giải pháp quản trị kênh phân phối của công ty TNHH DUSOCO

Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing
LỜI CẢM ƠN
Để thực hiện và hoàn thành bài khoá luận tốt nghiệp với đề tài “giải pháp quản
trị kênh phân phối của công ty TNHH DUSOCO”, trước hết em xin gửi lời cảm ơn
đến Ban Giám đốc và các anh chị cán bộ, nhân viên các phòng ban công ty TNHH
DUSOCO đã tận tình giúp đỡ và tạo mọi điều kiện để em có được những dữ liệu
nghiên cứu làm khoá luận tốt nghiệp.
Em cũng xin được cảm ơn các thầy cô trong khoa Kinh doanh Thương Mại,
trường Đại học Thương Mại đã cung cấp cho em các kiến thức vô cùng quý báu và cần
thiết trong thời gian học tập tại trường.
Đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất tới Ths. Trần Thị Thu Hương đã tận
tình hướng dẫn, góp ý, tạo điều kiện và giúp đỡ em trong suốt thời gian thực hiện đề
tài này.
Do giới hạn về mặt thời gian và kiến thức nên đề tài sẽ không tránh khỏi những
sai sót. Vì vậy, em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của quý thầy cô và các bạn.
Sinh viên thực hiện
Đỗ Thị Nga
1
GVHD: Th.S Trần Thị Thu Hương SVTH: Đỗ Thị Nga
1
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing
MỤC LỤC
2
GVHD: Th.S Trần Thị Thu Hương SVTH: Đỗ Thị Nga
2
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing
DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ
3
GVHD: Th.S Trần Thị Thu Hương SVTH: Đỗ Thị Nga
3
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong tiến trình hội nhập kinh tế thế giới cùng quá trình chuyển đổi cơ cấu kinh
tế, nền kinh tế Việt Nam đã và đang có những tiến bộ đáng kể. Với những biến chuyển
trên, để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh thành công, các doanh nghiệp cần
phải nắm bắt được các cơ hội và thách thức một cách kịp thời để đem lại hiệu quả kinh
doanh cao nhất.
Thị trường nông thôn Việt Nam là “mỏ vàng” lớn chưa được khai thác xứng với
tiềm năng, nhu cầu mua sắm ngày càng cao, đặc biệt với những mặt hàng tiêu dùng.
Bên cạnh đó, nông thôn Việt Nam đang tụ hội nhiều yếu tố giúp doanh nghiệp có thể
kinh doanh thuận lợi, đó là thu nhập người nông dân được cải thiện, thời gian qua có
nhiều chính sách kích thích phát triển cho nông thôn của Nhà nước đã được triển khai
về dài hạn và ngắn hạn. Trong điều kiện như vậy, đã có rất nhiều doanh nghiệp tự hỏi
làm thế nào để đưa sản phẩm ra ngoài thị trường? Hệ thống phân phối được xem như
là cầu nối giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng, một hệ thống phân phối kém sẽ dẫn
đến sản phẩm không đến được với người tiêu dùng, khi đó doanh nghiệp đã thất bại.
Do vậy, quản trị kênh phân phối cần phải được xem xét như vấn đề mang tính chiến
lược nhằm đạt được các mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp, đặc biệt trong xu thế
hội nhập khi các đối thủ cạnh tranh đang mạnh lên từng ngày và không chỉ các đối thủ
trong nước mà còn là các doanh nghiệp mạnh của nước ngoài.
Những năm vừa qua, hoạt động phân phối tại nước ta có những chuyển biến
sâu sắc, quy mô kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng mở rộng về số lượng lẫn
phạm vi địa lý, các loại hình kinh doanh cũng đa dạng và phong phú hơn. Thực tế cho
thấy, nếu sản phẩm có chất lượng tốt, giá rẻ nhưng khâu phân phối không tốt, sản
phẩm không có mặt đúng lúc, đúng thời điểm thì doanh nghiệp cũng không bán được
hàng. Sở dĩ như vậy là vì trong thời đại nền kinh tế thị trường hiện nay, các chiến lược
quảng cáo hấp dẫn, khuyến mãi… ở mỗi doanh nghiệp chỉ có lợi thế so với các đối thủ
trong ngắn hạn, các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng bắt chước làm cho những
chiến lược này sớm mất tác dụng. Vì vậy, các doanh nghiệp hiện nay đang cố gắng tổ
chức và quản lý hệ thống phân phối hoàn chỉnh với chính sách phân phối hợp lý để tạo

một công cụ cạnh tranh sắc bén giúp doanh nghiệp giành được lợi thế cạnh tranh dài
hạn trong kinh doanh, đặc biệt là các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ như công ty
TNHH DUSOCO – một công ty chuyên sản xuất và kinh doanh giấy tiêu dùng tại tỉnh
Nam Định.
4
GVHD: Th.S Trần Thị Thu Hương SVTH: Đỗ Thị Nga
4
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing
Xuất phát từ tầm quan trọng trên và qua thực tế tìm hiểu công tác quản lý hệ
thống phân phối tại công ty TNHH DUSOCO cho thấy: mặc dù công ty đã thiết lập
được hệ thống kênh phân phối sản phẩm giấy tiêu dùng trên thị trường một số tỉnh
thành, song công tác quản lý kênh phân phối tại công ty còn một số vấn đề chưa được
hoàn thiện như: việc tuyển chọn các thành viên kênh phân phối của công ty còn sơ sài,
chưa có các tiêu chuẩn rõ ràng; các biện pháp khuyến khích các thành viên kênh chưa
thực sự hấp dẫn; đặc biệt là việc kiểm soát các thành viên kênh còn lỏng lẻo dẫn đến
tình trạng kênh phân phối của công ty chưa thống nhất và hiệu quả kênh phân phối
chưa cao. Do đó việc nghiên cứu đề tài “Giải pháp quản trị kênh phân phối của công
ty TNHH DUSOCO” là đảm bảo tính cấp thiết nhằm góp phần nâng cao hiệu quả
quản lý kênh phân phối của công ty.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Từ trước đến nay đã có nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề quản trị kênh
phân phối sản phẩm hàng hoá, dịch vụ như:
- Đề tài: “Quản trị kênh phân phối sản phẩm tại công ty thuốc lá Thăng Long –
Tác giả: Vũ Hồng Điệp” (năm 2007).
- Đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối hàng hoá tại
công ty dệt lụa Nam Định” - Tác giả: Trần Thế Anh (năm 2009).
- Đề tài: “Hoàn thiện quản trị kênh phân phối của công ty TNHH sản xuất và
thương mại Đại Hoàng Nam” – Tác giả: Vương Thị Thược (năm 2011).
- Đề tài: “Quản trị kênh phân phối với sản phẩm thiết bị nhà bếp của công ty
đầu tư và xuất nhập khẩu Mỹ Sơn” – Tác giả: Tống Thị Thuý An (năm 2013).

Các đề tài trên đều có cùng mục tiêu hướng đến quản trị kênh phân phối phù
hợp cho công ty của mình, song mỗi công ty khác nhau lại có quy mô, cơ cấu, mục
tiêu phát triển, sản phẩm, thực trạng khác nhau, vì vậy không thể áp dụng máy móc
các quyết định quản trị kênh phân phối của công ty này cho công ty khác. Trên thực tế,
hiện nay tại công ty TNHH DUSOCO cũng chưa có đề tài nào nghiên cứu cụ thể về
quản trị kênh phân phối của công ty. Vì vậy, đề tài “giải pháp quản trị kênh phân phối
tại công ty TNHH DUSOCO” của em là một đề tài mới hoàn toàn không trùng lặp với
các đề tài trước đây.
3. Mục đích nghiên cứu
Khoá luận được nghiên cứu nhằm thực hiện 3 mục tiêu cơ bản như sau:
- Tóm lược các nội dung lý thuyết cơ bản về quản trị kênh phân phối tại các
doanh nghiệp sản xuất-kinh doanh.
- Phân tích và đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối của công ty TNHH
DUSOCO một cách khách quan và trung thực cũng như nêu bật những kết quả đạt
5
GVHD: Th.S Trần Thị Thu Hương SVTH: Đỗ Thị Nga
5
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing
được cũng như hạn chế còn tồn tại trong quản trị kênh phân phối sản phẩm của
DUSOCO.
- Đồng thời, thông qua tìm hiểu những đặc điểm kinh doanh của ngành giấy và
xu hướng phát triển của DUSOCO trong thời gian tới, khoá luận đề xuất các giải pháp
hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh cho
công ty.
4. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Về không gian nghiên cứu: Do giới hạn về khả năng, kinh phí và thời gian
nghiên cứu nên khoá luận chỉ tiến hành khảo sát thực trạng quản trị kênh phân phối
của công ty TNHH DUSOCO tại địa bàn tỉnh Nam Định.
Về thời gian nghiên cứu: Khoá luận nghiên cứu dữ liệu và thực trạng hoạt động
quản trị kênh phân phối tại công ty TNHH DUSOCO trong những năm gần đây, tập

trung chủ yếu trong 3 năm từ năm 2012 đến năm 2014. Những đề xuất hoàn thiện
quản trị kênh phân phối tại công ty DUSOCO cho giai đoạn từ năm 2015 đến năm
2020.
Về nội dung nghiên cứu: Khoá luận tập trung tìm hiểu hoạt động quản trị kênh
phân phối của công ty TNHH DUSOCO dưới góc độ một nhóm sản phẩm của công ty
đó là sản phẩm giấy tiêu dùng. Hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty sẽ được
phân tích đánh giá qua thực trạng xác định mục tiêu kênh; thiết kế kênh; vận hành và
kiểm soát kênh phân phối.
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
a. Phương pháp thu thập dữ liệu
 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập các dữ liệu đã có sẵn nhằm xác định
tình hình hoạt động của quản trị kênh phân phối của công ty trong ba năm vừa qua,
qua đó định hướng cho quản trị kênh phân phối giai đoạn 2015-2020 của công ty. Một
số nguồn dữ liệu để thu thập dữ liệu thứ cấp là số liệu từ các hoạt động kinh doanh
được lấy từ các báo cáo, kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2012-2014; các báo
cáo của chính phủ, bộ ngành, số liệu của các cơ quan thống kê về tình hình kinh tế xã
hội, dân số… các bài viết đăng trên báo hoặc các tạp chí khoa học có liên quan đến
ngành giấy; các thông tin từ hiệp hội giấy Việt Nam…
Quy trình thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp được tiến hành như sau:
- Rà soát các nguồn thông tin đại chúng: Tác giả đã tìm kiếm các dữ liệu mới
nhất trên các nguồn thông tin đại chúng như sách, báo, tạp chí cả dưới dạng in ấn và
trực tuyến, bao gồm:
o Sách về marketing, quản trị kênh phân phối: cung cấp các lý thuyết quản trị kênh phân
phối tại các doanh nghiệp sản xuất-kinh doanh. Trên cơ sở đó, cho phép khoá luận xây
6
GVHD: Th.S Trần Thị Thu Hương SVTH: Đỗ Thị Nga
6
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing
dựng mô hình nghiên cứu của đề tài. Danh mục các tài liệu này được liệt kê trong phần
tài liệu tham khảo.

o Các tạp chí đề cập tới ngành giấy như: Tạp chí Doanh nhân Sài Gòn, Tạp chí Thương
Mại, Tạp chí Công thương…
o Các cổng thông tin điện tử của Chính phủ, Bộ Công thương, Cục Xúc tiến Thương
mại, Hiệp hội Giấy Việt Nam để tìm kiếm các dữ liệu chính thức về chiến lược phát
triển, quy hoạch tổng thể đối với ngành giấy Việt Nam.
- Kiểm tra dữ liệu: Trên cơ sở các thông tin thu thập được, tác giả tiến hành
kiểm tra, phân loại dữ liệu theo các tiêu thức về tính chính xác của dữ liệu; tính thích
hợp với mục tiêu và nội dung nghiên cứu của đề tài; và tính thời sự… để lựa chọn
được những dữ liệu hữu ích, có độ tin cậy cao nhất phục vụ cho đề tài.
- Xử lý và phân tích dữ liệu theo mục tiêu đã xác định của đề tài: Sau khi đã
được tập hợp và sàng lọc, dữ liệu thứ cấp được sử dụng để hình thành cơ sở lý luận
trong chương 1 về quản trị kênh phân phối tại các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh.
Dữ liệu thứ cấp cũng là nguồn tài liệu quan trọng để phân tích các nội dung liên quan
đến dự báo triển vọng phát triển ngành giấy Việt Nam trong chương 3 (mục 3.1).
 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
- Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu: tiến hành phỏng vấn chuyên sâu các cán
bộ trực tiếp đảm nhận công việc về quản trị kênh phân phối của DUSOCO (mẫu phiếu
điều tra ở phần phụ lục I) để tìm ra những thành công cũng như những tồn tại, khó
khăn trong kênh phân phối của công ty, đó là các ông bà:
- Ông Bùi Huy Cường – Phó giám đốc công ty TNHH DUSOCO
- Ông Đinh Quang Chương – Nhân viên bộ phận phân phối công ty TNHH
DUSOCO
- Bà Nguyễn Thị Hoài – Nhân viên phòng kinh doanh công ty TNHH
DUSOCO.
b. Phương pháp xử lý dữ liệu
- Phương pháp so sánh: so sánh các dữ liệu thu thập được từ phía công ty, trung
gian, các dữ liệu thu thập được từ các năm khác nhau sẽ thấy được sự chênh lệch giữa
kết quả kinh doanh của của công ty qua các năm.
- Phương pháp phân tích, tổng hợp: các kết quả so sánh sẽ được phân tích, tổng
hợp để làm sáng tỏ ưu, nhược điểm của vấn đề nghiên cứu, nguyên nhân của những

hạn chế trong quản trị kênh phân phối của công ty TNHH DUSOCO.
- Phương pháp thống kê mô tả: thu thập, tổng hợp, và xử lý dữ liệu để biến đổi
dữ liệu thành thông tin để từ đó làm cơ sở đưa ra các giải pháp hoàn thiện quản trị
kênh phân phối của công ty.
7
GVHD: Th.S Trần Thị Thu Hương SVTH: Đỗ Thị Nga
7
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần Lời cảm ơn, Mục lục, Danh mục bảng biểu và hình vẽ, Danh mục
từ viết tắt, Danh mục tài liệu tham khảo và Phụ lục, nội dung chính của khoá luận
được trình bày trong 3 chương như sau:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị kênh phân phối. Đây là
chương đầu tiên của đề tài nhằm đề cập đến những kiến thức cơ bản nhất của quản trị
kênh phân phối, bao gồm các khái niệm về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối;
chức năng và yêu cầu của quản trị kênh phân phối cũng như các nội dung cơ bản của
quản trị kênh phân phối.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối tại Công
ty TNHH DUSOCO. Dựa trên cơ sở những dữ liệu thứ cấp và sơ cấp thu được, chương
hai tập trung phân tích và đưa ra đánh giá khách quan về thực trạng quản trị kênh phân
phối của công ty trên các nội dung như: xác định mục tiêu của quản trị kênh, thiết kế
và vận hành, kiểm soát kênh phân phối.
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị với vấn đề quản trị kênh phân phối của Công
ty TNHH DUSOCO. Xuất phát từ những dự báo ngành giấy và phương hướng phát
triển của công ty DUSOCO, chương ba đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị
kênh phân phối của công ty TNHH DUSOCO.
8
GVHD: Th.S Trần Thị Thu Hương SVTH: Đỗ Thị Nga
8
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing

CHƯƠNG I:
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1 Một số khái niệm cơ bản về quản trị kênh phân phối
1.1.1 Khái niệm và chức năng của kênh phân phối
Theo quan điểm marketing “kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và
cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người
sản xuất tới người tiêu dùng”. Nói cách khác, đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân
thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng cho người tiêu dùng
hoặc người sử dụng công nghiệp có thể mua và sử dụng.
Kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hoá từ người sản xuất qua hoặc không
qua các trung gian thương mại tới người mua cuối cùng với đúng mức giá họ có thể
mua, đúng chủng loại họ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu. Kênh phân
phối giúp cho cung và cầu phù hợp một cách trật tự và có hiệu quả. Hơn nữa, kênh
phân phối còn góp phần phân đoạn thị trường, thông qua kênh phân phối, doanh
nghiệp có thể thoả mãn nhu cầu của các đối tượng khách hàng khác nhau.
Ngoài ra, kênh phân phối làm tăng cường tốc độ lưu chuyển hàng hoá do có sự
hỗ trợ của các trung gian. Mạng lưới kênh phân phối giúp khắc phục được những khác
biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất với những người tiêu
dùng các hàng hoá và dịch vụ. Tất cả những người tham gia vào kênh phân phối được
gọi là các thành viên của kênh. Trung gian thương mại nằm giữa người sản xuất và
người tiêu dùng cuối cùng là thành viên quan trọng trong nhiều kênh phân phối. Các
thành viên kênh phải thực hiện các chức năng cụ thể chủ yếu sau:
- Nghiên cứu thị trường: Nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lược
phân phối
- Xúc tiến khuyếch trương cho những sản phẩm họ bán: Soạn thảo và truyền bá
những thông tin về hàng hoá
- Thương lượng: Để thoả thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh.
Thoả thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác
- Phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hoá
- Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người

mua tiềm năng
- Hoàn thiện hàng hoá: Làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầu của
người mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất
- Tài trợ: Cơ chế tài chính trợ giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán,
huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh
toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối.
9
GVHD: Th.S Trần Thị Thu Hương SVTH: Đỗ Thị Nga
9
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing
- Chia sẻ rủi ro: San sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối như sự thay đổi
thị hiếu người tiêu dùng, sản phẩm hư hỏng trong khâu vận chuyển hàng hoá và dự
trữ.
1.1.2 Khái niệm và yêu cầu của quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối là toàn bộ quá trình quản lý, điều tiết hoạt động của
kênh phân phối nhằm duy trì, thiết lập mối quan hệ hợp tác, hỗ trợ giữa các thành viên
trong kênh từ đó thực hiện mục đích phân phối chung của doanh nghiệp.
Quản trị kênh phân phối là một trong những vấn đề hết sức quan trọng mà
doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm chú ý. Xuất phát từ tình hình thị trường và nhu
cầu người tiêu dùng, quản trị kênh phân phối cần phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Đảm bảo cho quá trình vận chuyển hàng hoá từ sản xuất đến tiêu dùng nhanh
chóng nhằm đáp ứng và thoả mãn tốt nhu cầu dịch vụ cho khách hàng ở thị trường
mục tiêu.
- Góp phần điều tiết quan hệ cung cầu trên thị trường, điều tiết hiệu quả của
hoạt động kinh doanh, giảm chi phí hoạt động, đồng thời thực hiện mục tiêu kinh
doanh của doanh nghiệp.
- Đảm bảo khả năng bao quát thị trường phân phối.
1.2 Nội dung của quản trị kênh phân phối
1.2.1 Xác định mục tiêu của quản trị kênh phân phối
Việc xác định một kênh phân phối hiệu quả bắt đầu bằng việc xác định rõ kênh

sẽ vươn tới thị trường nào, với mục tiêu nào. Những mục tiêu khác nhau đòi hỏi kênh
phân phối khác nhau cả về cấu trúc lẫn cách quản lý, đây là bước tiền đề để tạo ra
hướng phát triển thống nhất cho hệ thống kênh phân phối. Những mục tiêu có thể là:
- Mục tiêu về khối lượng hàng hoá cần tiêu thụ: Một doanh nghiệp muốn tồn tại
trên thị trường thì việc bán được hàng, thu được lợi nhuận là yếu tố sống còn quyết
định tới sự tồn tại của doanh nghiệp.
- Mục tiêu phục vụ khách hàng trọng điểm và bao phủ thị trường: Khả năng bao
phủ thị trường thể hiện sức cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.
Nếu một doanh nghiệp để cho đối thủ chiếm lĩnh thị trường đồng nghĩa với việc doanh
nghiệp đó đang dẫn tiến tới nguy cơ phá sản, do đó khả năng bao phủ thị trường có
ảnh hưởng rất lớn từ hoạt động của hệ thống kênh phân phối.
- Mục tiêu lợi nhuận: Sự thành công của doanh nghiệp trong các hoạt động xúc
tiến, các chính sách phân phối không thể không kể đến vai trò quan trọng của các
trung gian phân phối, do vậy để khai thác tối đa những đóng góp của trung gian cho sự
phát triển của doanh nghiệp cần phải có những chính sách hỗ trợ các trung gian đạt
được mức lợi nhuận hợp lý nhằm đáp ứng nhu cầu của các thành viên kênh.
10
GVHD: Th.S Trần Thị Thu Hương SVTH: Đỗ Thị Nga
10
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing
- Mục tiêu xây dựng hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường: Các thành viên
kênh hoạt động trong hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp cần thực hiện đúng
những nguyên tắc mà doanh nghiệp yêu cầu vì lợi ích chung.
Ngoài ra còn có các mục tiêu như đẩy mạnh dịch vụ khách hàng, tăng cường
khả năng cạnh tranh… Xác định mục tiêu cho kênh phân phối là phần việc đầu tiên và
quan trọng nhất mà doanh nghiệp cần tiến hành để phát triển kênh phân phối, khi xác
định mục tiêu cho kênh cần căn cứ những ràng buộc nhất định để đảm bảo mục tiêu
đặt ra phù hợp với thị trường và doanh nghiệp như:
+ Doanh nghiệp cần xác định đặc điểm của khách hàng mục tiêu, đây là yếu tố
quan trọng ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh. Những yếu tố quan trọng cần xem xét về

đặc điểm của khách hàng là quy mô, cơ cấu, mật độ và hành vi khách hàng. Khách
hàng càng phân tán về địa lý thì kênh càng dài. Nếu khách hàng mua thường
xuyên từng lượng nhỏ cũng cần đến kênh dài, mật độ khách hàng trên đơn vị diện
tích càng cao càng nên sử dụng kênh phân phối trực tiếp. Một nguyên nhân làm
cho các sản phẩm cho tiêu dùng công nghiệp thường được bán trực tiếp là các
khách hàng công nghiệp có số lượng ít nhưng quy mô của mỗi khách hàng lớn và
tập trung về mặt địa lý.
+ Một yếu tố khác chi phối đến việc lựa chọn kênh đó là đặc điểm của sản
phẩm. Những sản phẩm dễ hư hỏng, thời gian từ sản xuất đến tiêu dùng ngắn cần kênh
trực tiếp. Những sản phẩm cồng kềnh và nặng nề hay những sản phẩm nhanh hỏng đòi
hỏi kênh phân phối ngắn để giảm tối đa quãng đường vận chuyển và số lần bốc dỡ.
Những hàng hoá không tiêu chuẩn hoá cần bán trực tiếp, các sản phẩm có giá trị đơn
vị cao thường do lực lượng bán của công ty bán chứ không qua trung gian.
+ Các trung gian thương mại sẽ tham gia vào kênh có vai trò quan trọng trong
lựa chọn kênh phân phối. Người quản lý kênh phải xem xét có những loại trung gian
thương mại nào trên thị trường, khả năng, điểm mạnh, điểm yếu của các trung gian
thương mại trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ. Các trung gian thương mại có khả
năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo, lưu kho, khai thác khách hàng và cung
cấp tín dụng. Vì vậy, doanh nghiệp phải phân tích để lựa chọn loại trung gian thích
hợp cho kênh phân phối sản phẩm của mình.
+ Việc lựa chọn kênh phân phối cũng chịu ảnh hưởng bởi các kênh của các đối
thủ cạnh tranh. Nhà sản xuất có thể lựa chọn những kênh phân phối có cùng đầu ra bán
lẻ với các nhà cạnh tranh hay những kênh hoàn toàn khác với kênh của họ. Doanh
nghiệp phải lựa chọn kênh phân phối có thể mang lại lợi thế cạnh tranh so với kênh
của các đối thủ cạnh tranh.
+ Các yếu tố bên trong doanh nghiệp chính là sức mạnh để doanh nghiệp quyết
định mình có thể vươn tới các thị trường mục tiêu hay không và vươn tới thị trường đó
bằng cách nào để đạt được hiệu quả cao nhất. Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định
11
GVHD: Th.S Trần Thị Thu Hương SVTH: Đỗ Thị Nga

11
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing
đến kiểu kênh, quyết định công việc phân phối cho các thành viên. Khả năng tài chính
là một trong những lý do mà doanh nghiệp phải sử dụng trung gian, khả năng tài chính
tốt thì doanh nghiệp ít bị phụ thuộc vào các thành viên kênh, từ đó cấu trúc tổ chức
kênh phân phối của doanh nghiệp sẽ khác và ngược lại. Thêm vào đó kinh nghiệm
quản lý là kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc phân phối, nếu thiếu kinh
nghiệm quản lý, họ phải dựa vào các trung gian bên ngoài để thực hiện các chức năng
này cho tới khi có kinh nghiệm, cấu trúc kênh có thể thay đổi để giảm mức độ phụ
thuộc vào các trung gian…
1.2.2 Thiết kế kênh phân phối
a. Cấu trúc tổ chức kênh phân phối
- Chiều dài của kênh phân phối: Chiều dài của kênh phân phối trước hết được
xác định bằng số cấp độ trung gian có mặt trong kênh. Một số kênh phân phối cho
hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng cá nhân được thể hiện như hình 1.1
(1)
(2)

(3)
Hình 1.1: Các kênh cho hàng hoá tiêu dùng cá nhân
(Nguồn: Tác giả tự thu thập)
Như vậy, một kênh phân phối được coi là kênh dài nếu có nhiều cấp độ trung
gian trong kênh: Kênh 1 được gọi là kênh trực tiếp, nhà sản xuất bán trực tiếp cho
người tiêu dùng cuối cùng. Kênh 2 và kênh 3 được gọi là kênh gián tiếp bởi có các
trung gian tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.
Kênh 2 được gọi là kênh một cấp, được sử dụng khi nhà bán lẻ có quy mô lớn có thể
mua khối lượng lớn từ nhà sản xuất. Kênh 3 được gọi là kênh hai cấp, trong kênh có
thêm nhà bán buôn, kênh này thường được sử dụng phổ biến cho các loại hàng có giá
trị đơn vị thấp được mua thường xuyên bởi người tiêu dùng. Ngoài ra còn có các kênh
nhiều cấp hơn. Tuy nhiên theo quan điểm của nhà sản xuất, kênh càng nhiều cấp càng

khó kiểm soát.
- Bề rộng của kênh phân phối: Để đạt được sự bao phủ thị trường tốt nhất,
doanh nghiệp phải quyết định số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối: Nếu
kênh phân phối chỉ qua một cấp trung gian bán lẻ thì số lượng nhà bán lẻ sẽ là bao
nhiêu trên một khu vực địa lý. Có 3 phương thức phân phối là:
12
GVHD: Th.S Trần Thị Thu Hương SVTH: Đỗ Thị Nga
NHÀ
SẢN
XUẤT
NGƯỜI
TIÊU
DÙNG
Nhà
bán lẻ
Đại lý
12
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing
• Phân phối rộng rãi: có nghĩa là doanh nghiệp bán sản phẩm qua vô số trung gian
thương mại ở mỗi cấp độ phân phối, càng nhiều người bán lẻ càng tốt. Phân phối rộng
rãi thường được sử dụng cho các sản phẩm và dịch vụ thông dụng như kẹo cao su,
thuốc lá…
• Phân phối độc quyền: là phương thức ngược với phân phối rộng rãi, trên mỗi khu vực
thị trường, doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm qua một trung gian thương mại duy nhất.
Việc này thường đi đôi với bán hàng độc quyền, nghĩa là nhà sản xuất yêu cầu các nhà
bán buôn không bán các mặt hàng cạnh tranh. Qua việc giao độc quyền phân phối nhà
sản xuất mong muốn người bán sẽ tích cực hơn, đồng thời dễ dàng kiểm soát chính
sách của các trung gian về việc định giá bán, tín dụng, quảng cáo và các dịch vụ khác
• Phân phối chọn lọc nằm giữa phân phối rộng rãi và phân phối độc quyền, nghĩa là
doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gian thương mại được chọn lọc theo

những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối. Doanh nghiệp tìm kiếm chọn lọc
một số nhà bán lẻ nhất định bán sản phẩm của họ ở một khu vực thị trường cụ thể.
b. Tuyển chọn thành viên kênh phân phối
 Các thành viên kênh phân phối
Các thành viên kênh phân phối chủ yếu là:
- Nhà sản xuất: Cung cấp cho thị trường những sản phẩm, dịch vụ nhằm thoả
mãn nhu cầu thị trường. Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp sản xuất không thuận
lợi trong việc phân phối sản phẩm trực tiếp cho khách hàng, họ thiếu kinh nghiệm lẫn
quy mô quản lý để thực hiện tất cả các công việc cần thiết cho phân phối sản phẩm tới
người tiêu dùng cuối cùng. Các doanh nghiệp có kinh nghiệm cũng không tạo hiệu quả
phân phối tối ưu. Chính vì vậy, họ chuyển việc phân phối cho các thành viên khác như
nhà bán buôn, bán lẻ…
- Nhà bán buôn: Bao gồm các doanh nghiệp hoặc cá nhân mua hàng hoá bán
lại cho các doanh nghiệp và các tổ chức. Trong thực tế, các doanh nghiệp vừa bán
buôn vừa bán lẻ, họ được coi là nhà bán buôn nếu tỷ trọng bán buôn là chủ yếu trong
doanh số. Chức năng của nhà bán buôn là thực hiện hoạt động giao dịch trong một
phạm vi kinh doanh rộng, khối lượng hàng hoá giao dịch lớn; duy trì tồn kho, vận
chuyển hàng hoá với khối lượng lớn; thu thập thông tin phản hồi từ thị trường; hỗ trợ
khách hàng trong việc mua hàng và sử dụng; cố vấn và cung cấp dịch vụ cho khách
hàng.
- Nhà bán lẻ: Bao gồm các doanh nghiệp, cá nhân bán hàng trực tiếp cho người
tiêu dùng cá nhân hoặc gia đình và các dịch vụ cho thuê hỗ trợ cho việc bán hàng hoá.
Đây là những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hoá hoặc dịch vụ trực tiếp đến
người tiêu dùng cuối cùng. Vai trò của nhà bán lẻ là phát hiện nhu cầu của khách hàng,
tìm kiếm và bán những hàng hoá mà khách hàng mong muốn ở thời gian, địa điểm và
theo một cách thức nhất định. Ngoài ra nhà bán lẻ còn thực hiện việc trưng bày sản
13
GVHD: Th.S Trần Thị Thu Hương SVTH: Đỗ Thị Nga
13
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing

phẩm, dự trữ hàng hoá để sẵn sàng phục vụ nhu cầu người tiêu dùng, cung cấp cho
khách hàng các dịch vụ như khuyến mãi, hướng dẫn sử dụng…
 Quy trình tuyển chọn thành viên kênh phân phối
Các nhà sản xuất sử dụng các trung gian thương mại trong kênh phân phối, bởi
họ nhận thấy các trung gian bán hàng hoá và dịch vụ hiệu quả hơn nhờ tối thiểu hoá số
lần tiếp xúc bán cần thiết để thoả mãn thị trường mục tiêu. Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh
nghiệm, việc chuyên môn hoá và quy mô hoạt động các trung gian sẽ đem lại cho công
ty lợi ích nhiều hơn so với họ tự làm. Việc lựa chọn các thành viên trong kênh ảnh
hưởng đến sự tồn tại và hoạt động có hiệu quả của toàn kênh. Quy trình lựa chọn trung
gian phân phối bao gồm ba bước cơ bản như hình 1.2
Hình 1.2: Quy trình lựa chọn trung gian phân phối
- Tìm kiếm các thành viên có khả năng
Mỗi nhà sản xuất đều có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung gian
đủ tiêu chuẩn cho kênh phân phối đã chọn của mình. Nhà sản xuất có thể dễ dàng thu
hút số người có nguyện vọng tham gia vào kênh phân phối, ngược lại đôi khi nhà sản
xuất cũng khó khăn mới tìm được đủ số lượng trung gian đáp ứng tiêu chuẩn mong
muốn của mình. Có rất nhiều phương thức giúp người quản lý kênh tìm ra các thành
viên xứng đáng và phù hợp:
+ Quảng cáo là phương pháp tìm kiếm các trung gian tiềm năng. Có thể quảng
cáo trên các tạp chí thương mại, truyền hình… để có thể đưa ra một số lượng lớn các
thành viên trong kênh tiềm năng để lựa chọn
+ Tham gia hội chợ thương mại hoặc hội nghị giúp nhà sản xuất có thể xem xét,
so sánh rất nhiều thành viên kênh có tiềm năng của kênh.
+ Các chi nhánh, doanh nghiệp có bán những sản phẩm liên quan hoặc tương
tự, các cuộc thi trưng bày thương mại hoặc các thông tin truyền miệng đều là những
nguồn thông tin có giá trị về các trung gian mà doanh nghiệp mong muốn có được.
+ Từ nguồn thông tin khác để tìm kiếm các trung gian tiềm năng trong kênh
như: phòng thương mại và công nghiệp, ngân hàng, các tìm kiếm thực tế thị trường.
- Xác định các tiêu chí tuyển chọn trung gian phân phối:
14

GVHD: Th.S Trần Thị Thu Hương SVTH: Đỗ Thị Nga
Tìm kiếm các thành
viên có khả năng
Xác định các tiêu
chuẩn lựa chọn
trung gian
Lựa chọn và thuyết
phục các trung gian
14
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing
Sau khi đã có được danh sách của các thành viên tương lai, bước tiếp theo cần
tiến hành là đánh giá khả năng của các thành viên trong tương lai với những tiêu chí
như sau:
+ Không mâu thuẫn quyền lợi: Lý tưởng nhất là tuyển chọn được nhà phân phối
độc quyền, chỉ tập trung kinh doanh sản phẩm cho riêng một nhà sản xuất. Nếu không
thiết lập được nhà phân phối độc quyền, có thể chấp nhận để nhà phân phối kinh
doanh những sản phẩm khác, ngoại trừ các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
+ Khả năng về tài chính: Nhà phân phối có khả năng tài chính đủ để đáp ứng
được nhu cầu đầu tư cho hàng hoá trên thị trường và các trang thiết bị phục vụ cho
việc phân phối như kho bãi, phương tiện vận tải, máy móc quản lý.
+ Kinh nghiệm phân phối: Doanh nghiệp tốt nhất nên lựa chọn nhà phân phối
đã có kinh nghiệm kinh doanh hoặc phân phối hàng hoá trong cùng lĩnh vực để tận
dụng kiến thức và các mối quan hệ với hệ thống phân phối hàng hoá, hệ thống quản lý
của địa phương từ nhà phân phối đó để tạo thế mạnh cho doanh nghiệp.
- Thuyết phục các thành viên tham gia kênh phân phối: Sau khi sử dụng tiêu
chuẩn lựa chọn tìm kiếm các thành viên có tiềm năng nhà quản trị kênh phân phối cần
thuyết phục các trung gian thông qua những ưu đãi trong hoạt động và những mong
muốn của họ được đáp ứng như: Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận cao, sự trợ giúp
về bán hàng hay chính sách buôn bán bình đẳng và quan hệ bền vững…
1.2.3 Vận hành và kiểm soát kênh phân phối

Sau khi kênh phân phối được lựa chọn, vấn đề đặt ra cho doanh nghiệp là phải
quản lý điều hành hoạt động kênh phân phối đó. Việc quản lý kênh tập trung vào các
hoạt động điều hành phân phối hàng ngày và khuyến khích các thành viên kênh hoạt
động dài hạn, giải quyết những vấn đề về cạnh tranh và xung đột kênh phân phối đồng
thời đánh giá hoạt động của các thành viên kênh.
Quản lý phân phối hàng ngày liên quan đến việc tiếp nhận, xử lý đơn hàng. Mỗi
doanh nghiệp cần xây dựng cơ chế và quy trình thu thập, tập hợp và xử lý đơn đặt
hàng rõ ràng, đơn giản, nhanh và chính xác cho khách hàng.
Quản lý phân phối về dài hạn liên quan đến việc xây dựng những chính sách
phân phối hợp lý để đảm bảo sự hợp tác lâu dài và hiệu quả của các thành viên kênh,
đảm bảo các dòng chảy trong kênh xuyên suốt… Nội dung chủ yếu của hoạt động
quản lý kênh dài hạn là xây dựng những chính sách thúc đẩy thành viên kênh hợp lý;
điều tiết cạnh tranh và xung đột kênh; đánh giá được hoạt động của từng thành viên
kênh và đưa ra những chính sách quản lý mới.
a. Khuyến khích các thành viên trong kênh
Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động thường được tiến hành
thường xuyên để họ làm việc tốt nhất. Trước hết, nhà sản xuất cần tìm hiểu nhu cầu và
mong muốn của các thành viên trong kênh bởi các trung gian thương mại là những
15
GVHD: Th.S Trần Thị Thu Hương SVTH: Đỗ Thị Nga
15
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing
doanh nghiệp kinh doanh độc lập, họ là một thị trường độc lập, có sức mạnh riêng, có
mục tiêu và chiến lược kinh doanh riêng… Quan điểm kinh doanh của các trung gian
thương mại khi đó rất khác với quan điểm của nhà sản xuất, nhà sản xuất phải điều tra
các thành viên kênh để có chính sách bán hàng đáp ứng nhu cầu, mong muốn của họ.
Có nhiều phương pháp các nhà sản xuất thường sử dụng để khuyến khích các
thành viên kênh hoạt động như: hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng
chương trình phân phối. Các phương pháp này đều tập trung vào việc tạo ra quan hệ
liên kết chặt chẽ trong kênh, chúng chỉ khác nhau ở mức độ kế hoạch hoá và điều

khiển, từ chỗ chỉ là các biện pháp khuyến khích đơn lẻ đến thiết lập một hệ thống phân
phối có quy hoạch và được quản trị một cách chuyên nghiệp để xác định nhu cầu và
mong muốn của các thành viên, xây dựng các chương trình phân phối giúp thành viên
kênh hoạt động tối ưu.
+ Khuyến khích quan hệ hợp tác cùng có lợi bằng cách kích thích tích cực như
tăng mức lợi nhuận, trợ cấp quảng cáo, giao độc quyền, thi đua doanh số.
+ Thiết lập quan hệ thành viên kênh dựa trên mối quan hệ lâu dài, gắn bó giữa
nhà sản xuất và các trung gian nhằm tìm kiếm sự thoả thuận về từng chính sách, đặt ra
mức đãi ngộ và chi phí theo sự gắn bó của trung gian trong từng giai đoạn thực hiện
chính sách đó.
+ Xây dựng chương trình phân phối là kiểu thoả thuận tiến bộ và ưu việt. Thực
chất đây là sự thống nhất giữa nhà sản xuất và các trung gian phân phối trong việc
cùng nhau xây dựng một hệ thống phân phối có quy hoạch, có người quản lý và điều
khiển chung cho toàn hệ thống.
Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải biết sử dụng các công cụ marketing hỗn
hợp khác trong quản lý hoạt động của kênh phân phối, gắn các quyết định về sản
phẩm, giá bán, xúc tiến hỗn hợp với các quyết định kênh để tạo nên sự hợp tác của các
thành viên trong kênh và thúc đẩy họ hoạt động theo chiến lược phân phối của doanh
nghiệp.
b. Điều tiết cạnh tranh và xung đột kênh
Một kênh phân phối là sự liên kết các doanh nghiệp sản xuất và các thành viên
kênh vì lợi ích chung. Mỗi thành viên kênh giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện
một hoặc một số chức năng. Kênh sẽ hiệu quả nhất khi từng thành viên được giao
những nhiệm vụ họ có thể làm tốt nhất. Trong một kênh phân phối lý tưởng, sự thành
công của từng thành viên tuỳ thuộc vào thành công của cả hệ thống kênh nên mọi
thành viên trong kênh đều phải hiểu và chấp nhận phần việc riêng của mình, phối hợp
mục tiêu hoạt động của mình với các thành viên khác để hoàn thành mục tiêu của cả
kênh. Các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ, phải bổ sung hoạt động cho nhau và phối
hợp để tạo ra nhiều lợi nhuận hơn so với khi hoạt động một mình.
16

GVHD: Th.S Trần Thị Thu Hương SVTH: Đỗ Thị Nga
16
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing
Tuy nhiên trên thực tế, các thành viên kênh thường quan tâm nhiều hơn đến
những mục tiêu ngắn hạn và những giao dịch với các thành viên kế cận trong kênh.
Việc hợp tác để đạt những mục tiêu chung của kênh phân phối đôi khi có nghĩa họ
phải từ bỏ những mục tiêu riêng.
Vì vậy, các thành viên tuy có phụ thuộc lẫn nhau, nhưng họ vẫn thường hoạt
động độc lập vì những lợi ích ngắn hạn tốt nhất của họ. Những bất đồng về vai trò và
mục tiêu như vậy sinh ra những xung đột trong kênh. Xung đột là những phản ứng cá
nhân, trực tiếp của các thành viên kênh trước hành vi của thành viên khác gây nên
những thiệt hại hoặc khó khăn cho họ. Trong mỗi kênh phân phối có nhiều xung đột
tiềm ẩn.
Xung đột chiều ngang là những xung đột giữa các trung gian ở cùng mức độ
phân phối trong kênh (xung đột giữa những người bán buôn cùng một mặt hàng với
nhau do định giá khác nhau hoặc bán hàng ngoài khu vực lãnh thổ đã phân chia).
Xung đột chiều dọc xảy ra giữa các thành viên ở các cấp phân phối khác nhau
trong kênh (xung đột giữa người sản xuất với người bán buôn về việc định giá, cung
cấp dịch vụ và quảng cáo).
Các xung đột kênh có thể dẫn tới làm giảm hiệu quả của kênh, thậm chí phá vỡ
kênh, nhưng cũng có nhiều trường hợp xung đột kênh làm hiệu quả hơn do các thành
viên tìm ra phương thức phân phối tốt hơn để giải quyết xung đột. Các thành viên
trong kênh phải được thoả thuận với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ theo đuổi, khi
mâu thuẫn trở nên nghiêm trọng thì các thành viên của kênh phân phối có thể sử dụng
biện pháp thương lương, trung gian hoà giải hay trọng tài phân xử. Vì vậy, để toàn bộ
kênh hoạt động tốt cần có sự lãnh đạo điều hành tốt để phân định rõ vai trò của từng
thành viên và giải quyết xung đột hiệu quả.
c. Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối
Sau cùng, nhà sản xuất phải đánh giá định kỳ hoạt động của các thành viên
trong kênh theo những tiêu chuẩn như: mức doanh số đạt được, thời gian giao hàng,

cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng, mức độ hợp tác trong các chương trình
quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp cũng như những dịch vụ mà họ cung cấp,
những dịch vụ đã làm cho khách… Việc đặt định mức doanh số cho các trung gian
thương mại để sau từng thời kì đánh giá mức độ đạt được của từng trung gian trong
kênh có tác dụng khuyến khích hoạt động của họ. Con số này cũng giúp doanh nghiệp
thấy được hoạt động của toàn kênh và bổ sung kịp thời các biện pháp marketing trong
phân phối.
Tiêu chuẩn chặt chẽ giúp quá trình phân phối hàng hoá vật chất của doanh
nghiệp trở nên hiệu quả vì quá trình phân phối là lĩnh vực tiềm năng nhất dễ tiết kiệm
17
GVHD: Th.S Trần Thị Thu Hương SVTH: Đỗ Thị Nga
17
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing
chi phí và thoả mãn đầy đủ nhất các nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, đánh giá
thành viên kênh phải theo tiêu chuẩn hợp lý và được các thành viên kênh ủng hộ.
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp
1.3.1 Môi trường vĩ mô
• Môi trường kinh tế: Môi trường kinh tế có ảnh hưởng rất lớn tới kênh phân phối của
doanh nghiệp, điều này được thể hiện thông qua các yếu tố như:
- Lạm phát: là quy luật tất yếu của mọi nền kinh tế, lạm phát làm cho giá trị
đồng tiền bị suy giảm, làm cho sức mua và phản ứng của người tiêu dùng chậm lại
hoặc thay đổi, do đó có tác động trực tiếp đến các thành viên kênh.
- Suy thoái kinh tế: trong thời kì suy thoái, chi tiêu của người tiêu dùng giảm
xuống, làm cho mức bán và lợi nhuận của các thành viên kênh giảm. Các công ty có
quy mô lớn với lượng hàng hoá dự trữ lớn sẽ bị ảnh hưởng nặng nề thậm chí bị phá
sản. Khi đó các thành viên kênh phải có trách nhiệm chia sẻ dự trữ tồn kho.
- Sự thiếu hụt một loại sản phẩm nào đó trong quá trình kinh doanh gây ảnh
hưởng tới tất cả các thành viên kênh cả ở cấp bán buôn và bán lẻ, đó có thể là mối
quan hệ trong kênh bị lỏng lẻo hay cấu trúc kênh thay đổi dẫn tới những bất lợi lâu dài.
- Chỉ số sức mua của khách hàng – cung cấp sự hiểu biết sâu sắc về mức độ

thực hiện các mục tiêu trong tương lai. Khi khách hàng không mua hàng nghĩa là
không có sự ảnh hưởng đến phân phối hàng hoá. Việc chi tiêu thấp hơn của khách
hàng có thể đem lại những tiêu cực đến toàn bộ mức độ thực hiện của một kênh, khi
sức mua của khách hàng ít hơn, doanh số của các nhà bán lẻ thấp hơn và đỏi hỏi nguồn
hàng ít hơn.
• Môi trường văn hoá – xã hội
Cấu trúc kênh thay đổi thường xuyên là do những môi trường văn hoá xã hội.
Văn hoá có thể tạo nên cơ hội hấp dẫn cho cả một ngành kinh doanh bằng cách tạo ra
một xu hướng hay trào lưu tiêu dùng một sản phẩm, mặt khác văn hoá cũng đòi hỏi
những điều mang tính chất cấm kị mà nhà phân phối nên tránh, nếu không họ sẽ dễ bị
phạm huý, mà kết cục là sản phẩm không thể tiêu thụ được. Sự thay đổi dân số giữa
các vùng sẽ làm thay đổi mật độ thị trường ở các khu vực khác nhau và làm thay đổi
cấu trúc kênh phân phối, bởi thái độ hay phong cách sống thay đổi thì khách hàng sẽ
bộc lộ nhu cầu và những tác động thúc đẩy mua hàng thay đổi theo. Khi có những thay
đổi về văn hoá, các thành viên trong kênh phải phản ứng bằng cách thích nghi với nhu
cầu khách hàng. Quản trị kênh phải nhạy cảm với môi trường văn hoá xã hội và nắm
bắt xu hướng thay đổi trong tương lai.
• Môi trường khoa học – công nghệ
18
GVHD: Th.S Trần Thị Thu Hương SVTH: Đỗ Thị Nga
18
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing
Tiến bộ khoa học kỹ thuật đã tạo ra điều kỳ diệu cho cuộc sống, đây là nhân tố
thay đổi nhanh chóng và liên tục, đặc biệt ở các nước công nghiệp hoá. Những phát
minh khoa học làm cho sản phẩm mới hoàn thiện hơn xuất hiện liên tục, nhiều công
nghệ mới làm biến đổi tận gốc rễ những công nghệ truyền thống, tạo ra khả năng thay
thế triệt để các hàng hoá truyền thống… Công nghệ cao đang làm các kênh phân phối
nhỏ gọn và nhanh hơn, vị trí của một số nhà bán lẻ truyền thống đã bị hao mòn như
một kết quả tất yếu nhờ các công nghệ như: máy bán hàng tự động, bán hàng qua vi
tính, bán hàng online… Vì vậy, quản lý kênh phải phân loại những yếu tố phát triển

công nghệ và phân tích xem nó tác động đến các thành viên kênh như thế nào.
• Môi trường luật pháp
Pháp luật và những điều chỉnh là sự phản ánh của những quy định và quy tắc đã
ứng dụng nhiều hơn hay ít hơn khi đối mặt với các vấn đề, là nền tảng cho phát triển
kinh tế cũng như là cơ sở pháp lý để các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh
ổn định trên thị trường. Luật pháp rõ ràng, chính trị ổn định là môi trường thuận lợi
đảm bảo sự bình đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh và cạnh tranh có hiệu
quả. Hành vi của các thành viên bị hạn chế bởi một loạt các quy định về điều chỉnh
hành vi của họ. Hiểu biết pháp lý, nhà quản lý kênh sẽ quản lý tốt hơn, tránh được các
vấn đề nghiêm trọng phát sinh như mâu thuẫn giữa mục tiêu chiến lược quản lý kênh
của công ty với lợi ích toàn xã hội.
1.3.2 Môi trường vi mô
• Nhà cung ứng
Để sản xuất ra hàng hoá, dịch vụ cung cấp cho thị trường, bất kỳ công ty nào
cũng cần được cung cấp các yếu tố đầu vào như: nguyên vật liệu, thiết bị phục vụ sản
xuất….những biến động trên thị trường các yếu tố đầu vào luôn luôn tác động một
cách trực tiếp với mức độ khác nhau tới các quyết định kênh phân phối. Những tác
động như: biến đổi số lượng, chất lượng, giá cả…cũng có thể là điều kiện thuận lợi
hay bất lợi cho kênh phân phối. Chẳng hạn sự tăng lên của giá cả, lãi suất, hoặc tính
khan hiếm của các yếu tố đầu vào gia tăng làm cho các doanh nghiệp phải thay đổi các
quyết định phân phối như chiều dài kênh phân phối, cấu trúc tổ chức kênh phân phối.
• Khách hàng
Đối tượng ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định phân phối của một doanh nghiệp
là khách hàng, họ có thể tỏ mức độ quan tâm, ủng hộ, thiện cảm … khác nhau đối với
công ty. Khách hàng tạo nên thị trường, quy mô khách hàng tạo nên quy mô thị trường.
Khách hàng trực tiếp của một doanh nghiệp là một nhóm người bất kì quan tâm
thực sự hay có thể sẽ ảnh hưởng đến khả năng đạt tới những mục tiêu đề ra của kênh
phân phối. Lực lượng này bao gồm: khách hàng tích cực là nhóm khách hàng quan
19
GVHD: Th.S Trần Thị Thu Hương SVTH: Đỗ Thị Nga

19
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing
tâm tới công ty với thái độ thiện chí, khách hàng tìm kiếm là nhóm chưa quan tâm nên
doanh nghiệp đang tìm kiếm sự quan tâm của họ, khách hàng không mong muốn là
nhóm có thể tẩy chay doanh nghiệp. Tóm lại, lực lượng trên có thể hỗ trợ, tạo thuận lợi
hoặc chống lại gây khó khăn/thuận lợi cho việc triển khai kênh phân phối để đáp ứng
thị trường của doanh nghiệp.
Như vậy, mỗi sự biến đổi về nhu cầu, về quyết định mua sắm của khách hàng
đều buộc doanh nghiệp phải xem xét lại các quyết định phân phối cũng như lựa chọn
các kênh phân phối của mình.
• Trung gian phân phối
Các trung gian như: nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đại lý… có vai trò quan trọng
trong kênh phân phối bởi họ là người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng thay doanh
nghiệp, hỗ trợ đưa hàng hoá từ doanh nghiệp tới tay người tiêu dùng. Những trợ giúp
mà các trung gian phân phối mang lại như: nắm bắt nhu cầu khách hàng, hỗ trợ khách
hàng về kỹ thuật, giải đáp thắc mắc hoặc tạo mối quan hệ bền vững với khách hàng,
tạo khách hàng trung thành với doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp phải khéo léo
thiết lập mối quan hệ với các trung gian phân phối để có thể dễ dàng hơn trong việc
đạt được các mục tiêu kinh doanh, đảm bảo số lượng hàng hoá tiêu thụ, thời gian cung
ứng và giá cả hợp lý.
• Đối thủ cạnh tranh
Khi tham gia vào kinh doanh, đôi khi dù là một đoạn thị trường duy nhất, công
ty cũng có thể gặp các đối thủ cạnh tranh. Quy mô thị trường là có hạn, tính hấp dẫn
của mỗi đối thủ cạnh tranh khác nhau nên khách hàng có cách thức khác nhau trong
việc lựa chọn các sản phẩm cạnh tranh. Vì vậy, trước những áp lực khác nhau sẽ gây
ảnh hưởng tới hoạt động phân phối của doanh nghiệp.
Cạnh tranh mong muốn là các đối thủ cạnh tranh thể hiện những khát vọng của
người tiêu dùng, muốn thoả mãn các dạng nhu cầu cụ thể - mong muốn khác nhau trên
cơ sở cùng một quỹ mua sắm nhất định. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị kênh phân
phối trước khi thiết lập kênh phân phối phải nhận diện được các đối thủ cạnh tranh,

các phương thức phân phối mà đối thủ cạnh tranh đang sử dụng để xác lập mục tiêu
phân phối cho phù hợp.
20
GVHD: Th.S Trần Thị Thu Hương SVTH: Đỗ Thị Nga
20
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing
CHƯƠNG II:
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH DUSOCO
2.1 Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp
 Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH DUSOCO
 Tên giao dịch: DSC
 Địa chỉ: Công ty TNHH DUSOCO, Km8, Quốc lộ 10, xã Liên Bảo, huyện Vụ Bản,
tỉnh Nam Định.
 Mã số thuế: 0600344316
 Giấy phép kinh doanh: 0600344316 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Nam Định cấp
ngày 20/01/2006
 Vốn điều lệ: 1.900.000.000 đồng
Công ty TNHH DUSOCO được thành lập theo quyết định của chủ tịch UBND
tỉnh Nam Định và Sở Kế hoạch Đầu tư tỉnh Nam Định cấp giấy phép kinh doanh số
0600344316 ngày 20/01/2006. Công ty có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng và
được hoạt động sản xuất theo quy định của pháp luật.
Được thành lập từ năm 2006 đến nay, DUSOCO không ngừng nỗ lực cải
thiện quy mô sản xuất, năng lực hệ thống và phạm vi phân phối để khẳng định vị trí
của mình trên thị trường giấy vệ sinh, trở thành một trong những công ty hàng đầu
của tỉnh Nam Định trong sản xuất phôi, sản phẩm giấy tiêu dùng (giấy vệ sinh và
khăn giấy) và các sản phẩm vệ sinh khác. Với hệ thống dây chuyền sản xuất đồng
bộ, đội ngũ nhân lực giàu kinh nghiệm, các sản phẩm của công ty có chất lượng tốt,
giá cả phù hợp và đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Sản phẩm của DUSOCO

đã có mặt tại nhiều tỉnh thành trên cả nước như: Bắc Ninh, Hải Dương, Ninh Bình,
Thái Bình, Thanh Hoá
Lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty DSC là sản xuất kinh doanh, cụ thể
như sau: Sản xuất bột giấy, giấy và bìa; sản xuất và kinh doanh phôi giấy các loại (giấy
vệ sinh, khăn ăn…)
Khách hàng mục tiêu mà DUSOCO hướng tới là tập khách hàng có thu nhập ổn
định, mức sống khá bởi các sản phẩm của DUSOCO thuộc dòng sản phẩm cao cấp,
thân thiện với môi trường do công ty sử dụng nguyên vật liệu tự nhiên.
Nhiệm vụ chính của doanh nghiệp bao gồm:
+ Thực hiện đúng chế độ chính sách pháp luật của Nhà nước
+ Sản xuất kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng kí, đúng mục đích thành
lập công ty
+ Thực hiện sản xuất kinh doanh và nghiên cứu phát triển nhằm nâng cao năng
suất lao động cũng như nâng cao sức cạnh tranh của công ty trên thị trường
21
GVHD: Th.S Trần Thị Thu Hương SVTH: Đỗ Thị Nga
21
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing
+ Tạo công ăn việc làm và thu nhập ổn định cho cán bộ và nhân viên của công ty.
2.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
a. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Giám đốc
Phó giám đốc
Phòng ban khác
Phòng
Kế toán
tài chính
Phòng
Kỹ thuật, cơ điện, sản xuất
Phòng

Tổ chức Hành chính
Phòng
Kinh doanh
Kho-Vật tư
Bộ phận Marketing, Chăm sóc khách hàng
Phân xưởng giấy vệ sinh, khăn giấy, các sản phẩm hoàn thành
Phân xưởng in Nylon
Phân xưởng Xeo
Phân xưởng tã, băng vệ sinh
Với những chức năng trên, cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty như
hình 2.1
22
GVHD: Th.S Trần Thị Thu Hương SVTH: Đỗ Thị Nga
22
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty DUSOCO
(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính của công ty DUSOCO)
Đây là mô hình tổ chức theo cấp chức năng, tạo điều kiện tốt cho hoạt động của
doanh nghiệp được tiến hành nhịp nhàng và hiệu quả. Chức năng của các phòng ban
như sau:
+ Giám đốc công ty là ông Đồng Văn Đoàn - người phụ trách chung toàn công
ty cũng là người điều hành cao nhất trong công ty.
+ Phó giám đốc có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc, là người trực tiếp điều
hành quản lý các Phòng Kinh doanh, Kỹ thuật, chịu trách nhiệm trước Giám đốc công
ty và pháp luật về công việc của mình.
+ Phòng Kinh doanh, Kho - Vật tư: Nhiệm vụ chính của phòng ban này là chăm
sóc khách hàng, phân tích mở rộng thị trường, tìm kiếm các công ty đối tác và nhà
phân phối của công ty, đồng thời quản lý hàng hoá, đảm bảo vật tư cần thiết cho hoạt
động sản xuất kinh doanh được ổn định.
+ Phòng Tổ chức Hành chính: Có nhiệm vụ tham mưu, giúp giám đốc công ty

tổ chức quản lý và bố trí nhân lực, bảo hộ lao động, thực hiện các chế độ chính sách,
chăm sóc sức khỏe cho người lao động cũng như kiểm tra, đôn đốc các bộ phận thực
hiện nghiêm túc nội quy, quy chế công ty, là đầu mối liên lạc cho mọi thông tin của
ban lãnh đạo.
+ Phòng Kỹ thuật cơ điện, sản xuất: Có nhiệm vụ nâng cao tối đa năng suất và
đảm bảo chất lượng sản phẩm theo yêu cầu của ban lãnh đạo.
+ Phòng Kế toán tài chính: Là phòng chuyên môn nghiệp vụ của công ty, có
chức năng tham mưu, giúp giám đốc công ty trong việc chỉ đạo điều hành toàn bộ
công tác tài chính, kế toán, thống kê, thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế của công
ty.
23
GVHD: Th.S Trần Thị Thu Hương SVTH: Đỗ Thị Nga
23
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Trong những năm qua, DUSOCO đã tạo công ăn việc làm cho nhiều lao động
và đóng góp đáng kể vào nguồn thu ngân sách địa phương (thuế thu nhập doanh
nghiệp nộp hơn 270 triệu mỗi năm – bảng 1), góp phần phát triển kinh tế địa phương
và tăng thu ngân sách Nhà nước. Quỹ phúc lợi hàng năm được phục vụ cho công tác
đền ơn đáp nghĩa, xoá đói giảm nghèo cho các xã cận nghèo của huyện Vụ Bản nói
chung và tỉnh Nam Định nói riêng.
Ta có thể thấy khái quát về kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp qua
một số chỉ tiêu như bảng 2.1
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2012-2014
(Đơn vị: Tỷ đồng)
CHỈ TIÊU
Năm
2012
Năm 2013 Năm 2014
Số tiền So sánh

(%)
2013/2012
Số tiền So sánh
(%)
2014/2013
1.Doanh thu 15,888 16,901 6,375% 18,835 11,443%
2.Giá vốn hàng bán 13,370 15,025 12,378% 17,006 13,184%
3.Lợi nhuận trước thuế 1,439 1,266 -12,022% 1,332 5,213%
4.Thuế thu nhập DN 0,287 0,253 -11,847% 0,266 5,138%
5.Lợi nhuận sau thuế 1,151 1,013 -11,990% 1,066 5,231%
( Nguồn: Phòng kế toán tài chính của công ty )
Từ bảng số liệu trên cho thấy doanh thu của công ty có sự tăng lên đều đặn qua
từng năm, cụ thể: Năm 2013 doanh thu tăng 6,375% so với năm 2012, tuy nhiên lợi
nhuận sau thuế không ổn định. Nguyên nhân là do năm 2013, công ty tiến hành dự án
đầu tư công nghệ và dây chuyền thiết bị sản xuất tã người già và sản phẩm băng vệ
sinh, do đó chi phí sản xuất cũng như chi phí cho giới thiệu sản phẩm, chi phí bán
hàng tăng, thêm vào đó các sản phẩm mới chưa tìm được chỗ đứng trên thị trường dẫn
tới lợi nhuận sau thuế năm 2013 giảm tới 11,99% so với năm 2012 trong khi doanh thu
chỉ tăng 6,375%.
Năm 2014, dự án sản xuất sản phẩm tã và băng vệ sinh dần đi vào hoạt động ổn
định đã góp phần làm doanh thu tăng 11,443% so với năm 2013 và lợi nhuận sau thuế
tăng 5,231%. Điều này chứng tỏ các sản phẩm mới của DUSOCO dù mang lại khoản
lợi nhuận nhỏ nhưng có khả năng phát triển trên thị trường.
2.2 Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối tại công ty
TNHH DUSOCO
2.2.1 Thực trạng xác định mục tiêu quản trị kênh phân phối tại công ty
24
GVHD: Th.S Trần Thị Thu Hương SVTH: Đỗ Thị Nga
24
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing

Mục tiêu giai đoạn 2012-2015 mà Ban lãnh đạo DUSOCO đề ra là: doanh thu
tăng 20% /năm, doanh số bán trên mỗi đại lý năm sau tăng 20% so với năm trước, sản
lượng tiêu thụ đạt 10.000 tấn/năm, đồng thời tăng cường hiệu quả hệ thống trung gian
phân phối để sản phẩm công ty đến được với người tiêu dùng nhanh nhất với những ưu
đãi hấp dẫn nhất. Việc xác định mục tiêu trên, ban lãnh đạo công ty dựa trên các yếu tố
như:
- Yếu tố sản phẩm: hiện nay sản phẩm chính của công ty chủ yếu là giấy cuộn
và phôi giấy khổ 1m76, ngoài ra công ty còn sản xuất thêm một số loại sản phẩm khác
như băng vệ sinh phụ nữ và bỉm người già. Đối với sản phẩm phôi giấy, đây là loại sản
phẩm có giá trị đơn vị cao, khó vận chuyển, khách hàng chủ yếu của loại sản phẩm này là
các khách hàng công nghiệp (các công ty/các cơ sở gia công giấy). Đặc điểm của loại
khách hàng này là thường mua với số lượng lớn, cần giao hàng theo đúng tiến độ của họ.
Do vậy, đối với loại sản phẩm này thường sử dụng các loại kênh ngắn (kênh trực tiếp).
Đối với sản phẩm là giấy vệ sinh, khăn giấy… việc sử dụng kênh dài lại tỏ ra thích hợp
hơn do loại sản phẩm này có giá trị đơn vị thấp, dễ vận chuyển và bảo quản.
- Yếu tố khách hàng: khách hàng của loại sản phẩm giấy tiêu dùng của công ty
rất phân tán nên công ty tổ chức hệ thống kênh phân phối có cấu trúc dài, số lượng nhà
phân phối có mặt tại nhiều tỉnh thành để có thể đáp ứng được nhu cầu người tiêu dùng.
- Yếu tố cạnh tranh: DUSOCO có những đối thủ cạnh tranh chính như:
Watersilk, AnAn… đây là những nhãn hiệu giấy tiêu dùng đang chiếm được thị trường
rất lớn ở địa bàn tỉnh Nam Định cũng như các tỉnh thành khác, hơn nữa các doanh
nghiệp có sản phẩm cạnh tranh đều dùng chung kênh phân phối của DUSOCO nên
công ty cần phải có những chính sách phân phối rõ ràng, cụ thể để tạo lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
- Các yếu tố nguồn lực chủ yếu của doanh nghiệp như:
+ Nguồn vốn: Vốn là nguồn lực chủ yếu của công ty, bao gồm vốn vay và vốn
chủ sở hữu. Công ty được thành lập ban đầu với tổng số vốn là 1.900.000.000 (một tỷ
chín trăm triệu đồng – theo Giấy phép đăng kí kinh doanh)
+ Nguồn nhân lực: Nhận thấy quá trình sản xuất là sự kết hợp các yếu tố tư liệu
sản xuất và lao động của con người, DUSOCO coi yếu tố con người là nguồn lực

chính của công ty. Đội ngũ nhân viên công ty chủ yếu là lao động phổ thông tại địa
phương, họ là những người nhiệt tình trong công việc, hăng say lao động. Tính đến hết
tháng 12/2014, số lượng lao động tại công ty là 180 người; trong đó, có 15 người tốt
nghiệp đại học, 5 người tốt nghiệp cao đẳng, 15 người tốt nghiệp trung cấp, còn lại là
công nhân phân xưởng.
+ Cơ sở vật chất: Để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh được liên tục,
nâng cao năng suất lao động, công ty đã đầu tư hệ thống thiết bị máy móc tiên tiến
phục vụ sản xuất (máy khăn 33 tốc độ cao, máy hàn đóng gói, dây chuyền máy Xeo
25
GVHD: Th.S Trần Thị Thu Hương SVTH: Đỗ Thị Nga
25