164 Nâng cao hiệu quả công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Sông Đà 12 - Tổng Công ty Sông Đà

Lời nói đầu

Trong thời đại ngày nay, ngời ta ngày càng nhận thức rõ hơn về vai trò
quyết định của nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lỵng cao. Khi
chun sang nỊn kinh tÕ dùa chđ u vµo tri thøc, tri thøc trë thµnh nguån lùc
then chèt và là nguồn lực duy nhất khan hiếm thì vốn con ngời trở thành động lực
của sự phát triển kinh tế bền vững.
Không nằm ngoài xu thế chung cuả thế giới, Việt Nam cũng đang phải đối
mặt với những thách thức và cơ hội mà nền kinh tế tri thức cùng với xu thế toàn
cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế đặt ra. Các doanh nghiệp muốn tồn tại và
phát triển không thể không coi trọng nguồn nhân lực nguồn lực quan trọng
nhất trong tất cả các ngn lùc. Thùc tÕ chøng minh r»ng chÊt lỵng ngn nhân
lực hay tri thức mà doanh nghiệp sở hữu chính là nhân tố tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Giải pháp hàng đầu để doanh nghiệp có một đội ngũ lao động hùng mạnh vững
vàng về trình độ chuyên môn, thành thạo tay nghề, nhạy bén với sự thay đổi
chính là đầu t cho Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đầu t cho Đào tạo và
phát triển là đầu t cho tơng lai, giúp doanh nghiệp tồn tại và đi lên trong cạnh
tranh.
Nhận thức đợc tầm quan trọng này, Công ty Sông Đà 12 trực thuộc Tổng
công ty Sông Đà đà u tiên đầu t cho Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Cùng
với các nguồn lực khác vật lực và tài lực, nguồn nhân lực góp phần quan trọng tạo
nên những thành tựu đáng kể và khẳng định vị thế của của Công ty Sông Đà 12
trong hệ thống các công ty thuộc ngành xây dựng.
Trong quá trình thực tập tại công ty, em nhận thấy công tác Đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực của công ty đà đạt đợc những kết quả nhất định, tuy
nhiên vẫn còn tồn tại nhiều bất cập. Hiện nay công ty đang trong tiến trình thực
hiện kế hoạch cổ phần hoá. Quá trình cổ phần hoá sẽ dẫn đến sự thay đổi về quản
lý, sự sắp xếp bố trí lại lực lợng lao động. Việc đào tạo và đào tạo lại để đội ngũ
cán bộ công nhân viên có thể đáp ứng nhu cầu mới trở nên đặc biệt quan trọng và
cấp bách hiện nay.
Với tất cả những lý do trên, em đà chọn đề tài Nâng cao hiệu quả công

tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Sông Đà 12 Tổng công
ty Sông Đà làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp. Trên cơ sở phân tích thực trạng
công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty, tìm ra những mặt tÝch

1


cực và những mặt hạn chế , đề tài nhằm mục đích cùng với tập thể cán bộ đa ra
những phơng hớng nâng cao hiệu quả công tác, góp phần ổn định và phát triển
sản xuất kinh doanh.
Đối tợng nghiên cứu của đề tài: Công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực.
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài đi sâu nghiên cứu công tác Đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại Công ty Sông Đà 12 năm 2004.
Phơng pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng các phơng pháp nghiên cứu thống
kế, quan sát, so sánh, phân tích, tổng hợp
Kết cấu đề tài: ngoài Lời nói đầu và phần Kết luận, nội dung đề tài bao
gồm 3 phần chính:
Chơng I : Cơ sở lý luận chung về Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Chơng II : Thực trạng công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Cty Sông Đà 12 Tổng công ty Sông Đà
Chơng III: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác Đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại Cty Sông Đà 12

2


Chơng i
cơ sở lý luận chung về Đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực

i.

khái niệm, mục đích, tác dụng của Đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1. Khái niệm
Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học
tập có tổ chức đợc diễn ra trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự
thay đổi hành vi nghề nghiệp của ngời lao động (theo Giáo trình Quản trị nhân
lực, trờng Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội).
Nh vậy Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học
tập mà doanh nghiệp cung cấp cho ngời lao động. Các hoạt động này có thể diễn
ra trong vài giờ, vài ngày, hoặc vài năm; có thể trong giờ hành chính, hoặc vào
các buổi tối, các ngày nghỉ Những hoạt động này nhằm trang bị cho ngời lao
động những kiến thức, kỹ năng để thay đổi hành vi nghề nghiệp của họ theo chiều
hớng đi lên.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm các nội dung: đào tạo, giáo
dục, phát triển.
Đào tạo đợc hiểu là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức diễn ra
trong những khoảng thời gian nhất định nhằm nâng cao trình dộ học vấn, trình độ
chuyên môn lành nghề của ngêi lao ®éng nh»m gióp hä thùc hiƯn cã hiƯu quả
chức năng và nhiệm vụ hiện tại của mình.
Giáo dục đợc hiểu là tổng thể các hoạt động học tập nhằm giúp cho ngời
lao động có thể bớc vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích
hợp hơn trong tơng lai.
Phát triển là toàn bộ các hoạt động học tập nhằm định hớng và chuẩn bị
cho ngời lao ®éng theo kÞp víi doanh nghiƯp khi nã thay ®ỉi và phát triển hoặc
nhằm phát triển kỹ năng nghề nghiệp của ngời lao động.

Các hoạt động đào tạo, giáo dục, phát triển đều nhằm trang bị cho ngời lao
động những kiến thức và kỹ năng cần thiết. Đó có thể là những vấn đề liên quan
đến chuyên môn nghề nghiệp, cũng có thể là những chủ trơng chính sách phát

3


triển kinh tế xà hội, kiến thức đại cơng cơ bản Sự phân biệt giữa đào tạo, giáo
dục, phát triển chỉ mang tính tơng đối. Nhng hiện nay quan điểm chung nhất là
đào tạo nhằm khắc phục những thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng hiện tại, giúp
ngời lao động thực hiện công việc hiện tại tốt hơn; phát triển nhằm trang bị cho
ngời lao động những kỹ năng, kiến thức chuẩn bị cho những sự thay đổi của
doanh nghiệp trong tơng lai.
2. Mục đích của Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Hoạt động Đào tạo và phát triĨn ngn nh©n lùc nh»m gióp cho doanh
nghiƯp sư dơng tối đa nguồn nhân lực hiện tại và nâng cao tính hiệu quả của
doanh nghiệp thông qua:
- Nâng cao trình ®é cđa ngêi lao ®éng gióp hä hiĨu râ h¬n những chuyên
môn nghiệp vụ liên quan đến công việc của mình, nắm vững những trách nhiệm
mà mình đảm nhận trong doanh nghiệp.
- Nâng cao ý thức của ngời lao động để họ thực hiện các chức năng nhiệm
vụ của mình một cách tự giác hơn.
- Giúp ngời lao động hiểu rõ hơn về định hớng công việc trong tơng lai ®Ĩ
hä cã thĨ thÝch øng víi sù thay ®ỉi nµy.
3. ý nghĩa của Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ có ý nghĩa quan trọng đối
với doanh nghiệp mà với cả ngời lao động.
Với doanh nghiệp, Đào tạo và phát triển là điều kiện quan trọng để doanh
nghiệp có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Đầu t cho Đào tạo và phát triển
là hoạt động đầu t cho tơng lai. Những lợi ích mà Đào tạo và phát triển mang lại

có thể cha nhận thấy ngay hoặc khó đo lờng đợc nên nhiều doanh nghiệp cho
rằng đầu t cho Đào tạo và phát triển là lÃng phí thời gian và tiền bạc. Quan điểm
này hoàn toàn sai lầm, Đào tạo và phát triển là một hoạt động rất cần thiết và
phải đợc thực hiện liên tục và thờng xuyên. Nó đáp ứng yêu cầu của doanh
nghiệp, giúp doanh nghiệp khẳng định đợc vị trí của mình và đi lên trong trong
cạnh tranh.
Với ngời lao động, Đào tạo và phát triển giúp họ thoả mÃn nhu cầu học
tập, phát triển và tự hoàn thiện mình. Học thuyết nhu cầu của Maslow chỉ ra rằng
trong mọi con ngời đều tồn tại một hệ thống nhu cầu 5 thứ bậc: nhu cầu sinh lý,
nhu cầu về an toàn, nhu cầu x· héi, nhu cÇu vỊ danh dù, nhu cÇu tù hoàn thiện.
Nhu cầu tự hoàn thiện ở thứ bậc cao nhất, là điều mà con ngời luôn vơn tới. Con
4


ngời luôn có nhu cầu đợc học tập, đợc nâng cao khả năng trình độ của mình để
đạt tới những vị trí mình mong đợi. Đào tạo và phát triển đáp ứng nhu cầu này
của ngời lao động, mang lại cho họ cơ hội thăng tiến với các vị trí công việc mà
họ có thể phát huy hết khả năng và sở trờng của mình.
4. Tác dụng của Đào tạo và phát triển
Với doanh nghiệp, Đào tạo và phát triển giúp cho doanh nghiệp:
- Nâng cao năng suất lao động
- Nâng cao chất lợng của thực hiện công việc
- Giảm bớt sự giám sát với ngời lao động vì ngời lao động đợc đào tạo sẽ tự
giác thực hiện các nhiệm vụ, chức năng của mình.
- Giảm chi phí quản lý, chi phí cho những sản phẩm sai hỏng
- Giảm sự phàn nàn của khách hàng.
- Nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp, tăng khả năng cạnh tranh và tăng sự
thích ứng với thị trờng.
- Duy trì và nâng cao chất lợng nguồn nhân lực
Với ngời lao động, Đào tạo và phát triển có tác dụng:

- Tạo ra sự thích ứng giữa ngời lao động và công việc hiện tại cũng nh trong
tơng lai.
- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của ngời lao động.
- Khuyến khích ngời lao động, giúp họ phát huy sự sáng tạo, cống hiến hết
mình và gắn bó với doanh nghiệp.
5. Các nhân tố ảnh hởng đến Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp chịu
ảnh hởng bởi rất nhiều nhân tố, có thể phân thành các nhân tố bên ngoài doanh
nghiệp và các nhân tố thuộc về doanh nghiệp.
Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp bao gồm:
Điều kiện về kinh tÕ x· héi: Khi nỊn kinh tÕ x· héi ngµy càng phát triển,
mức sống của ngời dân ngày càng tăng lên, những nhu cầu thiết yếu của cuộc
sống đà đợc thoả mÃn, con ngời sẽ hớng tới nhu cầu học tập để nâng cao kiến
thức, tự hoàn thiện bản thân.

5


Sù ph¸t triĨn cđa khoa häc kü tht: Sù ph¸t triển mạnh mẽ của khoa học
kỹ thuật tác động lên mäi mỈt cđa nỊn kinh tÕ x· héi. BÊt cø một doanh nghiệp
nào cũng phải đối mặt với sự tiến bộ không ngừng của công nghệ sản xuất, trang
thiết bị máy móc. Một công nghệ sản xuất có thể là u việt ngày hôm nay nhng
ngày mai có thể trở nên lạc hậu. Vì thế doanh nghiệp phải luôn luôn trang bị, cập
nhật những kiến thức mới nhất, tiến bộ nhất cho đội ngũ lao động của mình để họ
có thích ứng với sự thay đổi này và làm chủ trang thiết bị, máy móc, công nghệ
sản xuất.
Thị trờng và đối thủ cạnh tranh: Ngày nay trong nền kinh tế thị trờng, sự
cạnh tranh diễn ra ở tất cả các ngành. Bất cứ một doanh nghiệp nào cũng phải đối
mặt với sự cạnh tranh. Điều này sẽ khiến các doanh nghiệp quan tâm đến công
tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì hoạt động này góp phần tạo ra lợi thế

cạnh tranh.
Chính sách của nhà nớc về Đào tạo và phát triển: nhân tố này cũng tác
động không nhỏ tới công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Các chính
sách của nhà nớc có thể cản trở hoặc tạo điều kiện thuận lợi cho công tác Đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp:
Cơ cấu tổ chức: Một cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, hợp lý sẽ tạo điều kiện thuận
lợi cho việc tổ chức thực hiện công tác Đào tạo và phát triển. Ngợc lại một cơ cấu
chồng chéo, không có sự phân công trách nhiệm rõ ràng sẽ gây khó khăn cho việc
quản lý nói chung cũng nh việc thực hiện công tác Đào tạo và phát triển nói
riêng.
Ngành nghề kinh doanh: nhân tố này ảnh hởng không nhỏ tới hoạt động
Đào tạo và phát triển. Nếu sản phẩm của doanh nghiệp chứa hàm lợng chất xám
cao, đòi hỏi lao động phải qua đào tạo và giỏi về trình độ chuyên môn thì doanh
nghiệp phải đặc biệt quan tâm đến công tác Đào tạo và phát triển.
Đặc điểm về lao động: Lực lợng lao động chính là đối tợng của Đào tạo
và phát triển. Vì thế việc phân tích lực lợng lao động về qui mô, cơ cấu, chất lợng
chính là cơ sở để tiến hành Đào tạo và phát triển, và đó cũng là thông tin phản
hồi về hiệu quả của công tác Đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp.
Trang thiết bị, qui trình công nghệ sản xuất: Những yếu tố này chỉ phát
huy tác dụng khi ngời lao động biết sử dụng nó. Vì thế ngời lao động cần phải
đợc trang bị kiến thức để sử dụng các máy móc, thiết bị này hiệu quả nhất và đảm
bảo an toàn.
6


Quan điểm của các nhà quản lý trong doanh nghiệp về Đào tạo và phát
triển: nhân tố này rất quan trọng vì khi những nhà quản lý hiểu đợc vai trò của
công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, có những chính sách quan tâm
ủng hộ công tác này thì sẽ tạo tiền đề cho việc thực hiện hiệu quả công tác này.

Nh vậy chúng ta đà tìm hiều về khái niệm, vai trò của công tác Đào tạo và
phát triển, các nhân tố ảnh hởng đến công tác này. Để hiểu rõ hơn về Đào tạo và
phát triển, dới đây sẽ nghiên cứu cơ sở của Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
ii. cơ sở của Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động trong hệ thống các
hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Các hoạt động này tác động qua
lại lẫn nhau và tất cả cùng nhằm đạt mục tiêu chung của quản trị nhân lực: sử
dụng hiệu quả nguồn lực con ngời. Cơ sở của Đào tạo và phát triển là các hoạt
động: Phân tích công việc; Kế hoạch hoá nguồn nhân lực; Đánh giá thực hiện
công việc.
1. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập thông tin một cách có hệ thống
nhằm làm rõ bản chất của công việc. Phân tích công việc cho ta kết quả là các
văn bản: Bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, Bản yêu cầu
của công việc đối với ngời thực hiện.
Phân tích công việc là cơ sở của Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Từ bản yêu cầu của công việc đối với ngời thực hiện, ta thấy đợc khoảng
cách giữa yêu cầu của công việc với khả năng thực tế của ngời lao động, từ đó
xác định đợc những kỹ năng cần bổ sung cho ngời lao động.
Từ bản tiêu chuẩn công việc, ta đánh gía đợc mức độ hoàn thành công việc
của ngời lao động, thấy đợc điểm mạnh, điểm yếu của họ, từ đó có kế hoạch đào
tạo cho phù hợp để phát huy điểm mạnh và hạn chế những điểm yÕu.

7


2. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình phân tích thực trạng nhu cầu về
nhân lực của tổ chức và xây dựng các giải pháp nhằm đảm bảo có đầy đủ ngời

làm việc cả về số lợng và chất lợng.
Từ bản kế hoạch nhân lực ta biết đợc số lợng lao động cần thiết để đáp ứng
nhu cầu sản xuất kinh doanh, trình độ cụ thể nh thế nào. Từ đó có những kế
hoạch tuyển mới hoặc đào tạo lại đội ngũ lao động hiện có cho phù hợp.
3. Đánh gía thực hiện công việc
3 Đánh giá thực hiện công việc đợc hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính
thức tình hình thực hiện công việc của ngời lao động trên cơ sở so sánh thực tế
hoàn thành công việc của ngời lao động với các tiêu chuẩn thực hiện công việc
đà đợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với ngời lao động.
Đánh giá thực hiện công việc cho ta biết mức độ hoàn thành công việc của
từng ngời lao động, từ đó có kế hoạch đào tạo để trang bị thêm những kiến thức
và kỹ năng giúp cải tiến sự thực hiện công việc của họ. Thông qua đánh giá thực
hiện công việc ta còn có thể kiểm tra tính đúng đắn của các quyết định Đào tạo
và phát triển, từ đó có những điều chỉnh cho phù hợp.
iii.

các phơng pháp Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

trong doanh nghiệp

Trên thực tế có rất nhiều phơng pháp có thể sử dụng để Đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực. Mỗi phơng pháp có cách thức thực hiện khác nhau và
những u điểm, nhợc điểm riêng. Doanh nghiệp có thể lựa chọn phơng pháp đào
tạo phù hợp với đặc điểm công việc, ngời lao động và khả năng tài chính của
mình. Dới đây là một số phơng pháp đào tạo chủ yếu:
1. Các phơng pháp đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc là đào tạo ngời lao động trực tiếp tại nơi làm việc.
Ngời học sẽ đợc học các kiến thức, kỹ năng thông qua thùc tÕ thùc hiƯn c«ng viƯc
díi sù híng dÉn của những ngời lao động lành nghề hơn.
1.1. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Phơng pháp này đợc áp dụng phổ biến với các công nhân sản xuất. Với
cán bộ quản lý thì chủ yếu là cán bộ giám sát và điều hành kỹ thuật. Quá trình
đào tạo đợc chia làm 2 giai đoạn: đầu tiên ngời dạy đa ngời lao động đến môi tr8


êng lµm viƯc thùc tÕ vµ chØ cho ngêi lao động các bớc thực hiện công việc. Sau đó
ngời lao động sẽ làm thử dựa trên sự chỉ dẫn kết hợp với sự quan sát ngời dạy
hoặc trao đổi thông tin với ngời dạy cho đến khi thành thạo công việc.
1.2. Đào tạo theo kiểu học nghề
Đối tợng áp dụng của phơng pháp này là công nhân sản xuất. Với phơng
pháp này, ngời học đợc học lý thuyết trên lớp, sau đó đợc làm việc cùng với ngời
giám sát cho đến khi thành thạo công việc.
1.3. Đào tạo theo kiểu kèm cặp và chỉ bảo
Phơng pháp này áp dụng với lao động quản lý, giúp họ học đợc những kiến
thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những
ngời quản lý giỏi hơn. Thờng có 3 cách kèm cặp là:
- Kèm cặp bởi ngời quản lý trực tiếp
- Kèm cặp bởi một đồng nghiệp có kinh nghiệm hơn
- Kèm cặp bởi một ngời cố vấn.
1.4. Đào tạo theo kiểu luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phơng pháp chuyển ngời quản
lý từ công việc này sang công việc khác với mục đích giúp họ giỏi một nghỊ biÕt
nhiỊu nghỊ. Sù hiĨu biÕt réng vỊ nhiỊu lÜnh vực sẽ giúp nhà quản lý có thể bao
quát mọi hoạt động của tổ chức. Có thể tiến hành luân chuyển và thuyên chuyển
theo 3 cách:
- Chuyển ngời quản lý từ bộ phận này sang bộ phận khác với chức năng và
quyền hạn nh cũ.
- Chuyển ngời quản lý đến một vị trí mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của
họ.
- Luân chuyển ngời quản lý trong phạm vi một nghề nghiệp chuyên môn.

Các phơng pháp đào tạo ngoài công việc cã u ®iĨm:
- TiÕt kiƯm chi phÝ do tËn dơng dụng đợc các trang thiết bị có sẵn tại nơi
làm việc.
- Dễ dàng quản lý và kiểm soát nội dung và chơng trình đào tạo vì quá trình
đào tạo diễn ra tại nơi làm việc.

9


- Ngời học có thể nhanh chóng nắm bắt các kỹ năng thực hiện công việc do
đó giảm thời gian đào tạo.
- Hình thành kỹ năng làm việc theo nhóm cho ngời lao động
Tuy nhiên các phơng pháp trên cũng có nhợc điểm:
- Lý thuyết đợc trang bị không có hệ thống
- Chất lợng của việc đào tạo chịu ảnh hởng lớn bởi ngời dạy và không phải
ngời nào cũng có thể truyền đạt kinh nghiệm cho ngời khác.
- Ngời học có thể học cả những kinh nghiệm, thao tác không đúng của ngời
dạy.
Để các phơng pháp đào tạo này đợc hiệu quả thì cần lựa chọn ngời dạy cẩn
thận và các chơng trình đào tạo phải đợc tổ chức và giám sát chặt chẽ.
2. Các phơng pháp đào tạo ngoài công việc
Đào tạo ngoài công việc là phơng pháp đào tạo trong đó ngời học đợc tách
khỏi hoàn toàn công việc trên thực tế.
2.1. Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
Phơng pháp này thờng áp dụng với công nhân sản xuất đặc biệt trong
những nghề tơng đối phức tạp hoặc các công việc có tính đặc thù. Các doanh
nghiệp tự tổ chức các lớp đào tạo trong khuôn viên của doanh nghiệp mình. Chơng trình đào tạo đợc chia làm 2 phần lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết sẽ đợc giảng trung trên lớp do cán bộ lành nghề thực hiện. Phần thực hành đợc triển
khai tại các xởng thực tập của doanh nghiệp. Theo phơng pháp này học viên sẽ đợc học tập có hệ thống hơn.
2.2. Cử đi học ở các trờng chính qui
Doanh nghiệp có thể cử ngời lao động đến các trờng lớp chính qui do bộ,

ngành hoặc trung ơng tổ chức. Với hình thức này, ngời học sẽ đợc trang bị tơng
đối đầy đủ lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Tuy nhiên phơng pháp này tốn thời
gian và chi phí đào tạo.
2.3. Đào tạo thông qua các bài giảng, các hội nghị, hội thảo
Doanh nghiệp có thể tự tổ chức các buổi hội nghị, hội thảo tại doanh
nghiệp hoặc liên kết víi c¸c doanh nghiƯp kh¸c. Doanh nghiƯp cịng cã thĨ mời
các giảng viên, các chuyên gia từ các trờng đại học, trung tâm t vấn về nói
chuyện với nhân viên trong doanh nghiệp. Thông qua sự trao đổi ý kiến vµ cïng
10


thảo luận, ngời lao động sẽ tiếp thu đợc các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết. Phơng pháp này thờng áp dụng với các lao động quản lý.
2.4. Đào tạo theo kiểu chơng trình hoá với sự trợ giúp của máy tính
Phơng pháp này đợc áp dụng với những ngời thông thạo máy tính. Các chơng trình đào tạo đợc viết sẵn trên các đĩa mềm của máy tính, ngời học chỉ việc
làm theo các hớng dẫn của máy tính mà không cần sự trợ giúp nào của ngời dạy.
2.5. Đào tạo với sự trợ giúp của các phơng tiện nghe nhìn
Phơng thức đào tạo này có thể áp dụng với mọi đối tợng. Với sự trợ giúp
của các phơng tiện trung gian băng tiếng, băng hình, đĩa CD, đĩa VCD các kỹ
năng đợc minh hoạ và ngời học có thể xem hoặc nghe nhiều lần cho đến khi học
đợc các kỹ năng cần thiết. Ưu điểm nổi bật của phơng pháp này là ngời học có
thể chủ động bố trí thời gian học tập để không ảnh hởng đến công việc hiện tại.
2.6. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
Đây là phơng pháp đào tạo thông qua việc sử dụng các bài tập tình huống,
điển quản trị, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý Ph ơng pháp
này áp dụng với cán bộ quản lý, giúp họ thực tập giải quyết các tình huống giống
nh trên thực tế.
2.7. Đào tạo theo kiểu mô hình hoá hành vi
Đây thực chất cũng là phơng pháp diễn kịch nhng các vở kịch đợc thiết kế
sẵn để mô hình hoá các hành vi trong các tình huống đặc biệt.
2.8. Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ

Học viên đợc giao cho một loạt các tài liệu, bản ghi nhớ, các bản tờng
trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và đợc yêu cầu sắp xếp các giấy tờ này
theo những tiêu thức nhất định nh tầm quan trọng, thời gian xử lý Phơng pháp
này giúp cho nhà quản lý học cách giải quyết các vấn đề mang tính thủ tục một
cách nhanh chóng và sắp xếp công việc hàng ngày khoa học hơn.
Đó là một số phơng pháp đào tạo ngoài công việc. Các phơng pháp này có
u điểm là:
- Cùng một lúc có thể đào tạo cho nhiều ngời.
- Tính hệ thống của chơng trình đào tạo cao hơn.
- Doanh nghiệp có cơ hội lựa chọn các dịch vụ đào tạo có chất lợng cao hơn.
Ngời học đợc tiếp xúc với các chuyên gia giỏi, từ đó nâng cao hiệu quả đào tạo.
11


Bên cạnh đó các phơng pháp đào tạo ngoài công việc cũng có những
nhợc điểm:
- Chi phí đào tạo tơng đối lớn: chi phí cho các phơng tiện giảng dạy, giáo
trình đào tạo, chi phí thuê giáo viên và cả chi phí cơ hội khi cử ngời lao động đi
học trong thời gian làm việc.
- Thời gian đào tạo thờng kéo dài
- Một số nội dung trong chơng trình đào tạo có thể không đợc ứng dụng
vào trong công việc thực tế của ngời lao động.
Trên đây là một số phơng pháp Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi
phơng pháp có những u điểm, nhợc điểm riêng. Doanh nghiệp có thể lựa chọn
một số phơng pháp thích hợp để đảm bảo đạt hiệu quả đào tạo cao nhất.
Với lao động quản lý thì có thể sử dụng các phơng pháp:
-Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
-Đào tạo theo kiểu kèm cặp và chỉ bảo
-Đào tạo theo kiểu luân chuyển và thuyên chuyển công việc
-Cử đi học tại các trờng chính qui

-Đào tạo thông qua các bài giảng, các hội nghị, hội thảo
-Đào tạo theo kiểu chơng trình hoá với sự trợ giúp của máy tính
-Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
-Đào tạo theo kiểu mô hình hoá hành vi
-Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ
Với lao động trực tiếp sản xuất, có thể sử dụng các phơng pháp:
-Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
-Đào tạo theo kiểu học nghề
-Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
-Cử đi học tại các trờng chính qui
-Đào tạo theo kiểu chơng trình hoá với sự trợ giúp của máy tính
-Đào tạo với sự trợ giúp của các phơng tiƯn nghe nh×n
12


iii. trình tự xây dựng một chơng trình đào tạo

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm mục đích cuối cùng là sử dụng
tối đa nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp, đem lại lợi ích lâu dài cho
doanh nghiệp và ngời lao động. Để công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực đợc thực hiện một cách tốt nhất, doanh nghiệp không thể bỏ qua việc xây
dựng trình tự các bớc thực hiện một chơng trình đào tạo. Trình tự các bớc thống
nhất sẽ giúp cho việc thực hiện công tác đào tạo dễ dàng và khoa học nhằm đạt
hiệu quả cao nhất. Các bớc của tiến trình xây dựng một chơng trình đào tạo đợc
thể hiện qua sơ đồ:

13


Sơ đồ 1: Trình tự xây dựng một chơng trình đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo

Lựa chọn đối tợng đào tạo

Xác định chơng trình và lựa
chọn phơng pháp đào tạo

Lựa chọn và đào tạo ngời dạy

Đánh giá lại nếu cần thiết

Các qui trình đánh giá được xác định phần nào bởi sự
có thể đo lường được các mục tiêu

Xác định mục tiêu đào tạo

Dự tính chi phí đào tạo

Thiết lập qui trình đánh giá

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực, trờng Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội)

14


1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển là bớc đầu tiên trong qui trình đào
tạo, nhằm trả lời các câu hỏi:
-Kỹ năng nào cần đợc đào tạo?

-Số lợng công nhân viên cần đợc đào tạo, cơ cấu học viên?
-Thời gian đào tạo?
Nhu cầu đào tạo thờng đợc đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng
cần thiết để thực hiện công việc mà những dấu hiệu để nhận biết là: sự xuất hiện
sản phẩm mới, năng suất lao động giảm, tỉ lệ sai hỏng tăng lên, số vụ vi phạm kỷ
luật tăng, lợi nhuận giảm Để có thể xác định chính xác nhu cầu đào tạo và phát
triển cần tiến hành phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích ngời
lao động.
Việc phân tích doanh nghiệp liên quan đến 3 vấn đề :
Phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp bao gồm mục tiêu ngắn
hạn, mục tiêu trung hạn và mục tiêu dài hạn. Đó là những nhân tố đóng vai trò
quyết định trong xác định nhu cầu đào tạo tổng thể.
Phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp: số lợng và chất lợng nguồn nhân lực mà doanh nghiệp cần có để thực hiện mục tiêu trong thời
gian tới.
Phân tích hiệu suất của doanh nghiệp: Chỉ tiêu của việc phân tích hiệu
suất bao gồm chi phí lao động, sản lợng và chất lợng sản phẩm, tình hình sử dụng
máy móc thiết bị, chi phí bảo dỡng nghĩa là hiệu suất mà doanh nghiệp mong
muốn đợc nâng cao thông qua việc đào tạo.
Phân tích tác nghiệp là việc xác định các loại kỹ năng và các hành vi cần
thiết cho nhân viên thực hiện tốt công việc. Phân tích tác nghiệp gần giống với
phân tích công việc, nó khác ở chỗ là lấy ngời lao động làm trung tâm chứ không
phải là công việc, nó tập trung vào xem xét xem ngời lao động phải làm gì để
thực hiện công việc. Nếu nh doanh nghiệp đà lập ra các văn bản phân tích công
việc thì có thể trực tiếp sử dụng các văn bản này để phân tích nhu cầu đào tạo.
Phân tích ngời lao động nghĩa là khảo sát nhu cầu đào tạo từ góc độ ngời
lao động. Phân tích này đỏi hỏi đánh giá đúng khả năng và kỹ năng nghề nghiệp
của nhân viên, từ đó xác định xem ai là ngời cần thiết đợc đào tạo và những kiến
thức, kỹ năng nào cần đào tạo. Các chơng trình đào tạo chỉ nên chú trọng vào các
15

đối tợng thực sự cần thiết đào tạo. Đào tạo theo kiểu tràn lan mà không xem xét
đến năng lực và các đặc tính cá nhân của từng nhân viên là một sự lÃng phí các
nguồn lực của tổ chức và tạo ra những tình huống không thoải mái cho nhân viên.
Xác định đúng nhu cầu Đào tạo và phát triển có ý nghĩa quan trọng: Với
doanh nghiệp việc đầu t vào Đào tạo và phát triển sẽ đúng lúc, đúng chỗ góp
phần nâng cao hiệu quả của đầu t. Với ngời lao động: ngời lao động đợc đáp
ứng đúng nhu cầu sẽ học tập tích cực góp phần nâng cao chất lợng đào tạo; hơn
nữa đáp ứng đúng cái mà ngời lao động mong muốn cũng là một yếu tố khuyến
khích tạo động lực trong công việc.
2. Xác định mục tiêu Đào tạo và phát triển
Xác định mục tiêu Đào tạo và phát triển là xác định những kết quả mà một
chơng trình đào tạo cần đạt đợc. Việc xác định mục tiêu phải xuất phát từ nhu cầu
đào tạo, mục tiêu phải rõ ràng, chi tiết và đảm bảo các nội dung sau:
-Kỹ năng cụ thể cần đợc đào tạo và trình độ có đợc sau đào tạo
-Số lợng và cơ cấu học viên
-Thời giàn đào tạo
3. Xác định đối tợng Đào tạo và phát triển
Trong bớc này ta phải lựa chọn cụ thể ngời đợc đào tạo, ngời này phải
nằm trong nhu cầu đào tạo. Đối tợng đào tạo phải là những ngời cần đợc đào tạo,
có khả năng học tập, có nguyện vọng học tập, có phẩm chất đạo đức, phục vụ lợi
ích của doanh nghiệp. Muốn vậy, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu và xác định
nhu cầu và động cơ của ngời lao động, phân tích các tác dụng của đào tạo và
phát triển đối víi ngêi lao ®éng cịng nh triĨn väng nghỊ nghiƯp của họ trên cơ sở
hồ sơ nhân sự và các kết quả thực hiện công việc của ngời lao động để tiến hành
lựa chọn đối tợng đào tạo phù hợp.
4. Xây dựng chơng trình và lựa chọn phơng pháp đào tạo
Xây dựng chơng trình đào tạo là xác định số lợng các bài học, môn học
cần phải học; thời lợng của từng môn học, bài học; trình tự các môn học. Việc
xây dựng chơng trình đào tạo là rất cần thiÕt bëi nã cho biÕt cơ thĨ c¸c kiÕn thøc,

kü năng gì mà khoá học cần cung cấp cho ngời học, thời lợng của từng môn học,
môn nào học trớc môn nào sau. Việc này sẽ hạn chế tình trạng dạy những kiến
thức không cần thiết cho ngời học, thời lợng môn học không đủ để ngời lao động
lĩnh hội kiÕn thøc…

16


Trên cơ sở chơng trình đào tạo và điều kiện của mình, doanh nghiệp lựa
chọn phơng pháp đào tạo phù hợp trong số các phơng pháp đà trình bày ở trên.
5. Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí cho một chơng trình đào tạo thờng là không nhỏ nếu không nói là
khá lớn đối với mỗi doanh nghiệp. Dự tính chi phí đào tạo nhằm mục đích đảm
bảo chi phí nằm trong khả năng tài chính của doanh nghiệp, đảm bảo tính khả thi
của chơng trình đào tạo. Chi phí đào tạo bao gồm:
Chi phí tài chính là chi phí thực tế mà doanh nghiệp phải chi trả cho chơng
trình đào tạo bao gồm: chi phí cho các phơng tiện dạy và học, chi phí cho ngời
dạy, chi phí cho ngời học, chi phí quản lý khoá học
Chi phí cơ hội là những tổn thất vô hình do nguồn tài nguyên và thời gian
dùng vào việc đào tạo nên không thể sử dụng vào các hoạt động khác. Chi phí này
thờng khó lợng hoá đợc nên trong thực tế nhiều doanh nghiƯp bá qua chi phÝ nµy.
6. Lùa chän ngêi dạy và đào tạo ngời dạy
Ngời dạy ảnh hởng lớn đến chất lợng Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Ngời dạy giỏi thì học viên mới giỏi. Ngời dạy có thể là ngời trong doanh nghiệp
hoặc thuê ngoài (giảng viên của các trờng đại học, cao đẳng, các trung tâm đào
tạo). Để nội dung chơng trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh
nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những ngời có kinh nghiệm lâu
năm trong doanh nghiệp. Việc kết hợp này cho phép ngời học tiếp cận đợc với
những kiến thức mới, đồng thời không xa rời với thực tiễn tại doanh nghiệp. Sau
khi đợc lựa chọn, ngời dạy phải đợc tập huấn để nắm vững đợc mục tiêu của chơng trình đào tạo, hiểu đợc đối tợng đào tạo của họ là ai, nắm đợc một số thông

tin cơ bản về doanh nghiƯp… ViƯc tËp hn nµy sÏ gióp ng êi dạy có sự chuẩn bị
tốt nhất cho khoá học.
7. Đánh giá chơng trình Đào tạo và phát triển
Đây là bớc cuối cùng trong trình tự một chơng trình đào tạo. Đánh giá chơng trình đào tạo nhằm mục đích xem mục tiêu của chơng trình đạt đợc đến đâu,
điểm mạnh điểm yếu của chơng trình, hiệu quả kinh tế của chơng trình. Qua đó
rút ra bài học làm cơ sở để xây dựng chơng trình đào tạo sau này đợc tốt hơn. Các
phơng pháp đánh giá chơng trình đào tạo bao gồm:
7.1. Đánh giá qua phản ứng của học viên
Học viên với t cách là ngời trực tiếp tham gia khoá đào tạo sẽ hình thành
một số cảm nhận, thái độ và ý kiến về khoá đào tạo. Những phản øng nµy cã thĨ
17


coi là cơ sở để đánh giá hiệu quả đào tạo. Họ có hứng thú với chơng trình đào tạo
không, nội dung đào tạo có thiết thực không, phơng pháp dạy học có hiệu quả
không Tất cả những thông tin này có thể thu thập dựa trên điều tra phỏng vấn
trực tiếp hoặc bảng hỏi. Tuy nhiên phơng pháp này gặp phải trở ngại là các câu
trả lời thờng mang tính chủ quan của cá nhân.
7.2. Đánh giá qua kết quả học tập
Có thể đánh giá chơng trình đào tạo thông qua những kiến thức mà học
viên thu nhận đợc bằng cách tổ chức thi kiểm tra cho học viên sau mỗi khoá đào
tạo. Kết quả đánh giá thể hiện qua điểm số mà học viên đạt đợc. Tuy nhiên kết
quả này không đảm bảo chắc chắn rằng học viên sẽ áp dụng đợc những kiến thức
đà học đợc vào công việc sau này.
7.3. Đánh giá qua hành vi của ngời lao động
Mục đích của việc đào tạo là nâng cao khả năng thc hiện công việc của
nhân viên. Những kiến thức và kỹ năng mà học viên có đợc qua khoá đào tạo có
thể ứng dụng vào công việc thực tế hay không, có thể chuyển hoá từ thành quả
học tập sang ứng dụng thực tế hay không. Đó là tiêu chuẩn quan trọng trong việc
đánh giá hiệu quả đào tạo. Ngời đánh giá cần quan sát sự thay đổi hành vi của ngời lao động sau khoá đào tạo (sự thay đổi thái độ làm việc, độ thành thạo trong

kỹ năng thao tác, khả năng giải quyết vấn đề), phân tích sự thay đổi này, xem
có phải do đợc đào tạo hay không.
7.4. Phân tích hiệu quả kinh tế của Đào tạo và phát triển
Phân tích hiệu quả kinh tế của Đào tạo và phát triển nghĩa là so sánh chi
phí đào tạo và lợi ích thu đợc từ chơng trình đào tạo. Chi phí đào tạo bao gồm chi
phí tài chính và chi phí cơ hội (nh đà trình bày ở trên). Lợi ích bằng tiền do đào
tạo mang lại bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích hàng năm do nhân viên mang lại
cho doanh nghiệp trớc và sau đào tạo.
Để phân tích hiệu quả kinh tế của Đào tạo và phát triển có thể sử dụng mét
sè chØ tiªu sau:

18


- Thời gian thu hồi vốn đầu t:
T =

Cd
M

Trong đó:
T : Thời gian thu hồi chi phí đào tạo
Cd : Toàn bộ chi phí đào tạo
M : thu nhập thuần t cđa doanh nghiƯp do ngêi lao ®éng sau khi đào
tạo đa lại trong một năm.
- Giá trị hiện tại rßng NPV:
t

NPV = ∑
i =1

Bi − Ci
(1 + r )i

Trong đó:
NPV: Giá trị hiện tại ròng
Bi

: Lợi ích thu đợc của chơng trình đào tạo và phát triển thứ i

Ci

: Chi phí bỏ ra để tiến hành chơng trình đào tạo và phát triển thứ i

R

: LÃi suất chiết khấu.

Nếu NPV > 0 thì doanh nghiệp nên áp dụng chơng trình đào tạo.
- Hệ số hoàn vốn nội tại IRR:
Hệ số hoàn vốn nội tại là mức lÃi suất nếu dùng nó làm hệ số chiết khấu để
tính chuyển đổi các khoản thu, chi về mặt thời gian hiện tại th× tỉng thu b»ng
tỉng chi.
NPV1
IRR =r1 + (r2 - r1)
NPV1- NPV2
Trong đó:
IRR: Hệ số hoàn vốn nội tại.
r1 là lÃi suất chiết khấu tơng ứng với NPV1 có giá trị dơng gần bằng 0
r2 là lÃi suất khấu tơng ứng với NPV2 có giá trị âm có giá trị âm gần bằng

0.
NPV1 : giá trị hiện tại ròng ở mức chiÕt khÊu r1
19


NPV2 : giá trị hiện tại ròng ở mức chiết khấu r2
Chơng trình có hiệu quả khi IRR / rgh .(rgh là lÃi suất giới hạn để đi vay vốn
đầu t).
Ngoài ra ta có thể sử dụng chỉ tiêu Tốc độ tăng năng suất lao động:
Tw =

( w1 w0 )
x100
w0

Trong đó:
Tw : Tốc độ tăng năng suất lao động (%)
W0 : Năng suất lao động năm (n-1)
W1 : Năng suất lao động năm n
Nh vậy là chúng ta đà tìm hiều lần lợt 7 bớc trong trình tự xây dựng một
chơng trình đào tạo. Các bớc này có quan hệ chặt chẽ với nhau, bớc trớc là tiền đề
cho các bớc sau. Khi thực hiện một chơng trình đào tạo, doanh nghiệp không nên
bỏ qua một bớc nào trong trình tự này, tuy nhiên có thể tăng giảm qui mô của
từng bớc để vận dụng lịnh hoạt trong từng hoàn cảnh cụ thể.
v. sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả công tác Đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại Công ty Sông Đà 12

Nh đà trình bày ở trên, công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có
vai trò quan trọng đối với mọi doanh nghiệp nói chung. Đặc biệt trong bối cảnh
của nền kinh tế đất nớc cũng nh nền kinh tế toàn cầu hiện nay, Đào tạo và phát

triển càng trở nên cần thiÕt. Sù ph¸t triĨn nh vị b·o cđa khoa häc kỹ thuật đòi hỏi
mọi doanh nghiệp phải có một lực lợng lao động đủ trình độ để nắm bắt đợc
những tiến bộ của công nghệ, áp dụng vào sản xuất kinh doanh. Sự cạnh tranh
diễn ra mạnh mẽ đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao chất lợng
sản phẩm dịch vụ, cải tiến mẫu mà Để đáp ứng yêu cầu này thì đội ngũ lao
động phải luôn đợc nâng cao kiến thức, kỹ năng phù hợp với công việc hiện tại
và sự thay đổi trong tơng lai. Xu thế hội nhập khu vực và thế giới tạo điều kiện
thuận lợi cho các doanh nghiệp mở rộng quan hệ với các đối tác nớc ngoài. Đào
tạo và phát triển càng trở nên cần thiết: trang bị cho ngời lao động những hiểu
biết về phong tục tập quán của đối tác, những phơng pháp làm việc tiên tiến,
ngoại ngữ để giao tiếp với đối tác
Không nằm ngoài xu hớng chung, công tác Đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực rất cần thiết đối với Công ty Sông Đà 12. Là mét c«ng ty kinh doanh
20


trong lĩnh vực xây lắp, vật t vận tải, sản xuất công nghiệp lĩnh vực mà phần
lớn lao động phải qua đào tạo và phải thờng xuyên nâng cao trình độ tay nghề,
công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực càng trở nên quan trọng. Hơn nữa
công ty hiện nay đang trong tiến trình thực hiện kế hoạch cổ phần hoá công ty.
Cổ phần hoá sẽ dẫn đến những thay đổi về cơ cấu tổ chức, về lực lợng lao động
Việc sắp xếp bố trí, tinh giảm bộ máy quản lý cũng nh lao động toàn bộ công ty
sẽ dẫn đến tình trạng dôi d lao động, thừa lao động kỹ năng yếu kém không phù
hợp với công việc, thiếu lao động thành thạo chuyên môn nghiệp vụ. Việc đào tạo
và đào tạo lại lúc này là rất cần thiết để ngời lao động có đủ trình độ và kỹ năng
đáp ứng đòi hỏi của công việc.
Tuy nhiên trong thực tế, công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty Sông Đà 12 còn tồn tại nhiều bất cập. Tất cả những lý do trên cho thấy sự
cần thiết phải nâng cao hiệu quả công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại Công ty Sông Đà 12.

Chơng I là toàn bộ cơ sở lý luận chung về Đào tạo và phát triển. Chơng này
đà làm rõ Đào tạo và phát triển là gì, cách thức thực hiện công tác này nh thế
nào, và tại sao phải thực hiện công tác này. Vậy trên thực tế công tác này đơc
thực hiện tại Công ty Sông Đà 12 nh thế nào?

21


Chơng ii
thực trạng công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty Sông Đà 12 - tổng
công ty Sông Đà
i. giới thiệu khái quát về Công ty Sông Đà 12

1. Quỏ trỡnh hỡnh thnh v phỏt trin
- Tên công ty: Sông Đà 12
- Tên giao dịch: Sông Đà 12
- Trụ sở: Tịa nhà Sơng Đà - đường Phạm Hùng - Từ Liêm - Hà Nội
C«ng ty (Cty) Sông Đà 12 là doanh nghiệp nhà nước, đơn vị thành viên
của Tổng Cty Sông Đà được thành lập theo quyết định số 135A/BXD-TCLD
Ngày 26 tháng 3 năm 1993 của Bộ trưởng Bộ xây dựng theo nghị định số
388/HĐBT ngày 20/11 năm 1991 và nghị định 156/HĐBT ngày 7/5/1993 của
Hội đồng bộ trưởng.
Tiền thân Cty Sông Đà 12 là Cty cung ứng vật tư trực thuộc Tổng Cty
xây dựng Sông Đà (nay là Tổng Cty Sông Đà) được thành lập theo quyết định
số 217 BXD-TCCB ngày 1 tháng 2 năm 1980 của Bộ trưởng Bộ xây dựng trên
cơ sở sát nhập các đơn vị xí nghiệp cung ứng vận tải, ban tiếp nhận thiết bị, xí
nghiệp gỗ, xí nghiệp khai thác đá, xí nghiệp gạch n Mơng và cơng trường
sản xuất vật liệu xây dựng Thủy điện Sông Đà (cũ). Trải qua hơn 20 năm xây
dựng và phát triển, qua nhiều lần đổi tên, tách nhập, bổ sung chức năng nhiệm

vụ, cơ cấu ngành nghề sản phẩm, sản xuất kinh doanh ngày một phát triển với
tổng giá trị sản xuất kinh doanh tăng trưởng qua từng năm, đời sống vật chất
tinh thần của người lao động ngày càng được nâng cao.
Ngày 2 tháng 1 năm 1995 công ty được đổi tên lần thứ nhất thành Cty
xây lắp vật tư vận tải Sông Đà 13 theo quyết định số 04/BXD-TCLĐ.
Năm 1996 bổ sung thêm các ngành nghề: xuất nhập khẩu thiết bị, xe
máy, vật liệu xây dựng, sản xuất vỏ bao xi măng, sản xuất kinh doanh xi măng,
xây lắp công trình giao thơng, thủy điện.

22


Năm 1997 bổ sung thêm các ngành nghề: xây dựng đường dây tải điện
và trạm biến thế, xây dựng hệ thống cấp thốt nước cơng nghiệp và dân dụng,
nhập khẩu phương tiện vận tải, nhập khẩu nguyên liệu, vật liệu.
Năm 1998 bổ sung thêm các ngành nghề: sửa chữa trung đại tu các
phương tiện vận tải thủy bộ và máy xây dựng, sản xuất cột điện ly tâm, gia
công cơ khí phi tiêu chuẩn và kết cấu thép trong xây dựng, xây dựng các cơng
trình giao thơng, kinh doanh dầu mỡ.
Năm 2000 Cty bổ sung ngành nghề xây dựng các cơng trình thủy lợi.
Năm 2001 Cty bổ sung các ngành nghề sản xuất và kinh doanh thép có
chất lượng cao.
Ngày 11 tháng 3 năm 2002 Cty được đổi tên thành Cty Sông Đà 12 theo
quyết định số 235/QĐ-BXD.
Năm 2003 Cty đầu tư trực tiếp cho các dự án.
Đến nay Cty Sơng Đà 12 đã có 10 đơn vị thành viên và 01 doanh nghiệp
sản xuất công nghiệp Cty giữ cổ phn chi phi.
2. Đặc điểm của Công ty Sông Đà 12 và ảnh hởng của nó tới công tác Đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực
2.1. Cơ cấu tổ chức

Bộ máy quản lý của Công ty đợc tổ chức theo mô hình trực tuyến chức
năng, tổ chức hạch toán kinh doanh phân tán cho các đơn vị trực thuộc. Ta có thể
thấy rõ điều này qua sơ đồ trang bên.

23


Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức công ty sông đà 12
Giám đốc
công ty

Phó giám
đốc
kinh tế kế
hoạch

Phòng
tổ chức
hành chính

Cty cổ
phần
bao bì
S.Đà

Phó giám
đôc
sản xuất
xây lắp

Phòng
tài chính
kế toán

Ban
QLDA
Hoà
Bình

Ban
QLDA
Tro
bay

Phó giám
đốc
cơ khí cơ
giới

Phòng
kinh tế kế
hoạch

Xí
nghiệp
S.Đà
12.2

Phòng
Quản lý

Kỹ thuật

Xí
nghiệp
S.Đà
12.3

Xí
nghiệp
S.Đà
12.4

24

Phòng
Cơ khí
cơ giới

Xí
nghiệp
S.Đà
12.5

Xí
nghiệp
S.Đà
12.7

Phó giám
đốc

qmr

Phòng
Kinh doanh

Xí
nghiệp
S.Đà
12.8

Phòng
Đầu tư

Xí
nghiệp
S.Đà
12.10

Xí
nghiệp
khai
thác đá


- Giám đốc Cty là ngời đứng đầu Cty, ngời đại diện của Cty trớc pháp luật,
chịu trách nhiệm chỉ đạo điều hành toàn diện mọi hoạt động sản xuất kinh doanh
của Cty.
- Các phó giám đốc là ngời giúp việc cho Giám đốc, trực tiếp điều hành
những lĩnh vực đợc giao phó và chịu trách nhiệm trớc Giám đốc về những vấn đề
liên quan đến lĩnh vực mình đảm nhiệm.

- Các phòng ban chức năng, các đơn vị sản xuất: có nhiệm vụ thực hiện
công việc do Giám đốc giao phó theo đặc điểm, nhiệm vụ từng phòng, từng đơn
vị.
Công ty có các phòng chức năng sau:
+ Phòng tổ chức hành chính: Là phòng chức năng tham mu giúp Giám
đốc Cty trong công tác: Tổ chức thực hiện các phơng án sắp xếp cải tiến tổ chức
sản xuất, quản lý, đào tạo, bồi dỡng, tuyển dụng, quản lý và ®iỊu phèi sư dơng lao
®éng hỵp lý, tỉ chøc thùc hiện đúng đắn các chế độ chính sách của Nhà nớc đối
với cán bộ công nhân viên chức; Hớng dẫn kiĨm tra viƯc thùc hiƯn chÝnh s¸ch,
ph¸p lt, c¸c chÕ ®é ®èi víi ngêi lao ®éng; Híng dÉn ho¹t ®éng thanh tra nhân
dân cho các đơn vị và tổ chức thanh tra theo nhiệm vụ đợc giao; Thực hiện công
tác quản lý bảo vệ quân sự, giữ vững an ninh trật tự trong toàn đơn vị; Là đầu mối
giải quyết công việc văn phòng hành chính giúp Giám đốc điều hành và chỉ đạo
nhanh, thống nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
+ Phòng tài chính kế toán: Là phòng chức năng giúp Giám đốc công ty tổ
chức bộ máy tài chính kế toán từ Cty tới các đơn vị trực thuộc. Tổ chức chỉ đạo
toàn bộ công tác tài chính kế toán tín dụng, thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế,
hạch toán kế toán theo đúng điều lệ tổ chức kế toán và pháp lệnh kế toán thống kê
của nhà nớc đợc cụ thể hoá bằng điều lệ hoạt động của Cty và những qui định của
Tổng Cty về quản kinh tế-tài chính giúp Giám đốc Cty kiểm tra, kiểm soát công
tác tài chính kế toán, công tác phân tích hoạt động kinh tế của công ty và các đơn
vị trực thuộc.
+ Phòng kinh tế kế hoạch: Là phòng chức năng tham mu giúp Giám đốc
Cty trong các khâu xây dựng kế hoạch, kiểm tra thực hiện kế hoạch, tổng hợp báo
cáo thống kê; công tác hợp đồng kinh tế, định mức đơn giá, giá thành, công tác
sản xuất; công tác xuất nhập khẩu của Cty.
+ Phòng quản lý kỹ thuật: Là phòng chức năng tham mu giúp Giám đốc
quản lý xây lắp, thực hiện đúng các qui định chính sách của Nhà nớc về xây
dựng cơ bản đối với tất cả các công trình công ty thi công và đầu t xây dựng cơ
25