Nghiên cứu kinh nghiệm kinh doanh quốc tế của một tổ chức đa quốc gia

Môn : Quản trị kinh doanh quốc tế
Giảng viên: Quách Thị Bửu Châu

Đề tài 04: Nghiên cứu kinh nghiệm kinh doanh
quốc tế của một tổ chức đa quốc gia.
CÔNG TY ĐA QUỐC GIA NESTLE
( Ngành thực phẩm)
Các thành viên.
1. Phạm Thị Ly
2. Lê Thị Quỳnh
3. Võ Thị Minh Hiếu
4. Nguyễn Thị Giang
5. Nguyễn Thị Kim Hường
6. Nguyễn Thị Phương Tâm

Mục lục

Lời Mở đầu

I. LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY NESTLE

1. CÔNG TY NESTLE- NHỮNG BƯỚC NGOẶT

II. TRIẾT LÝ KINH DOANH

III. CƠ CẤU TỔ CHỨC

IV LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

1. Lĩnh vực hoạt động


2. Sản phẩm

2.1. Những nhãn hiệu chính

2.2. Danh sách những nhãn hiệu của Nestlé

V. THÀNH CÔNG VÀ THẤT BẠI

1. Thành công của Tập đoàn Nestle

2. Thất bại của Nestle, bài học cho sự lạc quan quá sớm

3. Bài học kinh nghiệm

3. Kết luận

Lời mở đầu

Nestlé là tập đoàn thực phẩm và dinh dưỡng lớn nhất thế giới với tổng số
250.000 nhân viên và 500 nhà máy trên toàn cầu. Các sản phẩm của
Nestlé có mặt tại hầu hết các quốc gia trên thế giới. Đây cũng là một tổ
chức thuộc bậc “lão” của thế giới với gần 140 tuổi.

Bằng kinh nghiệm kinh và các chiến lược kinh doanh, các nhà lãnh đạo
của Nestle đương đầu với những thách thức đưa tập đoàn ngày càng phát
triển và vững mạnh vươn tầm ra các quốc gia và khắp châu lục trên thế
giới. Với vị trí là tập đoàn thực phẩm hàng đầu thế giới Nestle luôn luôn có
những bước đột phá trong kinh doanh cũng như trong nghiên cứu thị
trường để ngày càng chứng tỏ vị trí số một của mình trong lĩnh vực thực

phẩm trên thế giới. Không thể không nhắc đến những đóng góp lớn lao của
ông chủ Peter Brabeck Letmathe người đã dẫn dắt Nestle trong vòng 7
năm và cũng trong những năm đó ông đã mang đến cho Nestle những lợi
nhuận khổng lồ và những bước phát triển rõ rệt trong thời kỳ nền kinh tế
không mấy sáng sủa.

Với những kinh nghiệm quý báu những thăng trầm trong lịch sử phát triển
của tập đoàn đa quốc gia Nestle chúng ta sẽ có những trải nghiệm sâu sắc
về các chiến lược và hoạt động kinh doanh quốc tế của một tập đoàn đa
quốc gia, các nhân tố dẫn đến thành công và một thương hiệu NESTLE nổi
tiếng như ngày nay. Trải qua 140 năm, đến nay hình ảnh tổ chim vẫn tiếp
tục được dùng làm biểu tượng của tập đoàn Nestlé.

I
LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA
CÔNG TY NESTLE


CÔNG TY NESTLE- NHỮNG BƯỚC
NGOẶT:

Nestlé được thành lập vào năm 1866.

Trong thập niên 60 của thế kỷ 19, dược sĩ Henri Nestlé đã phát triển một loại thực phẩm
cho những trẻ em không thể được nuôi bằng sữa mẹ. Thành công đầu tiên của ông là nuôi
dưỡng được một em bé không thể được nuôi bằng chính sữa mẹ hay bất kì chất thay thế
thông thường nào khác. Giá trị của sản phẩm mới nhanh chóng được công nhận khi công
thức mới của ông đã cứu sống đứa bé, và ngay sau đó, sản phẩm Farine Lactée Henri
Nestlé được bày bán rộng rãi ở châu Âu.


Năm 1905, Nestlé hợp nhất với công ty sản xuất sữa đặc Anglo-Swiss. Đầu những năm
1900, công ty đã mở những nhà máy ở Hoa Kì, Liên hiệp Anh, Đức, và Tây Ban Nha. Đại
chiến thế giới lần I đã tạo ra nhu cầu mới về các sản phẩm bơ sữa dưới hình thức hợp đồng
của chính phủ. Cuối chiến tranh, sản lượng của Nestlé đã tăng hơn 2 lần.

Nhà máy Nestlé đầu tiên bắt đầu sản xuất ở Hoa Kì được mở tại Fulton, Oswego County,
New York. Tuy nhiên nhà máy đã đóng cửa vào năm 2001, sau khi công ty quyết định rằng
chi phí tái thiết và nâng cấp nhà máy không hiệu quả. Công nhân nhà máy đã giận dữ và
treo ngược lá cờ công ty vào ngày công bố quyết định đóng cửa.

Sau chiến tranh, các hợp đồng của chính phủ cạn dần và khách hàng chuyển sang dùng sữa
tươi. Tuy vậy, đội ngũ quản lý của Nestlé đã có phản ứng nhanh chóng, hợp lí hóa các hoạt
động kinh doanh, và giảm nợ. Vào những năm 1920, công ty lần đầu tiên mở rộng đến
những sản phẩm mới, với sản phẩm chocolate là hoạt động quan trọng thứ hai tại công ty.


Nestlé đã ngay lập tức nhận thấy tác động của cuộc đại chiến thế giới lần II. Lợi
nhuận giảm từ 20 triệu USD vào năm 1938 xuống còn 6 triệu USD vào năm 1939.
Các nhà máy đã được thiết lập tại các nước đang phát triển, đặc biệt là ở Mỹ Latin.
Điều trớ trêu là chiến tranh đã giúp giới thiệu sản phẩm mới nhất của công ty là
Nescafé, thức uống chủ yếu của quân đội Hoa Kì. Sản lượng và doanh số đã tăng lên
vào thời chiến.

Thời điểm cuối cuộc đại chiến thế giới lần II là một giai đoạn năng động của Nestlé
với sự tăng trưởng nhanh chóng và mua lại nhiều công ty. Năm 1947, công ty sát
nhập với hãng sản xuất xúp và giai vị Maggi. Năm 1950 là Crosse & Blackwell, và
Findus vào năm 1963, Libby's vào năm 1971, và Stouffer's vào năm 1973. Đa dạng
hóa sản phẩm bắt đầu khi công ty nắm cổ phần tại L'Oréal vào năm 1974. Năm 1977,
Nestlé thực hiện dự án kinh doanh mạo hiểm thứ hai với sản phẩm ngoài ngành thực
phẩm bằng cách mua lại công ty Alcon Laboratories Inc.


Năm 1984, Nestlé tiến hành cải tiến mấu chốt, cho phép công ty khởi động những
hoạt động mua lại, đang chú ý là công ty đã mua lại "người khổng lồ trong ngành
thực phẩm Hoa Kì" Carnation và công ty bánh kẹo Rowntree của Anh vào năm
1988.

Vào nửa đầu những năm 1990, công ty bắt đầu một giai đoạn kinh doanh thuận lợi
nhờ các rào cản thương mại được dỡ bỏ và các thị trường thế giới phát triển thành
các khu vực mậu dịch hội nhập. Từ 1996, công ty tiến hành mua lại những công ty
như San Pellegrino (1997), Spillers Petfoods (1998) và Ralston Purina (2002). Có 2
cuộc mua lại lớn tại Bắc Mỹ vào năm 2002: tháng 6, Nestlé sát nhập công ty kem của
họ tại Hoa Kì vào hãng Dreyer's, và vào tháng 8, công ty mua lại hãng Chef America,
Inc. với giá 2,6 tỉ USD.

Tháng 12, năm 2005, Nestlé mua công ty Delta Ice Cream của Hi Lạp với giá 240
triệu euro. Tháng 1, năm 2006, công ty hoàn toàn làm chủ hãng Dreyer's, và nhờ đó
trở thành công ty sản xuất kem lớn nhất thế giới với 17,5% thị phần

Với trụ sở chính tại thành phố Vevey, Thụy Sĩ, ngày nay, Nestlé là công ty hàng đầu thế giới về
dinh dưỡng, sức khoẻ và sống khoẻ. Nestlé có 500 nhà máy và 247.000 nhân viên trên toàn thế
giới.
Nestlé đặt chân đến Việt Nam lần đầu tiên vào năm 1916. Trải qua nhiều thập kỷ, các sản phẩm
như GUIGOZ, LAIT MONT-BLANC, MAGGI đã trở nên thân thuộc với các thế hệ người tiêu
dùng Việt Nam. Nestlé trở lại Việt Nam vào năm 1990, và mở một văn phòng đại diện vào năm
1993. Vào năm 1995, Công ty TNHH Nestlé Việt Nam (100% vốn đầu tư nước ngoài) được
thành lập, trực thuộc tập đoàn Nestlé S.A. Cũng vào năm 1995, Nestlé được cấp giấy phép thành
lập Nhà máy Đồng Nai, chuyên sản xuất cà phê hoà tan NESCAFÉ, thức uống MILO, trà hoà tan
NESTEA, Bột ngũ cốc dinh dưỡng NESTLÉ, bột nêm và nước chấm MAGGI, Bột kem
COFFEE-MATE, sản phẩm sữa tươi và sữa chua

II. TRIẾT LÝ KINH DOANH

Nestle: Liều lĩnh táo bạo để phát triển

Bất chấp qui mô, ưu thế của hãng Nestlé-tập đoàn thực phẩm và đồ uống của Thuỵ Sỹ
vẫn là sự tăng trưởng nhanh chóng. Tuy nhiên liệu hãng có thể hoàn thành điều đó trong
khi phải thay đổi lại toàn bộ công việc kinh doanh?
“Khi bạn ngừng tăng trưởng có nghĩa là bạn bắt đầu hấp hối”, Peter Brabeck, giám đốc
kinh doanh của Nestlé khẳng định. Hơn 20 năm qua, Nestlé đã không ngừng lớn mạnh
và vươn ra toàn thế giới. Ngày nay, hãng đã đè bẹp nhiều đối thủ và có doanh thu 98 tỉ
USD, lợi nhuận trước thuế đạt 11 tỉ franc Thuỵ Sỹ vào năm 2003. Brabeck, trở thành
giám đốc điều hành của Nestlé vào năm 1997 vẫn muốn tập đoàn tiếp tục mở rộng hơn
nữa. Mục tiêu của ông là tăng doanh số bán hàng năm lên thêm 90 tỉ franc Thuỵ Sỹ.
Đây là một đòi hỏi rất cao. Trên thực tế, càng tìm hiểu kĩ về Nestlé càng thấy thử thách
đối với công ty này là rất lớn. Nhiệm vụ đầu tiên của công ty là biến bộ máy cồng kềnh
trở thành một tổ chức hiệu quả hơn, hợp tác tốt hơn. Đạt tới điều này là không dễ chút
nào. Đồng thời vào cùng thời điểm còn có mục tiêu tăng trưởng đầy tham vọng của
Brabeck càng khiến cho công việc trở nên nặng nề hơn.


Brabeck kế thừa Nestlé khi tập đoàn có nhiều chuyện không hay xảy đến. Nói tới cái tên
Nestlé, nhiều người sẽ nghĩ ngay đến cà phê và sau đó là vụ bê bối xung quanh công
thức chế sữa dành cho trẻ em mà công ty bán cho các nước nghèo khổ, điều tiếng này
còn ám ảnh công ty cho tới tận 30 năm sau đó. Brabeck có vẻ quan tâm nhiều tới sự thay
đổi chiến lược hơn là tìm cách mới giúp Nestlé thoát khỏi những lời chỉ trích và tăng
cường hình ảnh tới công chúng. Tuy nhiên một vài trong số những cải tổ của ông, bằng
cách kiểm soát tập trung lại có thể giúp các nhà quản trị cấp cao dễ dàng tránh được
những rắc rối trong tương lai hơn.



Hơn 15 năm qua, Brabeck nói, một số công ty cho rằng họ có thể hoạt động hiệu quả hơn
bằng cách tập trung. Hầu hết các công ty thực phẩm hoặc là vẫn giữ nguyên qui mô cũ, hoặc
co hẹp lại trong nỗ lực tăng lợi nhuận. Ví như đối thủ Unilever cũng đã cắt giảm 33.000
nhân viên xuống còn 234.000 từ năm 2000. Hãng cũng đóng cửa 100 nhà máy và giảm số
lượng chi nhánh từ 1.600 xuống còn 400. Tương tự, vào tháng 10 năm 2003, Cadbury
Schweppes cũng thông báo có ý định thu hẹp qui mô. Nhãn hiệu đồ uống và bánh kẹo của
Anh này đóng cửa một lúc 5 trong số 133 nhà máy và giảm 10% trong tổng số 55.000 nhân
viên toàn cầu.

Ngược lại, Nestlé vẫn giữ mục tiêu mở rộng qui mô. Điều cần làm lúc này là thuyết phục
mọi người tin rằng mở rộng sẽ tốt hơn. Lợi nhuận biên sẽ thu thêm được những gì của đối
thủ như Unilever, Danone và Heinz. Một số nhà phân tích cho là Nestlé sẽ phải trả tiền cho
cổ đông còn hơn là dùng quĩ để mở rộng qui mô. Nhưng một số lại không đồng ý. Nestlé
không hề hối tiếc khi đầu tư vào thị trường các nước đang phát triển và những sản phẩm mới
chưa sinh lợi nhuận ngay lập tức.

Nestlé bắt đầu với Helmut Maucher, người tiền nhiệm của Brabeck. Vào năm 1981, Brabeck
tiếp quản công ty vốn đang rất rối ren sau khi đầu tư sai lầm vào khách sạn và nhà hàng.
Brabeck quyết định bán hoặc đóng cửa những ngành kinh doanh không đem lại lợi nhuận và
củng cố lại cơ cấu của Nestlé. Ông quyết định chọn nước khoáng, kem và thức ăn cho vật
nuôi cảnh là những mặt hàng chiến lược của hãng. (Sau này thêm vào mặt hàng bánh kẹo).

Vào năm 1998, Brabeck mua Britain's Rowntree với các nhãn hiệu KitKat, Smarties và
sôcôla After Eight. Năm 1992, Nestlé tiếp quản Perrier, một công ty sản xuất nước khoáng
tuy nhiên do khuc mắc về vấn đề luật lệ nên Nestlé dự định bán lại Perrier. Brabeck tiếp tục
mua các nhãn hiệu kem nổi tiếng tại Tây Ban Nha, Ôxtrâylia và Canada. Tiếp đến, San
Pellegrino, một công ty nước khoáng cũng được mua lại vào năm 1997. Bốn năm sau,
Ralston Purina, công ty sản xuất thức ăn cho vật nuôi cảnh cũng được chuyển nhượng với
giá 10,3 tỉ USD-trở thành một vụ mua bán lớn nhất của Brabeck. Nó khiến cho Nestlé trở
thành một trong hai nhãn hiệu thức ăn dành cho vật nuôi lớn nhất thế giới

Không thay đổi để thay đổi tất cả

Ban đầu, Brabeck tiếp tục điều hành theo cách của người tiền nhiệm. Có hai nét đặc trưng
“duy nhất” mà ban lãnh đạo cũ muốn giữ lại. Thứ nhất là công nghệ thông tin, vốn không
đóng quá nhiều vai trò trong việc điều hành doanh nghiệp hàng ngày, trọng tâm của Nestlé
nhằm vào con người, sản phẩm và chi nhánh nên tiếp tục phát huy tác dụng. Thứ hai, tập
đoàn nên giữ sự phân quyền-cách tốt nhất để đảm bảo được thị hiếu từng vùng và thiết lập
mối quan hệ tình cảm với khách hàng ở những nơi xa xôi.
Tuy nhiên, sau hai năm lãnh đạo, Brabeck bất ngờ chuyển hướng. Nestlé không có tính
cạnh tranh tới nỗi phải bán hạ giá sản phẩm. Theo Wolfgang Reichenberger, giám đốc tài
chính của Nestlé, sự quản lý phải theo kịp mô hình mới nếu không sẽ làm công ty bị chia
rẽ.
Điều đầu tiên nhắm tới là sự phân quyền. Nestlé bắt đầu củng cố ban lãnh đạo của các nhà
máy tại từng quốc gia trong vùng, kết hợp giám sát những sản phẩm tương tự trong “khối
thống nhất kinh doanh chiến lược”.
Ở một góc khác của vương quốc Nestlé, mô hình quản lý mới không được hưởng ứng nông
nhiệt cho lắm. “Một số người đã trở thành vua trong vương quốc của họ”, Reichenberger
nói. Một số nhà quản lý cao cấp đã được gửi tới nơi khác trên thế giới. Một số phải rời bỏ
vị trí của mình.

Hiện tại, Brabeck muốn chứng minh qui mô và hiệu quả không hề loại trừ lẫn nhau.
“Chúng tôi đang thử một mô hình mới”, ông nói. Tuy nhiên, ngoài một số đối thủ theo
chiến lược tập trung phải thu hẹp qui mô, một số khác đã vượt qua Nestlé. Danone, hãng
kinh doanh nước khoáng, bơ sữa và bánh đã làm tốt hơn Nestlé ở cả ba lĩnh vực, hãng này
còn định bán phần kinh doanh bánh. Như vậy câu hỏi đặt ra là sự tập trung trong ngành
thực phẩm là tốt hay xấu?


Điều hành Nestlé phải có sự thống nhất toàn cầu mà không làm mất đi

khả năng thích ứng sản phẩm với từng thị trường. Hiện tại, hãng sản
xuất hơn 200 loại cà phê Nestlé khác nhau để phù hợp với khẩu vị của
khách hàng toàn cầu.
Brabeck cũng đã giảm giá thành rất nhiều. Đầu tiên, ông cho đóng cửa
hoặc bán khoảng 150 nhà máy kém hiệu quả. Ba chương trình mới
được ứng dụng cũng sẽ góp phần làm giảm khoảng 6 tỷ franc Thuỵ Sỹ
chi phí vào năm 2006. “Target 2004+” nhằm giảm chi phí sản xuất,
“FitNes” giảm 1 tỉ chi phí quản lý.
Bất lợi hiện nay là Nestlé vẫn dùng 3 phiên bản phần mềm kế toán, kế
hoạch và kiểm kê khác nhau cho các vùng: châu Âu, châu Á, châu
Mỹ, châu Đại Dương và châu Phi. Điều này gây nhiều khó khăn trong
việc chia sẻ thông tin giữa các vùng. Dự định sau khi hệ thống quản lý
mới được đưa vào sử dụng, Nestlé sẽ cải tiến lại hệ thống thông tin
trong toàn bộ tập đoàn.
Nestlé hiện là một trong những công ty lớn nhất thế giới, biến thành
một tập đoàn toàn cầu hiệu quả với sự quản lý mạnh mẽ, Nestlé sẽ tiếp
tục còn tiến xa.

Chất lượng

Chất lượng sản phẩm là ưu tiên hàng đầu của Nestlé. Là một công ty dinh
dưỡng, sức khoẻ và sống khoẻ, Nestlé cam kết mang đến cho người tiêu
dùng những sản phẩm chất lượng cao thích hợp với từng lứa tuổi. Nestlé
không những quan tâm đến khẩu vị mà còn chú trọng đến khía cạnh dinh
dưỡng của sản phẩm nhằm mang đến sức khoẻ cho người tiêu dùng.

Hiện nay, Nestlé là tập đoàn thực phẩm có ngân sách và trung tâm nghiên
cứu dinh dưỡng lớn nhất thế giới. Những bí quyết khoa học kết hợp với
kinh nghiệm trong suốt 140 năm qua trong lĩnh vực sản xuất các loại thực
phẩm đa dạng dưới các nhãn hiệu uy tín đã mang lại cho Nestlé một vị trí

đặc biệt trong trong lĩnh vực dinh dưỡng toàn cầu. Thương hiệu Nestlé trên
mỗi sản phẩm là một lời cam kết về an toàn thực phẩm, tuân thủ tất cả các
qui định hiện hành và đạt tiêu chuẩn về chất lượng.

Môi Trường

Nestlé cam kết thực hiện việc kinh doanh với ý thức bảo vệ
môi trường và đóng góp vào những sáng kiến nông nghiệp
bền vững. Nestlé rất chú trọng đến việc bảo vệ môi trường,
coi đó như một trách nhiệm đối với xã hội và cộng đồng. Các
nhà máy sản xuất của Nestlé luôn nhắm đến việc giảm thiểu
lượng nước và điện năng sử dụng trong sản xuất.

Trong năm 2004, Công ty Nestlé Việt Nam vinh dự được
nhận Giải thưởng Môi trường do Bộ Tài nguyên và Môi
trường trao tặng về thành tích đóng góp vào việc bảo vệ môi
trường.

III. CƠ CẤU TỔ CHỨC

Hội đồng quản trị công ty bao gồm:

Peter Brabeck-Letmathe: Chủ tịch công ty kiêm CEO

Carlo Donati: EVP, chủ tịch hội đồng quản trị, và là CEO của Nestlé Waters

Frits van Dijk: EVP chi nhánh khu vực châu Á-Thái Bình Dương, châu Phi và Trung Đông

Lars Olofsson: EVP bộ phận tiếp thị và chiến lược kinh doanh


Francisco Castañer: EVP của sản phẩm mỹ phẩm và dược phẩm, của Liaison với L'Oréal, và của bộ
phận nhân sự

Paul Bulcke: EVP chi nhánh khu vực châu Mỹ

Paul Polman: EVP về tài chính, điều khiển, pháp lý, thuế, mua sắm, xuất khẩu

Chris Johnson: Quyền EVP của hệ thống thông tin, hậu cần & GLOBE

Luis Cantarell: EVP chi nhánh khu vực châu Âu

Richard T. Laube: Quyền EVP của các đơn vị chiến lược kinh doanh sản phẩm dinh dưỡng

EVP về điều hành hoạt

độngEVP về tài chính, điều khiển, pháp lý, thuế, mua sắm, xuất khẩu

EVP chi nhánh khu vực châu Âu

EVP của Nestlé dinh dưỡng

EVP bộ phận tiếp thị và chiến lược kinh doanh

EVP của Nestlé Waters

EVP của Nestlé chuyên nghiệpEVP chi nhánh khu vực châu Á-Thái Bình Dương, châu Phi và Trung
Đông

EVP chi nhánh khu vực châu Mỹ


Chủ tich công ty kiêm CEOEVP bộ phận nghiên cứu và phát triển, kỹ thuật, sản xuất và môi
trường.EVP của hậu cần & GLOBEQuyền EVP của hệ thống thông tinEVP của sản phẩm mỹ phẩm và
dược phẩm, của Liaison với L'Oréal, và của bộ phận nhân sự

Werner J. Bauer: EVP bộ phận nghiên cứu và phát triển, kỹ thuật, sản xuất và môi trường.

Sơ đồ tổ chức
EVP về điều hành hđ
EVP về tài chính, điều khiển,
pháp lý, thuế, mua sắm,
xuất khẩu
EVP chi nhánh khu
vực châu Âu
EVP của Nestlé dinh
dưỡng
EVP bộ phận tiếp thị và
chiến lược kinh doanh
EVP của Nestlé
Waters
EVP của Nestlé
chuyên nghiệp
EVP chi nhánh khu vực
châu Á-Thái Bình Dương,
châu Phi và Trung Đông
EVP chi nhánh khu
vực châu Mỹ
Chủ tich công ty kiêm
CEO
EVP bộ phận nghiên
cứu & phát triển, kỹ

thuật, sản xuất& môi
trường.
EVP của hậu cần &
GLOBE
Quyền EVP của hệ
thống thông tin
EVP của sản phẩm mỹ phẩm
và dược phẩm, của Liaison với
L'Oréal, và của bộ phận nhân sự

IV
CÁC LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG VÀ
SẢN PHẨM