GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY KINH DOANH THỜI TRANG THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HOÀ THỌ

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA
CÔNG TY KINH DOANH THỜI TRANG THUỘC CÔNG TY CỔ
PHẦN DỆT MAY HOÀ THỌ
3.1. NHIỆM VỤ VÀ MỤC TIÊU CHUNG CỦA NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM
ĐẾN NĂM 2020
Gia nhập WTO từ ngày 11.1.2007, Việt nam có điều kiện hội nhập sâu vào nền
kinh tế thế giới, thu hút đầu tư nước ngoài, phát triển kinh tế, đẩy mạnh xuất khẩu do
các rào cản thương mại như hạn ngạch dệt may vào Hoa kỳ đã được dỡ bỏ. Nhưng đổi
lại, Việt nam phải cam kết mở cửa thị trường, giảm thuế và các hàng rào bảo hộ khác
(Riêng thuế nhập khẩu hàng dệt may đã giảm khoảng 2/3, cụ thể hàng may mặc từ 50%
giảm xuống còn 20%, vải từ 40% xuống 12%, sợi xuống còn 5%).
3.1.1. Nhiệm vụ:
- Dệt may là ngành công nghiệp xuất khẩu chủ lực, tạo nhiều việc làm và giải
quyết các vấn đề xã hội, cần được ưu tiên phát triển theo hướng chuyên môn hoá, hiện
đại hoá, đảm bảo tăng trưởng ổn định, bền vững và hiệu quả. Lấy xuất khẩu làm mục
tiêu, mở rộng thị trường xuất khẩu đồng thời với việc phát triển tối đa thị trường nội địa.
Tập trung phát triển mạnh các sản phẩm công nghiệp hỗ trợ, sản xuất nguyên phụ liệu,
nâng cao tỷ lệ nội địa hoá và giá trị gia tăng cho ngành.
- Phát triển dệt may phải đặt trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập quốc tế, tiếp
nhận làn sóng chuyển dịch sản xuất từ các nước phát triển và công nghiệp mới. Hết sức
chú ý xây dựng và tăng cường mối liên kết hợp tác với các tập đoàn phân phối, bán lẻ
lớn trên thế giới, từng bước tham gia vào chuỗi liên kết của họ. Liên kết với các sản
xuất và cung ứng nguyên phụ liệu, liên kết tiêu thụ sản phẩm.
- Phát triển theo hướng đa dạng hoá sở hữu và phát triển kinh tế nhiều thành
phần, huy động mọi nguồn lực trong và ngoài nước để phát triển. Chú trọng kêu gọi các
nhà đầu tư nước ngoài tham gia đầu tư vào những lĩnh vực mà trong nước còn yếu và
thiếu kinh nghiệm.
- Phát triển theo hướng chuyên môn hoá và hợp tác hoá. Đầu tư ngay vào công
nghệ mới hiện đại, tiết kiệm năng lượng thân thiện môi trường, phát triển các mặt hàng
có giá trị gia tăng cao, các sản phẩm thời trang, phát triển thương hiệu. Chú trọng đúng
Trang 1

mức đến việc di dời các cơ sở sản xuất ô nhiễm ra khỏi thành phố để đưa vào các khu
công nghiệp tập trung với việc chuyển dịch sản xuất may mặc về các vùng nông thôn,
thị tứ nhằm giải bài toán về thiếu hụt lao động hiện nay.
- Phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng. Quan tâm đào tạo đội
ngũ cán bộ quản lý, kỹ thuật công nghệ, marketing, thiết kế thời trang nhằm tạo ra đội
ngũ doanh nhân giỏi, cán bộ, công nhân lành nghề, chuyên sâu.
3.1.2. Mục tiêu chung của ngành Dệt may :
Phát triển ngành dệt may trở thành một trong những ngành công nghiệp trọng
điểm, mũi nhọn về xuất khẩu; thoả mãn ngày càng cao nhu cầu tiêu dùng trong nước;
tạo nhiều việc làm cho xã hội; nâng cao khả năng cạnh tranh, hội nhập vững chắc kinh
tế khu vực và thế giới.
Bảng 3.1 Chỉ tiêu của ngành dệt may Việt Nam 2010 - 2020
Đơn vị tính Năm 2010 Năm 2015 Năm 2020
Doanh thu Tỷ USD 13 - 15 18 - 21 27 - 30
Kim ngạch xuất khẩu Tỷ USD 10 - 12 14 - 16 20 - 22
Sử dụng lao động Triệu người 2,5 3,5 4,5
( Nguồn: Tạp chí Đảng Cộng Sản tháng 2 năm 2009)
3.2. CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC CỦA CÔNG TY KINH DOANH THỜI
TRANG HOÀ THỌ
Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ vừa mới thành lập làm nhiệm vụ bán và
phân phối sản phẩm may mặc trong nước của Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hoà Thọ,
được thành lập và đi vào hoạt động trong tình hình nền kinh tế gặp nhiều khó khăn bởi
ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu. Trong tình hình đó, hầu hết các đơn đặt hàng
xuất khẩu cho hàng dệt may Việt Nam đều giảm sút do vậy các công ty thời trang trong
nước đều quay về với thị trường nội địa làm cho công ty gặp không ít những khó khăn
bởi sự cạnh tranh trong nước. Công ty Cổ phần Dệt may Hoà Thọ là một thành viên của
tập đoàn dệt may Việt Nam do đó bên cạnh những khó khăn Công ty kinh doanh thời
trang Hoà Thọ cũng có những cơ hội khi tham gia vào phân phối hàng hoá trong nước.
3.2.1. Cơ hội:
- Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ là một thành viên của Tập đoàn dệt may

Việt Nam, sản phẩm dệt may của Hoà Thọ đã có mặt ở các siêu thị của Vinatex ở khu
vực Bắc - Trung - Nam, trong năm 2009 Vinatex có dự định mở thêm hơn 10 siêu thị
Trang 2
như vậy sản phẩm của Hoà Thọ có cơ hội tham gia vào thị trường, mở rộng được thị
trường tiêu thụ, bởi vì trong tình hình khó khăn này mở một cửa hàng là khó khăn cho
công ty.
- Không những chỉ có hệ thống siêu thị Vinatex, mà từ năm 2009 thị trường bán
lẻ của Việt Nam sẽ được mở rộng bởi những hệ thống siêu thị như Coop Mart, Big C…
như vậy đây là cơ hội để Hoà Thọ mở rộng các đại lý tiêu thụ của mình.
- Trong những năm gần đây các hội chợ xúc tiến thương mại được diễn ra ngày
càng nhiều đây là cơ hội để công ty giới thiệu và đưa sản phẩm đến gần hơn với khách
hàng.
3.2.2. Thách thức:
- Ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu làm cho sức mua trên thị trường sụt
giảm mạnh. Những biến động do ảnh hưởng của suy giảm kinh tế gây ra không ít những
dè dặt trong chi tiêu và mua sắm của người dân.
- Nhận thấy sự khó khăn trong xuất khẩu đối với hàng dệt may, đó là hầu hết các
đơn hàng giảm sút về số lượng cũng như giá trị của đơn hàng. Các khách hàng lớn của
dệt may Việt Nam là Mỹ và EU nhưng số lượng đơn hàng cũng giảm mạnh do vậy các
doanh nghiệp dệt may trong nước đều quay tìm kiếm cơ hội từ thị trường nội địa làm
cho tình hình cạnh tranh ở thị trường nội địa càng thêm gay gắt. Các đối thủ cạnh tranh
hiện tại của công ty như Việt Tiến, Nhà Bè, May 10 …cũng có những động thái mở
rộng thị trường tiêu thụ bằng cách mở rộng kênh phân phối, mở rộng thị trường tiêu thụ
bằng cách mở thêm các cửa hàng, tuyển thêm thành viên vào kênh phân phối.
- Một thách thức không nhỏ không những ảnh hưởng đối với công ty mà còn ảnh
hưởng đến các công ty kinh doanh thời trang trong nước đó là lượng hàng hoá từ Trung
Quốc và một lượng hàng mang tên “ Made in Viet Nam” với giá rẻ đang được bày bán ở
khắp mọi nơi đã thu hút một số lượng lớn khách hàng. Do vậy, công ty đã mất đi một
lượng khách hàng đang có nhu cầu trong tìm đến sản phẩm của công ty.
3.3. MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG HƯỚNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY KINH

DOANH THỜI TRANG HOÀ THỌ
3.3.1. Tầm nhìn và sứ mệnh của Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ
T m nhìn: ầ Tổng Công ty Cổ Phần Dệt May Hoà Thọ trở thành doanh nghiệp đa
ngành nghề, là một trong những doanh nghiệp hàng đầu của ngành Dệt May Việt Nam.
S m nh: ứ ệ
Trang 3
- Phát triển bền vững cùng các doanh nghiệp trong Tập đoàn Dệt May Việt Nam;
Bạn hàng trong và ngoài nước.
- Sáng tạo và đa dạng hoá sản phẩm mang tính thời trang cao phục vụ cho mọi
tầng lớp người tiêu dùng.
- Phấn đấu trở thành trung tâm của ngành Dệt May khu vực.
- Liên minh, liên kết đối tác chiến lược với các nhà sản xuất, phân phối và bán lẻ
trong và ngoài nước.
- Vừa kinh doanh, vừa hướng dẫn tiêu dùng trong nước phù hợp với bản sắc văn
hoá dân tộc Việt Nam.
3.3.2. Mục tiêu kinh doanh của Công ty:
Từ sứ mệnh và mục tiêu của Tổng công ty đưa ra Công ty kinh doanh thời trang
Hoà Thọ có những mục tiêu, phương hướng và nhiệm vụ cụ thể để hoàn thành mục tiêu
chung của Tổng công ty.
3.3.2.1. Mục tiêu
- Phấn đấu xây dựng công ty hoạt động ổn định, duy trì mức tăng trưởng doanh
số hằng năm 10%.
- Củng cố và giữ vững thị trường hiện tại, đồng thời mở rộng thị trường, tăng thị
phần nhằm tăng mức độ bao quát thị trường trong nước.
- Xây dựng kế hoạch đưa hàng hoá vào các chuỗi siêu thị trên cả nước, mở rộng
hơn nữa mạng lưới đại lý trong nước.
- Mở rộng quan hệ chặt chẽ với các thành viên trong hệ thống phân phối, từ đó
tìm kiếm thêm các thành viên mới tham gia vào hệ thống phân phối để đẩy mạnh hoạt
động tiêu thụ qua các đại lý, cửa hàng của công ty
- Tăng cường sự phối hợp giữa công ty và các cửa hàng, đồng thời gắn bó giữa

lợi ích của đại lý với lợi ích của công ty nhằm nâng cao tính phục vụ khách hàng với
một mức chi phí hợp lý.
- Giám sát chặt chẽ hoạt động của các cửa hàng, đại lý qua đó thu thập các thông
tin về khách hàng, thị trường, đối thủ cạnh tranh…
- Từng bước đưa thương hiệu Hòa Thọ đến gần hơn với khách hàng, nâng cao
hình ảnh và thương hiệu của sản phẩm vào tâm trí khách hàng.
- Duy trì tốt mối quan hệ và tạo lòng tin với khách hàng qua việc đảm bảo chất
lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng chu đáo.
Trang 4
3.3.2.2. Phương hướng kinh doanh của Công ty
- Phương hướng về phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm trong những năm tới
đây là phấn đấu đứng vững trên thị trường hiện tại và tăng cường mở rộng ra các thị
trường khác, duy trì và củng cố các mối quan hệ với các đối tác làm ăn, thiết lập thêm
nhiều đại lý lớn hơn ở các khu vực khác. Ưu tiên phát triển mạng lưới đại lý, phát triển
hơn nữa hệ thống kênh phân phối bằng cách tuyển thêm các thành viên vào kênh.
- Hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ, nâng cao chất lượng phục vụ từ đó giữ vững và
dần dần tăng thị phần, thực hiện cạnh tranh lành mạnh , phấn đấu thực hiện nghiêm
chỉnh nghĩa vụ của mình với nhà nước. Trước hết là khẳng định vị trí của công ty trên
thị trường miền Trung, sau đó mở rộng dần vào thị trường miền Bắc và miền Nam.
- Chủ động nguồn nguyên liệu và chủ động trong sản xuất để bảo đảm mức độ
sẵn sàng của hàng hoá. Chủ động tham gia vào các trung tâm nguyên phụ liệu để có
được sự hỗ trợ từ Hiệp Hội Dệt may Việt Nam đồng thời sẽ giảm chi phí nhập nguyên
vật liệu từ nước ngoài.
- Tập trung đẩy mạnh thiết kế, sáng tạo và cải tiến liên tục mẫu mã đáp ứng nhu
cầu thị trường với dòng sản phẩm công sở nam và nữ. Trong thời gian tới, công ty sẽ
nhắm thêm những khách hàng mục tiêu là nhân viên công sở nhưng đối với trang phục
công sở cần phải có những thiết kế mới đẹp bởi vì trên thị trường hiện nay thời trang
công sở đang có những đối thủ cạnh tranh rất mạnh nhưng đây cũng là dòng sản phẩm
công ty hướng đến để mở rộng phổ sản phẩm. làm cho cơ cấu sản phẩm của công ty đa
dạng và phong phú hơn.

- Xây dựng dự trữ hàng tồn kho một cách hợp lý, sản xuất hàng đúng mùa vụ để
tránh tình trạng tồn đọng do không kịp thời vụ. Đối với mặt hàng thời trang và đồng
phục học sinh thì có tính mùa vụ do vậy công ty phải chủ động nguồn hàng để đáp ứng
kịp thời nhu cầu của khách hàng cũng như nhu cầu của các thành viên trong kênh phân
phối.
- Đẩy mạnh hơn nữa việc áp dụng các sáng kiến kĩ thuật, tiết kiệm, công nghệ
thông tin nhằm nâng cao hơn nữa năng suất lao dộng, chất lượng sản phẩm để tăng sức
cạnh tranh.
- Chú trọng hơn nữa đến công tác nghiên cứu thị trường để có những thông tin về
thị trường, nhu cầu mua sắm…từ đó có những kế hoạch cụ thể và kịp thời đáp ứng nhu
cầu hàng hoá.
Trang 5
- Tham gia nhiều hơn nữa các hội chợ thương mại trong và ngoài nước để thương
hiệu Hoà Thọ được đến với khách hàng vì theo những nghiên cứu của công ty trong thời
gian gần đây thương hiệu Hoà Thọ còn khá mới mẻ với khách hàng ngay cả đối với
khách hàng ở khu vực miền Trung.
3.3.2.3. Chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh:
Căn cứ vào tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh năm 2008, năng lực hiên có
của công ty và khả năng khai thác thị trường. Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ đã
có chỉ tiêu sản xuất và kinh doanh trong năm 2009 như sau:
Bảng 3.2. Kế hoạch sản xuất Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ
Chỉ tiêu sản xuất
Sản xuất ( theo giá vốn) Tiêu thụ ( theo giá vốn)
Số lượng
(chiếc)
Thành tiền
(VNĐ)
Số lượng
(chiếc)
Thành tiền

(VNĐ)
ÁO SƠ MI NAM DÀI
TAY
12.000 1.200.000.000 25.000 2.500.000.000
ÁO SƠ MI NAM
NGẮN TAY
8.000 640.000.000 15.000 1.200.000.000
QUẦN TÂY NAM 5.000 600.000.000 5.000 600.000.000
QUẦN KAKI NAM 8.000 800.000.000 10.000 1.000.000.000
ÁO JACKET CÁC
LOẠI
5.000 750.000.000 5.000 750.000.000
BỘ QUẦN ÁO HỌC
SINH
20.000 1.200.000.000 25.000 1.500.000.000
QUẦN SHORT NAM 5.000 175.000.000 5.000 175.000.000
HÀNG KHÁC 5.000 400.000.000 5.000 400.000.000
TỔNG CỘNG 5.765.000.000 8.125.000.000
(Nguồn: Bộ phận kinh doanh Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ)
Trang 6
Bảng 3.3 Bảng chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ
ĐVT: nghìn đồng
CHỈ TIÊU KINH
DOANH
KẾ HOẠCH
PHÂN BỔ
DOANH THU
Cửa hàng 46 Phan
Đình Phùng
5.000.000

Cửa hàng 812 Tôn Đức
Thắng
1.800.000
Showroom 700.000
Đại lý khu vực miền
Trung
3.700.000
Đại lý khu vực miền
Nam
1.500.000
Đại lý khu vực miền
Bắc
2.000.000
Bán sỉ 2.000.000
Doanh thu khác 2.000.000
LÃI RÒNG 200.000
(Nguồn: Bộ phận Kinh doanh Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ)
3.3.2. Mục tiêu của kênh phân phối:
Công tác quản trị kênh phân phối của công ty sau khi được tiến hành phải đạt
những mục tiêu sau:
Trang 7
Thứ nhất, về hiệu quả kinh doanh: Tăng doanh số bán vá sản lượng tiêu thụ
để tăng lợi nhuận bằng việc tổ chức bán hàng hợp lý, mở rộng mạng lưới phân phối,
tăng số lượng thành viên tham gia vào kênh, thâm nhập những nơi mạng lưới phân phối
của công ty chưa vươn tới được. Đồng thời tăng cường công tác quản trị kênh để duy trì
và tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa công ty và các thành viên trong kênh, giữa các
thành viên trong kênh với nhau.
Thứ hai, về mục tiêu cạnh tranh: Giữ vững thị trường hiện tại, mở rộng thị
trường tăng khả năng cạnh tranh trên mỗi kênh phân phối của công ty so với các đối thủ
cạnh tranh trên thị trường. Các kênh phân phối của công ty phải năng động, linh hoạt và

thích ứng với những thay đổi không ngừng của thị trường cũng như môi trường kinh
doanh.
Công ty đang hoạt động trong môi trường kinh doanh biến động do vậy hệ thống
phân phối của công ty cũng đang phải chịu sự ảnh hưởng của môi trường kinh doanh
phức tạp bởi sự ảnh hưởng chung của thị trường. Khi những yếu tố của môi trường kinh
doanh thay đổi ban lãnh đạo của công ty cần có những thay đổi trong chiến lược và biện
pháp quản lý nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và thích ứng với mới và khẳng định vị
thế của mình.
3.4. GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
CỦA CÔNG TY KINH DOANH THỜI TRANG HOÀ THỌ
3.4.1. Hoàn thiện chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh:
Hệ thống kênh phân phối của Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ đã hình
thành và đang hoạt động ở khu vực Bắc – Trung - Nam, nghĩa là các thành viên kênh, số
lượng thành viên ở mỗi kênh, chất lượng từng thành viên đã được xác định, phù hợp với
điều kiện thực tế kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, môi trường kinh doanh luôn thay
đổi, nhu cầu mở rộng thị trường tiêu thụ ngày càng được chú ý do vậy nhu cầu tăng
thêm thành viên kênh để bao phủ thị trường hiện tại và phát triển chiếm lĩnh thị trường
mới nhằm đẩy mạnh hoạt động phân phối là cần thiết. Đồng thời có những thành viên
kênh hoạt động thua lỗ, thái độ gắn bó không cao buộc công ty phải thanh lý hợp đồng
và tuyển chọn thành viên mới.
Để thành công trên thị trường đòi hỏi các thành viên trong kênh phân phối của
công ty phải có sức mạnh cạnh tranh và hoạt động tốt để có thể phân phối sản phẩm của
công ty một cách hiệu quả.
Trang 8
Vì vậy, phải cần thiết không ngừng hoàn thiện chính sách tuyển chọn thành viên
kênh của công ty. Yêu cầu đặt ra là phải xây dựng được quy trình tuyển chọn, tổng hợp
các tiêu chuẩn đồng thời các tiêu chuẩn tuyển chọn phải thường xuyên được cải tiến về
nội dung, chất lượng và số lượng để vừa phù hợp với tình hình thực tế vừa đáp ứng
được khả năng của từng đại lý ở mỗi khu vực thị trường.
Trước khi quyết định mở rộng kênh phân phối vào một khu vực thị trường công

ty phải cân nhắc giữa quyết định mở cửa hàng tức là dùng kênh trực tiếp hay là mở đại
lý tức là sử dụng trung gian trong phân phối hàng hoá. Theo em, công ty sử dụng biện
pháp phân tích ngưỡng sinh lợi để đưa ra quyết định và thực hiện như sau:
Trước tiên công ty tiến hành ước lượng tổng nhu cầu thị trường
Tổng nhu cầu thị trường đối với một loại sản phẩm là tổng khối lượng sẽ được
mua bởi một loại khách hàng nhất định, lại một khu vực địa lý nhất định, trong một thời
gian nhất định dưới góc độ và phối hợp nhất định của những nổ lực marketing của
ngành sản xuất sản phẩm đó.
Cách ước lượng như sau:
Q= n x q
Q : tổng nhu cầu thị trường
Trong đó:
n: Số lượng người mua trong thị trường
q: Chi phí một khách hàng mua trung bình trong một năm
Tiếp theo, xác định mức sản lượng mà tại đó chi phí phân phối của hai phương
án bằng nhau.
Q* = (CF
1
– CF
2
) / ( CV
1
– CV
2
)
Trong đó: Q* là sản lượng chi phí phân phối của hai phương án bằng nhau
CF
1
là định phí của phương án 1
CF

2
là định phí của phương án 2
CV
1
là biến phí của phương án 1
CV
2
là biến phí của phương án 2
Căn cứ lựa chọn: Chí phí cố định cho việc mở một đại lý thấp hơn chi phí thành
lập một cửa hàng nhưng chi phí biến đổi đơn vị của đại lý cao hơn chi phí biến đổi đơn
vị của cửa hàng. Ta có đồ thị sau:
Trang 9
Đại lý
Cửa hàng
Sản lượng (doanh thu)
Chi phí
Q*
Sơ đồ: 3.1. Sơ đồ biểu thị mối quan hệ giữa chi phí và doanh thu.
- Nếu sản lượng bán (Q) nhỏ hơn mức sản lượng (Q*): thành lập đại lý.
- Nếu sản lượng bán ( Q) lớn hơn mức sản lượng (Q*): thành lập cửa hàng.
Hiện nay, công ty mong muốn mở rộng mạng lưới tại khu vực Tây Nguyên tập
trung vào 3 tỉnh ( Đăklăc, Gia Lai, Kon Tum). Giả sử, bộ phận nghiên cứu thị trường
của công ty đã thu thập được số liệu về nhu cầu thị trường như sau:
Bảng 3.4. Dự đoán nhu cầu thị trường
Đơn vị tính: sản phẩm
Tỉnh Tổng nhu cầu thị
trường (Q)
Đăklăc 24.500
Gia Lai 21.300
Kon

Tum
14.800
(Nguồn: Bộ phận kinh doanh Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ)
Bảng 3.5. Chi phí cố định và biến đổi của kênh trực tiếp và kênh rút gọn
Trang 10
Chi phí Cửa
hàng
Đại lý
Chi phí cố định ( đồng) 35.00
0.000
23.00
0.000
Chi phí biến đổi đơn vị
(đồng)
1500 2000
(Nguồn: Bộ phận kế toán Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ)
Mức sản lượng tại đó chi phí phân phối của hai phương án bằng nhau là:
Q* = (30.000.000 – 15.000.000)/ (2000 – 1500) = 24.000 (sản phẩm)
Như vậy, quyết định của công ty như sau:
Đối với, tỉnh Đăklăc: công ty mở cửa hàng tức là dùng kênh trực tiếp.
Đối với hai tỉnh Gia Lai và Kon Tum: công ty tiến hành tuyển chọn đại lý vào
kênh phân phối.
3.4.1.1. Hoàn thiện các tiêu chuẩn tuyển chọn các thành viên kênh phân
phối
Hiện tại công ty sử dụng các tiêu chuẩn sau để tuyển chọn thành viên vào kênh
phân phối: Sức mạnh và khả năng bán hàng, Năng lực tài chính và khả năng thanh toán,
Điều kiện và phương tiện kinh doanh. Trong chính sách tuyển chọn thành viên kênh
phân phối trên, công ty đưa ra quá ít tiêu chuẩn nên việc đánh giá không dựa trên một
tổng quan, không đánh giá chính sách điểm mạnh của các thành viên. Để đáp ứng yêu
cầu kinh doanh của mình, công ty cần xây dựng bảng tổng hợp các tiêu chuẩn dùng cho

việc lựa chọn thành viên kênh. Bên cạnh các tiêu chuẩn mà công ty đang áp dụng. Công
ty bổ sung một số các tiêu chuẩn quan trọng trong tuyển chọn các thành viên kênh:
- Quan điểm, thái độ: Thái độ liên quan tới sự nhiệt tình, khát vọng vươn lên,
tinh thần hợp tác và sự khởi đầu tốt đẹp trong kinh doanh. Yếu tố này có quan hệ mật
thiết với khả năng tạo lập và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài giữa các nhà sản xuất với
các thành viên kênh. Tuy nhiên đánh giá thành viên kênh có thái độ “riêng tư” hay
không, nói chúng là một vấn đề khó khăn với các nhà quản lý kênh vì thái độ thường
không rõ ràng trong các báo cáo tài chính.
Trang 11
- Khả năng quản lý: Nhiều nhà quản lý cho rằng không nên chọn một thành viên
có năng lực quản lý tồi. Do đó, đây là nhân tố quan trọng để lựa chọn thành viên kênh.
Tuy nhiên, xác định chất lượng quản lý thực sự là rất khó. Một trong những yếu tố chính
để đánh giá khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán. Bởi vì, lực lượng bán tốt
là kết quả của sự quản lý tốt.
- Qui mô và địa điểm: Đôi khi, thành viên kênh tiềm năng được đánh giá qua qui
mô hoạt động. Người ta tin rằng tổ chức và qui mô bán hàng càng lớn thì doanh số bán
sản phẩm của nhà sản xuất càng cao. Cũng có nhiều lý do để coi qui mô là một trong
những chỉ tiêu quan trọng. Nhìn chung, các trung gian có qui mô lớn thì dễ thành công,
đạt nhiều lợi nhuận, được tổ chức tinh vi và có dòng sản phẩm tốt hơn. Các trung gian
lớn thường tuyển nhân viên bán hàng giỏi ( những người sẽ khai thác thị trường nhiều
hơn để bán các sản phẩm của nhà sản xuất) và thường được trang bị tốt hơn về trụ sở,
nhân lực so với các trung gian nhỏ khác. Đặc điểm của sản phẩm may mặc, công ty cần
chọn những nhà phân phối có địa điểm trung tâm mua sắm, nơi tập trung đông dân cư vì
những khách hàng có nhu cầu về sản phẩm sẽ lựa chọn các trung tâm mua sắm để lựa
chọn sản phẩm cho mình.
- Dòng sản phẩm: Các nhà sản xuất phải xem xét bốn khía cạnh của dòng sản
phẩm: các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được ưa
chuộng, chất lượng dòng sản phẩm.
Nhìn chung trong chính sách tuyển chọn thành viên kênh phân phối, các tiêu
chuẩn tuyển chọn do công ty đưa ra là khá cơ bản, mang tính ràng buộc và phù hợp với

môi trường kinh doanh. Như vậy, các tiêu chuẩn để tuyển chọn thành viên vào kênh là:
- Sức mạnh và khả năng bán hàng
- Năng lực tài chính và khả năng thanh toán
- Điều kiện và phương tiện kinh doanh
- Quan điểm và thái độ hợp tác trong phân phối hàng hoá
- Khả năng quản lý
Do sự khác nhau qua hai hình thức phân phối hàng hoá vào siêu thị và đại lý tư
nhân do vậy đối với đại lý tư nhân bổ sung thêm các tiêu chuẩn sau:
- Qui mô và địa điểm: Đối với hình thức phân phối hàng hoá vào siêu thị thì địa
điểm của các siêu thị tất nhiên là thuận lợi cho sản phẩm may mặc của công ty. Nhưng
Trang 12