Tiểu luận môn quản trị học đại cương CÁC LOẠI HOẠCH ĐỊNH
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (515.08 KB, 21 trang )
LỜI MỞ ĐẦU
Hiện nay nền kinh tế chúng ta đã và đang đã hội nhập với các nền kinh tế khác
trên thế giới. Đó là thành quả sau nhiều cố gắng của toàn Đảng, toàn dân. Nhưng bên
cạnh đó là những khó khăn và thách thức. Nó đòi hỏi phải có những chính sách, biện
pháp hợp lý để đưa đất nước Việt Nam “ Sánh vai cùng các cường quốc 5 châu” như Hồ
chủ tịch đã mong đợi. Và đây cũng là nhiệm vụ của những nhà quản trị ,những người đề
ra chính sách phát triển của một quốc gia nói chung, hay của các doanh nghiệp san xuất
kinh doanh nói riêng.
Một nhà quản trị phải có một tầm nhìn chiến lượt, rộng khắp và bao quát mọi xu
thế của thời đại. Sau đó là đề ra kế hoạch trong tương lai. Đây chính là hoạch định, một
trong bốn chức năng thiết yếu của một nhà quản trị, đồng thời được coi là một chức năng
ưu tiên hay là nền tảng của quản trị. Hoạch định là nhắm đến tương lai, điều phải hoàn
thành và cách thế để hoàn thành. Nói cách khác, chức năng hoạch định bao gồm quá trình
xác định mục tiêu trong tương lai và những phương tiện thích hợp để đạt mục tiêu đó.
Kết quả của hoạch định là kế hoạch, một văn bản được ghi chép rõ ràng và xác định
những hành động cụ thể mà một tổ chức phải thực hiện.
Hoạch định là một quá trình xác định những mục tiêu của một tổ chức và cách thế
để đạt đến mục tiêu đó.Hoạch định có thể được thực hiện ở mọi cấp bậc trong một tổ
chức .Nó không chỉ là một bổn phận, nhưng còn là một cơ hội đem lại nhiều ích lợi cho
tổ chức.Bên cạnh đó nó còn là một trong những hoạt động cơ bản và có ý nghĩa lớn nhất
của nhà quản trị.Khái niệm hoạch định nói chung được hiểu là việc phác thảo và hoàn
thiện các ý tưởng và dự án. Hoạch định mang tính chiến lược cao và cùng với sự phát
triển của tổ chức thì vai trò của hoạt động này ngày càng quan trọng. Nó là xương sống
chi phối mọi hoạt động cũng như văn hóa của một tổ chức.
Tuy nhiên để hoạch định mang lai lợi ích tốt nhất chúng ta cần phải nắm rõ những
vai trò và ý nghĩa của nó, để rồi sau đó mang nó áp dụng cho thực tiễn.
MỤC LỤC
!"#$% &'$()
*+
,-!.
,!/0 !"12$% &'$()3
,456*7893
,,$:;<=9->?@
,A*BCDEF@
,GHIJKEL-*MNO@
P2Q $% &'$()
(R<S<-+J
,T<UVW5*X
G$$Y&'&'$()Z3
G$WVN[<\IL-56<Z3
$56<68]^_8[68]`N[56<6a^_]8[56
<`$68]8[U56<Sb<<[;E?Vcd*eCO?B[
?V<4<[[N[N?V<dfE6<]dH>S9O
ghL-68]c8[K[EC6L-68]c68]N[56<5*
-hBZ_-cJ-NN[eCO$68]_-iXWh8OcJN
;-<M*T8jN9N[d*eCOD<[[6<k_-lcN[<
U8jN9eBN[5m9eCO[kIJaN[B5-eCOL-6
8]3
G,$WVN[<CO:_-@
$56<lN[56<S[6<l8[U56<_-9
+SREWn64Ddodp<CO:[>8[VE->?<m_
<EL-?V!<_[>->cEW8[_-_*g9->?
<m+c_N[*>645*@
G$WVN[<CO:eCOq
$56<RN[56<eB$*56<Rr]JNRU?V
<E<m__d>O;6EN[?VJ8m8m8EBr
$*56<eBd*s[eCODJ<[[cN[UTDJ
8[B]eCOU56<eBB8[<]g94I<
[Ec*]g9EaN[rg-q
,
GG$WVN[<VE_d>O*JSe,t
$56<_9N[56<guSeE8DU56<_98[U
RSv<*<Ed>-_d>O8[Lecrg*N[M>!*8c*56
<kguSeE8D]guSe<Ew4->E_5xeBc8[*S9
*cKN[Hg*,t
GX$WVN[<IJ?V,t
$56<L-<[?Vc56<L-N9>6N[56<L-*NV
W,t
yz$!{02 (&',tt|},tXy~•JZ€€•••SJN,
1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH
1.1 Khái Niệm
Hoạch định bao gồm việc xác định mục tiêu, hình thành chiến lược tổng thể nhằm
đạt được mục tiêu và xây dựng các kế hoạch hành động để phối hợp các hoạt động trong
tổ chức. Theo Harold Koontz, Cyril Odonnel và Heinz Weihrich thì hoạch định là “quyết
định trước xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm cái đó”. Như vậy
hoạch định chính là phương thức xử lý và giải quyết các vấn đề có kế hoạch cụ thể từ
trước. Tuy nhiên khi tình huống xảy ra có thể làm đảo lộn cả kế hoạch. Nhưng dù sao
người ta chỉ có thể đạt được mục tiêu trong hoạt động của tổ chức bằng việc vạch ra và
thực hiện các kế hoạch mang tính khoa học và thực tế cao chứ không phải nhờ vào sự
may rủi.
Hoạch định có thể là chính thức và không chính thức. Các nhà quản trị đều tiến
hành hoạch định, tuy nhiên có thể chỉ là hoạch định không chính thức. Trong hoạch định
không chính thức mọi thứ không được viết ra, ít có hoặc không có sự chia sẽ các mục
tiêu với những người khác trong tổ chức. Loại hoạch định này hay được áp dụng ở các
doanh nghiệp nhỏ, ở đó, người chủ doanh nghiệp thấy họ muốn đi tới đâu và cái gì đang
đợi họ ở đó. Cách hoạch định này thường chung chung và thiếu tính liên tục. Tất nhiên
hoạch định không chính thức cũng được áp dụng ở một số doanh nghiệp lớn và một số
khác cũng có những kế hoạch chính thức rất công phu.
1.2 Vai Trò
Tại sao những nhà quản trị phải hoạch định? Tất cả các nhà quản trị đều phải làm
công việc hoạch định dưới hình thức này hay hình thức khác, vì nhờ vào hoạch định mà
tổ chức có được định hướng phát triển, thích nghi được với những thay đổi, biến động
của môi trường, tối ưu hóa trong việc sử dụng nguồn lực và thiết lập được các tiêu chuẩn
cho việc kiểm tra.
- Bất kỳ một tổ chức nào trong tương lai cũng có sự thay đổi nhất định, và trong
trường hợp đó, hoạch định là chiếc cầu nối cần thiết giữa mục tiêu và cách thức. Nó sẽ
làm tăng khả năng đạt được các kết quả mong muốn của tổ chức. Hoạch định là nền tảng
của quá trình hình thành một chiến lược có hiệu quả.
G
- Hoạch định có thể có ảnh hưởng nhất định đến hiệu quả của cá nhân và tổ
chức. Nhờ hoạch định trước, một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơ hội của môi
trường và giúp các nhà quản trị ứng phó với sự bất định và thay đổi của các yếu tố
môi trường.
- Hướng dẫn các nhà quản trị cách thức để đạt mục tiêu và kết quả mong đợi
cuối cùng. Mặt khác, nhờ có hoạch định, các nhà quản trị có thể biết tập trung chú ý
vào việc thực hiện các mục tiêu trọng điểm trong những thời điểm khác nhau.
X
H
ạ
- Họach định giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môi
trường bên ngoài.Các tổ chức thành công thường cố gắng kiểm soát tương lai của họ
hơn là chỉ phản ứng với những ảnh hưởng và biến cố bên ngoài khi chúng xảy ra.
Thông thường tổ chức nào không thích nghi được với sự thay đổi của môi trường thì sẽ
bị tan vỡ. Ngày nay, sự thích nghi nhanh chóng là cần thiết hơn bao giờ hết do những
thay đổi trong môi trường kinh doanh thế giới đang xảy ra nhanh hơn.
2. TẦM QUAN TRỌNG CỦA HOẠCH ĐỊNH
Hoạch định là một quá trình xác định những mục tiêu của một tổ chức và cách thế
để đạt đến mục tiêu đó. Hoạch định có thể được thực hiện ở mọi cấp bậc trong một tổ
chức. Nó không chỉ là một bổn phận, nhưng còn là một cơ hội đem lại nhiều ích lợi thực
tiễn cho vai trò lãnh đạo của quản trị viên.
2.1 Nối kết các nỗ lực
Vai trò quản trị hiện hữu là do bởi nhu cầu cần được nối kết để điều hành những
công tác của mỗi cá nhân cũng như các đội ngũ trong một tổ chức. Hoạch định là một kỹ
thuật quan trọng giúp đạt đến việc nối kết đó. Một kế hoạch tốt là một kế hoạch có thể
vạch ra mục tiêu cho cả tổ chức và các ban ngành trong tổ chức. Trong tiến trình hoàn
3
thành mục tiêu đã định, mỗi phần tử trong tổ chức sẽ cùng góp phần để đạt đến mục tiêu.
Khi mục tiêu hoàn thành, người ngoài tổ chức không nói một cá nhân nào đó đã hoàn
thành mục tiêu, nhưng là tổ chức đó đã đạt chỉ tiêu.
2.2 Chuẩn bị cho Sự thay đổi
Sự thành công trong việc thực hiện một kế hoạch sẽ giúp đội ngũ phát triển và trở
nên bén nhạy trong bất cứ tình huống thay đổi nào có thể xảy ra. Thời gian giữa thiết lập
kế hoạch và thực hiện kế hoạch càng lâu thì kế hoạch khi đưa ra phải càng bất ngờ càng
tốt. Một quản trị viên nếu biết nghĩ đến những ảnh hưởng của sự thay đổi, họ lại càng
cần quan tâm đến sự chuẩn bị đối phó với những thay đổi khả hữu. Lịch sử chứng minh
rằng các hãng hàng không, các ngân hàng, các cơ quan tiết kiệm hoặc cho vay nợ trong 2
hay 3 thập niên gần đây bị phá sản đều do bởi hàng ngũ quản trị thiếu khả năng đối phó
và chuẩn bị cho những đổi thay của môi trường.
2.3 Phát triển tinh thần đội ngũ
Khi kế hoạch được thực hiện trong một tổ chức, mục tiêu và một chuỗi những
công tác được phân phối cho mọi thành viên. Đội ngũ cũng được hình thành theo nhu cầu
công tác và là cơ sở cho mọi công tác. Cách cấu tạo và điều hành đội ngũ (team) để đạt
hiệu năng trong một tổ chức được coi như thước đo hiệu năng của tổ chức đó. Tinh thần
đội ngũ càng cao, hiệu năng càng lớn và tổ chức càng được đánh giá cao. Do đó, việc
thiết lập, điều hành và nâng cao phẩm chất của thành viên trong các đội ngũ là một việc
thiết yếu và đáng được các quản trị viên quan tâm hàng đầu.
2.4 Nâng cấp trình độ của các quản trị viên
Khả năng hoạch định là khả năng vận dụng trí tuệ ở mức độ cao vì người hoạch
định là người đương đầu với những bất trắc, dữ kiện và nhất là những gì còn trừu tượng
mơ hồ trong tương lai. Qua hoạch định, trạng thái vô định của một tổ chức trở nên cố
định, những guồng máy trì trệ của tổ chức được canh tân, nếu quản trị viên nhiệt tình và
năng động trong việc nâng cấp tổ chức để hướng tổ chức về tương lai. Nói cách khác, với
chức năng hoạch định, quản trị viên chủ động nắm thời cơ để tạo thời thế hơn là chờ thời
thế nhào nặn mình. Hành động hoạch định là chính cơ hội để quản trị viên mài dũa khả
năng đương đầu với những ý tưởng trừu tượng, những thay đổi mang tính bất trắc và
những khả thể trong tương lai. Nhờ vậy, thành quả và hành động hoạch định sẽ đem lại
lợi ích cho cả tổ chức lẫn bản thân của quản trị viên.
Thành công của Trung Nguyên:
Tầm nhìn là những hoạt động mà công ty dự định thực hiện, sắp đặt cho một định
hướng lâu dài. Nó là cách công ty hình dung về bức tranh tương lai của mình. Với Trung
Nguyên tầm nhìn của nó chính là: “Trở thành một tập đoàn thúc đẩy sự trỗi dậy của nền
kinh tế Việt Nam, giữ vững sự tự chủ về kinh tế quốc gia và khơi dậy, chứng minh cho
một khát vọng Đại Việt khám phá và chinh phục”
Các giá trị cốt lõi là yếu tố cần thiết và là niềm tin lâu dài của một tổ chức. Hệ
thống giá trị cốt lõi là động lực chủ yếu thúc đẩy mọi thành viên làm việc, liên kết toàn
@
doanh nghiệp với nhau, liên kết doanh nghiệp với khách hàng, đối tác và xã hội nói
chung. Giá trị cốt lõi của Trung Nguyên chính là:
Khơi nguồn sáng tạo: Điều này thể hiện rõ nét qua việc Trung Nguyên đưa ra câu
slogan của mình là “Khơi nguồn sáng tạo”. Trung Nguyên cho rằng cà phê là cảm hứng
sáng tạo, giúp phát minh ra những ý tưởng và khơi nguồn cho những sự thành công.
· Phát triển và bảo vệ thương hiệu: Trung Nguyên rất chú trọng đến việc xây dựng, phát
triển và bảo vệ thương hiệu trong suốt quá trình hoạt động của mình để vươn đến một
thương hiệu cà phê Việt mang tính toàn cầu.
Lấy người tiêu dùng làm tâm điểm: Đối với công ty, nhu cầu, thị hiếu của khách
hàng luôn là tôn chỉ của mọi chiến lược hành động. Trung Nguyên nhanh chóng nắm bắt
nhu cầu của khách hàng, để từ đó mang đến cho họ những hương vị thơm ngon, là cội
nguồn của những ý tưởng sáng tạo và thành công.
·
Gây dựng thành công cùng
đối tác: Trong suốt quá trình hoạt động, Trung Nguyên luôn quan tâm đến việc xây dựng
các mối quan hệ bền vững với đối tác dựa trên uy tín và hài hòa về lợi ích.
Phát triển nguồn nhân lực mạnh: Với nguồn nhân lực lớn, Trung Nguyên luôn chú
trọng đến việc phát triển nhân lực để có thể tạo ra được những nguồn lực mới hướng đến
sự thành công chung của công ty.
Lấy hiệu quả làm nền tảng: Không chỉ chú trọng hoàn thành các chiến lược đề ra,
Trung Nguyên luôn lấy hiệu quả làm nền tảng trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh
của mình để từ đó giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh.
Góp phần xây dựng cộng đồng: Trung Nguyên cho rằng, lợi ích của công ty
không chỉ là lợi ích của người tiêu dùng, đối tác,… mà còn là của toàn xã hội. Việc xây
dựng một thương hiệu cà phê mạnh không chỉ đem lại lợi ích cho người nông dân, vùng
trồng cà phê Đắc Lắc và còn góp phần xây dựng thương hiệu nông sản Việt Nam.
Sứ mệnh của Trung Nguyên phản ánh tầm nhìn của lãnh đạo công ty về những gì
mà công ty đang tìm kiếm để thực hiện, cung cấp một cái nhìn rõ hơn về những gì mà
công ty cố gắng đạt được.
|
Cafe Trung Nguyên là một minh chứng cho sự thành công của thương hiệu Việt.
Những bước tiến của Cà phê Trung Nguyên có thể khiến bất cứ ai cũng phải thán phục.
Chỉ trong vòng 10 năm ngắn ngủi, công ty Trung Nguyên đã trở thành nhà chế biến cà
phê lớn nhất Việt Nam với tốc độ tăng trưởng liên tục 37%/năm. Thương hiệu Cà phê
Trung Nguyên đã được biết đến ở khắp 64 tỉnh, thành cả nước, đồng thời có mặt ở 37
quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới.
Để hoạch định chiến lược hoạch kinh doanh hiệu quả, ngoài việc nắm bắt quy
trình hoạch định chiến lược, nhà quản trị cần đến những bí quyết lập kế hoạch hành động
sau:
Kế hoạch đơn giản: Một kế hoạch quá phức tạp sẽ gây nhầm lẫn và nản chí. Vì
thế nếu sơ đồ hoạt động của bạn phức tạp, rắc rối thì hãy điều chỉnh để kế hoạch trở nên
đơn giản và chặt chẽ.
· Tổ chức kế hoạch hành động khả thi: Những kế hoạch quá tham vọng thường đi
đến thất bại. Mọi người sẽ nhìn vào đó và nói: "Chúng ta chẳng bao giờ thực hiện được
kế hoạch này". Kế hoạch xem như bị đánh bại ngay từ đầu. Vì thế hãy xây dựng một kế
hoạch hành động có thể quản lý và thực hiện được.
· Xác định rõ vai trò và trách nhiệm: Cũng như bất kỳ nỗ lực nào, một kế hoạch
hành động cũng nên xác định rõ các vai trò và trách nhiệm. Mọi kết quả dự kiến nên là ý
thức trách nhiệm của một hoặc nhiều cá nhân. Những cá nhân này phải thừa nhận công
khai việc họ chấp nhận vai trò của mình. Điều này sẽ khiến họ làm việc có trách nhiệm
hơn.
· Kế hoạch linh hoạt: Các chiến lược hiếm khi đi theo một phương hướng hoặc
lịch trình đã định. Sẽ luôn xảy ra những tình huống bất ngờ như đối thủ cạnh tranh phản
công, khách hàng không hưởng ứng như dự báo, những điều xấu đột nhiên xảy ra …Vì
vậy, một kế hoạch thực hiện chiến lược tốt phải dễ điều chỉnh. Những tổ chức khóa chặt
mình vào các lịch trình, mục tiêu và sự kiện cứng nhắc cuối cùng sẽ thấy chính mình bị
tách rời khỏi một thế giới đầy biến động mà họ phải làm việc và tồn tại.
Muốn lập được một kế hoạch bám sát thực tế, nên tham khảo ít nhất một mẫu kế
hoạch kinh doanh của một người đi trước thành công, tham dự một vài khóa học lập kế
hoạch kinh doanh do các học viện, trung tâm tổ chức để được các chuyên gia tư vấn,
hướng dẫn cụ thể, tìm kiếm trên mạng các từ khóa liên quan đến lập kế hoạch kinh
doanh. Nhưng cách đơn giản và hiệu quả nhất là bạn nên nghe từ những người đi trước,
thành công nhưng đã từng trải qua thất bại. Họ từng trả tiền và thời gian cho thất bại ấy,
bạn sẽ không mất khoản tiền và thời gian đó nữa để có những đúc rút cho bản thân.
Thất bại của G7-Mart: Tham vọng quá lớn
Chuyên gia kinh tế Lê Đăng Doanh cho rằng, một trong những nguyên nhân dẫn
đến sự sụp đổ của hệ thống G7 Mart là tham vọng của doanh nghiệp này quá lớn, trong
khi lĩnh vực này bị cạnh tranh từ những nhà bán lẻ trong và ngoài nước một cách khốc
q
liệt. Bên cạnh đó, ông Doanh nhận định thêm, G7 Mart đã khởi đầu một bước quá dài so
với năng lực tài chính của mình. Nguyên nhân chính khiến hệ thống G7 Mart sụp đổ là do
doanh nghiệp này không thể kết nối được với các nhà sản xuất. Đây là bài học quý giá
cho những doanh nghiệp khác nếu có ý định tham gia lĩnh vực phân phối bán lẻ.
Nguyên nhân thất bại:
- Lập kế hoạch không phù hợp:
Đây là một trong những nguyên nhân khá phổ biến, bên cạnh nguyên nhân thiếu
vốn kinh doanh hay hoạt động lưu chuyển tiền mặt yếu kém. Sẽ rất quan trọng nếu bạn
vạch ra một kế hoạch kinh doanh toàn diện và chi tiết. Việc này có thể làm bạn mất nhiều
thời gian nhưng nó luôn mang lại hiệu quả không ngờ.
Ngược lại, nếu bạn không có kế hoạch mà vẫn tiến lên phía trước theo kiểu “nhắm
mắt làm bừa” thì có nhiều khả năng bạn sẽ phải kết thúc kế hoạch đó bằng cơn đau tim và
hàng chục nghìn USD tan thành mây khói.
- Thiếu thực thi
Khi hành động không bám sát kế hoạch đề ra rất dễ dẫn đến sai lầm. Nên nhớ rằng
một khi đã lập ra kế hoạch kinh doanh thì phải bám sát nó. Hãy thận trọng trong từng
bước đi. Dù có làm theo kế hoạch, sai lầm vẫn ghé thăm. Và thất bại cũng là chuyện
thường.
Đôi khi, trong quá trình thực thi kế hoạch, bạn muốn gây ấn tượng với cấp trên và
“phá cách”. Việc làm này dẫn đến sai lầm nghiêm trọng.
Vì vậy các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần nhận thức được tầm quan trọng của
việc hoạch định chiến lược và biến những chiến lược này thành kết quả hoạt động doanh
nghiệp.
t
3. Ý NGHĨA CỦA HOẠCH ĐỊNH
“Trong kinh doanh nếu bạn không lập kế hoạch, điều đó có nghĩa là bạn đang
chuẩn bị một kế hoạch để thất bại – CRAWFORD H.GREENEWALT”
Thật vậy, hoạch định là chức năng đầu tiên và quan trọng nhất với cứ một loại
hình tổ chức nào với quy mô lớn hay nhỏ. Hoạch định luôn có ý nghĩa to lớn đối với
doanh nghiệp.
3.1 Định hướng cho doanh nghiệp
Trước hết, nó giúp cho nhà doanh nghiệp tư duy một cách có hệ thống những vấn
đề có liên quan đến sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp. Tư duy có hệ thống giai
đoạn cao của của quá trình nhận thức đi sâu vào bản chất và phát hiện ra qui luật của sự
vật bằng những hình thức như biểu tượng, khái niệm phán đoán và suy lí một cách có hệ
thống, không chắp vá rời rạc. Hệ quả của nó là:
- Giúp cho nhà quản trị chủ động đối phó với các tình huống tốt hơn. Khắc phục
được những hoạt động thụ động, có thể dẫn đến những tổn thất cho doanh nghiệp.
- Có những chính sách, biện pháp nhất quán. Các chính sách và biện pháp đó
không mâu thuẫn, làm triệt tiêu động lực của nhau.
- Tập trung được các nguồn lực hoàn thành những công việc trọng tâm của tổ chức
trong mỗi thời kì khác nhau. Khắc phục tình trạng dàn đều trải mỏng cho tất cả, kết cục
không hoàn thành được nhiệm vụ cơ bản nào của doanh nghiệp.
Trong thực tế, mọi doanh nghiệp hiện nay dù lớn hay nhỏ đều có hoạch định chiến
lược riêng cho mình. Chẳng hạn, trong lĩnh vực hàng hóa cao cấp, thiết bị điện tử, công
nghệ cao hiện nay có ba trung tâm lớn (châu Âu, Hoa Kỳ, Đông Á) đang cạnh tranh gay
gắt trong những thập niên vừa qua và định hình nên một số chiến lược cạnh tranh sau:
Thứ nhất, chiến lược của các tập đoàn công nghệ của Nhật Bản, Hàn Quốc
(Toyota, Japan-Airlines, Honda, Huyndai, LG, SamSung, Nokia,… Các tập đoàn này sử
dụng chiến lược tập trung vốn đầu tư cho nhữnng dây chuyền công nghệ đang thịnh hành.
Chiến lược này có ưu điểm là tạo lợi thế cạnh tranh về sản phẩm trong ngắn hạn. Thật
vậy, trong ba thập kỷ cuối thế kỉ 20, hàng hóa Nhật Bản đã chiếm hầu hết thị trường thế
giới, thậm chí cả thị trường nội địa của Hoa Kỳ. Tại thời điểm đó, nhắc đến ô tô, người
tiêu dùng sẽ nghĩ ngay đến Toyota, nói đến mô tô họ sẽ nghĩ đến Honda, nói đến tivi thì
họ sẽ nghĩ ngay đến Sony. Trong những năm gần đây, khi mà những công nghệ mới
(LCD, cảm ứng) ra đời, các sản phẩm công nghệ chủ lực của Hàn Quốc ngày càng khẳng
định thương hiệu trên thị trường quốc tế. Tuy nhiên, chiến lược này cũng có nhược điểm
sau. Theo bài viết “Sự sụp đổ của các tập đoàn công nghiệp Nhật Bản – Bài học cho Hàn
Quốc” (KBS (Hàn Quốc) – 08/02/2010): ngành công nghiệp Nhật Bản đang đối mặt với
nguy cơ nghiêm trọng nhất từ trước đến nay. Các doanh nghiệp từng là niềm tự hào của
đất nước này như Hãng hàng không quốc gia Nhật Bản-Japan Airlines vừa qua đã nộp
đơn xin bảo hộ phá sản. Hãng sản xuất ôtô hàng đầu Toyota thì đang trải qua cú sốc khi
phải thu hồi hàng triệu xe lớn nhất trong lịch sử. Điều gì đã dẫn tới sự thất bại của các tập
đoàn công nghiệp Nhật Bản vốn nổi tiếng về công nghệ và chất lượng không gì sánh
bằng như vậy. Sự sụp đổ đó có nhiều nguyên nhân trong đó phải kể đến sự thất bại của hệ
thống sản xuất. Khủng hoảng toàn cầu và suy thoái đã buộc Toyota phải cắt giảm nhân
viên chính thức và sử dụng những lao động bán thời gian chưa có nhiều kinh nghiệm.
Tiếp nữa, những nhân viên thuộc thế hệ thời kỳ bùng nổ sinh đẻ, những người chuyên
cần và lành nghề đã bắt đầu nghỉ hưu từ năm 2007. Tóm lại, Toyota đã bị “chảy máu
nhân tài”, đặc biệt là nhân lực gắn bó lâu nhất với hệ thống sản xuất vốn làm nên thành
công cho hãng. Bên cạnh đó, Toyota còn giữ bí mật công nghệ và đã không đọc được
chính xác những xu hướng thị trường tiêu dùng các nước đang phát triển. Ngoài ra còn do
sự thất bại của chiến lược kinh doanh không thích ứng được những thay đổi bên ngoài.
Theo các chuyên gia, sự thất bại của các nhà sản xuất Nhật Bản bắt nguồn chính từ
sự “toàn cầu hóa” không hợp lý. Trong trường hợp Toyota, mong muốn vươn lên vị trí số
1 thế giới, hãng đã mở rộng sản xuất một cách không kiểm soát và trong quá trình này,
một loạt nhân viên vốn am hiểu về hệ thống sản xuất của hãng đã trở thành đối tượng của
việc cơ cấu lại và tinh giản biên chế và phải ra đi. Tiếp nữa, chính sách tiết kiệm chi phí
khắc nghiệt của Toyota đã làm giảm chất lượng sản phẩm, gián tiếp dẫn tới sự cố phải
thu hồi hàng triệu xe vừa qua. Cùng với đó, người ta nhận định rằng các doanh nghiệp
Nhật Bản dường như đã ngủ quên trong chiến thắng, không tiếp tục cải tiến công nghệ và
khai phá thị trường mới nên đã thất bại trước các đối thủ trẻ và năng động hơn của các
nước đang phát triển như Hàn Quốc và Trung Quốc. Các nước này đã tận dụng mọi thế
mạnh để cho ra những sản phẩm không chỉ có giá thành phải chăng mà chất lượng cũng
rất tốt. Đặc biệt, tập đoàn sản xuất ô tô Hyundai của Hàn Quốc đã chớp thời cơ này để
tăng hơn 1% thị phần trên thị trường Mỹ. Tuy nhiên sự sụp đổ của các tập đoàn Nhật Bản
cũng có thể sẽ xảy ra với chính Hàn Quốc nếu không thận trọng.
Thực ra, nguyên nhân chính không phải do doanh nghiệp Nhật Bản không ngủ
quên trong chiến thắng mà chính sự đầu tư quá mức trong giai đoạn trước khiến các
doanh nghiệp Nhật Bản không kịp xoay vốn trong điều kiện tài chính bất ổn dẫn đến
không thể cải tiến kĩ thuật khi những công nghệ mới ra đời.
Thứ hai, chiến lược của các tập đoàn công nghệ Hoa Kỳ (IBM, Apple, Microsoft,
Intel,…). Các tập đoàn này tận dụng triệt để nguồn lao động giàu chất xám và óc sáng
tạo, từ đó luôn cho ra đời những sản phẩm với công nghệ mới. Thay vì cạnh tranh về chất
,
lượng sản phẩm hay giá cả, các doanh nghiệp này tập trung nghiên cứu cho ra những sản
phẩm công nghệ hoàn toàn mới với chất lượng vừa phải. Họ luôn đi đầu trong lĩnh vực
công nghệ (từ những chiếc máy vi tính cá nhân đầu tiên đến những chiếc iphone, ipad
đầu tiên đều là sản phẩm của người Mỹ). Những nhà quản trị hàng đầu như Bill Gates,
Steve Jobs, Andrew Grove đã có chiến lược đúng đắn, tận dụng triệt để ưu thế công nghệ
để giữ vững vị thế cạnh tranh trên thị trường ít nhất là cho đến thời điểm hiện nay.
Thứ ba là các doanh nghiệp Trung Quốc. Chiến lược của các doanh nghiệp này là
không tập trung vào sản phẩm mà tập trung vào giá cả. Khi mà tốc độ phát triển của công
nghệ quá nhanh, những dây chuyền sản xuất tốn kém nhanh chóng bị lạc hậu khiến các
doanh nghiệp Nhật Bản sa lầy như hiện nay, hoặc có nguy cơ tụt hậu như Hàn Quốc
trong trong tương, thì kiểu đầu tư ít tiết kiệm kiểu Trung Quốc, dùng sản phẩm chất
lượng kém, với giá cả thấp, đánh vào thị trường các nước đang phát triển để cạnh tranh là
một chiến lược khá hiệu quả. Các doanh nghiệp sẽ không rơi vào tình trạng không kịp
xoay vòng vốn. Tuy nhiên, hậu quả của chiến lược này là lòng tin của người tiêu dùng
với các sản phẩm của họ bị suy giảm nghiêm trọng. Khi những người tiêu dùng đã trải
nghiệm qua những sản phẩm mang thương hiệu Trung Quốc, đặc biệt là sau khi có những
scaldal về độ an toàn của các loại hàng hóa Trung Quốc như sữa, đồ chơi trẻ em, thói
quen tiêu dùng của người tiêu dùng trên toàn thế giới dần thay đổi.
Các hàng hóa công nghệ của Trung Quốc đang đối mặt với nguy cơ bị tẩy chay
trong tương lai. Vì thế, các hãng của Trung Quốc đang có kế hoạch để lấy lại niềm tin nơi
khách hàng. Trong đó phải đến Lenovo. Hãng này đã mua lại dây chuyền sản xuất của
IBM (2005). Bên cạnh đó là hợp tác với hãng Tobii (Thụy Điển) để nghiên cứu thành
công sản phẩm mới như laptop có thể điều khiển bằng mắt, dự kiến sẽ sản xuất thương
mại trong 2 năm nữa. Những chiến lược này nếu thành công thì hàng điện tử Trung Quốc
trong tương lai xa có thể cạnh trạnh được với Hoa Kỳ.
Mặc dù không nổi bật, và không được số đông người tiêu dùng biết đến nhưng
hàng công nghệ châu Âu đang bước đi trong thầm lặng. Chiến lược của các hãng này là
né tránh cạnh tranh với các hãng Hoa kì, Nhật Bản, Đông Á. Họ tập trung vào đối tượng
khách hàng ở giới thượng lưu, cần thể hiện đẳng cấp khác biệt. Sản phẩm của họ là
những sản phẩm tinh tế, sang trọng, phong cách và độc đáo vì họ chỉ sản xuất với số
lượng hạn chế. Chiến lược này cũng khá thành công. Những thương hiệu như
Lamborghini Ferrari, Mercedes, Bugatti, BMW, Rolex,… là được biết đến là thương hiệu
hàng đầu thế giới về hàng xa xỉ.
Qua đó có thể thấy mọi tập đoàn lớn trên thế giới đều có những chiến lược cho
riêng mình. Mỗi chiến lược đều có ưu điểm nhược điểm riêng. Đã có những chiến lược
thành công mỹ mãn và cũng những chiến lược chỉ thành công trong một giai đoạn nhưng
những hoạch định chiến lược đó đã giúp những doanh nghiệp này đạt được những mục
tiêu nhất định.
Còn với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, chức năng hoạch định vẫn chưa
được sử dụng đúng mức. Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn chỉ quanh quẩn thị
trường trong nước, chưa có kế hoạch để vươn xa ra tầm thế giới như các doanh nghiệp
khác trong khu vực. Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì công tác hoạch định gần
như bị bỏ qua do:
G
- Do không có thời gian: ở các doanh nghiệp nhỏ, người chủ doanh nghiệp thường
là người điều hành trực tiếp, do đó thời gian của họ chủ yếu được giành cho việc giải
quyết những vấn đề tác nghiệp hàng ngày và hầu như không còn thời gian để quan tâm
tới việc hoạch định dài hạn.
- Do không quen với việc hoạch định chiến lược : có nhiều chủ doanh nghiệp chưa
nhận thức được công dụng của hoạch định chiến lược hoặc họ cho rằng chiến lược không
có liên quan nhiều đến tình trạng kinh doanh của họ.
- Do thiếu kỹ năng: các chủ doanh nghiệp nhỏ, do hạn chế về trình độ nên thường
thiếu những kỹ năng cần thiết để bắt đầu hoạch định một chiến lược, ngoài ra họ cũng
không muốn tốn tiền để thuê tư vấn.
- Do thiếu niềm tin: có nhiều chủ doanh nghiệp vốn rất nhạy cảm với những thông
tin quan trọng liên quan đến công việc kinh doanh của họ và họ thấy không thoải mái khi
phải chia sẻ những tính toán chiến lược của mình cho nhân viên hoặc người ngoài.
Kết quả nhiều doanh nghiệp không thể phát triển một hệ thống kiểm soát nhằm
duy trì hiệu quả kinh doanh, nhiều doanh nghiệp đi dần bị phá sản. Một trong số đó là
trường hợp kể trên là các nhà máy đường ở Đồng bằng sông Cửu Long.
“Các nhà máy sản xuất đường rầm rộ thu mua mía non tại một số tỉnh đồng bằng
sông Cửu Long là do thực trạng nguồn cung không đủ cầu. Nhu cầu của các nhà máy
ngày càng lớn và nguồn cung cấp nguyên liệu không đủ nên xảy ra việc các nhà máy
tranh nhau thu mua mía non là một hệ quả tất yếu.
Các nhà máy mọc lên quá nhiều trong khi đó vùng nguyên liệu ngày càng thu hẹp
và chúng ta thiếu chiến lược hoạch định vùng nguyên liệu cho một tương lai lâu dài. Sự
lúng túng của các cấp bộ ngành để "nước đến chân rồi mới nhảy" đã không giải quyết
được vấn đề bức xúc hiện nay.”
3.2 Nền tảng cho những chức năng khác
Hoạch định hữu hiệu sẽ làm tiền đề cho các chức năng khác. Vì yêu cầu tiên quyết
của quản trị là làm đúng ngay từ đầu. Hoạch định tốt là cơ sở để làm tốt các chức năng
còn lại. Ví dụ: hoạch định hữu hiệu các chiến lược phát triển của công ty cho các thời kỳ
là cơ sở tốt để hình thành các bộ phận và bố trí những con người phù hợp với yêu cầu
nhiệm vụ do hoạch định vạch ra; đồng thời cũng tạo điều kiện thuận lợi trong công tác
lãnh đạo, kiểm tra – kiểm soát.
Môi trường kinh doanh luôn biến động, hoạch định chính là cầu nối cần thiết giữa
hiện tại và tương lai. Nó làm tăng khả năng đạt được các kết quả mong muốn của tổ chức.
Hoạch định có thể ảnh hưởng nhất định đến hiệu quả của cá nhân và tổ chức. Nhờ
hoạch định trước, một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơ hội của môi trường và giúp
các nhà quản trị ứng phó với sự bất định và thay đổi của các yếu tố môi trường. Từ các sự
kiện trong quá khứ và hiện tại, hoạch định sẽ suy ra được tương lai, thiết lập cá mục tiêu
và lựa chọn các chiến lược để theo đuổi các mục tiêu này.
X
Nhờ có hoạch định một tổ chức có thể thích nghi với sự thay đổi của môi trường
bên ngoài, do đó có thể định hướng được số phận của nó. Các tổ chức thành công thường
cố gắn kiểm soát tương lai của họ hơn là chỉ phản ứng với những ảnh hưởng và biến cố
bên ngoài khi chúng xảy ra. Thông thường tổ chức nào không thích nghi được với sự thay
đổi của môi trường thì sẽ bị tan vỡ. Ngày nay, sự thích nghi nhanh chóng là cần thiết hơn
bao giờ hết do những thay đổi trong môi trường kinh doanh thế giới đang xảy ra nhanh
hơn.
Hoạch định giúp các nhà quản trị kiểm tra tình hình thực hiện các mục tiêu thuận
lợi và dễ dàng.
4. CÁC LOẠI HOẠCH ĐỊNH:
Sản phẩm của hoạch định là kế hoạch. Người ta có thể phân chia các hoạch của
một tổ chức thành nhiều loại căn cứ vào các tiêu chuẩn khác nhau.
4.1 Căn cứ vào tính chất của kế hoạch:
Có kế hoạch chiến lược (thường gọi là chiến lược) và kế hoạch chiến thuật
(thường được gọi là kế hoạch). Chiến lược là những kế hoạch dùng cho toàn bộ tổ chức,
xác định mục tiêu tổng thể mà cả tổ chức mong muốn hoàn thành và định vị tổ chức đó
trong xã hội. Kế hoạch được xây dựng trên cơ sở của chiến lược, là chương trình hành
động chi tiết của chiến lược, chiến lược và kế hoạch khác nhau ở 3 điểm: thời gian, pham
vi và mục tiêu. Chiến lược có thời gian từ 5 năm trở lên, có phạm vi bao quát nhiều lĩnh
vực và xác định mục tiêu cần hoàn thành. Kế hoạch chỉ có thời gian ngắn, đi vào những
lĩnh vực cụ thể và không tự chọn mục tiêu mà chỉ chấp nhận và triển khai mục tiêu của
chiến lược.
Ví dụ: Chiến lược kinh doanh trên bàn cờ
Bạn đừng bao giờ cảm thấy hài lòng với sự thành công hiện tại của công ty mình,
bởi trên thương trường trận chiến không bao giờ có kết thúc.
3
Bạn cố gắng vượt qua các đối thủ hiện có để giành thị trường, thì chẳng bao lâu
sau sẽ có những địch thủ mới lên cũng sẽ tìm mọi cách để "qua mặt" bạn. Cách tốt nhất là
phải luôn bền bỉ, lúc nào cũng phải có ý chí quyết tâm giành chiến thắng.
Korsak Chairasmisak -Giám đốc Cty C.P 7- Eleven tại Thái Lan, chuyên bán lẻ
hàng tạp hóa, cho rằng thực hiện chiến lược kinh doanh giống như việc đánh cờ: "Bạn
không phải chỉ đơn thuần cố gắng để giành một trận thắng, nếu như vậy bạn có thể trở
thành người thua cuộc khi kết thúc cuộc chơi".
Bắt đầu hoạt động tại Thái Lan từ năm 1989 sau khi mua thương hiệu 7-Eleven
của Mỹ, Cty hiện đã phát triển với gần 3.000 cửa hàng tạp hoá bán lẻ trên khắp đất nước.
Vào năm ngoái, mỗi một ngày, Cty khai trương một cửa hàng và số lượng khách
hàng đã vượt quá con số 2 triệu người, đem lại 985 triệu USD doanh thu. Đồng thời, Cty
đã niêm yết trên thị trường chứng khoán Bangkok, và ngày nay giá cổ phiếu đã lên tới 60
bath so với hồi đầu công bố bán với giá 42 bath.
Các đối thủ chính của 7-Eleven là AM/PM, Convenience-store và Family Mart
của Nhật. Chairasmisak luôn áp dụng những phương thức thanh toán thuận lợi nhất để
khách hàng tìm đến với 7-Eleven như sử dụng thẻ "thông minh" và một số hình thức
thanh toán thay tiền mặt và thẻ tín dụng.
"Tại Thái Lan, nếu bạn là một người giàu có, mọi người sẽ ghen tỵ và không thích
bạn", Chairasmisak cho biết, và đây là lý do tại sao Chairasmisak đã đưa 7- Eleven tham
gia vào các dự án xã hội. Lợi nhuận từ kinh doanh một phần được tài trợ cho các trường
học tôn giáo và tất nhiên cả cho trường dạy môn chơi cờ mà Chairasmisak yêu thích.
"Nếu không có những đóng góp công ích cho xã hội, báo chí sẽ không có những đánh giá
tốt về công ty. Như vậy người dân cũng không biết đến và sẽ xa lánh 7-Eleven"
-Chairasmisak cho biết.
Trên thực tế, Chairasmisak không những áp dụng môn giải trí yêu thích của mình
trong lĩnh vực kinh doanh, thậm chí ông còn sử dụng bàn cờ để quyết định ai sẽ là đối tác
của mình trong kinh doanh. ông còn viết một cuốn sách bằng tiếng Anh để quảng bá về
giá trị của đánh cờ được coi như một công cụ kinh doanh hiệu quả. Không những vậy,
Chairasmisak còn lôi kéo các nhân viên của mình tham gia vào môn giải trí này, tạo cho
họ lòng nhiệt tình và tinh thần thi đấu kiên trì, quyết tâm là người chiến thắng trên bàn cờ
cũng như trên thương trường.
4.2 Căn cứ vào tiêu chuẩn thời gian
Có kế hoạch ngắn hạn và kế hoạch dài hạn. Kế hoạch ngắn hạn là những kế hoạch
có thời gian thực hiện dưới một năm. Yếu tố cần xem xét trong tiêu chuẩn này là mức độ
thay đổi trong môi trường hoạt động của tổ chức. Trong thời đại ngày nay, một năm là
thời gian thường có các sự thay đổi trong công nghệ, thị trường và các yếu tố khác.
Ví dụ:
@
Kế hoạch ngắn hạn: Để chuẩn bị cho dịp tết nguyên đán Nhâm Thìn 2012 vừa
qua,căn cứ vào nhu cầu của thị trường trong dịp cuối năm, Tổng công ty thương mại Hà
Nội đã xây dựng kế hoạch tập trung khai thác, dự trữ và tổ chức phục vụ hàng hóa với 9
nhóm hàng thiết yếu. Tổng công ty thương mại Hà Nội đã để ra các kế hoạch như:
- Hệ thống bán lẻ cố định
- Tổ chức 40 chuyến bán hàng lưu động bình ổn giá
- Tổ chức 100 gian hàng ngoài trời theo mô hình quầy hàng tết
- Tham gia 12 gian hàng tại hội chợ Xuân
- Bán lẻ thông qua nhiều hình thức
- Tổ chức 12 điểm bán hàng theo mô hình chợ tết tại 12 huyện ngoại thành
Kế hoạch dài hạn: Tập đoàn dầu khí Việt Nam, Tổng công ty phân bón và hóa chất
dầu khí – Công ty cổ phần đề ra mục tiêu giai đoạn 2011 – 2015
a. Lĩnh vực phân bón, hóa chất, dự kiến đến năm 2015 đạt các mục tiêu:
- Sản xuất và tiêu thụ: 1.000.000 tấn urê/năm (đạm hạt trong), 400.000 tấn
NPK/năm.
- Sản xuất và tiêu thụ: 140.000 tấn/năm SA, chiếm 20% thị phần trong nước,
200.000 tấn/năm Sođa chiếm 85% thị phần trong nước, axít Sulphuric (H2SO4) dùng sản
xuất SA còn dư 23.000 tấn phục vụ 10% thị phần trong nước.
- Sản xuất và tiêu thụ 300.000 tấn DAP.
- Sản xuất và tiêu thụ 400.000 tấn axit sulphuric, NH4Cl và các hóa chất khác.
- Chủ động tham gia xuất khẩu urê, đạt sản lượng tối thiểu 250.000 tấn/năm.
- Nhập khẩu và cung ứng: 1.000.000 tấn/năm các loại phân bón khác ngoài Urê.
- Kinh doanh hóa chất cơ bản: cung cấp cho nhà máy lọc dầu Dung Quất và các
ngành công nghiệp khác.
- Nghiên cứu triển khai các dự án hóa chất, hóa dầu ở nước ngoài.
b. Lĩnh vực kinh doanh khác.
|
- Đầu tư tài chính vào các doanh nghiệp khác trong và ngoài ngành. Dự kiến đến
năm 2015, lợi nhuận đầu tư tài chính chiếm 10% trong tổng lợi nhuận sau thuế.
- Hoạt động sản xuất kinh doanh trực tiếp khác: bao bì, dịch vụ kho bãi, giao nhận,
vận chuyển, cao ốc văn phòng, đào tạo nhân lực cho ngành Hóa dầu.
4.3 Căn cứ vào tiêu chuẩn mục tiêu
Có kế hoạch định hướng và kế hoạch cụ thể. Các kế hoạch định hướng thích hợp
với những tổ chức hoạt động trong môi trường thường xuyên biến động và tổ chức phải
luôn luôn linh động để thích nghi. Các kế hoạch cụ thể xác định rõ ràng mục tiêu cần
phải hoàn thành, và những điều cần phải làm để đạt được mục tiêu đó. Những kế hoạch
cụ thể có ưu điểm là tạo được sự thống nhất trong hành động, tránh được sự ngộ nhận và
giải thích sai.
Ví dụ: Canon Việt Nam hướng tới mục tiêu trở thành công ty cạnh tranh nhất thế
giới
Tập đoàn điện tử Canon (Nhật Bản) chính thức đầu tư tại Việt Nam từ năm 2002
với nhà máy đầu tiên đặt tại KCN Thăng Long (Hà Nội), đến nay đã phát triển thêm 2
nhà máy tại KCN Quế Võ và Tiên Sơn (Bắc Ninh). Công ty TNHH Canon Việt Nam hiện
có 3 nhà máy nằm trong số 20 nhà máy sản xuất của Canon ở Châu Á, nằm ngoài Nhật
Bản.
Năm 2011 mặc dù ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu, đặc biệt là tác động
lớn của trận động đất, sóng thần tại Nhật Bản song với phương châm hoạt động “Cùng
sống và làm việc vì lợi ích chung”, Công ty đã vượt qua khó khăn đẩy mạnh sản xuất, đạt
tốc độ tăng trưởng cao. Doanh thu xuất khẩu đạt 1,6 tỷ USD, tăng hơn 100 triệu USD so
với năm 2010 và tăng gấp 2,3 lần so với năm 2006 (thời điểm nhà máy tại KCN Quế Võ
bắt đầu đi vào sản xuất) và chiếm 1,6% tổng doanh số xuất khẩu của cả nước.
Song hành cùng với mục tiêu tăng trưởng, trong quá trình đầu tư tại Bắc Ninh
Công ty thực hiện tốt mục tiêu đã cam kết là đóng góp cho sự phát triển của Việt Nam
bằng việc quảng bá sản phẩm công nghiệp “Sản xuất tại Việt Nam” với khách hàng trên
thế giới. Đào tạo và chuyển giao công nghệ cho nhân viên, hỗ trợ cùng phát triển với các
nhà cung cấp trong nước, nhờ vậy tỷ lệ nội địa hóa trong sản phẩm của Công ty ngày một
q
tăng, đến nay chiếm tới 65%, đây là một tỷ lệ nội địa cao nhất trong các sản phẩm của
các doanh nghiệp FDI đầu tư vào địa bàn.
Với đặc thù tỷ lệ lao động nữ chiếm tới gần 90% nên trong tổ chức, điều hành sản
xuất Công ty đã có riêng 1 dây chuyền sản xuất dành cho các phụ nữ mang thai và cho
con bú. Các hoạt động khám chữa bệnh định kỳ, chăm sóc sức khỏe cho người lao động
được thực hiện định kỳ. Ngay trong nhà máy Công ty còn mở các siêu thị Mini giá cạnh
tranh, quán Café, dịch vụ ký túc xá, xe đưa, đón công nhân … tạo thuận lợi cho sinh hoạt
và làm việc của công nhân, để công nhân gắn bó lâu dài với Công ty.
Ý thức rõ được trách nhiệm các doanh nghiệp cần phải chịu trách nhiệm trước
những tác động đến môi trường và xã hội do các hoạt động sản xuất của mình gây ra,
Công ty chú trọng đến các hoạt động xã hội đóng góp cho cộng đồng, trồng cây bảo vệ
môi trường, xây dựng trường học cho trẻ em vùng khó khăn, tích cực hỗ trợ trẻ em-
những chủ nhân tương lai của Việt Nam.
Ông Sachio Kageyama, Tổng Giám đốc Công ty TNHH Canon Việt Nam chia sẻ
mục tiêu năm 2012 phấn đấu đạt mức tăng trưởng đạt hơn 20% và đưa Canon Việt Nam
trở thành công ty cạnh tranh nhất trên thế giới. Công ty tập trung thực hiện tốt 2 mục tiêu
là: biến Công ty trở thành nơi mọi người yêu quý và là nơi đào tạo tốt nhất cho cán bộ,
công nhân lao động. Công ty luôn nỗ lực làm hài lòng mọi đối tác thông qua những sản
phẩm với chất lượng được bảo đảm tuyệt đối, với mức giá cả cạnh tranh. Trong hoạt
động đào tạo nội bộ hàng năm, các chương trình trang bị và nâng cao trình độ chuyên
môn, kỹ năng mềm… là các yếu tố được Công ty chú trọng để người lao động thích ứng
với môi trường sản xuất công nghiệp.
Bên cạnh đó, Công ty còn tổ chức các khoá đào tạo dài hạn tại Nhật Bản, Thái
Lan, Trung Quốc… là cơ hội rất lớn để cán bộ công nhân lao động tiếp cận với công
nghệ và phong cách làm việc hiện đại vận dụng vào công việc hướng tới mục tiêu xây
dựng một môi trường làm việc quốc tế tại Canon Việt Nam đóng góp cho sự phát triển
của cá nhân, Công ty và xã hội.
4.4 Căn cứ vào mức độ thường xuyên áp dụng
Có kế hoạch thường trực và kế hoạch sử dụng một lần. Những kế hoạch thường
trực là những hướng dẫn cho các hoạt động xảy ra thường xuyên là thủ tục, chính sách
và quy định. Trái lại, các kế hoạch chỉ sử dụng một lần được sử dụng cho một tình
huống hay một thời kỳ cụ thể, đó là các dự án, chương trình và ngân sách.
4.5 Căn cứ vào cấp tổ chức
Có kế hoạch của toàn tổ chức, kế hoạch của đơn vị trực tuyến và kế hoạch của
các đơn vị chức năng.
Trong tất cả các loại kế hoạch, kế hoạch chiến lược (hay chiến lược) là kế hoạch
quan trọng nhất của một tổ chức vì có vi phạm bao trùm toàn bộ tổ chức, có thời gian lâu
dài, và là cơ sở để tổ chức xây dựng các kế hoạch hành động.
,t
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Giáo trình quản trị học Đại học Ngân hàng Thành phố HCM.
Giáo trình quản trị học Đại học Kinh tế quốc dân.
“Sự sụp đổ của các tập đoàn công nghiệp Nhật Bản – Bài học cho Hàn Quốc”
(KBS (Hàn Quốc) – 08/02/2010)
“Điều khiển máy tính bằng ánh mắt” (vietnamnet.vn 04/03/2011)
“Hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam”
(doanhnhan.net 01/07/2010)
“Canon Việt Nam hướng tới mục tiêu trở thành công ty cạnh tranh nhất thế giới” –
www.bacninh.com.vn
“MỤC TIÊU GIAI ĐOẠN 2008 – 2015 “-
,
