367 Đẩy mạnh và nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty dầu khí Việt Nam

Lời mở đầu
Trong các hoạt động của một doanh nghiệp đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực là hoạt động t ơng đối phức tạp nhng vô
cùng quan trọng đối với bất kì một doanh nghiệp nào. Đó là
hoạt động đòi hỏi nhiều tiền bạc thời gian và công sức. Đào tạo
và phát triển và phát triển nguồn nhân lực là điều kiện để nâng
cao năng suất lao động, phát triển cán bộ công nhân viên đáp
ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp.
Kinh nghịệm thực tế ở các doanh nghiệp thành công ở Việt nam
và trên thế giới cho thấy công ty nào chú trọng tới đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực của mình, công ty đó th ờng thành
công trong kinh doanh. Nh vậy đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực là chìa khoá của sự thành công.
Mục đích của đề án này là nhằm củng cố lại và hoàn thiện hơn
kiến thức chuyên ngành Qủan trị nhân lực nói chung, kiến thức
về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp
nói riêng, trên cơ sở đánh giá thực trạng về công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty dầu khí Việt Nam.
Và qua đó, đề ra phơng hớng đẩy mạnh và nâng cao hiệu quả
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty
dầu khí Việt Nam.
Với kiến thức, kinh nghiệm còn hạn chế chắc chắn đề án này
không thể tránh khỏi những sai sót, những chỗ ch a hợp lí hay
những ý kiến chủ quan.
Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Nguyễn Đức Kiên đà h ớng
dẫn giúp đỡ em hoàn thành đề án này.


chơng 1
một số vấn đề lý thuyết về đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực

I. Các khái niệm có liên quan đến Đào tạo và Phát triển
Nguồn nhân lực (ĐT&PT NNL)
Phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là tổngthể các hoạt
động học tập có tổ chức đ ợc thực hiện (tiến hành) trong một thời
gian xác định nhằm đem đến sự thay đổi về trình độ , kỹ năng và
thái độ của ngời lao động đối với công việc của họ theo huớngtốt
hơn. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có liên quan đến công
việc , cá nhân con ngời và tổ chức . Có 3 loại hoạt động khác nhau
theo định nghĩa này :
Đào tạo là các hoạt động học tập mà tổ ch c cung cấp nh»m
gióp cho ngêi lao ®éng cã thĨ thùc hiƯn cã hiệu quả hơn chức
năng , nhiệm vụ của họ .
Giáo dục là các hoạt động học tập mà tổ chức cung cấp
nhằm chuẩn bị cho con ngời bớc vào một nghề nghiệp hoặc chuyển
sang một nghề mới thích hợp hơn trong tơng lai.
Phát triển là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân
những công việc mới dựa trên những định h ớng tơng lai của tổ
chức . Đồng thời ,nó còn cung cấp cho ng ời lao động trong công
việc có đợc những kỹ năng , kiến thức cần thiết .
Thông qua quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ,
năng lực của ngời lao động đợc phát huy tối đa , ổn định đợc công
ăn việc làm , nâng cao địa vị kinh tế của ng ời lao động và góp phần
tạo ra cho xà hội những sản phẩm hữu dụng với chất l ợng cao.
II. Tại sao cần phải Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ?
Đây là một câu hỏi thờng xuyên đợc đặt ra cho các nhà
quản trị nhân lực trong quá trình quản lý và sử dụng nguồn nhân
lực trong tổ chức của mình .
Tuỳ vào tình hình cụ thể của mỗi doanh nghiệp ,mỗi tổ
chức mà tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có
khác nhau song các doanh nghiệp tiến hành Đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực vì những lý do sau :
Thứ nhất : Để chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ thiếu ,bị
bỏ trống về kiến thức, kỹ năng của ng ời lao động . Sự bù đắp và thờng xuyên này diễn ra thờng xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp
hoạt động trôi chảy .


Đối với một công ty mới đơc thành lâp thì đào tạo nhân
viên là một nhiệm vụ cấp bách và quan trong nhất .Điều này thật dễ
hiểu bởi vì nếu chúng ta có lắp đặt một hệ thống máy móc tinh vi
mà không có ngời biết điều khiển,sử dụng,bảo quản thì những máy
móc đó cũng chỉ là đống sắt vô ích. Rồi phải kể đến những nghiệp
vụ có tính chất vô hình nh các kỹ năng quản trị. Còn đối các công
ty lâu đời ,thì nhu cầu đào tạo và phát triển là một vấn đề khác.
Thông qua bảng mô tả chi tiết công việc họ biết rõ nhân viên mới
còn thiếu những kỹ năng ,loại kiến thức nào cần đ ợc bổi dỡng và
nâng cao.
Lý do thứ hai : Để chuẩn bị cho những ngời lao động thực
hiện đợc những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi
trong mục tiêu, cơ cấu,những thay đổi về luật pháp ,chính sách và
kỹ thuật công nghệ mới tạo ra.
Các doanh nghiệp đang tồn tại và hoạt động trong một môi
trờng mà mọi sự thay đổi diễn ra với nhịp độ chóng mặt,trong một
thời đại bùng nổ công nghệ,bùng nổ thông tin. Chính những điều
này tác động mạnh mẽ đến dây truyền sản xuất ,đến cung cách quản
lý, nếp sống và suy nghĩ của mọi thành viên trong tổ chức. Từ đó
các cấp lÃnh đạo thấy cần phải trang bị cho nhân viên của mình các
kiến thức và kỹ năng mới .
Lý do thứ ba : Đó là để hoàn thiện khả năng của ng ời lao
động tức là giúp họ thực hiện những nhiệm vụ hiện tại cũng nh
trong tơng lai một cách có hiệu quả hơn .

Lý do thứ t : đó là để thoả mÃn nhu cầu häc tËp cđa ng êi
lao, bëi v× ai ai cung có mong muốn đơc nâng cao trinh độ tay
nghề ,khả năng chuyên mônvà trình độ văn hoá của mình. Thoả mÃn
sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ thúc đẩy ngời lao động làm việc hăng
say và có hiệu quả hơn.
Dù với một lý do nào đi chăng nữa , ta có thể nhận thấy
rằng Đào tạo và phát triển là một hoạt động đầu t sinh lời . Có thể
trong ngắn hạn một hai tháng hay một năm hai năm ...tác dụng của
Đào tạo và phát triển cha bộc lộ , cha thấy rõ đợc song về lâu dài
những lợi ích mà nó đem lai thờng lớn hơn những chi phí bỏ ra cho
Đào tạo và phát triển . Việc đánh giá hiệu quả của một ch ơng trình
Đào tạo và phát triển là một vấn đề lớn ,phức tạp ,sẽ đ ợc trình bày
tại các phần sau .

III.

Tác dụng của Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Một chơng trình Đào tạo và phát triển phù hợp và hợp lý sẽ
có những tác dụng nhất định đối với mỗi ngời lao động ,ảnh hởng


tới hiệu quả kinh doanh và sự phát triển của mỗi tổ chức.Vậy những
tác dụng đó là gì ?
Thứ nhất, nhờ có Đào tạo và phát triển mà sự giám sát đ ợc
giảm bớt từ phía các nhà quản lý bởi vì đối với ng ời lao động đợc
đào tạo là họ có thể tự giám sát chính mình .
Thứ hai là :Số vụ tai nạn giảm đi ,vì phần nhiều tai nạn
xảy ra là do những hạn chế của con ngời hơn là do những hạn chế
của máy móc thiết bị hay những hạn chế về điều kiện môi tr ờng làm

việc.
Thứ ba là :Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên
,chúng đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
ngay cả khi thiếu những ngời chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ
để thay thế .

IV.

Mục đích của Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp đ ợc coi nh một loại tài
sản đặc biệt . Làm thế nào để phát huy đ ợc tối đa khả năng , năng
lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong mỗi doanh nghiệp , tổ
chức . Mục đích chính của chơng trình Đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực là sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có tại mỗi doanh
nghiệp .
Đào tạo ngời lao động là để chuẩn bị cho họ thực hiện chức
năng, nhiệm vụ một cách tự giác và tốt hơn có những am hiểu sâu
hơn về công việc của họ ; phát triển một thái độ hợp tác tự nguyện
giữa những ngời lao động và bộ phận quản lý ; phát triển những kỹ
năng và những hiểu biết nhất định trong quản lý để có thể đảm bảo
một sự hợp tác đầy đủ từ mỗi bộ phận khác nhau và các cấp d ới của
họ.
Mục tiêu cuối cùng của Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là
đạt đợc hiệu quả cao nhất về tổ chức , liên quan chặt chẽ đến quá
trình phát triển tổ chức là : nâng cao thành tích của tổ chức thông
qua những chỉ tiêu nh lợi nhuận cao , quay vòng vốn nhanh tăng sự
thích nghi của tổ chức với mọi hoàn cảnh , kể cả ý thức tự giác của
mọi thành viên trong tổ chức , đơng đầu với mọi khó khăn và tìm ra
những giải pháp sáng tạo , phù hợp để giải quyết những khó khăn đó

một cách có hiệu quả nhất ; hoàn thiện những hình thức đối xử
trong nội bộ nh là sự hiệp tác giữa các nhóm ,các cá nhân với nhau ,
tin tởng và ủng hộ , giúp đỡ ,thừa nhận ý kiến ,cảm thông ,cởi mở
trong giao tiếp và tham gia đóng góp một cách rộng rÃi vào xây
dựng chiến lợc của tổ chức .

V. Các phơng pháp Đào tạo và phát triển.


Hiện nay ,có rất nhiều phơng pháp Đào tạo và phát triển . Mỗi
phơng pháp phù hợp với từng loại hình doanh nghiệp , điều kiện sản
xuất kinh doanh của họ song phơng pháp nào cũng có những u điểm
cũng nh những nhợc điểm riêng nhất định .
Có những phơng pháp chỉ áp dụng riêng cho đối với công nhân
sản xuất ,ngợc lại ,có những phơng pháp lại thích hợp cho cả 2 đối
tợng là cấp quản lý và công nhân sản xuất . Việc phân loại tuỳ
thuộc vào mục ®Ých nghiªn cøu cơ thĨ , tuy nhiªn ta cã thể chia các
phơng pháp Đào tạo và phát triển thành 2 nhóm chính : Đào tạo
trong công việc và đào tạo ngoài công việc .
1) Đào tạo trong công việc (on the job Training - OJT )
Đó là các phơng pháp đào tạo trực tiếp học viên tại nơi làm
việc , trong đó ngời học sẽ học những kiến thức và kỹ năng cần
thiết cho công việc thông qua thực tÕ thùc hiƯn c«ng viƯc d íi sù híng dÉn trực tiếp của những ngời lao động lành nghề hơn .
Phạm vi áp dụng của phơng pháp này tơng đối rộng từ công
nhân sản xuất , nhân viên th ký hành chính đến chủ tịch công ty.
Phơng pháp này có u điểm là ngơi học nhanh chóng học đợc các
kỹ năng thực hiện công việc. Bên cạnh đó việc học mang tính thực
tế cao nên trong quá trình học việc ,học viên củng làm sản phẩm ,
tăng thêm giá trị tổng sản lợng cho doanh nghiệp.
Tuy nhiên phơng pháp này cũng có một số nhợc điểm. Ngời

học có thể học đợc cả những yếu tố tiên tiến lân những những yếu
tố lạc hậu của ngời dậy. Trong quá trình học thời gían thực hành
chiếm đa số cho nên học viên dễ nắm lý thuyết không có hệ
thống ,không đi thheo mức độ từ thấp đến cao.
Có 2 ph ơng pháp đào tạo tại nơi làm việc : kèm cặp và luân
chuyển công việc
1.1Kèm cặp :
1.1.1)Đào tạo theo chỉ dẫn (Job instruction Training ) :
Là cách đào tạo trong đó ngời lao động đợc hớng dẫn về mục
tiêu , nội dung , cách thức thực hiện công việc một cách tỉ mỉ. Ng ời
học sẽ nắm đợc các kỹ năng thực hiện công việc qua quan sát ,trao
đổi ,học hỏivà làm thử cho đênkhi thành thạo d ới sự hớng dẫn và
chỉ dẫn của ngơi dậy
Phơng pháp này đợc sử dụng để đào tạo công nhân sản xuất
những công việc đòi hỏi sự tuân thủ chạt chẽ về kỹ thuật hoặc dùng
để đào tạo cán bộ quản lý,nhân viên mới.
1.1.2.Đào tạo theo kiểu học nghề ( Apprenlice ship ):
Trong phơng pháp này , chơng trình đào tạo bắt đầu bằng việc
học lý thuyết ở trên lớp,sau đó các học viên đ ợc đa đến làm việc d-


ớisự hớng dẫn của công nhân lành nghề trong một thời gian nhất
định để thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi
thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề.
Phơng pháp này áp dụng cho những nghề thợ thủ công , chân tay
tỉ mỉ ...
1.1.3.Đào tạo theo kiểu kèm cặp và chỉ bảo
Học viên đợc kèm cặp bởi thủ trởng của họ , một ngời
quản lý, một cố vấn hay một lao động lành nghề hơn . Ng êi híng
dÉn cã tr¸ch nhiƯm híng dÉn c¸ch thức giải quyết mọi vấn đề trong

phạm vi công việc của họ .
Phơng pháp này thờng dùng để đào tạo các cán bộ quản lý và
nhân viên giám sát.
1.2.Luân chuyển công việc :
Theo phơng pháp này học viên đợc luân chuyển một cách có tổ
chức từ công việc này sang công việc khác để trang bị ,cung cấp
cho họ nhiều kỹ năng ,kinh nghiệm ở nhiều lĩnh vực khác nhau
trong tổ chức .
Có 3 cách luân chuyển :
+ Đa học viên tới 1 bộ phận khác nh ng vẫn làm công việc nh
cũ.
+ Đa học viên tới 1 bộ phận khác làm một cong việc khác
ngoài lÃnh vực chuyên môn của họ.
+ Luân chuyển trong phạm vi nội bộ 1 lĩnh vực chuyên môn .

2)Đào tạo ngoài công việc (off the job _Training )
Đây là các phơng pháp đào tạo trong đó ngời học đợc tách khỏi
sự thực hiện công việc thực tế .
Phơng pháp này có các hình thức sau :
2.1.Mở các lớp tại doanh nghiệp :
Đây là phơng pháp đào tạo trong đó doanh nghiệp tự tổ chức các
lớp học trên cơ sở vật chất kỹ thuật sẵn có của mình .
Chơng trình đào tạo đợc chia thành 2 giai đoạn :giai đoạn học lý
thuyết và giai đoạn thực hành .
Trong giai đoạn thực hành , học viên đ ợc đa tới phân xởng thực
tập hoặc đến các công xởng sản xuất .
Phơng pháp này có u điểm : giúp cho học viên nhanh chóng
thành thạo các kỹ năng nghề nghiệp , nắm vững lý thuyết một cách
hệ thống ,đầy đủ . Số lợng đào tạo lớn đáp ứng nhanh nhu cầu lao
động của doanh nghiệp . Bộ máy quản lý gọn nhẹ,chi phí đào tạo

không lớn do tận dụng đợc các phơng tiện sẵn có .


Tuy nhiên phơng pháp này cũng có nhợc điểm : ngời dạy không
có kỹ năng s phạm ,không chuyên trách . ChØ ¸p dơng cho c¸c
doanh nghiƯp lín cã tÝnh chất và đặc điểm sản xuất t ơng đối giống
nhau .
2.2.Gửi học viên đi học tại các tr ờng chính qui :
C¸c trêng líp chÝnh qui do Bé Gi¸o dơc và đào tạo phối hợp với
Bộ lao động thơng binh xà hội mở ra để đáp ứng nhu cầu đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực .Theo phơng pháp này ,qua trình học tập
đợc chia làm hai giai đoạn :
+Giai đoạn đào tạo cơ sở :Các tr ờng thờng giảng cácmôn học cơ
bản , mang tính chuyên nghành không cao .
+Giai đoạn chuyên nghành :Học viên đợc học các môn chuyên
nghành & đợc trang bị những kiến thức ,kỹ năng ,kỹ xảo của nghề
mình đà chọn . Sau khi ra trờng học viên có thể làm đợc ngay .
Ưu điểm của phơng pháp này :Học viên nắm vững lý thuyết có
hệ thống & rèn luyện đợc kỹ năng thực hành ; thời gian học lý
thuyết và thực hành gần nh nhau .
Nhợc điểm :Chi phí học tập lớn ,tốn nhiều thời gian (th ờng kéo
dài từ 3-4 năm ).
2.3.ph ơng pháp bài giảng , thảo luận hay hội nghị ngắn ngày .
Phơng pháp này thờng áp dụng đối với cácn bộ quản lý ,công
nhân viên trao đổi ý kiến với nhau qua thảo luận .
d)Đào tạo theo kiểu chơng trình hoá có sự trợ giúp của máy tính :
Ngời học häc theo sù híng dÉn cđa m¸y tÝnh theo c¸c trơng trình
phần mềm đà đợc viết sẵn mà không cần sự hớng dÃn của giáo viên .
Ưu điểm :tiết kiệm chi phí cho việc giảng dạy ,máy giúp ng ời
học mô phỏng tình huống nh trên thực tế .

Nhợc điểm : thiếu vai trò của thầy giáo nên ng ời học khó nắm đợc kỹ năng .
2.3. đào tạo với sự trợ giúp của các ph ơng tiện nghe nhìn :
Ngày nay , nhiều công ty xí nghiệp sử dụng các kỹ thuật nghe
nhìn nh phim ảnh , truyền hình khép kín ,băng nghe , băng nghe
nhìn trong các chơng trình đào tạo huấn luyện .
Phơng pháp này tốn kém hơn các bài giảng chính qui ,nh ng có
nhiều u điểm hơn hẳn vì nó có hình ảnh minh hoạ ,có thể chiếu đi
chiếu lại ,có thể ngừng lại để giải thích thêm ...
2.4.Ph ơng pháp đóng kịch (Role playing) :
Đây là một kỹ thuật đa ra một vấn đề nan giải nào đó có thật hay
do tởng tợng ,rồi sau đó vấn đề đợc phân vai một cách tự nhiên .
Các thành viên có thể đóng một vai nào trong cơ cấu tổ chức trong
một tình huống nhất định nào đó và sau đó nhập đúng vai trò đó .
Chẳng hạn một ngời có thể thủ vai một kiểm soát viên đang cần
phải kỷ luật một nhân viên nào đó vì đà vắng mặt nhiều lần . Một


ngời khác đóng vai một công nhân .Ngời đóng vai kiểm soát viên sẽ
làm bất cứ hành động nào cảm thấy thích hợp với vai trò của mình .
Hành động này sẽ là cơ sở cho cuộc thảo luận và bình luận trong
nhóm . Sau đó các vai đợc đổi lai nhằm cung cấp cho học viên viễn
cảnh khác nhau của một vấn đề . Nó giúp phát triển sự thấu cảm ,
cảm thông , một phẩm chất mà nhà quản trị cần phải có .
VI.
Trình tự xây dựng và thực hiện ch ơng trình đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực :
1) Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển :
Đây là bớc có tính chất quyết định trong tiến trình đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực vì nếu xác định không đúng nhu cầu sẽ
gây ra lÃng phí về thời gian ,tiền bạc ,không đem lại kết quả khả

quan gì , gây tác động tiêu cực với ngời lao động , không khuyến
khích họ lao động .
Để làm tốt bớc này ,công ty phải dựa vào bản mô tả công việc,
bản yêu cầu của công việc ®èi víi ngêi thùc hiƯn . Qua ®ã , doanh
nghiƯp biết đợc những kỹ năng , kiến thức nào đ ợc đào tạo ,đối tợng
đào tạo ,số lợng đào tạo và khi nào,ở đâu cần phải có ch ơng trình
đào tạo . Mặt khác ,thông qua kế hoạch hoa nguồn nhân lực sẽ co ta
biết tình trạng d thừa hay thiếu hụt về số l ợng và chất lợng nguồn
lao động hiện tại ,lợng hoa đợc nhu cầu về ssố lợng và chất lợng lao
động , cơ cấu nghành nghề và trình độ chuyên môn sẽ biến
thiểntong tơng lai theo mục tiêu của sản xuất kinh doanh và s thay
đổi của tổ chức .
2) Xác định mục tiêu đào tạo :
Sau khi đà xác định đợc nhu cầu đào tạo , doanh nghiệp phaỉ đề
ra đợc mục tiêu của một chơng trình đào tạo và phát triển . Mục tiêu
đó phải hợp lý và rõ ràng ; cho biết:
+ Những kỹ năng cụ thể cần phải đào tạo và trình độ kỹ năng đạt
đợc sau đào tạo .
+ Số ngời cần đào tạo , cơ cấu học viên .
+ Thời gian đào tạo .
3)Lựa chọn đối t ợng đào tạo :
Để chọn đúng đối tợng đào tạo cần phải nghiên cứu xác định
nhu cầu và động cơ đào tạo của ngời lao động ; phân tích tác dụng
của đào tạo với ngờ lao động ; phân tích về triển vọng nghỊ nghiƯp
cđa ngêi lao ®éng .


4) Xây dựng ch ơng trình đào tạo và lựa chọn ph ơng pháp đào tạo và
phát triển :
Trên cơ sở những mục tiêu đà đợc đặt ra , doanh nghiệp phải

tiến hành xây dựng chơng trình đào tạo ,lựa chọn các hình thức ,ph ơng pháp đào tạo nhằm đạt đợc các mục tiêu đà đề ra , phù hợp với
đối tợng đào tạo và điều kiện cụ thể của doanh nghiệp .
Một chơng trình đào tạo phải cho biết đợc số lợng các môn học cần
thiết nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng nào ,số giờ cần thiết phù
hợp với điều kiện của họcviên và của danh nghiệp .
Việc lựa chọn phơng pháp đào tạo là một vấn đề cần đ ợc cân nhắc
thật kỹ càng , tuỳ thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh , tình
hình thực tế của doanh nghiệp . Chẳng hạn nh , nếu doanh nghiệp
sản xuất các sản phẩm không đòi hỏi trình độ chuyên môn cao ,
hàm lợng nhất xám ít , mục tiêuđào tạo không lớn thì ph ơng pháp
đào tạo kèm cặp đào tạo tại nơi làm việc là hợp lý hơn cả vì tiết
kiệm đợc chi phí đào tạo , lao động sau đào tạo dễ sử dụng .
5) Lựa chọn và đào tạo giáo viên :
Tuỳ thuộc vào yêu cầu của khóa học , tình hình thực tế của
doanh nghiệp mà lựa chọn ngời dạy cho phù hợp . Các giảng viên có
thể là những ngời thợ lành nghề trong doanh nghiệp hay các thầy
giáo thuê bên ngoài ... Nhng ngời thầy đó phải có kiến thức chuyên
môn tốt , kỹ năng s phạm cao . Nếu lấy giáo viên ở trong doanh
nghiệp thì phải đợc đào tạo để giáo viên đó hiểu đợc hai vấn đề :
Mục tiêu của chơng trình lớn và mục tiêu của từng môn học mà họ
đảm nhận . Và cũng cần phải cho giáo viên hiểu đ ợc tình hình thực
tế của học viên và doanh nghiệp để học biết đ ợc cần phải giảng dạy
điều gì , dạy nh thế nào cho hiệu quả , dễ hiểu.
6)Dự tính chi phí đào tạo :
Chơng trình đào tạo và phát triển phải đảm bảo tính khả thi về
tài chính tức là dự tính chi phí đào tạo và phát triển phải nằm trong
khuôn khổ quĩ đào tạo của doanh nghiệp . Khả thi về tài chính còn
đợc thể hiện ở việc dự tính chi phí cho một chơng trình đào tạo cần
xem xÐt trong mèi quan hƯ víi tÇm quan träng cđa các mục tiêu đề
và lợi ích của chơng trình đào taọ đó . Tức là có sự u tiên và không

u tiên về tài chính đối với một chơng trình nào đó .
Có hai loai chi phí đào tạo : chi phí tài chính và chi phí cơ hội .


Chi phí tài chính thể hiện ở các khoản chi phí trực tiếp cho một
chơng trình đào tạo . Đó là các khoản chi phí cho ng ời học nh định
mức nguyên vật liệu cho một học viên trong suốt khoá học ; chi phí
cho ngời dạy -số giờ công tính ra tiền cho các giảng viên giảng dạy
các môn học khác nhau ; chi phí để đầu t trờng lớp , nhà xởng thực
tập , các phơng tiện máy móc thiết bị phục vụ cho việc dạy và
học ...
Chi phí cơ hội đó là những cơ hội bị bỏ lỡ do doanh nghiệ đầu
t vào đào tạo .
7) Đánh giá hiệu quả của ch ơng trình Đào tạo và phát triển :
Đây là bớc cuối cùng trong toàn bộ quá trình đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực . Đánh gía hiệu quả một ch ơng trình đào tạo
và phát triển là công việc hết sức phức tạp và vô cùng quan trọng .
Để có cơ sở đánh giá , những ngời làm công tác đào tạo cần phải lựa
chọn các tiêu thức và xác định các phơng thức ,chỉ tiêu đánh giá .
Những tiêu thức cơ bản để đánh giá hiệu quả của ch ơng trình đào
tao:
+mục tiêu đào tạo có đat đợc hay không?
+những điểm mạnh điểm yếu của chơng trình là gì?
+tỷ lệ giửa lợi ích và chi phí của chơng trình bằng bao nhiêu?
+ai là ngời hởng lợi nhiều nhất?tại sao?
+Khác: sự gia tăng năng suất lao động nh thế nào ? sự chuyển
biến về kỹnăng ,kiến thức và thái độ nh thế nào so với trớc khi đào
tạo.
Nếu xuất phát từ công thức tính toán hiệu quả kinh tế nói chung
để tính hiệu quả kinh tế cho lĩnh vực đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực ta có thể thông qua công thức sau :
HiƯu qu¶ kinh tÕ =

KÕt qu¶ kinh tÕ

Tỉng chi phÝ cho đào tạo và phát triển

Trong công thức trên , tổng chi phí cho đào tạo là toàn bộ chi
phí bằng tiền và những chi phí khác qui đổi thành tiền trong phạm
vi chúng ta muốn đánh giá hiệu quả . Còn kết quả kinh tế thu đ ợc từ
công tác đào tạo và phát triển đ ợc thể hiện thông qua các chỉ tiêu :
Tổng doanh thu , tổng lợi nhuận tr ớc và sau thuế .
Ta có thể dùng công thức sau để đánh giá hiệu quả của công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp :
Tổng doanh thu (hoặc tổng lợi nhuận )
Hiệu quả công tác đào
tạo và phát triển nguồn
nhân lực

Tổng doanh thu (hoặc tổng lợi nhuận )
Tổng chi phí đào tạo và phát triển
Tổng chi phí đào tạo và phát triển


Trong công thức (2) nếu chúng ta chỉ đơn thuần lấy tổng doanh thu
hoặc tổng lợi nhuận trong một năm để tính hiệu quả công tác đào tạo
và phát triển thì quả là chúng ta đà quá nhấn mạnh vào vai trò của đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực . Trên thực tế , để có đ ợc số doanh
thu và lợi nhuận này , chúng ta còn phải đầu t chi phí vào nguồn nhân
lực dới nhiều hình thức khác nữa : chi phí tiền l ơng , tiền thởng , chi

tiêu cho phúc lợi và dịch vụ ... Vì vậy , công thức đánh giá một cách
xác đáng hơn hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển là :
Hiệu quả chơng
phânđónggóp của ĐT&PT
(3)
Trình đào tạo va
= vào doanh thu(lợi nhuận)
Phát triển nguồn nhân lực
Tổng chi phí choĐT&PT
Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
không chỉ đơn thuần tìm ra các công thức đánh giá có thể l ợng hoá
đợc kết quả của đào tạo , mà còn cần phải ra các ph ơng pháp đánh
giá những kết quả khó lợng hoá đợc .
Trớc hết phải đánh gía phản ứng của học viên đối với ch ơng
trình đào tạo.Đối với bản thân họ, chơng trình đào tạo có thích hợp
và có giá trị không . Tiếp đến , kiểm tra trí nhớ của học viên xem
họ đà nắm vững những kiến thức , kỹ năng cần đ ợc học cha.
T cách của học viên thay đổi nh thế nào ? Có thay đổi theo chiều h ớng tốt hơn so với trớc lúc đợc đào tạo hay không . Tình hình học
tập của học viên ra sao ? Kết quả học tập có nh mong đợi
không ? ...Để làm đợc những điều trên ,ta phải sử dụng quan sát
học viên ,phỏng vấn họ bằng các câu hỏi và phỏng vấn ng ời lÃnh
đạo trực tiếp
Bên cạnh đó , chúng ta nên làm thí nghiệm đối với 2 nhóm ng ời
lao động : nhóm đợc đào tạo và không đợc đào tạo bằng cách so
sánh số lợng , chất lợng sản phẩm ,kết quả thực hiện công việc...Từ
đó ,ta có thể xác định đợc mức độ ảnh hởng của đào tạo ®Õn sù thùc
hiƯn c«ng viƯc cđa tõng ngêi lao ®éng .
Tóm lại , để đánh giá đợc hiệu quả của một chơng trình đào tạo
và phát triển , các doanh nghiệp cần phải xây dựng đ ợc các phơng
pháp đánh giá hợp lý cho cả những kết quả có thể l ợng hoá , nhìn

thấy đợc bằng những con số và cả những kết quả không l ợng hoá đợc .
Các doanh nghiệp có thể tự xây dựng cho mình một ch ơng trình
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với điều kiện hoàn


cảnh của mình , với mục đích đào tạo , không nhất thiết phải thực
hiện trình tự các bớc nh đà trình bày ở trên .

Chơng II: Thực trạng công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại tổng Công ty dầu khí Việt Nam
I.
Khái quát chung về Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam.
ở Việt Nam, công cuộc tìm kiếm - thăm dò dầu khí mới chỉ bắt
đầu vào những năm 1960. Sự phát triển của Tổng Công ty Dầu
khí Việt Nam nói chung và sự phát triển nguồn nhân lực dầu khí
nói riêng phụ thuộc rất nhiều vào kết quả tìm kiếm thăm dò và
khai thác dầu khí. Lịch sử tìm kiếm thăm dò và khai thác dầu
khí ở Việt Nam đợc chia làm 4 giai đoạn chủ yếu sau:
+ Giai đoạn trớc năm 1975: ở miền Bắc Việt Nam toàn bộ các
hdr tìm kiếm thăm dò dầu khí đ ợc gói gọn trong Liên đoàn Địa
chất số 36 thuộc Tổng cục Địa chất mà không có sự hợp tác
quốc tế nào. Trong giai đoạn này, chỉ phát hiện đợc mở khí nhỏ
ở tỉnh Thái Bình vào năm 1975.
+ Giải đoạn 1975 - 1980:
Sau khi nớc Việt Nam thống nhất, tháng 9/1975 Tổng cục Dầu
khí Việt Nam đợc thành lập.
ở miền Bắc công cuộc tìm kiếm vẫn tiếp tục ở vùng trũng Hà
Nội. ở miền Nam Công ty Dầu khí Việt Nam thuộc Tổng Cục
Dầu khí đà ký 3 hợp đồng thăm dò dầu khí với 3 Công ty:

Deminex (lô 15), Agip (lô 04 và 12), BowValley (lô 28 và 29).
Tuy nhiên, cha có kết quả cụ thể nào và sau đó, các Công ty này
đà chấm dứt hợp đồng.
+ Giai đoạn 1981 - 1987:
Giai đoạn này đợc đánh dấu bởi cam kết hợp tác trong tìm kiếm
thăm dò dầu khí giữa Chính phủ Việt Nam với Chính phủ Liên
Xô trớc ddây va ra đời liên doanh Dâu khí "Vietsovpetro". Theo
cam kết này, hàng năm hàng trăm cán bộ Việt Nam đ ợc gửi đi
học ở trờng dầu mỏ Bacu ở Liên Xô.
Vietsovpetro đà thăm dò hầu hết các bể trầm tích ở Việt Nam
với diện tích 512km 2 vµ thùc hiƯn 50.000 km khoan.
ë bĨ Cưu Long đà phát hiện đợc mỏ khí Bạch Hổ có trữ lợng khả
quan. Cũng trong giai đoạn này, 2 mỏ Đại Hùng và Rồng cũng
đợc phát hiện.
+ Giai đoạn 1987 đến nay:


ChÝnh s¸ch "më cưa" cđa ChÝnh phđ ViƯt Nam, kÌm theo đó là
sự ra đời luật đầu t nớc ngoài tại Việt Nam, đà có nhiều Công ty
Dầu khí nớc ngoài vào Việt Nam tìm kiếm cơ hội đầu t .
Các kết quả tìm kiếm thăm dò cho biết Việt Nam có đủ điều
kiện về tài nguyên để xây dựng và phát triển một ngành công
nghiệp dầu khí hoàn chỉnh, ®éc lËp tù chđ.
Cã thĨ nãi, chØ sau khi liªn doanh Vietsovpetro khai thác những
tấn dầu đầu tiên và luật đầu t nớc ngoài ra đời, lực lợng cán bộ
và công nhân kỹ thuật vốn có của Tổng Công ty Dầu khí Việt
Nam mới đợc sắp xếp và đào tạo lại.
Tính đến nay, lực lợng cán bộ và công nhân kỹ thuật của Tổng
Công ty đà chiếm tới 87,01% lực lợng lao động của toàn ngành.
Song, ohần đông trong số này là cán bộ công nhân kỹ thuật hoạt

động ở khâu thăm dò khai thác, trong khi đó, đội ngũ cán bộ ba
công nhân kỹ thuật về lĩnh vực lọc hoá dầu đợc đào tạo ở trong
và ngoài nớc ở Tổng Công ty theo thời gian đà chuyển ra khỏi
ngnàh hoặc đi làm những công việc khác do yếu tố khách quan
cha triển khai đợc nhà máy lọc dầu và các dự án khâu sau khác
theo dự tính.
II. Tình hình công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực của Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam.
1. Tổ chức và quản lý đào tạo.
Trớc năm 1994, chức năng đào tạo do Phòng Tổ chức của
Tổng Công ty đảm nhận và do một phó phòng Tổ chức phụ
trách.
Tháng 08/1994 thành lập phòng Đào tạo là phòng chức năng của
Tổng Công ty giúp Giám đốc trong việc quản lý và là đầu mối
tổ chức và triển khai các chơng trình, kế hoạch đào tạo lớn của
Tổng Công ty.
Tháng 09/1994 thành lập Hội đồng đào tạo Tổng Công ty để t
vấn cho lÃnh đạo Tổng Công ty trong công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực. Hội đồng đào tạo bao gồm:
1. Phó Tổng Giám đốc phục trách kỹ thuật - công nghệ: Chủ
tịch
2. Trởng phòng Đào tạo
: Uỷ viên thờng trực
3. Trởng phòng Tài chính
: Uỷ viên
4. Trởng phòng Khoa học - Công nghệ
: Uỷ viên
5. Giám đốc Trung tâm Đào tạo và phát triển: Uỷ viên
Nhân lực dầu khí
Hội đồng đào tạo họp 12 tháng một lần bàn về xây dựng kế

hoạch và chơng trình hành động cụ thể, đề ra các nghị quyết về
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực toàn Tổng Công
ty.


Năm 1995, thành lập Trung tâm đào tạo và cung ứng nhân lực
dầu khí, với tổng biên chế chính thức 142 ng ời làm nhiệm vụ tổ
chức các chơng trình đào tạo và phát triển nhân lực của Tổng
Công ty và là đầu mối liên kết với các tổ chức và cá nhân bên
ngoài Tổng Công ty trong việc đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực
2.
Quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của cán bộ công
nhân viên trong đào tạo và phát triển.
Mọi cán bộ công nhân viên của Tổng Công ty có tinh thần
trách nhiệm, có trình độ ngoại ngữ, chuyên môn nghiệp vụ phù
hợp với nội d ung các khoá học và có nhu cầu đào tạo đều có
thể đợc cử đi đào tạo ở trong và ngoài n ớc. Học tập nâng cao
trình độ ngoại ngữ, chuyên môn nghiệp vụ là nhiệm vụ bắt buộc
đối với mỗi cána bộ công nhân viên làm việc trong Tổng Công
ty Dầu khí Việt Nam.
Đối với các khoá đào tạo trong n ớc, khi đà có quyết định
của Tổng giám đốc, cán bộ công nhân viên phải tham gia đầy đủ
vào khoá học. Khi vắng mặt với lý do không chính đáng, cán bộ
công nhân viên phải chịu trách nhiệm về những thiệt hại vật
chất do sự vắng mặt đó gây nên.
Đối với các khoá đào tạo ở nớc ngoài, cán bộ công nhân
viên đợc cử đi đào tạo phải chấp hành chế độ làm việc, nghỉ
ngơi của nơi đạo tạo cũng nh luật pháp, phong tục tập quán của
nớc đến học tập.

Sau khi kết thúc khoá học, học viên phải trở về vị trí công
tác ngay, không đợc tự ý ở lại vì mục đích cá nhân. Trong tr ờng
hợp cần thiết ở lại phải có tờ trình xin phép và phải đ ợc Tổng
giám đốc đồng ý. Mỗi cán bộ công nhân viên đ ợc cử đi đào tạo
phải có trách nhiệm về việc sử dụng chuyên môn nghiệp vụ đó
phục vụ lâu dài cho các hoạt động của Tổng Công ty. Đồng thời,
các học viên phải nộp báo cáo kết quả học tập cho phòng Đào
tạo, nộp báo cáo tài chính cho phòng Tài chính và phòng Kế
toán của Tổng Công ty, đối với hình thức đào tạo trên Đại học,
các học viên phải bảo vệ đề cơng trớc hội đồng khoa học kỹ
thuật Tổng Công ty.
3.
Các hình thức đào tạo cán bộ công nhân viên của Tổng
Công ty Dầu khí Việt Nam.
3.1. Đào tạo trong nớc.
Đây là hình thức đào tạo chủ yếu đợc Tổng Công ty Dầu
khí Việt Nam áp dụng để đào tạo cán bộ quản lý - điều hành,
cán bộ kinh tế - thơng mại - hợp đồng, cán bộ tài chính - kế
toán - kiểm toán và đào tạo ngoại ngữ. Hàng năm, số l ợt ngời
tham dự các khoá đào tạo trong n íc chiÕm tíi 60% tỉng sè l ỵt


ngời đợc cử đi đào tạo, thời gian đào tạo trong n ớc chiếm 40%
tổng quỹ thời gian đào tạo trong năm, chi phí đào tạo trong n ớc
chiếm khoảng 30% tổng chi phí đào tạo hàng năm.
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong n ớc đợc tổ chức nh sau:
Căn cứ vào khả năng của cán bộ giảng viên, cơ sở vật chất
cho công tác đào tạo và phát triển, nội dung tính chất cảu các
khoá đạo tạo, Tổng Công ty sẽ giao nhiệm vụ thực hiện công tác
đào tạo và phát triển cho các đơn vị trong Tổng Công ty có

chức năng đào tạo nh Trung tâm đào tạo và phát triển nhân lực
dầu khí, trờng đào tạo công nhân kỹ thuật dầu khí Vũng Tàu....
Tổng Công ty sẽ sử dụng đội ngũ giáo viên của mình hoặc mời
giáo viên trong và ngoài nớc tới giảng bằng kinh phí đào tạo
của Tổng Công ty.
Bên cạnh đó, Tổng Công ty cũng tổ chức hoặc phối hợp với
các Công ty, tổ chức nớc ngoài tiến hành các buổi Hội thảo
bằng kinh phí của Tổng Công ty hoặc của các Công ty, tổ chức
nớc ngoài theo các chuyên đề quan tâm. Tất cả các cuộc hội
thảo đều đợc thống nhất quản lý qua Phòng Đào tạo Tổng Công
ty.
Tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong n ớc
đợc phản ánh qua bảng sau:


Bảng 1 : Đào tạo trong nớc giai đoạn 1991 - 1995:
Chỉ tiêu

Tổng
số

Chi phí đào tạo 6721,9
(ngàn USD)
Thời gian đào tạo 1271
(tuần)
Lợt ngời
2981

1
99

1

1
992

6
75

993
1

431
1

17

1

2

1
995

1 116,9
678

4
37

7

1
994

776

12
8

1

3 200
05

5

6 739

13 25
87
17
Nguồn :báo cáo tổng kết công tác đào tạo giai đoạn 1991-1995
3.2. Đào tạo ở nớc ngoài.
Nếu nh đào tạo trong nớc chủ yếu tập trung vào lĩnh vực quản lý
kinh tế, ngoại ngữ, quản trị kinh doanh, tài chính - kế toán thì
đào toạ ở nớc ngoài của Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam lại tập
trung vào lĩnh vực chuyên môn của ngành Dầu khí nh : các chơng trình thăm dò khai thá dầu khí, chế biến dầu khí, tin học khoa học công nghệ, vật t, thiết bị, an toàn - bảo vệ môi trờng,
địa chất - địa vật lý, khoan và khai thác dầu khí... So với đào
tạo trong nớc, đào tạo ở nớc ngoài thờng có số học viên trong
một khoá học ít hơn, thời gian đào tạo th ờng dài hơn, chi phí

đào tạo lớn hơn nhiều. Vì vậy, đào tạo ở n ớc ngoài thờng nhằm
mục đích đào tạo các chuyên gia, cán bộ kế cận và thay thế.
Ngoài ra, đối tợng đợc gửi đi đào tạo ở nớc ngoài đợc mở rộng
phạm vi nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, có thể là những
sinh viên giỏi ở các trờng Đại học trong nớc hoặc sinh vừa mới
tốt nghiệp đạt loại giỏi, xuất sắc.
Công tác đào tạo ngoài nớc đợc tiến hành nh sau:
Phòng đào tạo Tổng Công ty phối hợp với các Công ty có
hợp đồng chia sản phẩm hoặc các tổ chức, Công ty nớc ngoài,
lấp các chơng trình đào tạo phù hợp để Tổng C«ng ty xem xÐt
néi dung, thêi gian, chi phÝ, sè l ợng học viên trớc khi tiến hành
các khoá đào tạo cho phù hợp với nhu cầu đào tạo của Tổng
Công ty.
Tổng Công ty lựa chọn các tổ chức, trung tâm đào tạo ở n ớc
ngoài, số lợng học viên và chi phí thích hợp để gửi cán bộ công
nhân viên của Tổng Công ty đi đào tạo bằng kinh phí lấy từ quỹ
đào tạo, các đề án hợp tác khác, bằng suất học bổng của các
Công ty, tổ chức, Chính phủ nớc ngoài.
Tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở n ớc ngoài đợc
phản ánh qua b¶ng sau:


Bảng 2 : Đào tạo nớc ngoài giai đoạn 1991 - 1995
Chỉ tiêu

t
tổng
số
tạo 13736

1
91

1
92

1
93

1
94

1
95

Chi phí đào
157
2
3
3 1671
(ngàn USD)
5
807 783 900
Thời gian đào tạo 1566
78
1
3
2 286
(tuần)
142 477 213

Lợt ngời
2
4
2
6 412
1986
208 483 258 624
Nguồn:báo cáo hội nghi Tổng kết công tác đào tạo giai đoạn 9195
3.3. Đào tạo dới hình thức hội thảo, hội nghị, tham quan công
tác.
Đây là hình thức đào toạ không bài bản nhng tác dụng của nó đợc đánh giá rất cao, bởi vì kết quả của từng cuộc hội thảo, hội
nghị, chuyến tham quan công tác đều nhằm giải quyết một vấn
đề thực tế nào đó, nhất là đối với ngành dầu khí Việt Nam còn
non trẻ thì việc tham quan công tác, học hỏi kinh nghiệm của
các Công ty dầu lửa lâu đời trên thế giới lại càng có ý nghĩa
quan trọng.
3.4. Đào tạo trong công việc
Thực tế ở Tổng Công ty Dầu khhí Việt Nam trong thời gian qua
chho thấy đào tạo trong công việc rất có hiệu quả, có chi phí
thấp và đào tạo đợc nhiều ngời. Trong trở lại đây, Tổng Công ty
Dầu khí Việt Nam đà chủ động thực hiện hình thức đào tạo này
nh: cử cán bộ đi công tác ở nớc ngoài gửi cán bộ vào làm việc
trong các nhà thầu dầu khí nớc ngoài, giao nhiệm vụ cho các
cán bộ, công nhân kỹ thuật lành nghề kèm cặp những công nhân
mới vào nghề, thuyên chuyên cán bộ giữa các đơn vị thành viên
hoặc giữa các bộ phận hoặc từ cơ quan Tổng Công ty xuống các
đơn vị cơ sở và ngợc lại...
III. Nhận xét chung về hiệu quả công tác đào tạo và phát
triển NNL của Tổng Công ty DÇu khÝ ViƯt Nam.
NhËn thøc râ tÇm quan träng cđa công tác đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực, lÃnh đạo Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam
đà luôn luôn quan tâm và chỉ đạo chặt chẽ công tác đào tạo.
Công tác đào tạo của Tổng Công ty luôn có sự tr ởng thành
không ngừng về mặt tổ chức, quản lý vµ triĨn khai thùc hiƯn nh
viƯc thµnh lËp Héi đồng đào tạo Tổng Công ty để t vấn cho
lÃnh đạo Tổng Công ty về Công ty đào tạo và phát triển, thành


lập phòng đào tạo -phòng chức năng giúp Tổng giám đốc trong
việc quản lý, tổ chức, triển khai các ch ơng trình, kế hoạch đào
tạo lớn của Tổng Công ty...
Tổng Công ty cũng đà ban hành các quy chế, quy định liên
quan đến việc quản lý công tác đào tạo, quản lý và sử dụng các
quỹ đào tạo, quy trình triển khai các chơng trình đào tạo trong
và ngoài nớc.
Tuy nhiên, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
ở Tổng Công ty còn có những hạn chế nh : cha chú trọng vào đào
tạo dài hạn, chuyên sâu, đào tạo trong công việc; tổ chức cán bộ
làm công tác đào tạo ở các đơn vị cơ sở ch a chặt chẽ và cha đáp
ứng đợc các nhiệm vụ đào tạo; cha xây dựng đợc chiến lợc đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực dài hạn trong toàn ngành dầu
khí, còn nhiều đơn vị cơ sở xây dựng kế hoạch đào tạo không
khả thi về thời gian, tài chính và nhân lực, việc thực hiện các
quy chế, quy định về đào tạo còn cha nghiêm.
1.
Những kết quả đạt đợc.
a.
Về mặt tổ chức:
+ Có Hội đồng đào tạo Tổng Công ty với chức năng t vấn cho
Tổng giám đốc trong công tác đào tạo của Tổng Công ty (cụ thể

hơn là làm gì và khác gì so với chức năng của phòng Đào tạo).
+ Có phòng Đào tạo với chức năng giúp Tổng giám đốc quản lý,
điều hành, tổ chức và chỉ đạo triển khai công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực.
+ Có trung tâm Đào tạo và cung ứng nhân lực dầu khí .
b. Về ngân sách đào tạo.
+ Có đợc nguồn quỹ đào tạo theo các hợp đồng chia sản phẩm
dầu khí PSC.
+ Nhận đợc các nguồn tài trợ học bổng của một số n ớc, các tổ
chức quốc tế và Công ty nớc ngoài.
c. Quan hệ với các tổ chức đào tạo trong và ngoài n ớc.
Tổng Công ty đà có quan hệ rộng rÃi và th ờng xuyên với
các tổ chức đào trong và ngoài nớc.
d. Sử dụng lao động.
Tình hình sử dụng lao động ở Tổng Công ty có ảnh h ởng
thuận lợi cho công tác đào tạo và phát triển. Hầu hết cán bộ
công nhân viên công tác trong ngành dầu khí đều không muốn
ra khỏi Tổng Công ty.
e. Hiệu quả công tác đào tạo theo vốn đầu t .
Hiệu quả công tác đào tạo và phát triển theo doanh thu và
lợi nhuận vẫn liên tục tăng theo vốn đầu t vào đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực trong ngành dầu khÝ.


f. ý thức về công tác đào tạo và phát triển của cán bộ công
nhân viên.
Trình độ hiểu biết, chuyên môn nghiệp vụ của ng ời lao
động trong Tổng Công ty tơng đối cao, hơn nữa quyền lợi của
ngời lao động luôn đợc gián liền với trình độ chuyên môn
nghiệp vụ và sự đóng góp của họ cho Tổng Công ty, vì vậy cán

bộ công nhân viên trong ngành dầu khí đều rất quan tâm và có
nguyên nhân đợc đào tạo và phát triển.
2. Những hạn chế.
2.1. Tổng Công ty nói chung và các đơn vị cơ sở nói riêng ch a
xây dựng đợc kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với
các mục tiêu cụ thể về số lợng và chất lợng cán bộ, chức danh,
chỉ tập trung đào tạo gắn hạn, nâng cao trình độ và đào tạo phổ
cập, cha chú trọng đào tạo dài hạn, đào tạo chuyên sâu.
Kế haọch đào tạo của nhiều đơn vị khong khả thi về mặt tài
chính (dự chi quá cao) đôi khi mang tính hình thức, không gắn
với quỹ thời gian nhất định cho đào tạo. Điều này gây khó khăn
lớn cho việc triển khai các chơng trình đào tạo (chẳng hạn nh:
nhu cầu đào tạo tiếng Anh rất lín nh ng khi triĨn khai th× rÊt Ýt
ngêi cã thời gian tham dự). Nhiều đơn vị không xác định đ ợc
mục tiêu đối tợng u tiên trong kế hoạch đào tạo của đơn vị
mình. LÃnh đạo các đơn vị không nắm đ ợc mặt mạnh, mặt yếu
của từng cán bộ công nhân viên. Trong đó kế hoạch đào tạo của
một số đơn vị không xác định đúng nhu cầu, đến giữa năm mới
đề nghị thực hiện đào tạo những chơng trình đột xuất không có
trong kế hoạch đào tạo của đơn vị mình.
Nguyên nhân của trình trạng trên là do Tổng Công ty còn
thiếu đội ngũ cán bộ chuyên trách về đào tạo, nhiều cán bộ do
làm *** nên thiếu trách nhiệm, năng lực chuyên môn kém. Mặt
khác, Tổng Công ty nói chung và các đơn vị nói riêng ch a xây
dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực dài hạn, không có cơ
sở để định hớng đào tạo lâu dài, thêm vào đó kế hoạch đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực lại phục thuộc vào kế hoạch sản
xuất kinh doanh.
2.2. Tổng Công ty đầu t cho đào tạo và phát triển rất tốn kém
tiền bạc, thời gian nhng lại không quản lý theo dõi việc sử

dụng, kế cả đề bạt, bổ nhiệm sau quá trình đào tạo. Công tác
quản ý cán bộ kể cả công nhân kỹ thuật không tập trung vào
một đầu mối, vì vậy không quản lý đ ợc việc nhận ngời hoặc cho
ngời đi khỏi đơn vị.
2.3. Mặc dù trong quy chế đào tạo của Tổng Công ty và bằng
quyết định cử đi đào tạo của Tổng giám đốc đà quy định bắt
buộc đối với mọi đối t ợng phải có báo cáo về đào tạo sau khi


kết thúc khoá đạo tạo, nhng thực tế một số cán bộ đợc cử đi
đào tạo không nộp báo cáo hoặc nộp báo cáo hình thức, sơ sài.
Việc thanh quyết toán của phòng Đào tạo và phòng Kế toán đối
với cán bộ đi đào tạo gặp nhiều khó khăn do không thu đủ
chứng từ chi phí liên quan.
2.4. Việc xác định chi phí đào tạo:
Trong khi tính toán chi phí đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực hàng năm, Tổng Công ty cha tính chi phí tiền lơng
phải trả cho cán bộ đợc cử đi đào tạo trong khi họ tham gia vào
các khoá học. Nguồn kinh phí cho đào tạo từ nguồn tài trợ của
Chính phủ, các tổ chức, Công ty n ớc ngoài vẫn cha tập hợp đầy
đủ chính xác, chi phí do giá n ớc ngoài vẫn cha tập hợp đầy đủ
chính xác, chi phí do giá nớc ngoài bỏ ra mời cán bộ Tổng Công
ty đi đào tạo, dới hình thức tham quan, công tác, hội thảo.... vẫn
cha đợc tính vào chi phí đào tạo và phát triển. Do vậy, việc
đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
ở Tổng Công ty dễ dẫn đến những sai lệch lớn.
2.5. Xác định hiệu quả c**** đào tạo thông qua tính toán tỷ lệ
giữa lợi ích và chi phí đào tạo.
2.6. Quy trình xây dựng và triển khai tình hình đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực ở Tổng Công ty dầu khí Việt Nam có

những hạn chế gì?.
********************


Chơng III. Một số giải pháp nâng
cao hiệu quả công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực của
tổng Công ty dầu khí Việt Nam.
I.

Nhận định.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Tổng Công ty Dầu
khí Việt Nam là một trong số ít những nhân tố quyết định phát
triển không ngừng trong thời gian qu của Tổng Công ty Dầu
khí. Hơn 20 năm qua Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam đà bỏ ra
hàng chục triệu đô la để đào tạo hơn chục ngàn l ợt cán bộ để
ngày nay Tổng Công ty đà xây dựng một đội ngũ hàng ngàn kỹ
s và công nhân lành nghề, cán bộ điều hành, quản lý, cán bộ
nghiên cứu khoa học, triên khai kỹ thuật và công nghệ.
Nhờ có đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mà Tổng
Công ty dầu khí đà lớn mạnh không ngừng. Từ chỗ đơn ph ơng
tiến hành các hoạt động dầu khí một cách nhỏ bé thì ngày nay
đà có quan hệ với hàng chục Công ty dầu khí quốc tế tiến hành
thăm dò khai thác dầu khí trên một diện tích hàng trăm ngàn
km 2 . Từ chỗ chỉ có vai trò giám sát các hợp đồng chia sản phẩm
(PCS) với t cách là đại diện nớc chủ nhà và bảo đảm quyền lợi
kinh tế của Nhà nớc nhng dần dần từ năm 1992 trở đi, Tổng
Công ty Dầu khí Việt Nam, ngoài quyền giám sát việc thực hiện
hợp đồng còn có quyền và trách nhiệm tham gia công việc điều
hành các đề án, có điều kiện để học hỏi về tất cả mọi mặt, nâng

cao trình độ, tích luỹ kinh nghiệm để trở thành ng ời điều hành
thực sự. Từ chỗ chỉ có 20% lao động là ng ời Việt Nam làm việc
trong liên doanh dầu khí Vietsovpetro thì nay Tổng Công ty
Dầu khi ViƯt Nam cã h¬n 500 ng êi ViƯt Nam làm việc trong
liên doanh chiếm 80% lực lợng lao động toàn Tổng Công ty.
Nếu những hạn chế kể trên đợc khắc phục thì chắc chắn
hiệu quả công tác đào tạo sẽ nâng lên, sự đóng góp của đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực vào sự phát triển của Tổng Công ty
còn lớn lao hơn nữa.
II. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực ở Tổng Công ty Dầu khí Việt
Nam
Để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty
Dầu khí Việt Nam trong thời gian tới và để nâng cao hiệu quả
công tác đào tạo và pt, Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam cần đầy
mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo h íng
sau:


1.
Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Thứ nhất: Đào tạo và phát triển cán bộ quản lý và điều hành từ
Tổng Công ty đến đon vị thành viên theo chức danh và tiêu
chuẩn quy định.
Thứ hai: Đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ quản lý kế cận,
các chuyên gia cán bộ đầu ngành.
Trong thời gian gần đây, do nhiều nguyên nhân mà một số
bộ phận không nhỏ cán bộ có năng lực, kinh nghiệm đà rời bỏ
vị trí công tác của mình đi làm việc cho các Công ty n ớc ngoài
có thu nhập cao. Vì vậy, trong thời gian tới để duy trì đội ngũ

cán bộ hiện có, Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam cần phải đ a ra
những chính sách quản lý và lựa chọn những cán bộ trẻ tuổi có
năng lực, những sinh viên xuất sắc ở các tr ờng Đại học... để đào
tạo va phát triển thành các chuyên gia, cán bộ chủ chốt của
ngành dầu khí.
Thứ ba: Cần đào tạo nâng cao trình độ, cập nhật thông tin - tiến
đọ khoa học kỹ thuật và công nghệ mới cho cán bộ đ ơng chức.
2.
Đa dạng hoá các loại hình đào tạo.
2.1. Đào tạo tại chỗ (đào tạo kèm cặp).
Tổng Công ty nên áp dụng hình thức đào tạo này d ới các
dạng:
+ áp dụng chính sách chuyển đổi cán bộ từ cơ quan Tổng Công
ty xuống đơn vị thành viên và ngợc lại.
+ Đa ngời vào các nhà thầu để vừa vừa làm có thời hạn với ch ơng trình và yêu cầu cụ thể.
+ Đa ngời đi tham quan, công tác và làm việc ở các Công ty
dầu khì nớc ngoài theo yêu cầu của từng dự án cho những cán
bộ có trình độ ngoại ngữ và chuyên môn cao.
+ Giao nhiệm vụ cho các chuyên gia t vấn và cán bộ đầu đàn,
các kỹ s, các công nhân kỹ thuật lành nghề hớng dẫn các kỹ s,
công nhân kỹ thuật mới vào nghề ở các đơn vị cơ sở.
2.2. Đào tạo cơ bản ở nớc ngoài: Nhằm mục đích chủ yếu là
đào tạo các chuyên gia, cán bộ kế cận và thay thế. Các chuyên
gia, cán bộ đầu đàn hiện nay của ngành dầu khí hầu hết đ ợc đào
tạo, chính quy dài hạn từ tr ờng Bacu thuộc Liên Xô cũ, tr ờng
dầu Bucaret ở Rumani với đủ các ngành: Địa chất dầu, thăm dò
và khoan khai thác, thiết bị dầu khí... Tuy nhiên, từ nhiều năm
nay đào tạo chính quy dài hạn d ờng nh chững lại, đào tạo cơ
bản ở nớc ngoài không đợc nh trớc nữa, còn đào tạo trong nớc
vốn đà nhỏ lẻ thì nay bị thả nổi theo cơ chế thị tr ờng. Vì vậy,

để xây dựng cho mình một đội ngũ các chuyên gia, cán bộ chủ
chốt, cán bộ kế cận Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam, tr ớc mắt
cần gửi ngời đi đào tạo cơ bản ở nớc ngoài. Các đối tợng đợc


gửi đi đào tạo dài hạn cơ bản ở nớc ngoài là các sinh viên giỏi
từ các trờng ĐH trong nớc, sinh viên đà tốt nghiệp đi đào tạo
chuyên sâu, cán bộ đang làm việc có triển vọng.
2.3. Đào tạo ngắn hạn.
Đây là hình thức đào tạo có thời hạn d ới 6 tháng và nên tổ
chức ở trong nớc và áp dụng dới các dạng sau:
+ Cập nhật thông tin khoa häc kü tht, phỉ cËp kiÕn thøc míi
cho cán bộ công nhân viên.
+ Đào tạo kiến thức cơ bản chuyên ngành dầu khí cho ng ời mới
tuyển dụng để cho họ hoà nhập vào môi tr ờng làm viƯc míi.
+ Chi kinh phÝ ®Ĩ cho ra ®êi tõ tin tức nội bộ hàng tháng nhằm
cung cấp những thông tin mới nhất về những thay đổi trong
Tổng Công ty và lĩnh vực dầu khí trên thế giới.
+ Đa dạng hoá hình thức và phơng pháp đào tạo ngắn hạn ®Ĩ ngêi häc vÉn cã thĨ tham gia c«ng viƯc ở Tổng Công ty.
3.
Hoàn thiện hệ thống tổ chức và cán bộ làm công tác
đào tạo phát triển.
Xem xét lại quy chế tổ chức và hoạt động của Hội đồng
đào tạo theo hớng: Hội đồng đào tạo Tổng Công ty cần có sự
tham gia của lÃnh đạo tất cả các phòng cơ quan Tổng Công ty
và các đơn vị cơ sở. Nội dung các kỳ họp của Hội đồng đào tạo
cần giao cho trởng phòng Đào tạo Tổng Công ty soạn thảo có sự
góp ý kiến của các thành viên Hội đồng đào tạo.
Các đơn vị cần có cán bộ chuyên trách làm công tác đào
tạo và phát triển nhân lực, còn ở các phòng Tổng công tác cũng

nên giao cho một số cán bộ có năng lực theo dõi công tác đào
tạo của phòng. Số cán bộ này sẽ trở thành những điểm nút trong
mạng lới tổ chức nhằm phản ánh tình hình công tác đào tạo từ
các đơn vị cơ sở lên phòng Đào tạo, Hội đồng đào tạo thực hiện
triển khai nghị quyết của Hội đồng đào tạo, các chơng trình và
kế hoạch do phòng Đào tạo đề ra.
Cần đào tạo kiến thức về quản trị nhân lực, kỹ năng đánh
giá nhu cầu, xây dựng kế hoạch, nội dung chơng trinh đào
tạo .... cho cán bộ làm công tác đào tạo.
4.
Hoàn thiện các quy chế, quy định liên quan đến quản
lý công tác đào tạo và phát triển.
Cần nghiên cứu và ban hành quy định về tiêu chuẩn và
điều kiện cụ thể đối với cán bộ đ ợc cử đi đào tạo, các quy định
này phải thể hiện sự u tiên hoặc không u tiên về tài chính, nhân
lực, thời gian trong từng chơng trình đào tạo hay từng khoá học.
Nên nghiên cứu áp dụng chính sách phù hợp để thu hút các sinh
viên giỏi từ các trờng ĐH và cả các sinh viên tốt nghiệp từ các
trờng ĐH ở nớc ngoài.


Quy định về quyền lợi, nghĩa vụi cán bộ công nhân viên
của Tổng Công ty đợc cử đi đào tạo phải rõ ràng, cụ thể hơn.
Khi quy định thời gian tối thiểu cho Tổng Công ty sau khi đào
tạo cần dựa trên căn cứ: thời gian đào tạo và phát triển; chi phí
đào tạo và phát triển; chi phí cơ hội; sự đóng góp của cá nhân
ngời lao động (theo chức danh, trình độ) vào lợi nhuận của
Tổng Công ty trong một năm.
5.
Cơ sở chế thích đáng để trích lập quỹ đào tạo từ lợi

nhuận hàng năm.
Việc lấy kinh phí đào tạo từ các quỹ phát triển sản xuất
kinh doanh, quỹ nghiên cứu khoa học - công nghệ vẫn nên tiếp
tục đợc duy trì để phục vụ các mục tiêu cụ thể của các đề án
phát triển sản xuất và nghiên cứu khoa học. Nguồn kinh phí từ
các hợp đồng phân chia sản phẩm, nguồn tài trợ phát triển của
các tổ chức, Công ty, Chính phủ nớc ngoài vẫn là nguồn kinh
phí chủ yếu trong giai đoạn hiện nay, tuy nhiên nguồn này chỉ
có giới hạn trong khi nhiệm vụ đào tạo trong thời gian tới sẽ
còn tăng và sẽ không đủ để trang trải chi phí đào tạo của toàn
Tổng Công ty. Vì vậy, để hoàn thành mục tiêu đào tạo, gắn liền
đào tạo và phát triển với kết quả sản xuất kinh doanh thì Tổng
Công ty cần bổ xung quy Đào tạo và phát triển bằng phần đóng
góp của đào tạo và phát triển hàng năm vào lợi nhuËn sau thÕu.


Kết luận
Đề án môn học với đề tài "Một số giải nhằm nâng cao hiệu hiệu
quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tai Tổng cổng
công ty Dầu khí Việt Nam" đơc hoàn thành dới sự hớng dẫn của
thầy giáo Nguyễn Đức Kiên.
Đề án đà trình bày những kiến thức cơ bản về đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực ,nh : các khái niệm có liên quan đến đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực ,các phơng pháp đào tạo và phát triển ,mục
đích ,tác dụng của đào tạo và phát triển ,trinh tự thực hiện một ch ơng trinh đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tiếp đến là các chỉ
tiêu,tiêu thức,phơng pháp đánh giá hiệu qủa một chơng trình đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực .
Đề án đà thu thập đơc một số thông tin ,số liêu thực tế về công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng côngty Dầu khí
VN và đa ra một số nhận định đánh giá về côngtác đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực tại công ty này, Và một số giải pháp nhằm
nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Tổng côngty Dầu khí Việt Nam.
Mặc dù đà có sự hớng dẫn tận tình và chu đáo của thầy giáo song
do có những hạn chế vềkiến thức của sinh viên thực hiện ,do vậy
các phần trong đề án nhiều khi còn thiếu tính logic,một số giải pháp
đa ra thiếutính thực tế ,khả thi .
Rất mong nhận đợc những ý kiến đóng góp, chỉ bảo của các thầy
cô,cùng toàn thể các bạn.