Tác động của quản lý hàng tồn kho đến khả năng sinh lời của doanh nghiệp

MỤC LỤC
MỤC LỤC 1
LỜI MỞ ĐẦU 1
1.1.Tổng quan nghiên cứu 3
1.2.Cơ sở lý luận 7
1.2.1.Quản lý hàng tồn kho 7
1.2.1.1.Khái niệm quản lý hàng tồn kho 7
1.2.1.2.Các mô hình quản lý hàng tồn kho 8
1.2.2.Khả năng sinh lời của doanh nghiệp 23
1.2.2.1.Khái niệm khả năng sinh lời của doanh nghiệp: 23
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 24
1.3.Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu 25
1.3.1. Mô hình nghiên cứu 25
1.3.2.Giả thuyết nghiên cứu 25
1.4.Thu thập số liệu: 25
1.5.Phương pháp xử lý dữ liệu 26
CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 27
1.6.Thống kê mô tả 27
Thước đo khả năng sinh lời dùng trong nghiên cứu này là doanh lợi doanh
thu (ROS) có giá trị trung bình là 6.133% với tối thiều là -83.285% và tối đa
là 75.917%. Một biến khác được sử dụng đó là tỷ suất lợi nhuận gộp (GrPoS)
với giá trị trung bình là 16.316%, tối đa là 69.504% và tối thiểu là -1.208%.27
1.7.Kết quả nghiên cứu 28
CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN 33
1.8.Kết luận 33
1.9.Đề xuất một số giải pháp cho các doanh nghiệp 33
1.9.1.Trong ngắn hạn 33
1.9.2.Trong dài hạn 37
TÀI LIỆU THAM KHẢO 39
LỜI MỞ ĐẦU
Hàng tồn kho là một khoản mục quan trọng trong danh mục tài sản của

doanh nghiệp. Do vậy, kết quả của quản lý hàng tồn kho ảnh hưởng đến tỷ
suất sinh lợi trên tài sản (Return On Assets- ROA), tỷ suất sinh lợi trên vốn
chủ sở hữu (Return On Equity- ROE), tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (Return
On Sales- ROS), tỷ suất lợi nhuận gộp trên doanh thu (Gross Margins) hay tác
động đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Đối với người mua, họ luôn mong muốn doanh nghiệp có lượng hàng
tồn kho lớn để đáp ứng nhu cầu hàng hóa, dịch vụ cho họ khi cần. Đối với
doanh nghiệp, họ vừa muốn có lượng hàng tồn kho lớn, vừa muốn có lượng
hàng tồn kho nhỏ nhất có thể. Hàng tồn kho lớn để đáp ứng nhu cầu của
khách hàng nhằm tăng doanh thu bán hàng và khả năng cạnh tranh; nhỏ vì
vốn đầu tư vào hàng tồn kho sẽ nằm yên ở đó, không đem đầu tư được, kèm
theo đó là chi phí bảo quản và lưu giữ kho. Đặc biệt, trong trường hợp doanh
nghiệp không bán được hàng sẽ làm ứ đọng vốn và gây ra những hệ lụy khác.
Do đó, doanh nghiệp luôn muốn duy trì trạng thái hàng tồn kho “vừa đủ” để
đảm bảo doanh thu và giảm được chi phí lưu giữ kho xuống tối thiểu. Vì vậy,
để nâng cao hiệu quả hoạt động, một việc làm cần thiết của doanh nghiệp là
quản lý hàng tồn kho sao cho tốt.
Quản lý hàng tồn kho là một công việc khá phức tạp, đòi hỏi nhà quản
lý doanh nghiệp phải biết vận dụng sáng tạo các phương pháp quản lý vào
thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp. Đồng thời, hàng tồn kho lại bao gồm
rất nhiều thành phần với đặc điểm khác nhau, mỗi thành phần lại có độ tương
thích khác nhau với các phương thức quản lý đó. Vì vậy, quản lý hàng tồn
kho là hoạt động quan trọng trong quản lý doanh nghiệp.
1
Xuất phát từ tầm quan trọng của hàng tồn kho, đề tài: “TÁC ĐỘNG
CỦA QUẢN LÝ HÀNG TỒN KHO ĐẾN KHẢ NĂNG SINH LỜI CỦA
DOANH NGHIỆP” được lựa chọn để nghiên cứu. Nghiên cứu sử dụng mẫu
90 doanh nghiệp niêm yết trên sở giao dịch chứng khoán Hà Nội (HNX) và
thuộc ngành xây dựng và bất động sản, cơ sở dữ liệu dựa trên báo cáo tài
chính đã công khai năm 2011 lấy từ VIETSTOCK, sử dụng phương pháp kinh

tế lượng để nghiên cứu tác động của việc quản lý hàng tồn kho tới khả năng
sinh lời của doanh nghiệp thông qua phân tích mô hình hồi quy tương quan
gồm các biến: vòng quay hàng tồn kho, số ngày hàng tồn kho, tỷ suất sinh lợi
trên tài sản, tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu, tỷ suất sinh lợi trên doanh
thu và tỷ suất lợi nhuận gộp trên doanh thu.
2
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Tổng quan nghiên cứu
Năm 2003, Fullerton và các đồng sự phát hiện một tác động tích cực
đáng kể mức tồn kho thấp hơn trên ROA và ROS trong cuộc khảo sát của họ.
Trong khi Vastag và Whybark (2005) tìm thấy mối quan hệ giữa doanh thu
hàng tồn kho và hiệu suất công ty là không đáng kể. Nghiên cứu gần đây nhất
của hàng tồn kho đã quan tâm đến mối liên hệ giữa hàng tồn kho và sự thực
thi của hãng.
Chen và các đồng sự (2005) phân tích mối quan hệ này từ góc độ thị
trường vốn và tạo ra các danh mục đầu tư của các công ty dựa trên hiệu suất
hàng tồn kho tương đối, việc tìm kiếm hàng tồn kho cao khác thường liên
quan đến thị trường chứng khoán hoạt động kém hiệu quả. Tuy nhiên, họ
cũng tìm ra được các công ty có hàng tồn kho trung bình thấp hơn có lợi
nhuận cổ phiếu tốt trong khi các doanh nghiệp có hàng tồn kho thấp nhất chỉ
có lợi nhuận bình thường.
Tuy nhiên, hầu hết các nghiên cứu tập trung vào các công ty của Mỹ
trong lĩnh vực sản xuất vì những cuộc cách mạng trong chính sách hàng tồn
kho trong những năm 1970 và 1980. Chel và các đồng sự (2005) quan sát thấy
mức độ chú trọng vào hàng tồn kho tới thị trường tài chính giữa các công ty
Mỹ, trong đó có các quy định sẽ thưởng cho các công ty cắt giảm hàng tồn
kho và phạt những doanh nghiệp không làm như vậy. Điều này là bởi vì trong
những năm 1970, những công ty sản xuất của Nhật Bản đã tăng thị phần đáng
kể tại thị trường Mỹ trong một loạt các ngành công nghiệp, đáng chú ý nhất là
bao gồm cả ngành công nghiệp ô tô là một ngành thế mạnh của Mỹ.

Kể từ khi đo lường hiệu suất vẫn còn là một lĩnh vực đáng ngạc nhiên
chưa được giải quyết trong quản lý hiện đại, cải tiến hàng tồn kho ảnh hưởng
đến việc xem xét giá trị hoạt động thực nghiệm. Theo Chel và các đồng sự
3
(2005), các công ty với tồn kho cao khác thường có lãi cổ phiếu kém bất
thường. Mặt khác, các doanh nghiệp với hàng tồn kho thấp bất thường có lãi
cổ phiếu bình thường.
Phân tích mối liên hệ giữa hàng tồn kho và hoạt động tài chính, Shah
và Shin năm 2007 phát hiện ra mức tồn kho thấp hơn với hiệu quả tài chính
có mối liên hệ tỷ lệ thuận cho ngành công nghiệp sản xuất của Mỹ.
Cannon (2008) tìm thấy không có mối liên hệ đáng kể giữa cải thiện
hàng tồn kho và hoạt động công ty của các công ty sản xuất tại Mỹ giai đoạn
từ năm 1991 đến 2000. Trong nghiên cứu thực nghiệm của ông, đối với một
số doanh nghiệp, hoạt động của hàng tồn kho tốt hơn gắn liền với việc hoạt
động tài chính sẽ tốt hơn; trong khi với nhiều doanh nghiệp thì hoạt động của
hàng tồn kho lại không làm thay đổi hoạt động tài chính của họ. Thậm chí,
một vài công ty còn cho thấy hiệu quả tài chính tồi tệ hơn nếu gắn liền với
hàng tồn kho có hoạt động tốt.
Một nghiên cứu khác của Cannon vào năm 2008 tập trung vào việc
đánh giá mối quan hệ giữa thực thi hàng tồn kho và hiệu suất tổng thể của
công ty và nó đã được lập luận rằng hiệu suất hàng tồn kho không nên được
đo như là một chỉ số mạnh của hiệu suất tổng thể. Khi làm như vậy, nó đã thử
nghiệm sự kết hợp của phần trăm thay đổi hàng năm của công ty ở doanh thu
hàng tồn kho như là một phép đo để quản lý hàng tồn kho đối với lợi nhuận
trên tài sản (ROA) là một thước đo về hiệu suất. Nghiên cứu chỉ ra rằng khi
những ảnh hưởng của thời gian đã được đưa vào tài khoản, cải thiện doanh
thu trung bình có một hiệu ứng hơi tiêu cực đến ROA. Ngoài ra, cải thiện
doanh thu thể hiện một hiệu ứng nổi bật ngẫu nhiên, với kết quả cho thấy rằng
khoảng 95% sườn cải thiện doanh thu của công ty sẽ giảm trong một phạm vi
tiêu cực. Điều này được giải thích như là bằng chứng cho thấy biến đổi đáng

kể tồn tại giữa các doanh nghiệp có liên quan đến cải thiện doanh thu và hiệu
quả hiệu suất của nó, với một số cải thiện doanh thu kết hợp với ROA tăng và
cải thiện doanh thu khác liên quan đến ROA giảm.
4
Capkun những đồng sự của mình (2009) tiếp dòng này của các nghiên
cứu hoạt động hàng tồn kho cho các công ty sản xuất của Mỹ. Qua 26 năm, từ
năm 1980 đến 2005, họ tìm thấy một mối quan hệ đáng kể giữa tỷ lệ doanh
thu hàng tồn kho giảm và khả năng sinh lời của các công ty trên hàng loạt các
ngành công nghiệp.
Phù hợp với nghiên cứu của Cannon năm 2008, một nghiên cứu khác
của Kolias và các đồng sự năm 2011 tìm thấy rằng, tỷ lệ doanh thu hàng tồn
kho (như là một phép đo của quản lý hàng tồn kho) tỷ lệ nghịch với tỷ suất lợi
nhuận gộp. Kolias và các đồng sự (2011) dựa trên một phân tích kinh tế được
thực hiện trên một mẫu dữ liệu tài chính Hy Lạp cho các công ty bán lẻ trong
giai đoạn 2000- 2005. Họ tìm thấy một mối quan hệ tiêu cực giữa tỷ suất lợi
nhuận gộp và doanh thu hàng tồn kho. Điều này có nghĩa rằng các nhà bán lẻ
thương mại giảm tỷ suất lợi nhuận gộp cho vòng quay hàng tồn kho để đạt
được lợi nhuận tương tự như trên kể từ khi đầu tư hàng tồn kho, nếu tỷ lệ
doanh thu hàng tồn kho thấp hơn nhằm mục tiêu cho mức tổng lợi nhuận, quản
lý sau đó cần được báo động với sự không hiệu quả này. Do đó, nó có khả năng
rằng các hệ số tổng lợi nhuận khác nhau giữa các ngành.
Một nghiên cứu khác của Eroglu và Hofer năm 2011 đã cho thấy giữa
quản lý hàng tồn kho và hiệu suất có mối quan hệ tỷ lệ thuận, trong đó sử
dụng chỉ số kiểm kê thực nghiệm (Empirical Leanness Indicator- ELI) là một
thước đo để quản lý hàng tồn kho. Họ lập luận rằng kiểm kê hàng tồn kho là
công cụ quản lý hàng tồn kho tốt nhất. Nghiên cứu của họ được thực hiện dựa
trên các công ty sản xuất của Mỹ giai đoạn 2003- 2008 cho thấy kiểm kê có
ảnh hưởng tích cực đến lợi nhuận. Theo Eroglu và Hofer (2011), các doanh
nghiệp có kiểm kê nhiều hơn so với mức trung bình của ngành công nghiệp
nói chung nhìn thấy lợi nhuận tích cực. Họ phát hiện ra rằng tác động của

kiểm kê hàng tồn kho đến hiệu suất công ty chủ yếu là tích cực và nói chung
là không tuyến tính. Nghiên cứu của họ cũng ngụ ý rằng tác động của kiểm kê
hàng tồn kho là lõm, đó là phù hợp với lý thuyết kiểm soát hàng tồn kho rằng
5
có một mức độ tối ưu của kiểm kê hàng tồn kho vượt quá mà hiệu quả biên
của kiểm kê trên hiệu suất tài chính trở thành tiêu cực.
Theo nghiên cứu của một nhóm tác giả Salawati Sahari, Michael
Tinggi và Norline Kadri năm 2012 đã tìm ra được mối quan hệ giữa quản lý
hàng tồn kho, hiệu suất công ty và cường độ vốn. Ba phép đo được sử dụng
trong nghiên cứu của họ là sử dụng ROA để đo lường hoạt động tài chính, số
ngày hàng tồn kho được dùng làm phép đo của quản lý hàng tồn kho và
cường độ vốn được đo bằng cách lấy tài sản cố định chia cho tổng tài sản cố
định và hàng tồn kho. Bằng cách thực hiện trên một mẫu dữ liệu tài chính cho
82 công ty xây dựng ở Malaysia giai đoạn 2006- 2010, họ tìm ra được giữa
quản lý hàng tồn kho và hoạt động tài chính của công ty có mối quan hệ tỷ lệ
thuận.
Hàng tồn kho và những gánh nặng khó khăn khác đã kéo theo những hệ
lụy lâu dài của nó, trên thực tế đã được các nhà hoạch định kinh tế, các
chuyên gia, cộng đồng doanh nghiệp và dư luận hết sức quan ngại trong thời
gian qua. Đó là thực tế quá rõ, nhưng “lối ra”, hướng giải quyết lại chưa rõ.
Vòng luẩn quẩn của đầu vào thì bí, đầu ra lại tắc đã đẩy hàng chục nghìn
doanh nghiệp đến miệng vực phá sản, hoạt động sản xuất kinh doanh đình
đốn, đời sống người lao động lắt leo, èo uột. Tồn kho lớn cũng là biểu hiện
làm chậm vòng quay tiền tệ, sinh ra khát vốn giả tạo, doanh nghiệp thực chất
thiếu vốn cho sản xuất kinh doanh nhưng khả năng hấp thụ vốn lại kém. Mất
thanh khoản và gia tăng nợ xấu là hai vấn đề song hành và tất yếu dẫn đến sản
xuất đình trệ. Bất động sản năm 2012 khép lại với nhiều sóng gió mà không
có nhiều khởi sắc. Cơn đóng băng thị trường từ năm 2011 tiếp tục lan rộng
sang năm 2012 đẩy nhiều doanh nghiệp vào tình trạng suy kiệt. Thị trường bất
động sản trầm lắng dẫn tới tồn kho bất động sản và các loại vật liệu xây dựng

tăng nhanh đã chôn vùi không biết bao nhiêu tiền của các doanh nghiệp, ngân
hàng. Ảm đạm, trì trệ, đóng băng, bất động … là những từ được nhắc đến để
nói về thực trạng bất động sản 2012. Vì vậy, cần phải xem xét có cách nào đó
để người dân vay được tiền mua đất, vay tiền làm nhà để có thể tiêu thụ các
6
sản phẩm tồn kho như sắt thép, xi măng,… nhằm kích cầu tiêu dùng giải
quyết hàng tồn kho, tăng vốn. Tại Việt Nam, thị trường bất động sản phát
triển thiếu quy hoạch chiến lược và điều tra nhu cầu, đầu tư theo tâm lý đám
đông, phong trào dẫn đến cung vượt quá cầu, quá khả năng thanh toán của
nền kinh tế. Các doanh nghiệp hầu như chưa đặt công tác quản lý hàng tồn
kho vào đúng vị trí vai trò của nó, các khâu quản lý hàng tồn kho còn bị coi
nhẹ nên đã dẫn đến những hệ lụy như hiện nay. Do vậy, nghiên cứu quản lý
hàng tồn kho có ảnh hưởng như thế nào đến khả năng sinh lời của doanh
nghiệp là một vấn đề quan trọng hiện nay tại Việt Nam. Từ đó, các doanh
nghiệp nhận thức đúng vai trò của quản lý hàng tồn kho để có chiến lược cụ
thể, hiệu quả nhằm giải quyết hàng tồn kho, không những tự cứu mình, không
bị động chờ Nhà nước cứu mà còn khơi thông nguồn vốn và cứu nền kinh tế.
Như vậy, trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu tác động của hàng tồn
kho đến hoạt động tài chính của doanh nghiệp. Đối với Việt Nam, đây là vấn
đề mới cần được quan tâm nghiên cứu bởi thực tế đã cho thấy việc quản lý
hàng tồn kho kém hiệu quả dẫn đến tình trạng tồn kho cao, bế tắc của các
doanh nghiệp như hiện nay. Trong nghiên cứu này, tôi sẽ đo lường mối quan
hệ giữa quản lý hàng tồn kho và khả năng sinh lời của doanh nghiệp. Từ đó
thấy được tầm quan trọng của quản lý hàng tồn kho đối với sự tồn tại của
doanh nghiệp.
1.2. Cơ sở lý luận
1.2.1. Quản lý hàng tồn kho
1.2.1.1. Khái niệm quản lý hàng tồn kho
Quản lý hàng tồn kho là một khâu quan trọng trong quản trị doanh
nghiệp nhằm đảm bảo đầu ra và đầu vào cho quá trình sản xuất và hạn chế tối

đa các chi phí liên quan đến hàng tồn kho.
Để đánh giá mức độ quản lý hàng tồn kho, người ta thường sử dụng chỉ
số vòng quay hàng tồn kho. Chỉ số này được xác định bằng giá vốn hàng bán
(GVHB) chia cho hàng tồn kho (HTK).
7
Vòng quay hàng tồn kho = (vòng)
Chỉ số này thường được so sánh qua các năm để đánh giá năng lực quản
trị hàng tồn kho là tốt hay xấu qua từng năm. Chỉ số này lớn cho thấy tốc độ
quay vòng của hàng hóa trong kho là nhanh và ngược lại, nếu chỉ số này nhỏ thì
tốc độ quay vòng hàng tồn kho thấp. Nhưng hàng tồn kho mang đậm tính chất
ngành nghề kinh doanh nên không phải cứ mức tồn kho thấp là tốt, mức tồn
kho cao là xấu. Chỉ số vòng quay hàng tồn kho càng cao càng cho thấy doanh
nghiệp bán hàng nhanh và hàng tồn kho không bị ứ đọng nhiều. Có nghĩa là
doanh nghiệp sẽ ít rủi ro hơn nếu khoản mục hàng tồn kho trong báo cáo tài
chính có giá trị giảm qua các năm. Tuy nhiên, chỉ số này quá cao cũng không
tốt, vì như vậy có nghĩa là lượng hàng dự trữ trong kho không nhiều, nếu nhu
cầu thị trường tăng đột ngột thì rất có khả năng doanh nghiệp bị mất khách
hàng và bị đối thủ cạnh tranh giành thị phần. Hơn nữa, dự trữ nguyên liệu, vật
liệu đầu vào cho các khâu sản xuất không đủ có thể khiến dây chuyền sản xuất
bị ngưng trệ. Vì vậy, chỉ số vòng quay hàng tồn kho cần phải đủ lớn để đảm
bảo mức độ sản xuất và đáp ứng được nhu cầu khách hàng.
Ngoài ra, một thước đo khác cũng được dùng để đo mức độ quản lý
hàng tồn kho, đó là ngày hàng tồn kho. Ngày hàng tồn kho cho biết trung bình
bao nhiêu ngày thì thu lại được hết doanh thu đã bán ra trong kỳ. Công thức
được sử dụng để tính toán ngày hàng tồn kho như sau:
Số ngày hàng tồn kho = = (ngày)
1.2.1.2.Các mô hình quản lý hàng tồn kho
Mô hình phân tích A- B- C:
Phương pháp này được phát triển dựa trên một nguyên lý do nhà kinh
tế học Pareto- Italia tìm ra vào thế kỷ XIX. Giá trị hàng tồn kho hàng năm

được xác định bằng cách lấy nhu cầu hàng năm của từng loại hàng tồn kho
8
nhân với chi phí tồn kho đơn vị. Tiêu chuẩn để xếp các loại hàng tồn kho vào
các nhóm là:
Nhóm A: Gồm các loại hàng có giá trị hàng năm từ 70- 80% tổng giá trị
tồn kho nhưng số lượng chỉ chiếm 15- 20% tổng số hàng tồn kho;
Nhóm B: Gồm các loại hàng có giá trị hàng năm từ 25- 30% tổng giá trị
hàng tồn kho nhưng về sản lượng chiếm từ 30- 35% tổng số hàng tồn kho;
Nhóm C: Gồm những loại hàng có giá trị hàng năm nhỏ, giá trị hàng
năm chỉ chiếm 5- 10% tổng giá trị tồn kho nhưng số lượng lại chiếm khoảng
50- 55% tổng số hàng tồn kho.
Các nhóm hàng tồn kho phân bố theo biểu đồ Pareto
Tác dụng của kỹ thuật phân tích A- B- C:
(1)Đầu tư có trọng tâm khi mua hàng.
(2)Xác định các chu kỳ kiểm toán khác nhau cho các nhóm khác
nhau.
Đối với loại hàng tồn kho thuộc nhóm A, việc tính toán phải được thực
hiện thường xuyên, thường là mỗi tháng một lần;
Đối với loại hàng tồn kho thuộc nhóm B sẽ tính toán trong chu kỳ dài
hơn, thường là mỗi quý một lần;
Đối với loại hàng tồn kho thuộc nhóm C thường tính toán 6 tháng 1 lần.
Mô hình lượng đặt hàng hiệu quả (EOQ- The Basic Economic Order
Quantity Model)
9
Mô hình này là một trong những kỹ thuật kiểm soát tồn kho phổ biến
và lâu đời nhất, nó được nghiên cứu và đề xuất từ năm 1915 do
Ford.W.Harris đề xuất nhưng đến nay nó vẫn được hầu hết các doanh nghiệp
sử dụng. Khi sử dụng mô hình này, người ta phải tuân theo các giả định quan
trọng sau đây:
(1) Nhu cầu vật tư trong 1 năm được biết trước và ổn định;

(2) Thời gian chờ hàng (kể từ khi đặt hàng cho tới khi nhận hàng)
không thay đổi và phải được biết trước;
(3) Sự thiếu hụt dự trữ hoàn toàn không xảy ra nếu đơn hàng được thực
hiện đúng;
(4) Toàn bộ số lượng đặt mua hàng được nhận cùng một lúc;
(5) Không có chiết khấu theo số lượng.
Khi doanh nghiệp tiến hành dự trữ hàng hóa sẽ kéo theo hàng loạt các
chi phí như chi phí bốc xếp hàng hóa, chi phí bảo quản, chi phí đặt hàng, chi
phí bảo hiểm… nhưng tổng quát lại thì có hai loại chi phí chính đó là:
Chi phí lưu kho (Chi phí tồn trữ)
Đây là những chi phí liên quan đến việc tồn trữ hàng hóa, loại này bao
gồm:
Chi phí hoạt động như chi phí bốc xếp hàng hóa, chi phí bảo hiểm hàng
hóa, chi phí do giảm giá trị hàng hóa, chi phí hao hụt mất mát, chi phí bảo
quản…
Chi phí tài chính bao gồm chi phí sử dụng vốn như trả lãi tiền vay, chi
phí về thuê, khấu hao.
Nếu gọi số lượng mỗi lần cung ứng hàng hóa là Q thì dự trữ bình quân
sẽ là Q/2.
10
Gọi C
1
là chi phí lưu kho đơn vị hàng hóa thì tổng chi phí lưu kho của
doanh nghiệp là:
C
1
=
Tổng chi phí lưu kho sẽ tăng nếu số lượng hàng mỗi lần cung ứng tăng.
Chi phí đặt hàng (Chi phí hợp đồng)
Chi phí đặt hàng bao gồm chi phí quản lý giao dịch và vận chuyển hàng

hóa. Chi phí đặt hàng cho mỗi lần đặt hàng thường ổn định không phụ thuộc
vào số lượng hàng hóa được mua.
Nếu gọi D là toàn bộ lượng hàng hóa cần sử dụng trong một đơn vị thời
gian (năm, quý, tháng) thì số lượng lần cung ứng hàng hóa sẽ là D/Q.
Gọi C
2
là chi phí mỗi lần đặt hàng thì tổng chi phí đặt hàng sẽ là:
C
2 =
Tổng chi phí đặt hàng tăng nếu số lượng mỗi lần cung ứng giảm.
Gọi TC là tổng chi phí tồn trữ hàng hóa có:
TC = C
1
+ C
2
Công thức trên được thể hiện qua đồ thị sau:
11
Như vậy, mục tiêu của mô hình này là nhằm làm tối thiều hóa tổng chi
phí đặt hàng và chi phí lưu kho. Hai chi phí này phản ứng ngược chiều nhau.
Khi quy mô đơn hàng tăng lên, ít đơn hàng hơn được yêu cầu làm cho chi phí
đặt hàng giảm, trong mức dự trữ bình quân tăng lên, đưa đến tăng chi phí lưu
kho. Do đó mà trên thực tế số lượng đặt hàng tối ưu là kết quả của một sự
dung hòa giữa hai chi phí có liên hệ nghịch nhau này.
Qua đồ thị trên ta thấy khối lượng hàng cung ứng mỗi lần là Q
*
thì tổng
chi phí dự trữ là thấp nhất. Tổng chi phí nhỏ nhất tại điểm đường cong chi phí
lưu kho và chi phí đặt hàng cắt nhau. Do đó, lượng đặt hàng tối ưu sẽ được xác
định như sau:
C

1
= C
2
=> (Q
*
)
2
= 2DC
2
/C
1
Như vậy, tổng chi phí tồn kho tối thiểu được xác định bằng cách thay
giá trị quy mô đơn hàng tối ưu (Q*) vào phương trình tổng chi phí
• Điểm đặt hàng mới:
Về lý thuyết, người ta có thể giả định là khi nào lượng hàng kỳ trước
hết mới nhập kho lượng hàng mới nhưng trong thực tế, hầu như không có
doanh nghiệp nào để đến khi nguyên liệu hết rồi mới đặt hàng. Nhưng nếu đặt
12
hàng quá sớm sẽ làm tăng lượng nguyên liệu tồn kho. Do vậy, các doanh
nghiệp cần phải xác định thời điểm đặt hàng mới.
Thời điểm đặt hàng được xác định tại thời điểm có mức tồn kho đủ cho
nhu cầu sử dụng trong thời gian chờ hàng. Mức tồn kho đó gọi là điểm đặt
hàng mới (ROP- Re-Order-Point).
ROP = lượng nguyên liệu sử dụng mỗi ngày × thời gian chờ
hàng.
• Lượng dự trữ an toàn:
Cơ cấu tài sản trong doanh nghiệp bao gồm: tài sản dài hạn và tài sản
ngắn hạn. Hàng tồn kho là một khoản mục trong tài sản ngắn hạn, vì vậy,
nguyên vật liệu sử dụng mỗi ngày không phải là số cố định mà chúng biến
động không ngừng đặc biệt là đối với những doanh nghiệp sản xuất mang tính

thời vụ hoặc sản xuất những hàng hóa nhạy cảm với thị trường. Do đó, để
đảm bảo cho sự ổn định của sản xuất, doanh nghiệp cần phải duy trì một
lượng hàng tồn kho dự trữ an toàn. Lượng dự trữ an toàn tùy thuộc vào tình
hình cụ thể của doanh nghiệp.
Lượng dự trữ an toàn là lượng hàng hóa dự trữ thêm vào lượng dự trữ
tại thời điểm đặt hàng.
Mô hình lượng đặt hàng theo lô sản xuất (POQ- Production Order
Quantity Model)
Trong mô hình EOQ, chúng ta đã giả định toàn bộ lượng hàng của một
đơn hàng được nhận ngay trong một chuyến hàng. Tuy nhiên, có những
trường hợp doanh nghiệp nhận hàng dần dần trong một thời gian nhất định.
Trong trường hợp như vậy chúng ta phải tìm kiếm một mô hình đặt hàng khác
với EOQ.
Một biến thể của mô hình EOQ cơ bản là mô hình lượng đặt hàng theo
lô sản xuất (POQ). Mô hình lượng đặt hàng theo lô sản xuất được áp dụng
trong trường hợp lượng hàng được đưa đến một cách liên tục, hàng được tích
lũy dần cho đến khi lượng đặt hàng được tập kết hết. Mô hình này cũng được
áp dụng trong trường hợp doanh nghiệp vừa sản xuất vừa bán hoặc doanh
nghiệp tự sản xuất lấy vật liệu để dùng. Trong những trường hợp này cẩn phải
13
quan tâm đến mức sản xuất hàng ngày của nhà sản xuất hoặc mức cung ứng
của nhà cung ứng.
Trong mô hình POQ, cơ bản giống như mô hình EOQ, điểm khác biệt
duy nhất là hàng được đưa đến nhiều chuyến. Bằng phương pháp giống như
EOQ có thể tính được lượng hàng tối ưu Q*.
Nếu ta gọi:
p: Mức cung ứng (hay mức sản xuất) hàng ngày
d: Nhu cầu sử dụng hàng ngày;
t: Thời gian cung ứng.
Ta có:

Tổng lượng hàng được Tổng lượng hàng
được
Mức tồn kho tối đa = cung ứng (sản xuất) - sử dụng trong thời
trong thời gian t gian t
Tức là: Q
max
= p.t – d.t
Mặt khác: Q = p.t => t =
Thay vào công thức tính mức tồn kho tối đa, ta có:
Q
max
= p
Hàm tổng chi phí trong trường hợp này được viết lại:
TC = C
1
(1- ) + C
2
Như vậy, quy mô đơn hàng tối ưu:
(Q*)
2
= 2DC
2
/ C
1
(1- )
Mô hình khấu trừ theo số lượng (QDM- Quantity Discount Model)
Để tăng doanh số bán hàng, nhiều công ty thường đưa ra chính sách
giảm giá khi người mua mua với số lượng lớn. Chính sách bán hàng như
vậy được gọi là bán hàng khấu trừ theo số lượng mua. Nếu chúng ta mua
với số lượng lớn sẽ được hưởng giá thấp. Nhưng lượng dự trữ sẽ tăng lên

và do đó chi phí lưu kho sẽ tăng. Xét về mức chi phí đặt hàng thì lượng đặt
14
hàng tăng lên, sẽ dẫn đến chi phí đặt hàng giảm đi. Mục tiêu đặt ra là chọn
mức đặt hàng sao cho tổng chi phí về hàng dự trữ hàng năm là bé nhất.
Trường hợp này ta áp dụng mô hình khấu trừ theo số lượng QDM. Tổng
chi phí về hàng tồn kho được tính như sau:
TC = C
1
+ C
2
+ P.D
Trong đó: Chi phí mua hàng = P.D
Để xác định được lượng hàng tối ưu (Q*) trong một đơn hàng, ta tiến
hành 4 bước sau đây:
Bước 1: Xác định các mức sản lượng đătj hàng tối ưu theo các mức
đơn giá khác nhau theo công thức:
(Q
*
)
2
= 2DC
2
/ IP
Trong đó:
I: Tỷ lệ % chi phí tồn kho tính theo giá mua một đơn vị hàng
P: Giá mua 1 đơn vị hàng
Chi phí lưu kho C
1
= I.P (vì giá cả của hàng hóa là 1 biến số
trong tổng chi phí lưu kho).

Bước 2: Điều chỉnh các mức sản lượng lên mức sản lượng được
hưởng giá khấu trừ.
Bước 3: Tính tổng chi phí của hàng tồn kho cho các mức sản lượng
đã điều chỉnh theo công thức:
TC = IP + C
2
+ PD
Bước 4: Chọn Q* nào có tổng chi phí của hàng tồn kho thấp nhất đã
được xác định ở bước 3. Q* được chọn chính là sản lượng tối ưu của đơn
hàng (quy mô đơn hàng tối ưu) với TC
min.
Mô hình phân tích cận biên
Một mô hình dự trữ khác thường được áp dụng là kỹ thuật phân tích
cận biên. Nội dung của kỹ thuật này là khảo sát lợi nhuận cận biên trong mối
quan hệ tương quan với tổn thất cận biên.
Nhờ vào kỹ thuật phân tích cận biên nên ta có thể xác định mức tồn kho
tối ưu cho nhiều mô hình tồn kho qua việc tính toán lợi nhuận cận biên MP
(Marginal Profit) và tổn thất cận biên ML (Marginal Lossz).
15
Nguyên tắc: Chỉ tăng thêm 1 đơn vị hàng tồn kho kho MP ≥ ML
Gọi P là tổng xác suất xuất hiện tính cho tất cả các trường hợp nhu cầu
≥ khả năng (hay là xác suất bán hết).
(1- P) là tổng xác suất xuất hiện tính cho các trường hợp nhu cầu < khả
năng (hay là xác suất không bán hết).
Như vậy, lợi nhuận cận biên mong đợi sẽ bằng xác suất bán hết hàng
(P) nhân với lợi nhuận cận biên (MP). Tương tự, khoảng tổn thất cận biên
cũng được tính bằng cách lấy xác suất không bán hết hàng (1- P) nhân với tổn
thất cận biên.
Nguyên tắc này được thể hiện bằng bất phương trình sau:
P × MP ≥ (1- P).ML

Suy ra: P × MP ≥ ML – P × ML
P(MP + ML) ≥ ML
P ≥
Từ biểu thức cuối cùng này, ta có thể định ra chính sách tồn kho: chỉ
tăng thêm 1 đơn vị tồn kho nếu xác suất bán được cao hơn hoặc bằng tỷ số
giữa tổn thất cận biên và tổng lợi nhuận cận biên với tổn thất cận biên.
Mô hình JIT (Just In Time):
JIT là một hình thức quản lý dựa trên sự cải tiến không ngừng và giảm
thiểu tối đa sự lãng phí trong tất cả các bộ phận của công ty, hay hiểu một
cách đơn giản hơn thì JIT là hệ thống sản xuất chỉ sản xuất đúng sản phẩm
với đúng số lượng tại đúng nơi và đúng thời điểm.
Mục tiêu quan trọng nhất của JIT là hệ thống cân bằng. Đó là kết quả
của việc vận hành nhanh chóng và liên tục các đối tượng lao động thông qua
hệ thống trên cơ sở sử dụng tài nguyên hiệu quả với thời gian sản xuất là ngắn
nhất. Để đạt mục tiêu trên cần các mục tiêu hỗ trợ sau:
Hạn chế gián đoạn trong vận hành.
Thực hiện hệ thống linh động.
Giảm thời gian hiệu chỉnh và thời gian gia công.
16
Tối thiều hóa hàng tồn kho.
Loại bỏ lãng phí.
Để hoàn thành mục tiêu trên, hệ thống JIT được thiết kế và vận hành
dựa vào các nền tảng sau:
1. Thiết kế sản phẩm
2. Thiết kế quá trình
3. Hoạch định và kiểm soát sản xuất
4. Các yếu tố về tổ chức nhân sự
- Các nền tảng của hệ thống JIT:
Thiết kế sản phẩm: Có 3 yếu tố thiết kế sản phẩm chủ yếu đối với hệ
thống JIT, đó là:

Chi tiết sản phẩm chuẩn: Khi sử dụng các chi tiết sản phẩm chuẩn sẽ
làm giảm thời gian đào tạo công nhân và các phí tổn tương ứng. Lợi ích quan
trọng khác là khả năng áp dụng quá trình gia công chuẩn.
Thiết kế mẫu chuẩn: Là bước mở rộng của các chi tiết sản phẩm chuẩn.
Thực chất của thiết kế mẫu chuẩn các cụm chi tiết sản phẩm được xem gần
như chỉ thiết kế cho từng cụm. Điều này làm giảm đáng kể số chi tiết sản
phẩm được thiết kế, làm đơn giản hóa khâu nhập vật liệu.
Chất lượng thiết kế: Là vấn đề không thể bỏ qua trong thiết kế sản
phẩm đối với hệ thống JIT- hệ thống dòng công việc liên tục. Nếu có hiện
tượng kém chất lượng sẽ tạo ra sự gián đoạn làm phá vỡ hệ thống JIT.
Thiết kế quá trình: Các lĩnh vực của thiết kế quá trình đặc biệt quan
trọng trong hệ thống JIT:
Sản xuất loạt nhỏ (small lot production): chỉ cần ít không gian và vốn
đầu tư so với sản xuất khối lượng lớn. Nhờ sản xuất với số lượng nhỏ trong
một giai đoạn nào đó cho phép di chuyển quá trình lại gần nhau và đơn giản
việc vận chuyển giữa các chỗ làm việc. Hơn nữa, trong sản xuất loạt nhỏ dễ
theo dõi vấn đề chất lượng, công nhân ít có xu hướng cho qua các chi tiết kém
chất lượng (trong khi sản xuất khối lớn dễ có xu hướng này hơn) và mức tồn
kho thấp buộc các quá trình phụ thuộc lẫn nhau nhiều hơn. Điều này giúp phát
hiện nhanh chóng các sai sót và các điểm ứ đọng, tạo thuận lợi cho công nhân
17
giải quyết các khó khan phát sinh. Kinh nghiệm thực tế cho thấy có mối quan
hệ hiệu quả giữa sản xuất loạt nhỏ với hệ thống kéo và hệ thống Kanban.
Lợi ích của sản xuất loạt nhỏ:
1. Giảm tồn kho, chi phí vận chuyển thấp.
2. Giảm diện tích không gian trữ hàng.
3. Ít tái chế nếu có khuyết tật xảy ra.
4. Các vấn đề trở nên rõ ràng dễ xử lý hơn.
5. Gia tăng tính linh hoạt trong sản xuất.
6. Dễ dàng cho vận hành đồng bộ

Thông thường thời gian sản xuất chủ yếu bao gồm: thời gian tác
nghiệp, thời gian phục vụ, thời gian điều chỉnh, thời gian di chuyển và thời
gian chờ đợi. Trong đó thời gian tác nghiệp là yếu tố thời gian chủ đạo quyết
định hiệu quả sản xuất. Sản xuất loạt nhỏ sẽ rút ngắn thời gian sản xuất chủ
yếu bằng cách: giảm thời gian tác nghiệp do việc giảm số chi tiết gia công
trong một loạt, đồng thời tăng hiệu suất làm việc của máy hay công nhân. Có
thể giảm bớt thời gian chờ đợi bằng cách điều độ tốt nguyên liệu, công nhân
và máy móc thiết bị. Riêng thời gian điều chỉnh là yếu tố thời gian xuất hiện
thường xuyên trong sản xuất loạt nhỏ do việc thay đổi chủng loại, mẫu mã sản
phẩm sau mỗi loạt gia công.
Giảm thời gian hiệu chỉnh:
Các nguyên lý sau đây có thể áp dụng cho bất kỳ kiểu hiệu chỉnh nào:
Tách riêng hiệu chỉnh trong ra khỏi hiệu chỉnh ngoài. “Hiệu chỉnh
trong” được tiến hành khi máy đã ngừng hẳn. “Hiệu chỉnh ngoài” thì ngược
lại, ta có thể thực hiện khi máy đang chạy.
Chuyển hiệu chỉnh trong thành hiệu chỉnh ngoài càng nhiều càng tốt,
bằng cách đảm bảo điều kiện tác nghiệp như tập hợp dụng cụ, chuẩn bị đồ gá
lắp hiệu chỉnh… Tất cả đều được chuẩn bị trước.
Sắp xếp hợp lý công việc hiệu chỉnh. Có thể giảm thiều các hoạt động
hiệu chỉnh ngoài bằng cách bố trí chỗ làm việc hợp lý, đặt dụng cụ và khuôn
gá gần nơi sử dụng, bảo dưỡng máy và dụng cụ gá lắp ở trạng thái tốt. Có thể
giảm thiểu các hoạt động hiệu chỉnh trong bằng cách đơn giản hoặc bỏ hẳn
việc hiệu chỉnh bằng cơ cấu bắt nhanh và chốt định vị, giúp công nhân có thể
18
hiệu chỉnh ngay quy cách khác nhau trong từng loạt gia công. Tránh dùng các
dụng cụ ảnh hưởng đến việc dao động của máy.
Thực hiện việc hiệu chỉnh song hành bằng cách tăng cường nhân sự
cho việc điều chỉnh để rút ngắn thời gian, hoặc giao nhiệm vụ hiệu chỉnh cho
một nhóm công nhân chuyên môn đảm trách.
Mặt bằng sản xuất- hạn chế sản phẩm dở dang:

Lợi ích quan trọng của bố trí mặt bằng hợp lý là giảm thời gian di
chuyển, tận dụng tối đa trang thiết bị và lao động. Việc kết hợp nâng cao hiệu
quả bố trí mặt bằng và phương thức sản xuất loạt nhỏ là hạn chế sản phẩm dở
dang, dù có gia công nhiều loại chi tiết sản phẩm với thời gian định mức khác
nhau. Chính vì có thể gia công các chi tiết sản phẩm tương tự nhau nên thời
gian hiệu chỉnh máy sẽ thấp và có thể điều tiết số lượng chi tiết sản phẩm
từng loạt. Do đó nâng cao tính linh hoạt trong sản xuất, đáp ứng nhu cầu thay
đổi sản phẩm mẫu mã theo từng đơn đặt hàng.
Cải tiến chất lượng:
Hệ thống Jikoda (Autonomation)
Jikoda là một hệ thống tự động hóa với sự điều khiển của con người.
Trong thực tế, Jikoda hỗ trợ cho hệ thống sản xuất JIT. Nếu không sử dụng
hoàn hảo Jikoda thì khó thực hiện sản xuất JIT thành công được. Tầm quan
trọng của JIkoda chủ yếu nhờ vào 3 đặc trưng:
1. Ngăn ngừa sản xuất thừa
2. Ngăn ngừa sản xuất hàng kém phẩm
3. Kiểm soát các sự cố một cách dễ dàng
Jikoda cũng thường đem lại kết quả giảm bớt đáng kể số lượng công
nhân thừa. Các điểm đặc trưng của Jikoda được hoàn tất chủ yếu thông qua
các phương tiện tự động ngừng. Thường là để ngưng vận hành khi sản xuất ra
bộ chi tiết kém phẩm, ngưng sản xuất khi đủ số lượng cần thiết, ngưng sản
xuất khi kết thúc một chu kỳ vận hành.
Tồn kho thấp:
Hệ thống JIT được thiết kế nhằm tối thiểu hóa tồn kho. Việc sử dụng
hàng tồn kho như là một “giải pháp” có thể dẫn đến việc gia tăng số lượng tồn
kho nếu sự đình trệ gia tăng. Biện pháp tốt nhất là điều tra nguyên nhân của
máy móc hư hỏng và tập trung loại bỏ chúng cũng như tìm hiểu nguyên nhân
19
của những vấn đề về chất lượng, mối quan hệ yếu kém gắn bó với nhà cung
cấp, vấn đề về thời biểu…là những nguyên nhân làm gia tăng chi phí, mặt

bằng và những bất lợi khác nữa.
Hoạch định và kiểm soát sản xuất:
5 yếu tố đặc biệt quan trọng cho hệ thống JIT:
Sản xuất đều đặn:
Ngoài mục tiêu giảm các lãng phí, hệ thống JIT còn cố gắng duy trì
mức sản xuất đều đặn nhằm dễ dàng đáp ứng các yêu cầu sản xuất trên dây
chuyền lắp ráp sản phẩm. Để thực hiện sản xuất đều đặn, ta phải biết nhu cầu
lượng hàng cần sản xuất theo kế hoạch. Phương thức giảm biến động nhu cầu
là cần dự báo chính xác kết hợp với kế hoạch sản xuất phải được lập cụ thể
cho từng tháng, thậm chí cho từng 10 ngày hoặc theo đơn hàng. Một cách tiếp
cận sản xuất đều đặn nữa là san bằng nhu cầu quy hoạch dài hạn. Nhu cầu
được chia thành những số lượng nhỏ theo thời gian và trải càng đều càng tốt
trong suốt giai đoạn lập kế hoạch.
Hệ thống kéo:
Áp dụng hệ thống này vào trong sản xuất đòi hỏi một sự đảo lộn trong
quá trình bình thường gọi là hệ thống đẩy. Trong hệ thống đẩy, người ta đặt ra
một kế hoạch trước cho một loạt các chỗ làm việc và mỗi chỗ làm việc sẽ đẩy
các chi tiết sản phẩm vừa hoàn thành sang chỗ làm việc kế đó. Ngược lại, với
hệ thống kéo, công nhân đi đến chỗ làm việc đứng trước và chỉ lấy các chi
tiết, sản phẩm và nguyên vật liệu cần thiết đủ để gia công mà thôi. Khi đầu ra
của mình được lấy đi, công nhân ở chỗ làm việc trước đó biết là đã đến lúc
phải sản xuất thêm và họ sản xuất đủ để điền đầy số lượng vừa được lấy đi.
Còn nếu đầu ra chưa được lấy đi thì công nhân ở chỗ làm việc đó chỉ việc
ngưng sản xuất, không làm quá mức cần thiết. Mặc dù khái niệm về sản xuất
kéo là đơn giản nhưng khó thực hiện vì nó khác với phương thức lập kế hoạch
từ trước tới nay. Sau nhiều năm áp dụng hệ thống kéo, Ohno thấy cần phải
đưa hệ thống Kanban vào để tăng cường kiểm soát quá trình kéo tại nơi làm
việc.
Hệ thống kiểm soát sản xuất Kanban:
20

Khi thực hành sản xuất JIT, Toyota sử dụng hệ thống kiểm soát duy
nhất là hệ thống Kanban. Hệ thống này có các ưu điểm sau:
1. Thực hiện hệ thống kiểm soát không cần điện toán hóa, tránh được các phí
tổn lớn.
2. Giúp thu nhận thông tin nhanh chóng và chính xác dựa trên cơ sở thực tế.
Các nhà quản lý phân xưởng có thể giám sát được các thay đổi liên tục
về khả năng sản xuất, mức độ vận hành và nhân công. Từ đó lập biểu
tổng hợp dữ kiện phản ánh chính xác các thay đổi này.
Sự kiểm soát bằng mắt thường:
Kiểm soát bằng mắt thường nhằm kiểm soát chính xác và nhanh chóng
các rối loạn trong sản xuất. Các kỹ thuật thực hiện kiểm soát bằng mắt thường:
Kỹ thuật Andon
Andon là một biển báo hiệu được dựng lên tại một trạm làm việc hay
được treo trên một dây chuyền sản xuất. Bằng cách sử dụng các đèn màu khác
nhau, biển báo hiệu cho biết công việc đang diễn tiến bình thường hoặc đang
chậm trễ, hoặc đã ngưng. Nó cũng có thể chỉ ra các rối loạn xảy ra. Thông
thường đèn xanh nghĩa là công việc vận hành bình thường, đèn vàng nghĩa là
biểu hiện chậm trễ cần cải tiến, và đèn đỏ là báo hiệu rối loạn cần có hành
động tức khắc.
Đề địa chỉ
Các trạm công việc, khu vực trữ hàng, các khu khác trong xưởng đều
được ghi bảng hiệu rõ ràng. Phương pháp này giúp cho Kanban đi đúng tuyến
giữa các quy trình.
Bảng ghi chu kỳ thời gian
Tại các khu vực làm việc đều có các bảng biểu ghi rõ chu kỳ thời gian
của quá trình hay của dây chuyền nhằm giúp cho công nhân ước lượng được
tốc độ tiến triển của mình.
Quan hệ với nhà cung cấp:
Lợi ích của JIT trong mối quan hệ với nhà cung cấp là các nhu cầu
được đảm bảo, ổn định; đáp ứng kịp thời những thay đổi về số lượng, thiết kế…;

sự hỗ trợ về công nghệ, thiết bị và quản trị. Hệ thống JIT đã thực sự thay đổi lề
lối làm việc trong giao nhận hàng của nhà cung cấp với nhà sản xuất. Khuynh
hướng về sách lược của nhà cung cấp từ khi có triết lý JIT như sau:
21
1. Đóng gần khách hàng, địa bàn của nhà sản xuất.
2. Bố trí các kho hàng gần nơi sản xuất; thậm chí các nhà cung cấp khác
nhau hợp lại dùng chung một kho. Các kho hợp nhất được dùng làm
điểm chuyển hàng của nhà cung cấp khi khoảng cách địa lý quá xa với
địa bàn của nhà sản xuất, không thể cung cấp hàng hằng ngày hoặc
thường xuyên. Sử dụng các kho hàng nhỏ để cung cấp các chi tiết thường
xuyên.
3. Sử dụng các container tiêu chuẩn hóa và cung cấp hàng theo đúng kế
hoạch định trước.
4. Sử dụng hệ thống tổ chức giao hàng chứng nhận: là đơn vị trung gian có
uy tín nhận trách nhiệm giao hàng thường xuyên cho nhà sản xuất. Nhờ
vậy giảm được thủ tục giấy tờ, nhất là đối với hàng hóa xuất nhập khẩu,
và hạn chế việc kiểm tra chất lượng khi giao hàng.
Các yếu tố về tổ chức nhân sự:
Gồm 3 yếu tố đặc biệt quan trọng sau:
(1)Tận dụng khả năng công nhân
(2)Cải tiến liên tục
(3) Nhấn mạnh vai trò của nhà quản lý cấp trung
22
Bảng tóm tắt các mục tiêu và nền tảng chủ yếu của JIT
Hệ thống JIT đem lại những lợi ích quan trọng thu hút sự chú ý của
các công ty như:
1. Giảm mức tồn kho nguyên liệu, bán thành phẩm cũng như thành
phẩm.
2. Giảm các yêu cầu về không gian
3. Tang chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm

4. Giảm thời gian sản xuất chủ yếu
5. Mở rộng tính linh hoạt trong thay đổi sản phẩm
6. Dòng sản xuất liên tục với việc giải quyết được các vấn đề về
chất lượng, thời gian định mức ngắn hơn và công nhân đa năng
7. Tận dụng trang thiết bị và nâng cao năng suất
8. Tham gia của công nhân trong giải quyết vấn đề
9. Tạo mối quan hệ tốt với nhà cung cấp
1.2.2. Khả năng sinh lời của doanh nghiệp
1.2.2.1.Khái niệm khả năng sinh lời của doanh nghiệp:
Khả năng sinh lời là kết quả của việc sử dụng tập hợp các tài sản vật
chất và tài sản tài chính, tức là vốn kinh tế mà doanh nghiệp nắm giữ. Khả
năng sinh lời cần ít nhất đủ để đáp ứng được hai đòi hỏi cấp bách của doanh
nghiệp đó là đảm bảo duy trì vốn cho doanh nghiệp, trả được các khoản lãi
vay và đảm bảo hoàn trả khoản vay. Khả năng sinh lời của doanh nghiệp được
đo bằng kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (doanh thu, lợi nhuận) trên vốn
đầu tư bỏ ra (tổng vốn đầu tư, vốn chủ sở hữu…)
Các chỉ số đo khả năng sinh lời của doanh nghiệp:
Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (Return On Assets- ROA)
Chỉ số này cho biết doanh nghiệp tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận từ
một đồng tài sản, nó phản ánh một đồng tài sản mang lại bao nhiêu đồng lợi
nhuận cho cổ đông. ROA được tính theo công thức sau:
ROA = × 100 (%)
Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (Return On Equity- ROE)
23
Chỉ số này cho biết bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế được tạo ra từ một
đồng vốn chủ sở hữu. Thông thường để đánh giá thì thường so sánh với chỉ số
này của năm trước đó.
ROE = × 100 (%)
Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (Return On Sales- ROS)
Chỉ số này phản ánh mối quan hệ giữa lợi nhuận sau thuế và doanh thu, nó

cho biết lợi nhuận sau thuế chiếm bao nhiêu phần trăm trong doanh thu.
ROS = × 100(%)
Tỷ suất lợi nhuận gộp trên doanh thu (Gross Margins)
Chỉ tiêu này cho biết một đồng doanh thu mang lại bao nhiêu đồng lợi nhuận
sau thuế nếu không tính đến chi phí tài chính, chi phí bán hàng và chi phí
quản lý doanh nghiệp.
Tỷ suất lợi nhuận gộp trên doanh thu = × 100 (%) = ×100 (%)
Do đề tài của nghiên cứu này là: “Tác động của quản lý hàng tồn kho
đến khả năng sinh lời của doanh nghiệp”. Mà hàng tồn kho chỉ ảnh hưởng đến
kết quả kinh doanh của doanh nghiệp còn ROA và ROE lại phụ thuộc vào lợi
nhuận sau thuế bao gồm cả ba hoạt động chính của doanh nghiệp. Do vậy,
trong nghiên cứu này tôi sử dụng hai chỉ tiêu để đo khả năng sinh lời của
doanh nghiệp đó là doanh lợi doanh thu (ROS) và tỷ suất lợi nhận gộp.
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
24