giữa các ngành chưa hợp lý dẫn tới tình trạng ngành thì dư
thừa lao động, ngành thì thiếu lao động, đặc biệt là các công nhân kỹ thuật lành nghề.
3. Công nghệ
Khoa học ngày càng tiến bộ, công nghệ thay đổi chóng mặt. DN muốn cạnh tranh
trên thị trường thì phải đòi hỏi có sự thích ứng nhanh nhạy với công nghệ. Để làm
được điều đó, DN cần có nguồn lao động chất lượng cao, có khả năng cập nhập và
nâng cao trình độ. Vấn đề lại đặt ra là công tác đào tạo cho nhân viên DN như thế nào?
Theo số liệu thống kê của Bộ Lao Động, 80% sinh viên tốt nghiệp ngành công
nghệ thông tin khi vào làm việc tại các DN thì doanh nghiệp phải thực hiện đào tạo lại
do kiến thức cũng như thực hành trên trường học không còn thích ứng với công nghệ
hiện tại.
4. Toàn cầu hóa
Sau khi gia nhập WTO, cạnh tranh trên thị trường ngày càng khốc liệt hơn đối
với doanh nghiệp Việt Nam. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để tăng năng suất lao động?
Nếu doanh nghiệp ỉ lại vào hệ thống giáo dục như hiện tại, vẫn chạy theo xu hướng
tranh giành nhân tài thì khó có thể đứng vững trên thị trường. Tự đào tạo nguồn nhân
lực sẵn có trong DN đặt áp lực lên công tác đào tạo và phát triển.
5. Chính sách, quy định của nhà nước
Cổ phần hóa doanh nghiệp: Những năm gần đây, nhiều DN nhà nước tiến hành
cổ phần hóa. DN phải hạch toán chi phí, điều này ảnh hưởng đến ngân sách chi cho
đào tạo.
Nhà nước thực hiện các chính sách phát triển nhân lực vào các ngành (dệt may,
…) nhiều doanh nghiệp ỉ lại, không quan tâm đến đào tạo tại doanh nghiệp.
12
Sự quản lý thiếu chặt chẽ của Nhà nước về giáo dục đào tạo, nhu cầu thị trường,

thiếu chế độ chính sách khuyến khích phát triển đào tạo nghề, chất lượng đào tạo còn
thấp, chính sách sử dụng cán bộ chuyên môn và công nhân kỹ thuật chưa tốt, sự quản
lý kinh tế của các ngành còn lỏng lẽo dẫn đến tình trạng mất cân đối trong đào tạo, từ
đó đặt ra gánh nặng cho các DN.
Mặc dù đã có những đánh giá và điều chỉnh lại, nhưng đào tạo cần phải thời gian
khiến cho nhiều DN vẫn gặp khó khăn. Ví dụ như ngành dệt may, nhu cầu lao động
lớn những năm gần đây do tốc độ đầu tư nhanh, hệ thống đào tạo chỉ mới cung cấp
khoảng hơn 20000 công nhân/năm, đáp ứng được hơn 10% nhu cầu, thị trường thiếu
lao động lành nghề và chuyên gia trình độ cao.
PHẦN IV: HẠN CHẾ, KHÓ KHĂN TRONG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN Ở CÔNG TY CỔ PHẦN GỖ GAGO
1. Giới thiệu về công ty
Công ty Cổ phần Gỗ GaGo với tên giao dịch là GaGo Wood Joint Stock
Company viết tắt là Công ty cổ phần gỗ GaGo, trụ sở chính ở số 7/29 Văn Chương 2,
phố Khâm Thiên, phường Văn Chương, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội. Công ty cổ
phần GaGo là nhà phân phối độc quyền sản phẩm sàn gỗ công nghiệp của tập đoàn
Dongwha - một tập đoàn với trên 60 năm kinh nghiệm sản xuất sản phẩm từ gỗ công
nghiệp và là một trong những nhà sản xuất sàn gỗ công nghiệp hàng đầu thế giới.
Mặc dù mới được thành lập vào tháng 2/2002 nhưng đến nay Công ty cổ phần gỗ
GaGo đã có hệ thống phân phối chính tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh với hơn
100 đại lý lớn nhỏ, tuy còn non trẻ nhưng đây cũng là một trong những DNlàm ăn hiệu
quả.
2. Hạn chế, khó khăn
a. Về nội dung đào tạo
Nội dung đào tạo nhân viên trong Công ty thường thiên về đào tạo kỹ năng bán
hàng. Các kỹ năng khác không mấy được quan tâm tổ chức đào tạo. Mặc dù rất được
quan tâm nhưng nội dung đào tạo kỹ năng bán hàng này thường nặng nề thực hành
thực tế theo hình thức nghề dạy nghề, không có được những kiến thức nền tảng và lý
luận về công việc bán hàng, đạo đức kinh doanh, những đức tính, phẩm chất mà người
bán hàng cần phải có.

b. Về phương pháp đào tạo
Vì phương pháp đào tạo chủ yếu của Công ty cổ phần gỗ GaGo là đào tạo trong
công việc, sử dụng nhân viên mới kèm nhân cũ cho nên nhiều khi nhân viên mới học
được cả những cái hay cũng như cái không hay của nhân viên cũ đặc biệt là trong các
vấn đề liên quan tới an toàn lao động. Nhân viên mới bị ảnh hưởng khá nhiều bời
người hướng dẫn của mình. Bên cạnh đó nhân viên được giao nhiệm vụ kèm cặp nhân
13
viên mới còn phải lo hoàn thành nhiệm vụ bán hàng của mình, ít có thời gian kèm cặp,
giải thích cho nhân viên mới.
c. Về quá trình đào tạo
Công ty cổ phần gỗ GaGo đã xây dựng được một quy trình đào tạo rất bài bản
tuy nhiên thực tế thì không phải lúc nào cũng áp dụng được quy trình đào tạo mà Công
ty xây dựng. Nhiều khi tuyển nhân viên mới vào là công ty phải đào tạo nhân viên
ngay để có thể đáp ứng được yêu cầu công việc. Kế hoạch đào tạo nhân viên mới được
chú trọng trong 1 -2 năm gần đây chứ trước kia thì có nhu cầu lúc nào thì cử người đi
học lúc đó chứ không lên kế hoạch trước. Việc đánh giá kết quả đào tạo cũng không
được thường xuyên và liên tục.
d. Về ngân sách đào tạo
Công ty cổ phần gỗ GaGo đã thiết lập ngân quỹ dành cho đào tạo là 1% lợi
nhuận sau thuế. Tuy nhiên, việc đào tạo không sử dụng hết ngân quỹ dành cho đào tạo.
Số ngân quỹ sử dụng không kết gộp vào cho năm sau. Tùy theo tình hình kinh doanh
mà trích ngân quỹ dành cho đào tạo chứ không nhất thiết là năm nào cũng phải trích
lại 1% lợi nhuận cho đào tạo, có năm ngân quỹ vẫn còn nhiều cho nên không trích lợi
nhuận của năm đó cho đào tạo.
e. Về quan điểm của nhà quản trị về đào tạo
Công ty cổ phần gỗ GaGo ngoài công tác đào tạo định kỳ cho nhân viên bán
hàng thì Công ty chỉ ưu tiên đào tạo cho những nhân viên lòng cốt, những nhân viên
gắn bó lâu năm với công ty. Những nhân viên này có thể được cử đi học nhiều khóa
nâng cao nghiệp vụ khác nhau, có nhiều ưu đãi trong chế độ học cũng như sau khi học.
Nhưng cũng có nhiều nhân viên dù làm vài năm trong Công ty những cũng không

được cử đi học.
PHẦN V: Một số giải pháp khắc phục
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn
không chỉ giữa các DNtrong nước mà còn là với các doanh nghi nước ngoài. Cuộc
cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả các mặt: công nghệ, quản lý, sản phẩm dịch vụ, chất
lượng, v.v Nhưng trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con người.
Vì vậy, việc đầu tư vào công tác ĐT&PTNNL là điều tất yếu được các DN quan tâm.
Từ việc phân tích những tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển ở trên, nhóm
xin đề xuất một số phương pháp tổ chức công tác đào tạo và phát triển nhằm hướng tới
tính hiệu quả.
1. Trước hết, các DN cần xây dựng được chiến lược ĐT&PTNNL
Bên cạnh việc xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh, DN cần phải có
một chiến lược ĐT&PTNNL tương xứng vì chính NNL là một yếu tố sống quan trọng
biến chiến lược kinh doanh thành hiện thực. Và hơn nữa, hoạt động ĐT&PTNNL
14
không thể làm ngày một ngày hai mà phải lâu dài, thường xuyên. Hiệu quả của hoạt
động ĐT&PTNNL khó đo lường trực tiếp thông qua giá cả thị trường và phải mang
tính đón đầu trong chiến lược hoạt động của DN. Điều đó nghĩa là để có được lực
lượng lao động chuyên nghiệp, năng động sáng tạo và tận tâm ngày hôm nay, công tác
ĐT&PTNNL phải được thực hiện trước đó.
2. Cải thiện công tác quản lý NNL - có quan hệ mật thiết với công tác ĐT&PTNNL
Trong điều kiện ngày nay, việc quản lý NNL cũng là vấn đề cần đặt ra. Quản lý
NNL bằng các ràng buộc hành chính đã trở thành phản tác dụng. Bằng chứng là hiện
tượng chảy máu chất xám trong khu vực Nhà nước xảy ra trong những năm gần đây.
Vì vậy, công tác ĐT&PTNNL cần phải được thực hiện đồng bộ với các công tác quản
lý con người, thể hiện chủ yếu qua việc thiết kế và phân tích công việc, đánh giá kết
quả công việc, chế độ đãi ngộ (lương, phúc lợi) và môi trường làm việc.
+ Thiết kế công việc : Cần phải phân tích rõ từng vị trí công việc, đưa ra một bản mô
tả công việc cụ thể và rõ ràng, làm cơ sở cho hoạt động của nhân viên đồng thời là căn
cứ quan trọng trong công tác quản lý và sử dụng NNL. Nếu không mô tả công việc

cho các vị trí cụ thể sẽ dẫn đến hình dung của mọi người về công việc mơ hồ, thiếu
phân định rõ ràng và như vậy cũng không rõ ràng, chi tiết trong yêu cầu về trình độ, kỹ
năng cụ thể cho mỗi vị trí công việc. Khi thiếu bản mô tả công việc với yêu cầu về
trình độ, kỹ năng và năng lực cụ thể cho mỗi vị trí công việc, thì việc xác định nhu cầu
đạo tạo cũng mơ hồ hơn.
+ Đánh giá kết quả công việc: Ngoài mục đích đánh giá kết quả công việc để thực hiện
cơ chế trả lương, thưởng; nhiều DN chưa thấy tác dụng khác của hoạt động này. Đánh
giá kết quả công việc còn là bức tranh phản hồi chất lượng công tác ĐT&PTNNL;
đồng thời khi đánh giá kết quả công việc, chúng ta còn tìm ta được những mặt yếu
kém cần đào tạo của nhân viên, nghĩa là phát hiện đúng nhu cầu đào tạo của DN trong
từng thời kỳ.
+ Chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc vừa là động cơ đồng thời vừa là yêu cầu đòi
hỏi người lao động quan tâm đến học tập bồi dưỡng để nâng cao kiến thức và trình độ
chuyên môn.
3. Cách thức thực hiện công tác ĐT&PTNNL
Nhìn chung, quy trình đào tạo chuẩn bao gồm 4 giai đoạn: đánh giá nhu cầu đào tạo,
thiết kế chương trình đào tạo, thực hiện chương trình đào tạo và đánh giá kết quả của
công tác đào tạo.
+ đánh giá nhu cầu đào tạo là bước đầu tiên trong quy trình đào tạo: Đánh giá đúng
nhu cầu đào tạo đồng nghĩa với việc xác định đúng nội dung, đối tượng cần đào tạo sẽ
dẫn đến việc thực hiện thuận lợi các bước sau trong quy trình đào tạo. Trong đánh giá
15
nhu cầu đào tạo cần tránh hiện tượng “bốc thuốc” hoặc “phân bổ chỉ tiêu”. Như trên đã
trình bày, một trong những cách thức giúp cho việc đánh giá nhu cầu đào tạo mang
tính thực tiễn đó là dựa trên đánh giá kết quả công việc của từng nhân viên.
+ phải thiết kế chưong trình đào tạo phù hợp: Tính phù hợp ở đây thể hiện ở các yếu
tố: nội dung, thời lượng, thời điểm và nơi đào tạo cần phải tập trung. Thiết kế nội dung
đào tạo phải thỏa mãn nhu cầu của người đi học. Đáp ứng đúng các kỹ năng, kiến thức
người được đào tạo đang thiếu, cần cập nhật hoặc nâng cao trình độ. Nội dung đào tạo
không nên chỉ mang tính chất lý thuyết, thiên về các định nghĩa, nguyên tắc, yêu cầu

mà cần nhấn mạnh vào giải thích các kỹ năng: làm gì, làm như thế nào, trong điều kiện
hoàn cảnh nào,.v.v. Yếu tố thời lượng đào tạo cũng được xem xét trên các khía cạnh:
người đi học đang đảm nhận những công việc nhất định trong hoạt động của DN
nhưng cũng cần phải tiếp thu được kiến thức qua lớp học; họ là những người “Vừa
học, vừa làm”, do vậy thời lượng không nên quá ngắn hoặc quá dài. Thời điểm đào tạo
cần tránh các kỳ bận rộn của nhân viên, ví dụ các thời điểm cuối tháng hoặc cuối
năm.
+ thực hiện chương trình đào tạo, một vấn đề cần cải cách nằm ở phương pháp giảng
dạy. Vì vậy, kết hợp giữa lý thuyết với thực hành, giữa diễn giải và trao đổi, thảo luận;
tăng cường làm việc theo nhóm… được xem là một phương pháp đào tạo tích cực.
+ đánh giá kết quả đào tạo: cần phải xem công tác đào tạo như một đầu tư, và cần phải
đánh giá xem hiệu quả đầu tư như thế nào, để có phương án đầu tư tiếp cho có lợi hơn.
16
KẾT LUẬN
Tóm lại, những tồn tại trong hệ thống ĐT&PTNNL ở các DNViệt Nam hiện nay
cần phải giải quyết đó là
1) Chưa được sự quan tâm đúng mực của lãnh đạo
2) Đào tạo không gắn liền với chiến lược kinh doanh
3) Không có chiến lược đào tạo và phát triển rõ ràng
4) Không đánh giá hoặc đánh giá không đúng nhu cầu đào tạo
5) Không xác định rõ trách nhiệm đào tạo thuộc về ai
6) Số lượng và chất lượng của bộ phận đào tạo còn thiếu và yếu
7) Tổ chức các khóa học không hiệu quả
8) Chưa đánh giá được kết quả đào tạo một cách khoa học
Công tác ĐT&PTNNL cần được coi trọng trong một DN, nhất là trong điều kiện
cạnh tranh và hội nhập hiện nay. Đầu tư vào ĐT&PTNNL là hoạt động đầu tư cho
tương lai. Để thực sự phát huy hiệu quả của công tác này trước hết cần có đủ nhận
thức và sự quan tâm của mọi cấp lãnh đạo và mỗi một cán bộ nhân viên trong DN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1) Giáo trình Quản trị nhân lực

2) Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực
3) Các trang web trên mạng
17