386 Một số nhìn nhận về tình hình tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao tại Việt Nam hiên nay

Lời nói đầu
Có một điều không thể phủ nhận đợc rằng, trong một tổ chức, vi trí không thể
thiếu đợc là vị trí quản lý, lãnh đạo. Cũng chính vì tầm quan trọng ấy, đã từ lâu
chúng ta quen với lối mòn suy nghĩ rằng giám đốc là ngời có quyền sinh, quyền
sát trong tay, là ngời không phải tuân theo sự chỉ đạo của bất kỳ ai.Nhng mọi
chuyện đã thay đổi. Trong xu hớng ngày nay, một mặt ngày càng nhiều cá nhân,
tổ chức có vốn muốn thành lập doanh nghiệp mà không biết phải đa nó vào hoạt
động nh thế nào, mặt khác, các doanh nghiệp đang hoạt động luôn có nhu cầu mở
rộng thị trờng, trớc hết là cơ cấu lại tổ chức, mở thêm chi nhánh thì giám đốc
cũng chỉ là một nghề, cũng phải qua quá trình tuyển dụng nh tất cả vị trí công việc
khác. Cán bộ quản lý cấp trung gian cũng có một xu hớng tơng tự.
ý thức đợc tầm quan trọng của các vị trí quản lý, yêu cầu đối với các ứng
viên cho các vị trí này là khá cao, việc tìm kiếm cũng nh tuyển dụng cũng không
hề đơn giản
Chính vì vậy, tôi quyết định chọn đề tài: Một số nhìn nhận về tình hình
tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao tại Việt Nam hiên nay làm đề án môn học
Quản trị nhân lực của mình.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn trong lãnh thổ Việt Nam trong 5 năm
trở lại đây.Về phơng pháp nghiên cứu, tôi chọn những thông tin thông qua các
nguồn số liệu thứ cấp mà tôi thu thập đợc để phân tích.
Kết cấu đề tài gồm có 3 chơng:
Chơng I: Tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao
Chơng II: Tình hình tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao hiện nay
Chơng III: Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng nguồn nhân
lực cấp cao
Qua đề tài này, tôi hy vọng cung cấp thêm một số thông tin về tình hình
tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao hiện nay, qua đó cũng đa ra một số kiến nghị
giúp các doanh nghiệp thực hiện hiệu quả hơn chơng trình tuyển dụng nguồn nhân
lực cấp cao cho mình.
Đề tài đợc hoàn thành với sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo Nguyễn Huy
Trung, giảng viên khoa Kinh tế lao động & Dân số. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu

sắc tới thầy.
Do trình độ cũng nh thời gian nghiên cứu có hạn, đề tài chắc chắn còn tồn tại
nhiều thiếu sót. Rất mong bạn đọc có những ý kiến quý báu để đề tài đợc hoàn
thiện hơn
Tôi xin chân thành cảm ơn.
Chơng I: Tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao
1.1. Tuyển dụng, một chức năng quan trọng của Quản trị nhân lực
1.1.1. Khái niệm Tuyển dụng
Tuyển dụng là một quá trình trong đó các Tổ chức tìm kiếm và lựa chọn
trong thị trờng lao động những ngời đủ khả năng đáp ứng yêu cầu của Tổ chức,
sẵn sàng gia nhập Tổ chức.
Không ai có thể phủ nhận tầm quan trọng của nguồn lực con ngời đối với
mỗi Tổ chức. Và tuyển dụng đảm nhận công việc tìm kiếm, lựa chọn cho Tổ chức
nguồn lực quan trọng hàng đầu đó.Lựa chọn, tìm kiếm nguồn nhân lực là cả một
quá trình- trong đó không đợc phép xem nhẹ một bớc nào. Trong thị trờng lao
động, chắc chắn sẽ có rất nhiều ngời mà Tổ chức cần, nhiệm vụ của tuyển dụng là
tìm cách rút ngắn danh sách những ngời đấy- cho đến khi nó vừa đủ với những vị
trí công việc còn thiếu trong Tổ chức.
Theo quan điểm của Mác- Lênin về thị trờng lao động: Sức lao động là hàng
hoá trong thị trờng lao động. Và nh bất kỳ laọi hàng hoá nào khác, nó chịu tác
động của quy luật cung cầu.
Tuyển dụng, theo nghĩa này là một quá trình mặc cả diễn ra trớc khi hàng
hoá đợc trao đổi. Mỗi bên sẽ tìm cách Marketing bản thân và kiểm chứng thông
tin của bên kia. Về phía Doanh nghiệp, họ sẽ cố gắng đa ra những thông tin hấp
dẫn về công việc còn trống của mình, và đồng thời kiểm tra xem sức lao động
mà họ sắp sửa mua có phù hợp, có đáng giá hay không. Trong trao đổi hàng
hoá sức loa động, sự cân nhắc là rất kỹ càng. Vì đối với ngời lao động, nó gắn bó
không thể tách rời với bản thân họ. Còn đố với Doanh nghiệp, Nguồn nhân lực là
nguồn lực tối quan trọng của họ, nó sẽ quyêt định đến mức độ hoàn thành mục
tiêu của doanh nghiệp.

Tuyển dụng giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động của các Tổ chức,
Doanh nghiệp. Nếu tuyển dụng kém, anh sẽ đa vào Tổ chức những nhân viên
không xứng đáng- đó là nguyên nhân hàng đầu dẫn đến các thất bại của Tổ chức
sau này. Tuyển dụng, cùng với đào tạo góp phần đảm bảo năng lực, khả năng của
đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp. Có hai quan niệm tuyển dụng đang đợc
tranh cãi bấy lâu nay:
Quan điểm thứ nhất cho rằng, trong tuyển dụng, điều cần thiết và đáng lu ý
nhất là khả năng làm việc của các ứng viên- để đảm bảo rằng khi làm việc cho
Doanh nghiệp, ứng viên đó sẽ nhanh chóng vào guồng và cho hiệu quả công
việc ngay từ đầu.
Quan điểm khác lạ cho rằng, khả năng phát triển của ứng viên mới là quan
trọng nhất. Theo quan điểm này, Doanh nghiệp hoàn toàn có khả năng chọn những
ứng viên còn khá xa lạ với Doanh nghiệp cũng nh với công việc, chỉ cần nhận thấy
rằng về lâu dài- đó là một ngời rất coa tiềm năng. Có nghĩa là, anh ta cần một
khoảng thời gian lâu hơn để thích nghi , nhng một khi đã thực sự hiểu công việc,
đó lại là ngời có hiệu suất rất cao.
Thực ra, không có quan điểm nào trên đây là sai cả. Mỗi quan điểm sẽ thích
hợp với từng doanh nghiệp, từng loại công việc khác nhau, và thậm chí, trình độ
của ngời làm công tác tuyển dụng, chủ yếu đợc thể hiện ở khả năng nhạy cảm,
quyết đoán. Chẳng hạn, ngời tuyển dụng có tính mạo hiểm thì thờng thiên về
tuyển dụng theo quan điểm thứ hai. Hay khi tuyển công nhân sản xuất trong phân
xởng, quan điểm thứ nhất có vẻ phù hợp hơn- nhng đối với vị trí công việc còn khá
mới mẻ, thì quan điểm thứ hai lại phát huy tác dụng của nó. Thông thờng, các
doanh nghiệp thờng chọ một mức độ kết hợp nào đó giữa hai quan niệm này.Đây
cũng là lý do khiến cho công việc tuyển dụng trở thành một nghệ thuật- nó đòi hỏi
trình độ thành thạo, nhạy cảm của ngời làm công tác tuyển dụng.
1.1.2.Các bớc của quá trình Tuyển dụng
1.1.2.1. Tuyển mộ:
Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm trên thị trờng lao động những ngời ngời đáp
ứng đòi hỏi của tổ chức và sẵn sàng gia nhập tổ chức. Nói một cách dễ hiểu, tuyển

mộ là quá trình thu hút các ứng viên nộp hồ sơ. Muốn đạt đợc điều đó, tổ chức
phải cung cấp các thông tin về nhu cầu tuyển dụng của mình. Thông tin cung cấp
phải đầy đủ, dễ hiểu để qua đó các ứng viên có thể tự đánh giá khả năng cũng nh
nguyện vọng của bản thân. ở bớc này, ngời đánh giá năng lực của các ứng viên
chính là bản thân họ chứ không phải là các nhà tuyển dụng. Nhà tuyển dụng chỉ
đóng vai trò hỗ trợ sự đánh giá ấy mà thôi.Tuyển mộ đợc đánh giá là một bớc vô
cùng quan trọng trong quá trình tuyển dụng, vì càng thu hút đợc nhiều ứng viên,
doanh nghiệp càng có nhiều cơ hội lựa chọn sau này.
Có một điểm cần lu ý khi đa ra những thông tin Tuyển mộ, đó là việc cung
cấp các thông tin về phúc lợi, dịch vụ, về những lợi ích mà vị trí công việc cần tuyển
dụng sẽ có đợc. những thông tin kiểu này sẽ có tác dụng tích cực tới Chất lợng của
đội ngũ các ứng viên nộp hồ sơ. G.Mankiw- nhà kinh tế học ngời Mỹ đã có một ví
dụ rất hay nh sau: Có hai công nhân A và B cùng đi tìm việc làm. A là ngời có trình
độ tay nghề thấp, anh ta chỉ yêu cầu mức lơng 1 USD/ ngày. Trong khi đó, B là một
công nhân lành nghề, do đó yêu cầu về mức lơng của anh ta phải là 2 USD/ ngày.
Khi doanh nghiệp đa ra mức lơng dới 2USD/ ngày, chắc chắn B sẽ không đến. Do
vậy, nếu lựa chọn, Doanh nghiệp chỉ có đợc một công nhân tồi là A mà thôi. Còn
khi đa ra mức lơng 2USD/ ngày trở lên, B sẽ tìm đến, và doanh nghiệp sẽ có thêm
cơ hội để lựa chọn một ứng viên tốt.
Nói nh vậy không có nghĩa là các doanh nghiệp phải đa ra những thông tin
quá sự thật, bởi vì điều đó sẽ phản tác dụng. Thông tin chỉ có giá trị khi nó tạo
cảm giác tin cậy cho các đối tợng nhận thông tin. Cũng có nhiều vị trí công việc,
chúng ta không cần đề cập nhiều đến những thông tin nh thế này bởi vì bản thân vị
trí công việc đó đã có sức hấp dẫn lớn và ngời ta có thể hình dung ra những lợi ích,
phúc lợi mà vị trí công việc đó mang lại.
Kết thúc giai đoạn tuyển mộ, chúng ta đã có trong tay hồ sơ của các ứng viên
và đã đến lúc chúng ta phải rút ngắn danh sách các ứng viên đó, và chọn những
ngời phù hợp nhất với yêu cầu công việc, với tổ chức.Giai đoạn tuyển chọn bắt đầu
từ đây.
1.1.2.2. Tuyển chọn

Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên đã thu hút đợc trong quá trình
tuyển mộ theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để
tìm đợc những ngời phù hợp với các yêu cầu đặt ra và r quyết định tuyển dụng. Cơ
sở của việc tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã đợc đề ra trong phân tích
công việc. Tuyển chọn phải gắn liền với hoạt động sản xuất kinh doanh, kế hoạch
nguồn nhân lực.
Đánh giá một con ngời là một công việc hết sức khó khăn, đặc biệt lại đánh
giá theo những yêu cầu của công việc- những công việc có thể nhà tuyển dụng cha
từng làm. Đây là giai đoạn quyết định sự thành công của quá trình tuyển dụng
nguồn nhân lực . Mỗi ngời có cách đánh giá và nhìn nhận con ngời khác nhau. Đó
cũng chính là cách mà các nhà tuyển dụng tạo dấu ấn riêng của mình vào quá trình
tuyển dụng. Không có bất kỳ mẫu đánh giá cụ thể nào cho quá trình tuyển chọn
nguồn nhân lực, do vậy nhà tuyển dụng phải biết cách sử dụng linh hoạt các phơng
pháp đánh giá khác nhau để làm sao có thể chọn đợc ngời phù hợp nhất.
Đây là giai đoạn cuối cùng của quá trình tuyển dụng. Kết thúc giai đoạn này,
doanh nghiệp sẽ quyết định ký hợp đồng lao động hoặc hợp đồng thử việc- ứng
viên chính thức trở thành thành viên của doanh nghiệp- và đến lúc này, chúng ta
mới đánh giá đợc sự đúng đắn của việc tuyển chọn. Không có gì nguy hiểm hơn
việc đa vào doanh nghiệp những ngời mà doanh nghiệp không cần. Chính vì lẽ đó,
các bớc của quá trình tuyển chọn thờng đợc thiết lập hết sức khắt khe, và việc
tuyển chọn nhân viên đợc thực hiện rất kỹ lỡng.
Tóm lại, Tuyển mộ và tuyển chọn là hai giai đoạn không thể thiếu , nó bổ
sung cho nhau trong quá trình tuyển dụng. Sau đây chúng ta sẽ xem xét các phơng
pháp đợc sử dụng trong quá trình tuyển dụng.
1.1.3. Các phơng pháp tuyển dụng chủ yếu.
1.1.3.1. Các phơng pháp tuyển mộ.
Tùy thuộc vào đặc điểm công việc, yêu cầu công việc đối với ngời thực hiện,
chúng ta có hai nguồn tuyển mộ chủ yếu. Đó là nguồn bên trong và nguồn bên
ngoài.
Nguồn bên trong là nguồn tuyển mộ trong doanh nghiệp, trong tổ chức. Có

nghĩa là doanh nghiệp sẽ tuyển mộ những ngời đang làm việc để bù đắp vào những
vị trí còn thiếu. ngời đợc lựa chọn có thể sẽ phải từ bỏ công việc cũ hoặc kiêm
nhiệm đồng thời nhiều công việc. Nguồn tuyển mộ này rất thích hợp khi doanh
nghiệp cần tuyển dụng nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu thực hiện những dự án
có thời gian hoạt động ngắn. Đây là một nguồn khá an toàn, khả năng xảy ra rủi ro
thấp, vì những ngời này đã có thời gian làm việc tại doanh nghiệp chắc chắn họ sẽ
có những hiểu biết nhất định về công việc cũng nh về doanh nghiệp. Với nguồn
tuyển mộ này, chi phí tuyển mộ đợc tiết kiệm tối đa. Đơn giản, doanh nghiệp chỉ
cần dán bảng thông báo về nhu cầu tuyển dụng nguồn nhân lực ở vị trí mà nhiều
ngời có thể thấy nhất hoặc là thông báo về tất cả các phòng ban trong doanh
nghiệp.
Tuy nhiên, không phải trong tình huống nào, nguồn bên trong cũng là sự lựa
chọn tối u. Nhu cầu tuyển dụng thờng phát sinh đồng thời với việc mở rộng, phát
triển kinh doanh, đó là một quyết định dài hạn. Cho nên thông thờng các doanh
nghiệp khi có nhu cầu tuyển dụng, nguồn bên ngoài là nguồn mà nhà tuyển dụng
nghĩ đến đầu tiên mặc dù đối với nguồn bên ngoài chi phí tuyển mộ sẽ lớn hơn,
đồng thời mức độ rủi ro cũng cao hơn. Với nguồn bên ngoài, doanh nghiệp có
nhiều cơ hội lựa chọn ngời giỏi hơn, và do đó, chất luợng, hiệu quả tuyển dụng cao
hơn.
Nguồn tuyển dụng bên ngoài của doanh nghiệp có thể là đại bộ phận lực lợng
lao động trên thị trờng, cũng có thể hẹp hơn nh các công ty khác, các trờng đại
học, cao đẳng và trung học chuyên nghiệp, các trờng dạy nghề, các viện nghiên
cứu
Đối với các vị trí tuyển dụng yêu cầu không cao về đối tợng tuyển dụng (nh
công nhân may mặc, công nhân chế biến lơng thực, thực phẩm ) thì ph ơng pháp
tuyển mộ qua các phơng tiện thông tin đại chúng nh báo, đài phát thanh, truyền
hình là sự lựa chọn hàng đầu của các doanh nghiệp. Yêu cầu đối với các ứng
viên càng cao, việc lựa chọn nguồn tuyển mộ càng phải cân nhắc nhiều, và do đó,
phạm vi tuyển mộ càng hẹp, đồng thời sự lựa chọn càng khó khăn. Phơng pháp
hiệu quả nhất, đồng thời cũng là phơng pháp đòi hỏi chi phí lớn nhất là tổ chức

một hội nghị, một cuộc mít tinh, ở đó cán bộ tuyển dụng sẽ cung cấp cho các ứng
viên tơng lai những thông tin cần thiết về công việc, yêu cầu của nó, và những lợi
ích, những phúc lợi mà vị trí công việc mang lại. Trong hội nghị, cán bộ tuyển
dụng có thể phát hồ sơ để những nguời quan tâm điền vào và thu nhận hồ sơ vào
cuối buổi hội nghị. Tuy nhỉên. cán bộ tuyển dụng có thể chỉ cần hớng dẫn cách
làm hồ sơ, và cho biết thời gian, địa điểm nhận hồ sơ để các ứng viên tự tìm đến.
Khi phạm vi tuyển mộ hẹp, các nhà tuyển dụng thờng gặp khó khăn ở khâu tổ
chức. Vì việc tổ chức các hội nghị đòi hỏi sự phối hợp giữa doanh nghiệp và nơi
tuyển mộ. Đặc biệt, khi nguồn tuyển mộ của doanh nghiệp lại là doanh nghiệp
khác, việc tổ chức các cuộc hội nghị nh thế này là điều không tởng.
Nh vậy có rất nhiều nguồn để doanh nghiệp có thể tuyển mộ. Nhng với bất
kỳ nguồn tuyển mộ nào cũng đòi hỏi nhà tuyển dụng phải phân tích đánh giá trớc,
phải trả lời những câu hỏi sau đây:
- Đặc điểm của nguồn tuyển mộ này là gì?
- Mức độ đáp ứng yêu cầu công việc của các ứng viên tơng lai nh thế nào?
- Phải tiến hành tuyển mộ theo phơng pháp nào?
- Chi phí tuyển mộ doanh nghiệp có thể đáp ứng đợc không?
Để trả lời những câu hỏi này, nhà tuyển dụng phải căn cứ vào yêu cầu tuyển
dụng đã đợc mô tả qua các bản phân tích công việc (bản mô tả công việc và bản
yêu cầu công việc đối với ngời thực hiện), đồng thời cả tình hình tài chính của
doanh nghiệp nữa.
Sau khi trả lời hết các câu hỏi ở trên, nguồn tuyển mộ tối u sẽ đợc lựa chọn
và nhà tuyển dụng bắt tay vào quá trình tuyển mộ. Giai đoạn tuyển mộ kết thúc
khi nhà tuyển dụng thu thập đợc hồ sơ cần thiết của các ứng viên.
1.1.3.2. Các phơng pháp tuyển chọn
Nh chúng ta đã biết, tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên đã thu hút
đợc trong quá trình tuyển mộ theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu
công việc để tìm đợc những ngời phù hợp với các yêu cầu đặt ra và ra quyết định
tuyển dụng. Bắt đầu từ việc nghiên cứu hồ sơ, nhà tuyển dụng đã có một số nhận
xét cơ bản về các ứng viên. Mục đích chính của việc nghiên cứu hồ sơ không phải

là để loại bỏ các ứng viên, mặc dù sau khi nghiên cứu, một số các ứng viên là
không thể chấp nhận đợc và buộc phải loại bỏ. Mục đích chính là phân loại hồ sơ
để kết hợp với các phơng pháp đánh giá khác để đa ra kết luận cuối cùng về ứng
viên. Hồ sơ nên có ít nhất một đơn xin việc đợc viết tay, để nhà tuyển dụng có thể
dựa vào đó đánh giá một cách chính xác hợn những đặc điểm tính cách, tâm lý của
ứng viên, thể hiện khá nhiều qua chữ viết. Có hai phơng pháp tuyển chọn đợc sử
dụng phổ biến nhất và đã chứng tỏ đợc hiệu quả của chúng- đó là phơng pháp
phỏng vấn và trắc nghiệm.
a/ Trắc nghiệm
Trắc nghiệm là hình thức đánh giá ứng viên bằng cách cho họ làm bài kiểm
tra trong đó mỗi câu hỏi sẽ có nhiều sự lựa chọn, các ứng viên sẽ phải lựa chọn mà
họ cho là đúng nhất và phù hợp nhất với họ.
Nh vậy, có hai kiểu trắc nghiệm. Kiểu thứ nhất là bài trắc nghiệm trong đó
các phơng án đa ra chỉ có duy nhất một phơng án đúng.Kiểu thứ hai là bài trắc
nghiệm mà các phơng án đa ra có vai trò giống nhau, không có phơng án nào là
đúng cả, chỉ có các phơng án phù hợp với từng đối tợng trắc nghiệm mà thôi. Khi
cần đánh giá trí tuệ, sự hiểu biết hay trình độ chuyên môn, ngời ta thờng dùng kiểu
trắc nghiệm thứ nhất. Tuy nhiên, khi cần đánh giá tính cách, thần kinh, thì hình
thức trắc nghiệm thứ hai lại phù hợp hơn.
Nhìn chung, dù dùng kiểu trắc nghiệm nào thì nó cũng phải đáp ứng các yêu
cầu về mặt giá trị và sự tin cậy.
Yêu cầu về mặt giá trị có nghĩa là phải trả lời đợc câu hỏi: Bài trắc nghiệm
đánh giá cái gì? Và do đây là một phơng pháp sử dụng trong tuyển chọn cho nên
phải đảm bảo kết quả của bài trắc nghiệm có thể cho phép chúng ta dự đoán về
khả năng và mức độ thực hiện công việc sau này của đối tợng đợc trắc nghiệm. Để
đạt đợc yêu cầu về mặt giá trị bài trắc nghiệm phải thỏa mãn yêu cầu về giá trị tiêu
chuẩn và giá trị nội dung.
Giá trị tiêu chuẩn thể hiện ở cơ sở có thể chứng minh đợc rằng kết quả điểm
số có mối liên hệ chặt chẽ với khả năng thực hiện công việc. tức là cách cho điểm
của bài trắc nghiệm phải là cách lợng hóa các chỉ tiêu định tính một cách tối u. Để

có thể thiết kế một bài trắc nghiệm có giá trị tiêu chuẩn, yêu cầu ngời ngời thiết kế
phải có một kiến thức nhất định về thống kê, xác suất. Các doanh nghiệp thờng lấy
những bài trắc nghiệm có sẵn, hoặc dựa trên những bài trắc nghiệm có sẵn để thiết
kế bài trắc nghiệm cho riêng doanh nghiệp mình.
Giá trị về nội dung thể hiện ở chỗ các bài kiểm tra trẵc nghiệm có nội dung
câu hỏi nằm trong danh mục kỹ năng nhịêm vụ thực hiện công việc hoặc là những
nội dung tơng tự.
Yêu cầu về tính tin cậy có nghĩa là nếu ứng viên đợc trắc nghiệm một bài
trắc nghiệm tơng tự thì kết quả đa ra lời nhận xét tơng tự. Chẳng hạn nếu một ngời
làm bài trắc nghiệm tâm lý cho kết quả anh ta là ngời có tính hớng nội, nhng khi
anh ta làm bài trắc nghiệm nghề nghiệp thì anh ta lại hợp với nghề dẫn chơng trình
truyền hình- điều đó chứng tỏ một trong hai bài trắc nghiệm có vấn đề về tính tin
cậy.
Ngời ta phâ loại bài trắc nghiệm theo thông tin cần nắm bắt thờng có bốn loại
trắc nghiệm sau:
-Trắc nghiệm năng lực: Là bài trắc nghiệm nhằm đánh giá hiệu quả làm việc
của ứng viên. Bài trắc nghiệm thờng đợc hớng vào các năng lực cơ bản nh trình độ
hiểu biết, khả năng suy nghĩ, t duy logic, Bên cạnh bài trắc nghiệm IQ, GMAT,
có một số bài trắc nghiệm nổi tiếng đợc sử dụng trong nhiều trờng hợp nh:
Wechsler Adult Intelligence Scale(WAIS), Stanford Binet Test, có độ tin cậy
cao.
- Trắc nghiệm tâm thần: Là bài trắc nghiệm đánh giá năng lực thể chất và
tinh thần của các ứng viên. Có hai bài trắc nghiệm nổi tiếng là Mac Quarrie Test
for Mechanical Ability và OConnor Finger and Tweezer Dexterity Test.
- Trắc nghiệm cá tính: Bài trắc nghiệm tìm hiểu cá tính của ứng viên và so
sánh với yêu cầu đặt ra của công việc. Có thể kể ra một số bài trắc nghiệm nổi
tiếng nh Ewards Personal Preference Scheduce,California Psychological
Inventory,
- Trắc nghiệm trung thực: Bài trắc nghiệm này thông thờng chỉ áp dụng cho
những vị trí tuyển dụng cần đảm bảo tuyệt mật. Khi trắc nghiệm, ngời ta tiến hành

song song việc đo đạc của các máy móc về sự thay đổi của nhịp tim, của hơi thở,
huyết áp và các mạch đập. Tuy nhiên, cũng có thể đánh giá tính trung thực của
ứng viên một cách khá chính xác thông qua các câu hỏi gài bẫy có thể chỉ ra mâu
thuẫn trong lời nói, giữa các câu trả lời trớc và sau của ứng viên.
Để đảm bảo yêu cầu của bài trắc nghiệm, trớc khi áp dụng nó vào thực tế nên
tiến hành trắc nghiệm thử đối với những nhân viên đang làm việc trong doanh
nghiệp- để so sánh kết quả bài trắc nghiệm đa ra và thực tế khả năng thực hiện
công việc của những nhân viên đó.Nếu nhận thấy sự sai lệch, nhất thiết phải tìm
hiểu nguyên nhân và đa ra những sửa đổi kịp thời.
b/ Phỏng vấn:
Khác với trắc nghiệm, phỏng vấn đánh giá các ứng viên thông qua quá trinh
giao tiếp bằng lời. Do có sự tiếp xúc trực tiếp, phỏng vấn khắc phục đợc các nhợc
điểm nh việc ứng viên cố tình che giấu những điểm yếu của mình, hoặc tìm những
khả năng tiềm tàng của ứng viên mà họ không có cơ hội đợc thể hiện thông qua
các văn bằng, đơn xin việc, thậm chí qua bài trắc nghiệm. Phỏng vấn thậm chí còn
là cơ hội để giúp các ứng viên hiểu rõ doanh nghiệp hơn, đây là hình thức quảng
cáo rất hiệu quả.Có ba mục tiêu chính của một buổi phỏng vấn, đó là:
- Đa ra ấn tợng chung về ứng viên
- Khẳng định sự thích hợp của ứng viên với vi trí tuyển dụng
- Trả lời các câu hỏi của ứng viên về tất cả những vấn đề liên quan đến công
việc cũng nh doanh nghiệp
Doanh nghiệp có thể tiến hành phỏng vấn đơn, phỏng vấn hội đồng hoặc
phỏng vấn theo nhóm, tùy theo yêu cầu của vi trí tuyển dụng.
Theo kỹ thuật và hình thức phỏng vấn, có các loại phỏng vấn nh sau:
- Phỏng vấn bề sâu: Ngời phỏng vấn có một dàn ý tổng quát về những nội
dung sẽ nói tới không cần cấu trúc cụ thể. Các ứng viên có thể đợc trình bày ý kiến
của mình. kiểu phỏng vấn này yêu cầu trình độ tơng đối cao của chuyên gia phỏng
vấn.
- Phỏng vấn định hớng: Dàn ý tổng quát của buổi phỏng vấn đợc biên soạn
theo định hớng hoặc cấu trúc nhất định có khả năng làm bộc lộ một số phẩm chất

của ứng viên so với những ngời khác.
- Phỏng vấn áp lực: Trong buổi phỏng vấn, nhiều doanh nghiệp cố tình tạo ra
các tình huống gây áp lực để tìm hiểu phản ứng của ứng viên. Tình huống có thể
gây cảm giác buồn, chán, xúc động t ơng tự một số kỹ thuật phỏng vấn của
ngành an ninh. Tất nhiên hình thức phỏng vấn này ít khi đợc áp dụng. Trong hầu
hết các cuộc phỏng vấn, các phỏng vấn viên thờng tạo cho ứng viên cảm giác thoải
mái, thân thiện, để họ có cơ hội thể hiện bản thân một cách tốt nhất.
- Phỏng vấn mô tả: Phỏng vấn nhằm đánh giá hành vi của các ứng viên. Các
ứng viên có thể phải minh họa các phơng tiện đã từng sử dụng khi gặp khó khăn
hay khi phải đảm bảo tiến độ công việc đợc giao phó
Tuy nhiên, các kiểu phỏng vấn trên có thể đợc tiến hành riêng lẻ hoặc kết
hợp cùng nhau để có thể cho chất lợng cuộc phỏng vấn một cách tốt nhất.
Nhìn chung, phỏng vấn thờng đợc kỳ vọng rất nhiếu vào tính chính xác trong
việc đánh giá các ứng viên và kết quả phỏng vấn vì thế cũng đợc dùng làm căn cứ
chủ yếu để ra quyết định tuyển dụng. Cho nên, các phỏng vấn viên nhất thiết phải
chuẩn bị kỹ càng và chu đáo, đảm bảo cuộc phỏng vấn đợc tiến hành theo đúng
trình tự đã định trớc, chủ động điều khiển cuộc phỏng vấn. Trong quá trình phỏng
vấn, các phỏng vấn viên phải:
- Bình tĩnh, chín chắn trong lời nói và hành động.
- Biết đánh giá ngời thông qua mô thức động thái.
- Giỏi phán xét, biết nhìn ra các vấn đề cốt lõi.
- Biết thông cảm với ngời khác
- Biết lắng nghe.
Kết quả phỏng vấn thờng đợc kết hợp với các đánh giá qua trắc ngiệm,
nghiên cứu hồ sơ để đa ra quyết định.
1.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao
1.2.1. Nguồn nhân lực cấp cao.
Nguồn nhân lực cấp cao là nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu quản lý cấp
trung gian trở lên trong doanh nghiệp, tổ chức. Họ chính là giám đốc, phó giám
đốc các bộ phận, phòng ban, hay của cả doanh nghiệp, tổ chức. Đây là vị trí mà

hầu hết lao động trong doanh nghiệp đều mơ ớc, và luôn phấn đấu để đợc thăng
tiến, đề bạt Những ánh hào quang hấp dẫn tỏa ra từ những vị trí công việc này là
gì? Theo nhà nghiên cứu về quản lý Andrew Dubrin, có bảy đặc điểm làm cho các
vị trí quản lý ngày càng trở nên hấp dẫn, đó là:
- Cảm giác uy tín và quyền lực: Trở thành ngời quản lu\ý, lãnh đạo, có nghĩa
là anh đã có một quyền lực, anh đợc tự do hơn trong hoạt động, phạm vi hoạt động
rộng hơn. Theo học thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow, con ngời có nhu cầu đợc
tôn trọng, nhu cầu có địa vị, đợc ngời khác công nhận và tôn trọng, cũng nh nhu
câù tự tôn trọng mình. Một khi đợc làm quản lý, anh có cơ hội đợc thỏa mãn
những nhu cầu hết sức cơ bản đó.
- Cơ hội gíup đỡ ngời khác: Nh một lẽ tự nhiên, con ngời luôn có nhu cầu đợc
giao tiếp xã hội. Trong giao tiếp, ngời ta luôn thể hiện sự hợp tác, giúp đỡ lẫn
nhau. Nhà quản lý có nhiều cơ hội giúp đỡ ngời khác hơn là những ngời không
làm quản lý. Bởi lẽ anh thờng xuyên làm việc với con ngời, có quyền lực để làm
những việc mà mình mong muốn.
- Thu nhập cao: Đây là lợi ích mà ngời ta nghĩ tới đầu tiên khi đề cập đến vị
trí quản lý. Nguồn thu nhập của nhà quản lý không những cao hơn mà còn ổn định
hơn. An toàn thu nhập, an toàn mức sống là mơ ớc không chỉ của riêng ai.
- Địa vị và sự tôn trọng: Theo lý thuyết hành vi tổ chức, trong một nhóm thì
thủ lĩnh nhóm là ngời luôn đợc các thành viên trong nhóm tôn trọng, khâm phục.
Nếu không có gì đặc biệt thủ lĩnh nhóm là ngời quản lý nhóm, do vậy ngời quản lý
là ngời vừa có địa vị, lại là ngời đợc tôn trọng, đó là điều mà không phải vị trí
công việc nào cũng có đợc.
- Cơ hội phát triển: Một khi trở thành nhà quản lý, anh có nhiều cơ hội để
chứng tỏ mình hơn. Quá trình thăng tiến của một ngời không là sự thăng tiến đều
đặn, mà có một gia tốc nhất định. Có nghĩa là ở vị trí càng cao, khả năng thăng
tiến của anh lại càng rộng rãi.
- Cơ hội nắm bắt thông tin: Làm việc với thông tin, nhà quản lý có cơ hội
nắm bắt thông tin nhiều nhất và sớm nhất. Thời đại kinh tế tri thức, việc nhanh
chóng cập nhật thông tin tạo nên những cơ hội vàng.

- Cơ hội kiểm soát tài chính và các nguồn lực khác: Nhà quản lý là ngời th-
ờng xuyên đa ra các quyết định, trong đó hầu hết là các quyết định liên quan đến
các nguồn lực. Công việc ở các vị trí khác không có đợc quyến này, mà chỉ có
quyền chấp hành những quyết định mà nhà quản lý đa ra.
Tuy nhiên, không có lợi ích nào có đợc mà lại không phải bỏ ra chi phí, hay
nói cách khác, không phải trả giá cả. Cũng theo Andrew Dubrin, nhà quản lý phải
đối mặt với những thách thức sau đây:
- Thời gian làm việc kéo dài: Do yêu cầu công việc,khối lợng công việc phải
thực hiện, nhà quản lý luôn cảm thấy thiếu thời gian để làm việc. Đặc biệt trong
những giai đoạn cao điểm, thời gian làm việc của nhà quản lý có thể lên đến 80h/
tuần, và thậm chí hơn.
- Các vấn đề nảy sinh: Quản lý là một công việc tổng hợp- nó đòi hỏi anh
phải đảm nhiệm trực tiếp mọi nhiệm vụ quản trị, đồng thời phải có t duy của một
nhà lãnh đạo. Theo các mức độ khác nhau, mọi công việc trong tổ chức đều đến
tay nhà quản lý.
- Phải chịu trách nhiệm: Là ngời đứng đàu một tổ chức, nhà quản lý phải chị
trách nhiệm trớc các vấn đề thuộc tổ chức của mình, mặc dù nhiều khi họ không
đủ thẩm quyền cũng nh khả năng để giải quyết các vấn đề đó. Những ngời sợ trách
nhiệm, do vậy, không thể thích hợp với công việc quản lý.
- Cảm giác cô đơn: Nhà quản lý mặc dù trực tiếp làm việc với con ngời, nhng
giữa họ và những ngời mà họ quản lý luôn có một khoảng cách, hệ quả tất yếu của
quyền lực và địa vị. Hầu hết các nhà quản lý cấp cao đều cần một hoặc một số ng-