Thực trạng tổ chức hoạt động và một số giải pháp marketing nhằm hoàn thiện và nâng cao mức độ thỏa mãn khách hàng của công ty TM DV tràng thi

1
LỜI MỞ ĐẦU
Trên thế giới hiện nay không còn ai không phủ nhận vai trò của marketing
trong sự sống còn của doanh nghiệp, còn ở Việt Nam thì điều này lại còn khá
mới mẻ và nhiều người không nhận thức được đầy đủ marketing là gì. Trong
một số (rất ít) doanh nghiệp còn có những doanh nghiệp không quan tâm nhiều
lắm đến marketing, điều này là một sai lầm rất nghiêm trọng. Trước đây, người
dân Hà Nội khá quen thuộc với cửa hàng quốc doanh và mỗi người ít nhất một
lần là đã từng nghe nói và thậm chí mua hàng ở đó. Tuy nhiên hình ảnh của cửa
hàng bách hóa trong tâm trí khách hàng còn có những điều cần phải chấn chỉnh
lại từ thời còn bao cấp về thái độ phục vụ của nhân viên cửa hàng. Trong số các
cửa hàng quốc doanh thì phần lớn còn chưa quan tâm nhiều đến marketing và
trong phòng của công ty thường không có phòng marketing độc lập, thường bị
lồng ghép vào các bộ phận, phòng khác, chức năng, nhân sự, phân cấp quản trị
marketing theo bậc và theo trách vụ còn bị phân tán, lồng ghép, kiêm nhiệm ở
những phòng quản trị chức năng khác và do vậy sự phối hợp làm việc và hiệu
quả không cao.
Công ty TM-DV Tràng Thi tuy cũng là một trong những cửa hàng quốc
doanh nhưng cũng đã đạt được một số thành tựu đáng kể, tuy nhiên không tránh
khỏi một số mặt hạn chế. Nếu để lâu dài thì chắc chắn công ty sẽ gặp nhiều khó
SVTH: Phạm Văn Tuấn
2
khăn, do vậy rất cần một chiến lược kinh doanh dài hạn và có chiều sâu thì mới
có thể tồn tại, đứng vững và phát triển trong một thị trường đầy cạnh tranh ở
Việt Nam. Chính vì tính cấp thiết của tình hình đó nên em chọn đề tài :"Thực
trạng tổ chức hoạt động và một số giải pháp marketing nhằm hoàn thiện và
nâng cao mức độ thỏa mãn khách hàng của Công ty TM-DV Tràng Thi"
SVTH: Phạm Văn Tuấn
3
CHƯƠNG I
SỰ CẦN THIẾT NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG

TY TM-DV TRÀNG THI
I- KHÁI QUÁT VỀ MÔI TRƯỜNG MARKETING VÀ CẠNH TRANH.
1- Môi trường marketing là gì?
Môi trường marketing là tổng hợp tất cả các yếu tố, những lực lượng bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt
động hoặc ra các quyết định của bộ phận marketing trong doanh nghiệp, đến
khả năng thiết lập hoặc duy trì mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng.
Những thay đổi của môi trường marketing ảnh hưởng sâu sắc và mạnh mẽ
tới các doanh nghiệp. Bao gồm cả ảnh hưởng tốt và xấu tới kinh doanh. Môi
trường không chỉ có những thay đổi, những diễn biến từ từ và dễ dàng phát hiện
và dự báo mà nó còn luôn tiềm ẩn những biến động khôn lường; thậm chí những
cú sốc. Như vậy, môi trường marketing tạo ra cả những cơ hội thuận lợi và cả
những sức ép, sự đe doạ cho tất cả các nhà kinh doanh. Điều căn bản là họ phải
sử dụng các công cụ nghiên cứu marketing, các hệ thống marketing để theo dõi,
nắm bắt và sử lý nhạy bắn các quyết định marketing nhằm thích ứng với những
thay đổi từ phía môi trường.
SVTH: Phạm Văn Tuấn
4
Môi trường marketing là tập hợp của môi trường marketing vi mô và môi
trường vĩ mô. Môi trường marketing vi mô bao gồm các yếu tố liên quan chặt
chẽ đến doanh nghiệp và nó ảnh hưởng đến khả năng của doanh nghiệp khi
phục vụ khách hàng. Môi trường marketing vĩ mô bao gồm các yếu tố, các lực
lượng mang tính chất xã hội rộng lớn, chúng có tác động ảnh hưởng tới toàn bộ
môi trường marketing vi mô và tới các quyết định marketing của doanh nghiệp.
Môi trường marketing vi mô.
SVTH: Phạm Văn Tuấn
Những người
cung cấp
Những người
cung cấp

Doanh nghiệp
Doanh nghiệp
Những người cạnh
tranh
Những người cạnh
tranh
Các trung gian
marketing
Các trung gian
marketing
Khách hàng
Khách hàng
Công chúng và các tổ chức công cộng
Công chúng và các tổ chức công cộng
5
2- Các yếu tố và lực lượng bên trong doanh nghiệp.
Nhiệm vụ cơ bản của hệ thống marketing là sáng tạo ra các sản phẩm
hàng hoá và dịch vụ cụ thể để cung cấp cho thị trường mục tiêu. Tuy nhiên,
công việc đó có thành công hay không lại chịu sự ảnh hưởng của rất nhiều nhân
tố và lực lượng. Trước hết các quyết định marketing phải tuân thủ nhiệm vụ
chiến lược, mục tiêu cụ thể, các chính sách và định hướng phát triển do ban lãnh
đạo công ty vạch ra. Do đó ban lãnh đạo doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn tới
hoạt động và các quyết định của bộ phận marketing. Bên cạnh đó, bộ phận
marketing phải làm việc đồng bộ, chặt chẽ với các bộ phận chức năng khác
trong công ty như: tài chính - kế toán, vật tư - sản xuất, kế hoạch, nghiên cứu và
phát triển, bộ phận thiết kế, bộ phận nhân lực. Mỗi bộ phận có những mục tiêu
hoạt động cụ thể, nếu mục tiêu của bộ phận marketing không được sự đồng tình
của bộ phận khác thì nó không thể thành công.
a/ Những người cung ứng.
Những người cung ứng là các doanh nghiệp và các cá nhân đảm bảo cung

ứng các yếu tố cần thiết cho công ty và các đối thủ cạnh tranh để có thể sản xuất
ra hàng hoá và dịch vụ nhất định.
Bất kỳ một sự biến đổi nào từ phía người cung ứng, sớm hay muộn, trực
tiếp hay gián tiếp cũng sẽ gây ra ảnh hưởng tới hoạt động marketing của công
ty. Nhà quản lý phải luôn luôn có đầy đủ các thông tin chính xác về tình trạng,
SVTH: Phạm Văn Tuấn
6
số lượng, chất lượng, giá cả hiện tại và tương lai của các yếu tố nguồn lực cho
sản xuất hàng hoá và dịch vụ. Thậm chí họ còn phải quan tâm tới thái độ của các
nhà cung cấp đối với doanh nghiệp mình và các đối thủ cạnh tranh. Nguồn lực
khan hiếm, giá cả tăng có thể làm xấu đi cơ hội thị trường cho việc kinh doanh
những hàng hoá và dịch vụ nhất định, tồi tệ hơn có thể buộc doanh nghiệp phải
ngừng sản xuất.
b/ Các trung gian marketing.
Đó là các tổ chức dịch vụ, các doanh nghiệp khác và các cá nhân giúp cho
công ty tổ chức tốt việc tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, dịch vụ của mình tới người
mua cuối cùng.
Những người trung gian và các hãng phân phối chuyên nghiệp đóng vai
trò rất quan trọng giúp cho doanh nghiệp tìm kiếm khách hàng hoặc là thực hiện
công việc bán hàng cho họ. Đó là những đại lý bán buôn, bán lẻ, đại lý độc
quyền, các công ty kho vận
Lựa chọn và làm việc với người trung gian và các hãng phân phối là
những công việc hoàn toàn không đơn giản. Nếu nền kinh tế càng phát triển,
trình độ chuyên môn hoá càng cao thì họ không còn chỉ là các cửa hàng nhỏ lẻ,
các quầy bán hàng đơn giản, độc lập. Xu thế đã và đang hình thành các siêu thị,
các tập đoàn phân phối hàng hoá rất mạnh về tiềm lực và tiến hành nhiều loại
hoạt động đồng thời như vận chuyển, bảo quản làm tăng giá trị và phân phối
SVTH: Phạm Văn Tuấn
7
hàng hoá dịch vụ một cách nhanh chóng an toàn, tiết kiệm qua đó tác động đến

uy tín, khả năng tiêu thụ sản phẩm của nhà sản xuất.
c/ Khách hàng.
Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết
định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Bởi vì khách hàng tạo nên thị
trường, quy mộ khách hàng tạo nên quy mô thị trường. Khách hàng sẽ bao hàm
nhu cầu. Bản thân nhu cầu lại không giống nhau giữa các nhóm khách hàng và
thường xuyên biến đổi. Nhu cầu và sự biến đổi nhu cầu lại chịu sự chi phối của
nhiều yếu tố, đến lượt mình nhu cầu và sự biến đổi của nó lại ảnh hưởng đến
toàn bộ các quyết định marketing của doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp phải
thường xuyên theo dõi khách hàng và tiên liệu những biến đổi về nhu cầu của
họ. để việc nắm và theo dõi thông tin về khách hàng, doanh nghiệp thường tập
trung vào năm loại thị trường khách hàng như sau:
Thị trường người tiêu dùng: các cá nhân và hộ tiêu dùng mua hàng hoá và
dịch vụ cho mục đích tác dụng cá nhân.
Thị trường khách hàng doanh nghiệp là: các tổ chức và các doanh nghiệp
mua hàng hoá và dịch vụ để gia công chế biến thêm hoặc để sử dụng vào một
quá trình sản xuất khác.
Thị trường buôn bán trung gian là: các tổ chức và cá nhân mua hàng hoá
và dịch vụ cho mục đích bán lại để kiếm lời.
SVTH: Phạm Văn Tuấn
8
Thị trường các cơ quan và tổ chức của Đảng và Nhà nước: mua hàng hoá
và dịch vụ cho mục đích sử dụng trong lĩnh vực quản lý và hoạt động cong cộng
hoặc để chuyển giao tới các tổ chức, cá nhân khác đang có nhu cầu sử dụng.
Thị trường Quốc tế: khách hàng nước ngoài bao gồm người tiêu dùng,
người sản xuất, người mua trung gian và chính phủ ở các quốc gia khác.
d/ Đối thủ cạnh tranh.
Nhìn chung mọi công ty đều phải đối đầu với các đối thủ cạnh tranh khác
nhau. Quan điểm marketing xem xét cạnh tranh trên bốn cấp độ:
Cạnh tranh mong muốn: là với cùng một lượng thu nhập người ta có thể dùng

vào các mục đích khác nhau: xây nhà, mua phương tiện, đi du lịch khi dùng
vào mục đích này có thể thôi không dùng vào mục đích khác, dùng cho mục
đích này nhiều sẽ hạn chế dùng vào mục đích khác.
Cạnh tranh giữa các loại sản phẩm khác nhau để cùng thỏa mãn một mong
muốn. Mong muốn về phương tiện đi lại có thể gây ra sự cạnh tranh giữa các
hãng xe con, xe gắn máy, các hãng vận tải khách.
Cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm.
Cạnh tranh giữa các nhãn hiệu
Công chúng trực tiếp.
Đó là bất kỳ một hóm một tổ chức nào có mối quan tâm thực sự hoặc có
thể sẽ quan tâm hay ảnh hưởng tới khả năng đạt được các mục tiêu của doanh
nghiệp. Mọi công ty đều hoạt động trong một môi trường marketing bị vây bọc
SVTH: Phạm Văn Tuấn
9
hay chịu tác động của hàng loạt các tổ chức công chúng. Người ta chia thành ba
loại:
Công chúng tích cực là nhóm quan tâm tới doanh nghiệp với thái độ thiện
chí.
Công chúng tìm kiếm là nhóm mà công ty đang tìm sự quan tâm của họ.
Công chúng không mong muốn là nhóm mà doanh nghiệp cố gắng thu hút
chú ý của họ, nhưng luôn phải đề phòng sự phản ừng từ nhóm này.
3- Phân tích cạnh tranh.
Vấn đề cuối cùng của phân tích bên ngoài là việc phân tích tình hình cạnh
tranh. Micheal Porter quan niệm rằng, các điều kiện về cạnh tranh trong một
ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau. Trong số các yếu tố này, ngoài các
doanh nghiệp cạnh tranh trong nội bộ ngành, còn có các nhân tố khác mà chúng
ta đã đề cập một phần như; khách hàng, người cung cấp, các sản phẩm thay thế,
các đối thủ tiềm năng. Số lượng các doanh nghiệp mà càng đông và giống nhau
thì tình hình trong tương lai càng không ổn định. Mỗi doanh nghiệp đều cố dành
lấy phần lớn của cái bánh.

SVTH: Phạm Văn Tuấn
10

Hình 3.10. Năm lực lượng ảnh hưởng đến điều kiện cạnh tranh

SVTH: Phạm Văn Tuấn
Đối thủ cạnh tranh
Sản phẩm thay thế
Người cung cấp
Khách hàng
Đối thủ tiềm năng
11
SVTH: Phạm Văn Tuấn
Đối thủ cạnh tranh:
 Qui mô và sức mạnh của đối thủ cạnh tranh
 Quy mô của chi phí cố định
 Bản chất của sản phẩm
 Những vấn đề được thua mang tính chất chiến lược
 Bản chất của các khoản đầu tư
Đối thủ tiềm năng :
 Tồn tại của các rào cản nhập cuộc
 Rủi ro của các biện pháp trả đũa.

Sản phẩm thay thế :
 Chức năng của các sản phẩm thay thế.
 Sử dụng các sản phẩm thay thế.

Khách hàng:
 Mức độ tập trung.
 Tầm quan trọng của chi phí mua so với tổng chi phí.

 Chi phí chuyển đổi người cung cấp
 Nguy cơ sát nhập ngược theo chiều dọc.

Người cung cấp:
 Mức độ tập trung.
 Khác biệt hoá sản phẩm.
12
Bảng 3.3. Phân tích các điều kiện cạnh tranh
Tương tự vậy, sự phát triển chậm của ngành sẽ kéo theo sự cạnh tranh
không ngừng giữa các doanh nghiệp. Ngoài ra, một số nhân tố khác cũng có vai
trò nhất định. Vì vậy, chi phí cố định và chi phí dự trữ cao khuyến khích các
doanh nghiệp giảm giá để tăng lượng hàng bán ra và giảm thiểu các chi phí này.
Tương tự như vậy, bản chất hàng hoá và dịch vụ hoặc sẽ tăng cường hoặc giảm
nhẹ sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, khi cạnh tranh về giá càng mạnh thì
tính mất ổn định của ngành càng cao. Tính mất ổn định của một ngành còn do
nhiều nguyên nhân khác nữa.
- Trước hết, năng lực sản xuất tăng lên dẫn đến dư thừa năng
lực sản xuất và gây áp lực về giá do việc tăng cường máy móc thiết bị của các
doanh nghiệp. Sau đó, tầm quan trọng của các rào cản rút lui ; các rào cản này sẽ
làm ngăn cản sự rút lui khỏi thị trường của một số doanh nghiệp từ đó làm tăng
lên mức độ cạnh tranh. Cuối cùng, do sự tồn tại của các trò chơi chiến lược nên
một số doanh nghiệp có thể sẵn sàng hy sinh lợi nhuận ngắn hạn để bám chắc
vào 1 thị trường được coi là tối quan trọng.
SVTH: Phạm Văn Tuấn
13
- Nhân tố thứ hai ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành là
nguy cơ xâm nhập của các đổi thủ cạnh tranh mới. Trên thực tế, khi đối thủ cạnh
tranh mới xâm nhập vào thị trường thì nói chung họ mang theo một khả năng
sản xuất mới và với mong muốn mạnh mẽ là bán sản phẩm và dịch vụ của mình.
Hệ quả tức thời của việc các nhà cạnh tranh mới xâm nhập thị trường là việc

tăng cường độ thách thức thương mại giữa các doanh nghiệp với nhau và tăng
sức ép về mặt giá cả. Nguy cơ này được đánh giá tuỳ theo các rào cản nhập cuộc
của ngành và các biện pháp trả đũa từ phía các doanh nghiệp hiện tại. Các biện
pháp này có thể là các hoạt động thương mại mang tính cạnh tranh như là giảm
giá, quảng cáo hoặc khuyến mại, hoặc là các chiến dịch phản công trên thị
trường. Nếu các rào cản nhập cuộc của ngành là lớn và nếu các doanh nghiệp
hiện tại sãn sàng trả đũa thì nguy cơ xâm nhập sẽ rất nhỏ. Trong trường hợp
ngược lại thì sự việc lại sẽ khác đi. Ví dụ, việc thâm nhập thị trường Pháp của
các nhà sản xuất ôtô Nhật bản đã bị chậm lại, điều này là do tồn tại hàng rào rất
lớn đối với việc thâm nhập: đó chính là "quota nhập khẩu". Quota nhập khẩu
hạn chế được sự tăng cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Nếu biện
pháp hạn chế nhập khẩu bị xoá bỏ thì người ta có thể phải tham gia vào những
cuộc chiến tranh giá cả, sản phẩm và dịch vụ của các hãng sản xuất ôtô khác
nhau.
SVTH: Phạm Văn Tuấn
14
- Nhân tố thứ ba ảnh hưởng rất lớn đối với mức độ cạnh tranh trong nội bộ
ngành là nguy cơ sản phẩm thay thế. Mỗi một doanh nghiệp đang hoạt động
trong một ngành nào đó, theo nghĩa rộng, đều là cạnh tranh với các doanh
nghiệp khác ở ngành khác. Chẳng hạn, sự cạnh tranh giữa doanh nghiệp đường
sắt quốc gia (SNCF) và Hãng hàng không AirInter, thông qua trung gian là tàu
cao tốc TGV, trên tuyến vận chuyển hành khách Paris-Lyon đã thể hiện rõ khái
niệm sản phẩm thay thế. Trong trường hợp này, hai dịch vụ khá khác nhau nên
mức độ cạnh tranh khá yếu. Khi mà chỉ mất 2 giờ tàu hoả để đi từ trung tâm
Lyon đến trung tâm Paris thì hãng AirInter sẽ phải đối đầu với một dịch vụ thay
thế và với một cường độ cạnh tranh mạnh hơn rất nhiều.
- Nhân tố thứ tư là quyền lực của khách hàng. Khách hàng sẽ góp phần đè
nặng lên bản chất cạnh tranh trong một ngành nào đó bằng cách ép phải giảm
giá, buộc các hãng này chống lại các hãng khác bằng cách đòi hỏi chất lượng
cao hơn. Thái độ của khách hàng phụ thuộc vào nhiều nhân tố: nhân tố thứ nhất

là mức độ tập trung của khách hàng : ở một lĩnh vực nào đó càng có nhiều khách
hàng thì ở đó sự cạnh tranh giữa các hãng trong lĩnh vực đó là càng gay gắt.
Trong thực tế, việc buộc các nhà cung cấp phải cạnh tranh lẫn nhau là dễ dàng
bởi vì họ sẽ có ít khả năng hành động trong việc tìm ra thị trường mới. Yếu tố
thứ hai là tỷ trọng của các hoạt động mua sắm do khách hàng thực hiện trong
một ngành nào đó, tỷ trọng này được đo bằng tỉ lệ giữa số tiền mua sắm và tổng
SVTH: Phạm Văn Tuấn
15
chi phí của khách hàng. Khi giá trị hàng mua càng lớn thì việc tìm kiếm giá mua
hời hơn sẽ càng xui khiến khách hàng đặt các nhà cung cấp của họ vào tình thế
cạnh tranh. Nhân tố thứ ba là sự khác biệt của các sản phẩm và chi phí chuyển
đổi từ nhà cung cấp này tới một nhà cung cấp khác mà khách hàng phải bỏ ra.
Các sản phẩm càng khác biệt hoá thì chi phí chuyển đổi từ nhà cung cấp này đến
nhà cung cấp khác sẽ càng cao và cuộc chiến để dành giật khách hàng giữa các
nhà cạnh tranh sẽ kém gay gắt hơn.
- Yếu tố thứ tư là nguy cơ sát nhập. Nguy cơ sát nhập ngược theo nhiều
dọc của các khách hàng lớn sẽ có một ảnh hưởng xấu đối với giá cả và lợi nhuận
của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp này sẽ phải ngăn cản khách hàng không
cho họ tiến hành chiến lược sát nhập này. Vì sức ép giá cả sẽ làm giảm mực độ
tự do của các doanh nghiệp trong việc lựa chọn chiến lược của mình, kéo theo
các các hoạt động cạnh tranh trên dịch vụ và sản phẩm. Quyền lực này của
khách hàng được chứng tỏ thông qua việc thành lập các trung tâm mua của các
siêu thị phân phối, và áp đặt luật lệ cho các nhà sản xuất.
- Cuối cùng, nhân tố thứ 5 ảnh hưởng đến sự cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp với nhau là quyến lực các nhà cung cấp. Các nhà cung cấp lớn, bán các
sản phẩm khác biệt hoá và khó thay thế, coi khách hàng của mình là một cái trục
hấp dẫn của sự phát triển thông qua sự sát nhập xuôi theo chiều dọc, có thể tạo
SVTH: Phạm Văn Tuấn
16
sức ép với ngành khách hàng của mình. Sức ép này có thể là sự tăng giá hoặc

việc thay đổi bản chất hoặc chất lượng của các sản phẩm cung cấp.
4- Đánh giá về cạnh tranh.
SVTH: Phạm Văn Tuấn
17
Bảng 3.4. Đánh giá sự cạnh tranh:
SVTH: Phạm Văn Tuấn
Điểm mạnh và điểm yếu của cạnh tranh:
 Thương mại (sản phẩm, phân phối, quảng cáo, vv.)
 Kỹ thuật (chi phí sản xuất, loại hình công nghệ, vv.)
 Tài chính (lợi nhuận, nợ, vv)
 Tổ chức (cơ cấu, hệ thống kiểm soát, vv.)
Quan điểm cạnh tranh về môi trường :
 Giả thuyết về tiến triển của ngành
 Giả thuyết về tiến triển của thị trường
 Giả thuyết về chiến lược của các đối thủ.

Mục tiêu theo đuổi của các đối thủ cạnh tranh :
 Bản chất của các mục tiêu
 Thành phần danh mục sản phẩm
 Phân bổ nguồn lực.
 Chiến lược.

Ra quyết định và phân chia quyền lực :
 Bản chất của các nhóm quyền lực
 Cơ cấu tổ chức.
 Hệ thống kiểm soát - đánh giá - khen thưởng
 Giá trị cá nhân và truyền thống của tổ chức
18
Việc xác định 5 nhân tố trên sẽ cho phép doanh nghiệp tổng kết những
điểm mạnh và điểm yếu của mình so với các doanh nghiệp khác. Điều này cho

phép doanh nghiệp dự tính được bản chất của cạnh tranh và các hoạt động chiến
lược của các hãng khác có mặt trên thị trường. Chẳng hạn, các doanh nghiệp sẽ
phải phản ứng như thế nào khi đối mặt với nguy cơ thâm nhập thị trường của
một đối thủ cạnh tranh mới? Hoặc là người ta có thể thực hiện chiến lược gì để
giảm thiểu hoặc loại bỏ nguy cơ này. Đây là những câu hỏi mà các doanh nghiệp
phải trả lời để có thể đối mặt với các đối thủ cạnh tranh, tác động đến các lực
lượng cạnh tranh hiện tại nhằm đưa doanh nghiệp đứng ở vị trí tốt nhất.
Một đánh giá về tiềm lực của các doanh nghiệp, về mục tiêu và giả thiết
sẽ cho chúng ta biết thêm về định hướng của các đối thủ cạnh tranh khác nhau.
Trong đánh giá này, nhiều nhân tố có thể được đề cập (xem bảng 3.4). Dĩ nhiên
là việc tính đến tất cả các yếu tố là rất khó do vấn đề thông tin về đối thủ cạnh
tranh không phải lúc nào cũng có sẵn. Tất nhiên, chúng ta nên tập trung vào các
doanh nghiệp hàng đầu trong ngành hoặc vào các doanh nghiệp đóng vai trò
phát triển và định hướng của toàn ngành.
Phân tích các nhân tố này cho phép dự tính các hành động mà các đối
cạnh tranh có thể tiến hành. Chẳng hạn, nếu một trong các đối thủ cạnh tranh
SVTH: Phạm Văn Tuấn
19
ước tính rằng thị trường sẽ bị suy thoái, coi rằng hoạt động đó chỉ là ngoài lề, có
hệ thống đánh giá nhấn mạnh việc phát triển mới, có mục tiêu chủ yếu là tăng
trưởng thì chúng ta sẽ hoàn toàn có lý khi nghĩ rằng đối thủ này sẽ thực hiện
chiến lược rút lui. Tuy nhiên cạnh tranh thì lúc nào cũng tồn tại. Khi phân tích
các doanh nghiệp hiện tại, điều đặc biệt quan trọng là xác định các doanh nghiệp
thực hiện cùng một loại chiến lược. Trên thực tế, chiến lược của các hãng có thể
khác nhau về mặt chuyên môn hoá, về mặt kênh phân phối, về mặt công nghệ,
về mặt mức độ sát nhập, về mặt dịch vụ, về mặt chính sách giá cả. Chính vì thế
mà các hãng Bull, IBM, Apple Computer, Hewlett Packard, DEC đã từng và
đang có nhiều chiến lược khác nhau trong ngành tin học
1
. Các doanh nghiệp có

cùng loại hình chiến lược tạo thành một "nhóm chiến lược". Các doanh nghiệp
áp dụng các chiến lược khác nhau sẽ cạnh tranh trong những "nhóm chiến lược"
riêng rẽ. Mỗi nhóm chiến lược có những thành công khác nhau trong ngành. Các
lựa chọn chiến lược ít nhiều phải thích ứng với tình hình hiện tại. Vì lý do này,
các doanh nghiệp thuộc một nhóm nào đó mà có ít thành công thường có xu
hướng chuyển sang một nhóm khác mà chiến lược được coi là thành công hơn.
Tất nhiên là việc chuyển từ nhóm này sang nhóm khác không phải là điều dễ
dàng. Các nhân tố cản trở như đã đề cập trong phần nghiên cứu các rào cản nhập
cuộc vào một ngành mới : tồn tại các sản phẩm khác biệt, chi phí chuyển đổi nhà
1
Sự tấn công của IBM vào phân đoạn "micro" và của Hewlett Parkard và Apple vào phân
đoạn "máy tính cá nhân" đã kéo các doanh nghiệp, mà chiến lược của chúng cho đến thời
điểm đó là tương đối khác nhau, lại gần nhau.
SVTH: Phạm Văn Tuấn
20
cung cấp tốn kém; tiếp cận các kênh phân phối khó khăn, chưa kể những khó
khăn trong việc từ bỏ một chiến lược đã chọn gây ra. Nếu những rào cản này
không tồn tại thì ngươì ta sẽ nhận thấy các doanh nghiệp không may mắn sẽ
không ngừng bắt chước các doanh nghiệp thành công.
Việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thuộc cùng một nhóm chiến lược
sẽ được tiến hành dựa trên cơ sở các nhân tố chiến thuật chủ yếu như là chất
lượng sản phẩm, các điều kiện tài trợ, bản chất của dịch vụ, chi phí. Ngược lại
thì cạnh tranh giữa các nhóm chiến lược khác nhau sẽ phải dựa trên các hoạt
động chiến lược mà mỗi một doanh nghiệp tiến hành như là mở rộng gam sản
phẩm, thay đổi kênh phân phối, thay đổi một số đặc tính kỹ thuật.
SVTH: Phạm Văn Tuấn
21
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG MARKETING BÁN LẺ Ở
CÔNG TY TM-DV TRÀNG THI.

I- MỘT VÀI NÉT VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TM-
DV TRÀNG THI.
1- Quá trình hình thành và phát triển của công ty TM-DV Tràng Thi.
Công ty TM-DV Tràng Thi được thành lập ngày 12 tháng 2 năm 1955 với
mô hình và tên gọi ban đầu là Cửa hàng Ngũ kim thuộc công ty Bách hoá Bộ
Nội Thương. Từ năm 1961đến năm 1965, theo quyết định 216 của Bộ Nội
Thương, thống nhất hai công ty Mô tô xe máy xe đạp và công ty Kim khí hoá
chất thành công ty Kim khí hoá chất với nhiệm vụ bán buôn, bán lẻ theo sự chỉ
đạo thống nhất trong lưu thông phân phối các ngành hàng kim khí điện máy -
hoá chất, đồ điện dân dụng, sửa chữa mô tô, xe máy, xe đạp. Mạng lưới kinh
doanh gồm 2 trung tâm, 2 xí nghiệp, 7 cửa hàng và 3 phòng ban. Tách môt bộ
phận cổ phần hoá: công ty giứ 30% số vốn với chủ tịch hội đồng quản trị công
ty cổ phần TM-DV Nghĩa Đô. Số lượng CBCNV là 475 người trong đó có 295
người là nữ. Đảng viên chiếm 132 người, lao động trực tiếp là 442 người và gián
tiếp là 33 người.
SVTH: Phạm Văn Tuấn
22
Với sự đổi mới nền kinh tế của đất nước, công ty đã từng bước chuyển
dần hoạt động kinh doanh theo hình thức kinh doanh từ chuyên doanh ngành
hàng sang kinh doanh đa dạng, tổng hợp. công ty tiến hành sắp xếp lại mạng
lưới kinh doanh, tinh giảm bộ máy, sắp xếp lại lao động, thành lập thêm các cửa
hàng mới. Để thích ứng với điều kiện và cơ chế kinh doanh mới, tạo điều kiện
cho sự hoạt động và phát triển của công ty, ngày 20/4/1993 UBND thành phố
Hà nội ra quyết định số 1787 QĐ-UB đổi tên thành công ty TM-DV Tràng Thi
trực thuộc Sở TM Hà nội với chức năng chủ yếu sau:
 Kinh doanh bán buôn, bán lẻ các hàng hoá tiêu dùng, tư liệu sản xuất,
vật tư, hoá chất, thiết bị, phương tiện phục vụ nhu cầu của thị trường.
 Làm đại lý tiêu thụ hàng hoá cho các thành phần kinh tế trong và ngoài
nước.
 Tổ chức sản xuất, gia công, dịch vụ sửa chữa các đồ dùng điện tử, điện

lạnh, phương tiện, đồ điện.
 Tổ chức các dịch vụ kinh doanh khách sạn, cho thuê văn phòng đại
diện và các dịch vụ du lịch.
 Liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước để mở
rộng các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu, sản xuất, dịch vụ của
doanh nghiệp.
SVTH: Phạm Văn Tuấn
23
Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm gần đây như sau:
SVTH: Phạm Văn Tuấn
24
Đơn vị tính: 1.000.000đ
Chỉ tiêu
TH
2002
KH
2003
TH
2003
%TH03/
KH03
%TH03/
TH02
Về doanh thu KD và DV:
Tổng doanh thu KD-
DV:
149.816 145.000 172.289 119% 115%
Trong đó:
Khối KD hàng hoá 129.068 127.000 153.592 121% 119%
+ Bán buôn 42.292 47.000 69.360 148% 164%

+ Bán lẻ 74.541 80.000 84.232 105% 113%
Khối KD đồng hồ: 21.246 18.000 18.697 104% 88%
Chỉ tiêu nộp ngân sách:
Tổng số: 1.802 1.910 2.505 131% 139%
Trong đó:
+ Thuế VAT: 1.628 1.745 2.215 127% 136%
+ Thuế TNDN: 176 85 192 225% 109%
+ Thuế nhập khẩu: 20
+ Thuế môn bài: 24 80 78 98% 325%
Thu nhập bình quân của người lao động:
+ Kế hoạch 2003: 750.000đ/ người/ tháng
+ Thực hiện 2003: 836.000đ/ người/ tháng
+ So với kế hoạch 2003 đạt: 111%
+ So với năm 2002 đạt: 113%
SVTH: Phạm Văn Tuấn
25
Trong năm 2003 tổng số trích lập các quỹ của công ty là: 147,4 triệu
đồng.
Trong đó:
+ Quỹ khuyến khích phát triển SXKD: 84,5 triệu đồng
+ Quỹ khen thưởng phúc lợi: 10 triệu đồng
+ Quỹ dự phòng tài chính: 25 triệu đồng
+ Quỹ dự phòng trợ cấp mất việc: 522 triệu đồng
Dự kiến trong năm 2004 công ty sẽ phấn đấu thực hiện 4 mục tiêu
sau:
1- Chỉ tiêu doanh số: 185 tỉ đồng
- Chỉ tiêu kim ngạch xuất khẩu: 200.000 USD
2- Nộp ngân sách: 2,6 tỉ đồng
3- Thu nhập bình quân: 850.000
đ

/người.
4- Xây dựng đơn vị an toàn, đảm bảo sự ổn định, phát triển của công ty
giai đoạn hiện nay và những năm tiếp theo.
SVTH: Phạm Văn Tuấn