532 Công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Hải Phòng

LỜI NÓI ĐẦU
Quản trị nhân lực là một chức năng quan trọng hàng đầu trong công tác quản trị
kinh doanh tại các doanh nghiệp. Vì nhân tố nhân lực quyết định sự tồn tại, phát
triển, hưng thịnh hay thất bại của doanh nghiệp. Nhất là trong cơ chế thị trường, môi
trường cạnh tranh ngày càng gay gắt buộc mọi doanh nghiệp phải củng cố nguồn
nhân lực, phải vận động, phát huy tính sáng tạo trong sản xuất, tìm nguồn nguyên
liệu và quan trọng nhất là mở rộng thị trường đầu ra cho sản phẩm của doanh
nghiệp. Việc quản trị nhân lực tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp tạo ra năng suất lao
động cao, và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình.
Do đó, việc nghiên cứu hoạt động quản trị để từ đó có những giải pháp nhằm sử
dụng hợp lý nguồn nhân lực được coi là xương sống của toàn bộ hệ thống giải pháp
trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Kết hợp sự lựa chọn của bản thân, dựa trên lĩnh vực chuyên môn đã được học tập
và qua đợt thực tập tại Công ty Điện lực Hải Phòng, tôi xin chọn đề tài nghiên cứu:
”Một số vấn đề về công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Hải Phòng”-
cho chuyên đề tốt nghiệp của mình.
Với mong muốn thông qua việc nghiên cứu hoạt động quản trị của Công ty để từ
đó có những nhận xét, đề xuất các giải pháp thích hợp về việc sử dụng nguồn nhân
lực một cách hiệu quả nhất, góp phần thúc đẩy hoạt động kinh doanh của Công ty
ngày càng phát triển.
Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng, chức năng, công tác quản trị nhân lực tại
công ty, từ đó đề xuất ra các giải pháp hữu hiệu nhằm hoàn thiện công tác quản trị
nhân lực trong doanh nghiệp.
Đề tài nghiên cứu chuyên sâu công tác quản trị nhân lực của Công ty từ khi
thành lập đến nay và đưa ra các biện pháp thúc đẩy công tác quản trị và phát triển
nguồn nhân lực của Công ty đến năm 2010.
1
Chuyên đề này sẽ sử dụng phương pháp nghiên cứu khảo sát, điều tra và trực
tiếp phỏng vấn, tiếp xúc, gặp gỡ với đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty
nhằm nắm được tình trạng thực tế cũng như đưa ra những giải pháp mang tính khả
thi nhất có thể áp dụng vào thực tế.

Ngoài ra, chuyên đề còn sử dụng phương pháp đối chiếu, so sánh hệ thống các
thông tin thực tế, kết hợp các phương pháp nghiên cứu để làm tăng tính chính xác và
tính thuyết phục cho chuyên đề.
Kết hợp với phương pháp phân tích, tra cứu qua tài liệu, tạp chí, sách báo
chuyên nghành cùng các báo cáo phản ánh thực trạng hoạt động kinh doanh của
công ty, để từ đó đưa ra hướng đề xuất sao cho có hiệu quả nhất.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo về kết cấu chuyên đề
được chia làm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận chung về quản trị nhân lực.
Chương II: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Hải
Phòng.
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện Công tác quản trị nhân lực tại
Công ty Điện lực Hải Phòng.
2
PHẦN THỨ NHẤT
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
I. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1. Khái niệm quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực được coi là hệ thống các quan điểm, chính sách, các hoạt động
thực tiễn được sử dụng trong việc quản lý con người của một tổ chức nào đó nhằm
đạt được sự tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
Cũng có khái niệm cho rằng, quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi, điều hành,
kiểm tra mối liên hệ qua lại giữa con người với các yếu tố vật chất trong quá trình
sản xuất- kinh doanh của một doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu mà doamh
nghiệp đề ra.
Có thể hiểu một cách chung nhất thực chất của quản trị nhân lực là công tác quản
lý con người trong phạm vi một tổ chức và sự phát triển nguồn nhân lực của tổ chức
đó. Nó nhằm mục đích giúp doanh nghiệp hoạt động sản xuất- kinh doanh ngày càng
có hiệu quả hơn.
2. Đối tượng và nội dung nghiên cứu của quản trị nhân lực

2. 1 Đối tượng
Đối tượng nghiên cứu của quản trị nhân lực là tổng thể các công tác, hoạt động
tác động trực tiếp hay gián tiếp đến thể lực và trí lực của người lao động nhằm đạt
được hai mục tiêu sau:
- Đối với doanh nghiệp: Cho phép sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm
nâng cao năng suất lao động.
- Đối với đội ngũ công nhân viên: Thoả mãn được nhu cầu sinh hoạt đời sống
của cán bộ công nhân viên ngày càng cao thông qua chế độ lương bổng, đãi ngộ và
khen thưởng thích đáng để phát huy tính năng động, độc lập, sáng tạo của mỗi cá thể
trong cơ cấu, bộ máy tổ chức nhằm thúc đẩy hoạt động sản xuất- kinh doanh của
Công ty ngày càng đạt hiệu quả cao.
3
2.2 . Nội dung công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm các hoạt động chính
được trình bày theo thứ tự các bước sau:
Sơ đồ 1: Nội dung công tác quản trị nhân lực

@ - Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai và thực hiện các kế
hoạch, chương trình nhằm đảm bảo rằng tổ chức sẽ được đáp ứng đầy đủ số lượng,
chất lượng lao động mà doanh nghiệp thực sự đang thiếu. Ngoài ra, hoạch định nhân
lực còn là việc phân tích công việc có nhu cầu tuyển dụng.
Quy trình hoạch định nguồn nhân lực gồm những bước sau:
Bước 1 : Xây dựng danh mục công việc
Xây dựng danh mục các loại công việc trong doanh nghiệp theo trình tự những
yếu tố cơ bản như dựa theo bảng lương hoặc dựa vào cơ cấu tổ chức của doanh
nghiệp, đồng thời trao đổi với cán bộ quản lý.
Lựa chọn những công việc đặc trưng mang tính đại diện và chủ chốt. Thiếu nó,
hoạt động của doanh nghiệp sẽ bị ngưng trệ hoặc đình chỉ sản xuất. Thông thường
người ta lựa chọn từ 10- 15% công việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để

tiến hành phân tích. Công việc được phân tích thì phải được phân bố đều ở nhiều
lĩnh vực của doanh nghiệp.
4
SỬ DỤNG
LAO ĐỘNG
&ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ
TUYỂN DỤNG
TẠO ĐỘNG LỰC
LAO ĐỘNG
KẾ HOẠCH HOÁ
NGUỒN NHÂN
LỰC
CÁC CH NH SÁCH Í
VỀ NHÂN SỰ
Bước 2: Thu thập thông tin
Thu thập thông tin bao gồm nhiều phương pháp khác nhau, do đó tuỳ từng
trường hợp cụ thể để lựa chọn phương pháp thích hợp.
- Phương pháp sử dụng bảng hỏi: Người lao động nhận được bảng hỏi và trả lời
các câu hỏi theo sự hướng dẫn đã được ghi trong bảng hỏi, đây là công cụ hữu hiệu
để thu thập thông tin. Nội dung bảng hỏi phụ thuộc vào vấn đề nghiên cứu. Các câu
hỏi đặt ra trong bảng hỏi phải rành mạch, dễ hiểu. Để tiết kiệm được thời gian nên
tiếp xúc trực tiếp với cán bộ công nhân viên để tránh áp lực từ đồng nghiệp và thu
thập thông tin nhanh chóng, sau đó sàng lọc thông tin.
+ Ưu điểm: Phương pháp này rất dễ tiến hành, chi phí tiến hành không cao. Câu
trả lời, câu hỏi đã được tiêu chuẩn hoá.
+ Nhược điểm: Độ chính xác câu trả lời kém nếu câu hỏi không rõ ràng, người
trả lời đôi khi trả lời sai hướng điều tra.
- Phương pháp quan sát: Nhà quan sát sẽ quan sát người lao động làm việc và ghi
lại đặc trưng công việc. Phương pháp này sử dụng với những hình thức công việc ổn

định, có thể đo lường được và đễ quan sát thấy. Nó không được áp dụng đối với
công việc mang tính tình huống và công việc tính toán, kế toán.
+ Ưu điểm: Cho phép ghi lại sự việc một cách khách quan và theo một quy trình
thống nhất.
+ Nhược điểm: Tốn rất nhiều thời gian. Nó bị ảnh hưởng do phản ứng của nhân
viên khi biết mình là đối tượng được quan sát.
- Phương pháp phỏng vấn: Đây là phương pháp nghiên cứu, trao đổi trực tiếp với
từng nhân viên, từng nhóm nhân viên làm cùng một công việc hoặc với nhà lãnh
đạo, người phụ trách công việc đó để tìm hiểu xem công việc đó bao gồm những
hoạt động gì ?, và tại sao thực hiện nó ?, và thực hiện như thế nào?.
+ Ưu điểm: Thông tin có thể chính xác hơn vì người phỏng vấn có thể giải thích
hoặc điều chỉnh câu hỏi khi người nhân viên khó trả lời. Phương pháp này rất dễ tiến
hành.
5
+ Nhược điểm: Bị ảnh hưởng yếu tố chủ quan của người phỏng vấn, tiêu tốn rất
nhiều thời gian phỏng vấn, sàng lọc và phân tích kết quả.
- Phương pháp ghi nhật ký: Người lao động tự ghi lại tất cả công việc của mình
trong ngày.
+ Ưu điểm: Cho chúng ta những thông tin thực tế và có thể cập nhật chúng trong
thời gian nhất định.
+ Nhược điểm: Xảy ra tình trạng ghi chép không đều. Đôi khi thông tin thiếu
tính hệ thống bởi vì việc ghi chép khó có thể đảm bảo tính nhất quán được.
- Phương pháp ghi chép các sự kiện đặc biệt: Chỉ ghi lại những tình huống bất
thường xảy ra hoặc những tình huống khó thực hiện trong công việc của mình.
+ Ưu điểm: Phương pháp đơn giản.
+ Nhược điểm: Không thu thập đầy đủ được thông tin.
- Phương pháp thuê chuyên gia: Phương pháp này sử dụng những người có kinh
nghiệm, có hiểu biết cụ thể về lĩnh vực công việc ta đang cần nghiên cứu, được mời
đến để tìm hiểu, thảo luận nhằm đạt được mục đích đề ra.
+ Ưu điểm: Thu thập thông tin chính xác, có thể học hỏi được kiến thức mới từ

đội ngũ chuyên gia.
+ Nhược điểm: Chi phí tốn kém.
Bước 3: Phân tích thông tin
Phân tích thông tin- kết quả của phân tích công việc được miêu tả bằng hai văn
bản:
- Bản mô tả công việc: Là một văn bản tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm cụ
thể của một loại trách nhiệm nào đó. Nó giúp chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu
của công việc cũng như quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
+ Nhận diện công việc: Đó là công việc gì ?, ai thực hiện nó ?, và thực hiện như
thế nào?, người chịu trách nhiệm ra sao...
+ Nhiệm vụ- chức năng cụ thể của công việc đó: Xác định xem công việc đó
nằm ở vị trí nào trong cơ cấu, tổ chức của doanh nghiệp.
+ Quy định rõ quyền hạn của những người thực hiện công việc.
6
+ Điều kiện khi thực hiện công việc: Nhân lực, trang thiết bị, môi trường, không
khí, ánh sáng, quan hệ với các bộ phận khác...
+ Tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc: Doanh thu, khối lượng, chất lượng,
hiệu quả.
- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Đây là một văn bản quy định những yêu
cầu cụ thể về trình độ, kỹ năng khi thực hiện công việc. Văn bản này đưa ra các yêu
cầu cụ thể về:
+ Trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn và các kỹ năng khác trong công việc.
+ Tuổi đời, phương tiện,sức khoẻ, hộ khẩu thường trú và kinh nghiệm công tác..
Nhìn chung, phân tích công việc là công cụ cơ bản nhất của công tác quản trị
nhân lực vì nó sử dụng trong tất cả các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Nó là cơ sở định mức lao động, phát hiện các yếu tố gây khó khăn trong quá
trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó khắc phục và cải thiện
điều kiện lao động.
Ngoài ra, nó là cơ sở để đánh giá công việc, sắp xếp chúng theo thứ bậc công
việc để làm cơ sở cho việc xây dựng thang, bảng lương, trả thù lao lao động một

cách công bằng cho người lao động.
Phân tích công việc giúp giải quyết mối bất hoà trong doanh nghiệp, vì nó quyết
định trách nhiệm trong công việc. Nó cũng cho phép nhà quản lý so sánh yêu cầu
công việc với khả năng thực tế của nhân viên.
@ Tuyển dụng nhân viên
Là quá trình thu hút khuyến khích những công dân có đủ tiêu chuẩn từ bên trong
và bên ngoài doanh nghiệp tham gia dự tuyển vào các chức danh cần thiết trong
doanh nghiệp. Những người đáp ứng đủ tiêu chuẩn đề ra sẽ được tuyển chọn vào
làm việc.
Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân viên. đó có thể là
uy tín, tình hình tài chính, chính sách về nhân sự (tiền lương, thăng tiến, đãi ngộ) và
cung, cầu về lao động trên thị trường.
7
Các nguồn lao động chủ yếu của doanh nghiệp bao gồm nguồn bên trong và
nguồn bên ngoài:
- Nguồn bên trong (nguồn nội bộ): Đó là sự thuyên chuyển lao động từ bộ phận
này sang bộ phận khác của doanh nghiệp.
Để có ứng cử viên thích hợp nhất, người ta có thể sử dụng 3 phương pháp sau:
-Phương pháp 1: Thông báo toàn Công ty về yêu cầu cụ thể của công việc đó,
cũng như về quyền hạn, nhiệm vụ, trách nhiệm đối với công việc. Ngoài ra, nêu rõ
yêu cầu về trình độ, kinh nghiệm cá nhân của người dự tuyển.
-Phương pháp 2: Tham khảo ý kiến nội bộ hoặc sự ghóp ý, giới thiệu của nhân
viên trong từng bộ phận khác nhau. Phương pháp này có thể tìm thấy người thích
hợp cho doanh nghiệp cần tuyển.
-Phương pháp 3: (lưu trữ kỹ năng): Phương pháp này được sử dụng khi doanh
nghiệp lưu trữ các thông tin về lý lịch cá nhân, kinh nghiệm công tác, lăng lực công
việc của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong hệ thống máy tính để khi cần thiết, cán
bộ quản lý có thể tìm ngay được những người phù hợp, đề bạt cho những vị trí mới
của công tác cần bổ sung, cần tuyển.
+ Ưu điểm của nguồn nội bộ: Các cấp lãnh đạo hiểu rõ được năng lực, phẩm chất

của từng người lao động.
Người lao động được tuyển chọn đã quen thuộc và nhanh thích ứng với công
việc hơn. Giúp doanh nghiệp giảm được chi phí đào tạo, định hướng được công việc
ngay từ đầu.
Sau một thời gian tham gia công tác, người tham gia lao động được trả công
bằng sự thăng tiến trong công việc, điều đó khuyến khích họ làm việc ngày càng có
hiệu quả hơn.
+ Nhược điểm: Không tận dụng được tài năng, sự sáng tạo của đội ngũ người lao
động từ bên ngoài doanh nghiệp. Có khả năng gây ra sự đảo lộn cơ cấu tổ chức của
một vài bộ phận trong doanh nghiệp. Đôi khi gây ra mâu thuẫn không đáng có.
Nguồn từ bên ngoài: Là việc thu nhập ứng cử viên từ bên ngoài doanh nghiệp
vào làm việc thông qua các phương pháp sau:
8
- Phương pháp 1: Cử các nhân viên đến các trường đại học, trung học dạy nghề
để lựa chọn những người thích hợp với yêu cầu công việc.
- Phương pháp 2: Thông qua sự giới thiệu của người thân, bạn bè của những
người trong đơn vị.
- Phương pháp 3: Thông báo rộng khắp thông qua phương tiện thông tin đại
chúng, các văn phòng giới thiệu việc làm để thu hút tuyển mộ nhân viên.
+ Ưu điểm: Khả năng lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc cao hơn,
không làm đảo lộn cơ cấu cũ của doanh nghiệp.
+ Nhược điểm: Chi phí rất tốn kém. Đôi khi doanh nghiệp có thể tuyển nhầm
người, chi phí cho quá trình đào tạo và hội nhập thường lớn.
- Việc tuyển dụng gồm các bước sau:
Bước 1: Thông báo tuyển mộ
Là quá trình thu hút người có khả năng nộp đơn xin việc. Bước này cần đưa ra
các yêu cầu về công việc cần tuyển chọn một cách rõ ràng, chính xác, đầy đủ.
- Tên doanh nghiệp, chức năng của doanh nghiệp.
- Công việc cụ thể và vị trí cần tuyển mộ.
- Số lượng lao động cần tuyển mộ.

- Yêu cầu đối với ứng viên (tùy theo từng công việc mà đưa ra các yêu cầu cụ thể
về trình độ, kỹ năng, tuổi tác…).
- Điều kiện làm việc, các khoản lương, chế độ đãi ngộ đối với người lao động
của doanh nghiệp.
Bước 2: Quá trình tuyển chọn
Là quá trình lựa chọn những người tốt nhất, hợp với yêu cầu của công việc nhất
trong số các ứng viên.
Quá trình này bao gồm các công việc sau:
- Nghiên cứu và xem xét hồ sơ dự tuyển cán bộ tuyển chọn có thể loại ngay hồ
sơ của những người không phù hợp với yêu cầu của công việc.
- Tiếp xúc sơ bộ (phỏng vấn ban đầu) cán bộ tuyển chọn thông qua cuộc phỏng
vấn hiểu được một phần động cơ làm việc, phong cách của các ứng viên đó. Trong
9
buổi tuyển phỏng vấn đó, cán bộ tuyển chọn cũng biết được mong muốn, nguyện
vọng của họ đối với công việc.
Trắc nghiệm tuyển chọn
Trắc nghiệm chỉ số thông minh đánh giá chỉ số IQ thông qua câu hỏi thể hiện sự
hiểu biết về xã hội, về tự nhiên, cũng như về công việc và khả năng tư duy và các
phán đoán nhanh của các ứng viên.
Trắc nghiệm tâm lý sử dụng trắc nghiệm này đánh giá tâm lý, khí chất của người
được tuyển.
Trắc nghiệm khả năng nghề nghiệp dùng để đánh giá chuyên môn của người ứng
cử viên.
Tất cả các trắc nghiệm đều nhằm đánh giá toàn diện khả năng của các ứng cử
viên.
Phỏng vấn tuyển chọn : Đây là phương pháp tuyển chọn hữu hiệu được sử dụng
từ khá lâu. Nó bổ xung cho các công tác trên nó cho phép người cán bộ tuyển chọn
đánh giá ứng cử viên một cách rõ ràng mà các bài trắc nghiệm không làm được.
Phân loại phỏng vấn:
+ Theo số lượng người: Gồm có phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn theo nhóm.

- Phỏng vấn cá nhân: Một cán bộ tuyển chọn phỏng vấn một ứng viên.
- Phỏng vấn theo nhóm: Một cán bộ tuyển chọn phỏng vấn nhiều đối tượng trong
nhóm.
+ Theo hình thức phỏng vấn: Có phỏng vấn theo mẫu và phỏng vấn tự do.
- Phỏng vấn theo mẫu: Loại phỏng vấn này có sẵn một bảng câu hỏi đã được
chuẩn bị kỹ lưỡng. Câu hỏi được soạn thảo dựa trên yêu cầu công việc. Nhiều câu
hỏi có phương án trả lời sẵn và cũng có câu hỏi tình huống để các ứng viên thể hiện
khả năng ứng xử.
- Phỏng vấn tự do: Không thiết kế bảng hỏi, tuỳ theo mục đích người tuyển chọn
đưa ra câu hỏi và tự điều chỉnh câu hỏi cho phù hợp.
+ Theo tính chất phỏng vấn: Bao gồm phỏng vấn tình huống và phỏng vấn căng
thẳng.
10
- Phỏng vấn tình huống: Người tuyển chọn đưa ra các tình huống như thực tế và
yêu cầu ứng viên phải giải quyết sự phức tạp của công việc.
- Phỏng vấn căng thẳng: Sử dụng hàng loạt câu hỏi để dồn người được phỏng
vấn vào tình trạng căng thẳng, mục đích để đánh giá thái độ của đối tượng, đánh giá
độ nhạy cảm về mặt tâm lý. Đánh giá phản ứng và cách giải quyết tình huống khi bị
căng thẳng trong công việc.
Bước 3: Thẩm tra lại trình độ và tiểu sử làm việc
Việc thẩm tra này có thể được thực hiện thông qua sự tiếp xúc với bạn bè, đồng
nghiệp, lãnh đạo cũ của các ứng viên đó. Mục đích của quá trình này để tìm hiểu,
xác định độ tin cậy của thông tin thu được.
Bước4: Kiểm tra sức khoẻ
Các ứng cử viên có thể điền vào bản khai về tình hình sức khoẻ và sau đó bác sĩ
sẽ thẩm tra lại tình hình thực tế của người được tuyển.
Bước5: Lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn
Khâu này nhằm đánh giá kỹ hơn khả năng thực hiện công việc, đồng thời để
nâng cao trách nhiệm của người lãnh đạo đối với người lãnh đạo trong tương lai.
Bước 6: Tham quan trực tiếp công việc cụ thể

Các ứng cử viên sẽ được giới thiệu về công việc mà mình sẽ đảm nhiệm, về
trang thiết bị và điều kiện thực hiện công việc.
Bước 7: Ra quyết định tuyển dụng
Giai đoạn này kết thúc quá trình tuyển chọn (sau khi đã làm thử và đánh giá kết
quả công việc). Giám đốc Công ty sẽ căn cứ vào kết quả của các bước trên để ra
quyết định tuyển chọn hoặc từ chối. Nhưng việc ra quyết định này phải được thông
qua cả hội đồng tuyển chọn và sự đồng ý của giám đốc Công ty, chứ không dựa vào
ý kiến chủ quan của từng cá nhân riêng biệt.
@ Sử dụng lao động và đánh giá việc thực hiện công việc
Bố trí người lao động vào vị trí, công việc phù hợp với khả năng của người lao
động là việc quan trọng nhất đối với các nhà quan trị. Vì việc bố trí sắp xếp này
quyết định phần lớn đến kết quả làm việc của người lao động và đến kết quả sản
11
xuất kinh doanh của Công ty. Vì người lao động chỉ hoàn thành tốt được công việc
phù hợp với khả năng của mình. Còn đối với những công việc vượt quá khả năng
của họ, họ sẽ không hoàn thành được và còn gây ra tâm lý chán nản, không muốn
tiếp tục làm việc nữa. Ngược lại, nếu bố trí người lao động với công việc có yêu cầu
thấp hơn khả năng của họ, họ sẽ mất đi cơ hội phát huy khả năng, sự sáng tạo của
mình để đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp. Việc này gây ra sự thiệt thòi
rất lớn cho cả người lao động và cả doanh nghiệp. Do vậy, nhà quản trị giỏi phải
nắm bắt và phát hiện được trình độ của người lao động, bố trí họ vào công việc thích
hợp nhất để vừa mang lại lợi ích cho người lao động, vừa mang lại lợi ích cho toàn
doanh nghiệp.
Yêu cầu đầu tiên mà các nhà quản trị phải thực hiện trong công tác bố trí lao
động là phải xác định đúng yêu cầu công việc. Sau đó, phải đánh giá chính xác trình
độ, nghiệp vụ của người lao động. Từ đó, bố trí cho họ vào từng công việc cụ thể
sao cho phù hợp với khả năng của từng người. Trong quá trình sử dụng lao động cần
có sự giám sát và giúp đỡ để họ có thể hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ được giao.
Ngoài ra, sự đánh giá việc thực hiện công việc không thể thiếu trong quá trình này.
Đánh giá đúng kết quả công việc sẽ giúp cho việc trả công cho người lao động hợp

lý, Xác định đúng chế độ thưởng, phạt cho phù hợp. Thêm vào đó, căn cứ vào kết
quả đánh giá nhà quản trị đưa ra kế hoặch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong Công ty.
Đánh giá thực hiện công việc là sự so sánh giữa kết quả thực tế với tiêu chuẩn
công việc được đề ra từ trước hay chính là việc đánh giá một cách có hệ thống và
chính xác tình hình thực hiện công việc của người lao động trên cơ sở so sánh kết
quả lao động với các tiêu chuẩn đã được xây dựng. Việc đánh giá này phải được
thảo luận với người lao động và phải được tiến hành một cách công khai và được
xây dựng trên cơ sở văn bản cụ thể. Kết quả đánh giá phải được đưa ra thảo luận và
thông báo với người lao động.
Cán bộ quản trị sẽ đo lường kết quả thực hiện công việc của cán bộ công nhân
viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ. Trên cơ sở đo lường thành tích cá nhân
12
thì đó là cơ sở để trả lương, thưởng, đào tạo hoặc đề bạt, giáng cấp đối với nhân
viên. Nó cho phép nhà quản lý đánh giá tiềm năng người lao động cũng như tiềm
năng phát triển của doanh nghiệp
Việc đánh giá thực hiện công việc tạo ra bầu không khí văn hoá tốt đẹp trên cơ
sở công bằng và mối quan hệ giữa cá nhân và cá nhân, giữa cá nhân và lãnh đạo.
Hệ thống đánh giá: Chính là các chỉ tiêu về mặt số lượng, chất lượng mà người
lao động cần phải đạt được trong quá trình làm việc. Các chỉ tiêu này cần phù hợp
với khả năng người lao động trên cơ sở so sánh thực tế với kết quả chung của các kỳ
trước đó.
Yêu cầu đối với hệ thống đánh giá: Hệ thống đánh giá phải phù hợp với các mục
tiêu quản lý tức là nó phục vụ cho công việc cụ thể của doanh nghiệp.
+ Người đánh giá phải có khả năng phân biệt hoàn thành tốt nhiệm vụ và người
không hoàn thành nhiệm vụ.
+ Hệ thống đánh giá phải có độ tin cậy và phù hợp .
+ Hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng.
+ Hệ thống đánh giá phải được người lao động chấp nhận và ủng hộ.
Các phương pháp đánh giá

Phương pháp 1: Mức thang điểm
Thực chất người đánh giá sẽ đánh giá tình hình thực hiện công việc của người
lao động theo một thang điểm nào đó từ cao xuống thấp. Các thang điểm này để
chấm cho các tiêu thức ở cột chỉ tiêu như: Chất lượng, số lượng, và một số chỉ tiêu
khác có ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc (sự sáng tạo, năng động, tinh thần
làm việc ).
Chỉ tiêu Tốt Khá Trung bình Kém Rất kém Yếu
1.Số lượng
×
2.Chất lượng
×
3.Năng động
×
4.Sáng tạo
×
5.Tinh thần
×
13
làm việc
Căn cứ vào đánh giá trên bảng, nhà quản trị sẽ biết được năng lực thực tế của
từng người. Những người nào thường xuyên hoàn thành nhiệm vụ nhưng không có
khả năng sáng tạo và tư duy nhiều thì nhà quản trị nên giao cho họ những công việc
chân tay, không cần đầu tư suy nghĩ nhiều. Còn đối với những người có trình độ, có
khả năng tư duy tốt nên bố trí cho họ vào những công việc mà họ vừa có cơ hội thể
hiện khả năng của mình và mang lại lợi ích cho Công ty. Số còn lại là những người
vừa không hoàn thành nhiệm vụ, lại không có khả năng sáng tạo thì Công ty nên có
kế hoặch đào tạo lại để họ có điều kiện học hỏi và hoàn thành nhiệm vụ được giao.
+ Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện. Kết quả đánh giá được thể hiện trên hệ thống
số, do đó nó có thể lượng hoá một cách chính xác kết quả của người lao động.
+ Nhược điểm: Rất dễ mắc phải lỗi thiên vị và thành kiến, chỉ mang tính chất

chung chung đối với tất cả công việc mà không phẩn ánh tính đặc thù của từng công
việc cụ thể. Nó là phương pháp có giá trị lịch sử, (đây là phương pháp sớm nhất
trong các phương pháp để đánh giá kết quả thực hiện công việc).
Phương pháp 2: Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
Trong phương pháp này, người đánh giá ghi chép lại theo hình thức mô tả các sự
kiện quan trọng, cả tính tích cực và tiêu cực. Sau đó, việc đánh giá được tiến hành
trên cơ sở ghi chép đó bằng cách người ta lập ra bảng và ghi rõ ngày tháng xảy ra
các hành động đó.
VD: Để đánh giá kết quả nhân viên bán hàng bằng phương pháp này ta theo dõi
theo ngày xảy ra các sự kiện quan trọng
Ngày/ tháng Hành động tích cực Hành động tiêu cực
1/3/2002 Trả tiền thừa cho khách hàng
4/3/2002 Cãi nhau với khách hàng
+ Ưu điểm: Cho chúng ta những chi tiết rất chính xác về kết quả đánh giá, vì thế
hạn chế được lỗi thiên vị và thành kiến. Tạo điều kiện thuận lợi cho việc thông tin
ngược đối với người lao động.
14
+ Nhược điểm: Tốn thời gian, sức lực theo dõi thường xuyên. Nhưng gây tâm lý
tiêu cực đối với người đánh giá khi các hành động tiêu cực xảy ra thường xuyên.
Phương pháp 3: Phương pháp tường thuật
Người lao động ghi lại toàn bộ kết quả của mình sau bản tường thuật. Bản tường
thuật này sẽ được người đánh giá thông qua, và người đánh giá sẽ tổng hợp được
điểm mạnh, điểm yếu của người lao động thông qua bản tự tường thuật.
+ Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện.
+ Nhược điểm: Người lao động đôi khi ghi lại không chính xác kết quả của
mình.
Phương pháp 4: Phương pháp quản lý theo mục tiêu
Trong phương pháp này, người quản lý và nhân viên cùng nhau thoả thuận về
các mục tiêu công việc mà người lao động cần phải thực hiện trong một giai đoạn
nhất định. Sau thời hạn đó, hai bên cùng nhau đánh giá lại công việc đã thực hiện

theo sơ đồ đánh giá sau.
Sơ đồ 2: Đánh giá việc thực hiện công việc
+ Ưu điểm: Đây là phương pháp duy nhất có sự tham gia của người lao động. Do
vậy, làm họ thấy tự tin và kích thích họ hoàn thành mục tiêu. Củng cố mối quan hệ
giữa nhà quản trị với người lao động.
15
Xác định
Xây dựng
Lập kế hoạch thực hiện
Điều chỉnh
Đánh giá kết quả
+ Nhược điểm: Các nhà quản trị có xu hướng đặt mục tiêu cao hơn trong khi đó,
người lao động có xu hướng hạ thấp mục tiêu xuống. Các mục tiêu không phải bao
giờ cũng lượng hoá được.
@ Hợp đồng lao động và tranh chấp lao động
Giám đốc Công ty và người được tuyển dụng ký hợp đồng lao động bằng văn
bản theo luật hợp đồng lao động do Bộ lao động thương binh xã hội ấn hành và
thống nhất quản lý theo qui định pháp luật.
Hợp đồng lao động thường lập thành 2 bản và được phân chia: 01 bản do Công
ty tuyển dụng giữ, 01 bản do người lao động được tuyển dụng ký.
Tuỳ theo nhu cầu của công việc, Công ty thường ký các loại hợp đồng sau:
- Hợp đồng lao động không xác định thời hạn: Là hợp đồng không ấn định trước
thời hạn kết thúc. Được ký trong trường hợp người lao động có thể làm việc đến lúc
về hưu hoặc không muốn tiếp tục công việc nữa và xin thôi việc. Hợp đồng này
thường được ký kết trong trường hợp người lao động đã làm việc trong thời gian dài
taị công ty và hoàn thành tốt công việc được giao.
- Hợp đồng lao động có xác định thời hạn: Là hợp đồng thường ấn định trước
thời hạn kết thúc, ký kết trong trường hợp mới được tuyển vào công ty hoặc trong
trường hợp công việc không thường xuyên, không ổn định.
Thường có hợp đồng 6 tháng, 1năm, 3 năm tuỳ theo tính chất công việc mà giám

đốc công ty quyết định thời hạn này.
Hợp đồng lao động được xây dựng thông qua phòng tổ chức lao động của Công
ty. Hợp đồng này thường có hiệu lực từ ngày giám đốc ký nhận. Trong quá trình
thực hiện, nếu bên nào có nhu cầu thay đổi nội dung hợp đồng báo cho bên kia biết
trước. Việc sửa đổi, bổ sung, gia hạn hợp đồng có sự tham gia đầy đủ giữa các bên,
cả người ký, người được tuyển và cả đại diện của phòng tổ chức lao động. Còn việc
chấm dứt hợp đồng sớm hơn thời hạn thì phải có sự đồng ý của cả hai bên ký kết
hợp đồng. Giám đốc Công ty không được sa thải người lao động trước thời hạn qui
định trong hợp đồng.
16
Các điều khoản ghi trong hợp đồng phải ghi rõ thời hạn, trách nhiệm cũng như
quyền lợi mà người lao động sẽ được hưởng. Cũng như các qui định về BHXH,
BHYT cũng như chế độ trợ cấp ốm đau, thai sản để tránh tình trạng tranh chấp sau
này. Các quyền lợi của người lao động luôn được tổ chức công đoàn quan tâm để
đảm bảo tính công bằng cho người lao động. Mức lương, thưởng cũng được thoả
thuận trước khi ký hợp đồng và giao cho phòng tổ chức lao động cùng phòng tài
chính kế toán thực hiện theo qui định.
@ Tạo động lực cho người lao động
1. Động lực và các yếu tố tạo động lực
Động lực: Là các cách tạo ra cho người lao động tinh thần làm việc.
1.1 Nhu cầu và động cơ lao động
Nhu cầu: Là những thứ cần thiết, không thể thiếu trong cuộc sống hàng ngày.
Nhu cầu được chia làm hai loại đó là nhu cầu vật chất, tinh thần.
- Nhu cầu về vật chất: Là những đòi hỏi về điều kiện vật chất để con người có
thể tồn tại và phát triển về mặt thể lực.
- Nhu cầu về mặt tinh thần: Là sự đòi hỏi phát triển về mặt trí lực. Xã hội ngày
càng phát triển nhu cầu này ngày càng cao.
Để thoả mãn nhu cầu này con người phải lao động. Do vậy, nhu cầu tạo nên
động cơ lao động.
1.2 Lợi ích và động lực lao động

Lợi ích chính là mức độ thoả mãn của người trong những điều kiện nhất định.
Người ta thấy rằng nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Lợi ích tạo
ra động lực lao động thúc đẩy con người làm việc hăng say hơn và có hiệu quả hơn.
1.3 Các yếu tố tạo động lực trong lao động
Bao gồm hai nhóm:
- Các yếu tố bên trong gồm nhu cầu và lợi ích cá nhân
- Các yếu tố bên ngoài bao gồm sự quan tâm lãnh đạo, mức độ dân chủ, phong
cách lãnh đạo, tiền lương, chính sách nhân sự : đào tạo, thăng tiến, phúc lợi… Ngoài
17
ra còn có cả yếu tố xã hội: Cơ chế, luật pháp nhà nước thể hiện vị trí người lao động
trong xã hội.
2. Các học thuyết tạo động lực
Các học thuyết về tạo động lực thường được nhắc đến đó là:
2.1 Học thuyết về nhu cầu của Abraham Maslow
Trong học thuyết này Maslow chia nhu cầu thành 5 loại và thứ tự thứ bậc từ
thấp đến cao theo hình kim tự tháp.
(1) Nhu cầu đầu tiên là nhu cầu sinh lý (tối thiểu) mà đa số ai cũng có. Đó là nhu
cầu ăn, uống, ngủ, mặc, hít thở. Đây là những nhu cầu thiết yếu nhất để con người
có thể tồn tại. Nó thúc đẩy con người bước ra khỏi nhà và tìm việc làm để thảo mãn
nhu cầu của mình.
(2) Nhu cầu an toàn: Khi nhu cầu thứ nhất được thoả mãn phần lớn các cá nhân
nghĩ ngay đến việc bảo đảm cho tương lai. Chính nhu cầu này, thúc đẩy họ cố gắng
đạt được sự an toàn trong công việc để đảm bảo cho tuổi già. Hai nhu cầu này nếu
được thoả mãn chưa chắc tạo ra động lực lao động mà có thể chỉ là động cơ lao
động.
(3) Nhu cầu xã hội: Khi hai nhu cầu cơ bản đã được thoả mãn người ta có ngay
nhu cầu thứ ba. Đó là quan hệ với người khác và muốn trở thành thành viên của một
tập thể nào đó và cũng muốn thu được lợi ích từ các mối quan hệ từ bên ngoài. Nhu
cầu này nếu được thoả mãn sẽ tạo thành động lực lao động.
(4) Nhu cầu được tôn trọng: Con người mong muốn thấy mình có khả năng trong

một lĩnh vực nào đó, muốn người khác công nhận và đánh giá cao bản thân mình.
Nếu nhu cầu này được thoả mãn là nguồn động viên rất lớn.
(5) Nhu cầu tự thể hiện: Đó là nhu cầu sáng tạo, làm một việc gì đó phi thường,
nhu cầu được trưởng thành và phát triển.
Khi nhu cầu cấp thấp chưa được thoả mãn thì khó có thể đi đến các nhu cầu ở
cấp cao hơn. Đây cũng là hạn chế của học thuyết này. Vì con người cùng một lúc có
thể có nhiều nhu cầu cao, thấp khác nhau. Có thể nhu cầu này chưa được thoả mãn
thì họ lại có nhu cầu khác. Nhưng học thuyết này có ý nghĩa nó buộc nhà quản trị
18
phải hiểu người lao động, cũng như các nhu cầu của họ. Từ đó, tìm mọi biện pháp
thoả mãn nhu cầu chính đáng của người lao động sẽ tạo động lực cho người lao
động làm việc tốt hơn.
2.2. Học thuyết E. R.G (Tồn tại – Quan hệ – Phát triển) của Clayton Alderfer
Học thuyết này cũng dựa trên học thuyết của Maslow. Nhưng học thuyết này cho
rằng người lao động cùng lúc có thể theo đuổi 3 loại nhu cầu: Tồn tại- quan hệ- phát
triển.
- Nhu cầu tồn tại: Bao gồm những điều kiện cần thiết cho sự tồn tại của con
người. Đó là nhu cầu sinh lý và an toàn của con người.
- Nhu cầu quan hệ: Là đòi hỏi về mặt quan hệ, tương tác qua lại giữa các cá
nhân. Bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được tôn trọng .
- Nhu cầu phát triển: Đó là sự đòi hỏi cho sự phát triển cá nhân. Bao gồm nhu
cầu được tôn trọng và sự thể hiện.
Khác với Maslow, Clayton Alderfer cho rằng con người cùng một lúc mong
muốn thoả mãn tất cả các nhu cầu chứ không tuần tự từng nhu cầu một.
2.3 Học thuyết hai yếu tố của F. Herberg
Học thuyết này phân các yếu tố tạo động lực thành hai nhóm:
Nhóm thứ 1: Nhóm các yếu tố duy trì
- Chế độ tiền lương.
- Chính sách, chế độ của doanh nghiệp đối với người lao động.
- Điều kiện lao động.

- Mối quan hệ giữa các cá nhân trong doanh nghiệp.
- Sự hướng dẫn trong công việc.
Khi các yếu tố này được thoả mãn thì con người sẽ làm việc tốt hơn. Ngược lại,
nó sẽ tạo ra sự bất mãn, chán nản. Do đó, ông gọi các yếu tố này là yếu tố duy trì
khả năng làm việc.
+ Nhóm thứ hai: Nhóm yếu tố động viên
- Cảm nhận sự hoàn thành công việc.
- Bản thân công việc đó.
19
- Sự thành đạt.
- Sự thăng tiến.
Khi mà các yếu tố động viên được thoả mãn thì nó sẽ tạo ra động lực trong lao
động. Ngược lại, chưa chắc nó sẽ tạo ra sự bất mãn.
Tóm lại, học thuyết hai yếu tố này có ý nghĩa:
Muốn tạo ra động lực cho con người lao động thì nhà quản trị phải giải quyết
đồng thời tất cả hai yếu tố của hai nhóm yếu tố trên chứ không nên chú trọng một
nhóm yếu tố nào cả.
2.4 Học thuyết về sự tăng cường tích cực
Người ta cho rằng các hành động hoặc hành vi được thưởng thì có xu hướng lặp
lại, những hành vi không được thưởng hoặc phạt thì thường không có xu hướng lặp
lại. Và khoảng cách thời gian từ khi bắt đầu hành vi đó cho đến lúc được thưởng và
bị phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng bấy nhiêu. Học thuyết này nhấn
mạnh và khuyên các nhà quản lý chú ý đến các vấn đề thưởng, phạt và thành tích
của người lao động để tạo động lực cho họ.
2.5 Học thuyết về sự kì vọng
Học thuyết này cho rằng động lực là kết quả của sự mong đợi cá nhân. Con
người luôn cho rằng một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại những kết quả nhất định và
thành tích đó sẽ được trọng thưởng chính đáng như bản thân họ mong muốn. Nhiệm
vụ của nhà quản trị nhân lực là phải tạo ra sự kì vọng cho người lao động trong công
việc, phải giúp họ thấy được mối quan hệ gắn bó giữa thành tích và sự khen thưởng.

Phải tạo ra sự hấp dẫn của sự khen thưởng khi người lao động nỗ lực làm một công
việc nào đó.
2.6 Học thuyết về sự công bằng
Con người luôn mong muốn được đối xử công bằng. Chính vì thế họ thường có
xu hướng so sánh sự đóng góp và những quyền lợi mà bản thân mình được hưởng
với sự đóng góp và quyền lợi mà người khác được hưởng.
3. Các phương hướng tạo động lực
20
Gồm ba phương hướng sau:
- Nhà quản trị phải xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc. Phải
xây dựng các tiêu chuẩn này giúp cho người lao động hiểu được công việc, các hoạt
động của tổ chức. Giúp họ hiểu được nhiệm vụ cụ thể của ban thân mình và hiểu yêu
cầu doanh nghiệp đối với họ trong qúa trình thực hiện công việc. Đây chính là cơ sở
để doanh nghiệp đánh giá khách quan và chính xác mức độ hoàn thành công việc
của doanh nghiệp. Và đánh giá thực hiện công việc một cách chính xác sẽ tạo điều
kiện cho người lao động thực hiện công việc một cách tốt hơn.
- Nhà quản trị phải tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm
vụ. Họ phải cung cấp đầy đủ các điều kiện các điều kiện cần thiết để người lao động
hoàn thành được công việc. Hạn chế đến mức tối đa mọi trở ngại để người lao động
thực hiện công việc. Phải tuyển chọn, bố trí người lao động phù hợp với công việc.
- Nhà quản trị phải kích thích người lao động bằng:
+ Kích thích vật chất: Là việc sử dụng các yếu tố vật chất để động viên người lao
động làm việc tốt hơn. Công cụ cơ bản của doanh nghiệp về mặt vật chất chỉ trở
thành công cụ kích thích tạo động lực cho người lao động trong những điều kiện
nhất định.
Tiền lương đảm bảo khả năng tái sản xuất sức lao động. Tiền lương phải có sự
thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động và nó phải lớn hơn mức
lương tối thiểu do Nhà nước quy định. Tiền lương phải thoả đáng hoặc tương xứng
với sự đóng góp của người lao động và phải trả lương công bằng.
Tiền thưởng thực sự kích thích người lao động nếu như chế độ thưởng đáp ứng

các nguyên tắc:
- Thưởng phải chọn hình thức và mức thưởng hợp lí.
- Mức thưởng cao quá hoặc thấp quá không tạo ra động lực cho người lao động,
ngoài ra, thưởng phải kịp thời công bằng và hợp lí.
+ Kích thích về mặt tinh thần: Đó là việc sử dụng các yếu tố về mặt tinh thần để
động viên người lao động làm việc tốt hơn.
- Nhà quản trị tạo ra sự ổn định trong công việc
21
- Xây dựng bầu không khí tốt trong tập thể người lao động như quan tâm đến
người lao động, phát triển văn hoá. Phải tôn trọng, đánh giá đúng khả năng người
lao động. Phải quan tâm đến công tác đào tạo, áp dụng các hình thức đào tạo kịp thời
đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động. Tổ chức thường xuyên và
có chất lượng các phong trào thi đua khuyến khích người lao động đạt thành tích cao
hơn nữa trong hoạt động lao động của mình. Tránh tình trạng thi đua chỉ mang tính
hình thức và không có hiệu quả.
@ Các chính sách về nhân sự
Các chính sách về nhân sự là các chính sách như đào tạo phát triển, tiền lương,
tiền thưởng, thăng tiến, kỷ luật.
Những khái niệm này chỉ ra quá trình giúp người lao động tiếp thu kiến thức, học
hỏi những kỹ năng mới, thay đổi quan điểm, hành vi và nâng cao khả năng thực hiện
công việc.
- Đào tạo: Là hoạt động mà doanh nghiệp cung cấp cho người lao động để họ
thực hiện tốt hơn công việc của mình và nâng cao trình độ hiện tại.
- Giáo dục: Là hoạt động nhằm giúp cho người lao động bước vào một nghề mới
hoặc chuyển sang một nghề khác thích hợp hơn.
- Phát triển: Là hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi trước mắt giúp cho người
lao động thực hiện những công việc trong tương lai hoặc nhằm mục đích phát triển
khả năng nghề nghiệp của người lao động.
Trong doanh nghiệp tồn tại cả ba dạng trên, tuy nhiên đào tạo và phát triển thì
phổ biến hơn là giáo dục.

Bước 1: Xây dựng mục tiêu
Mục tiêu của đào tạo và phát triển giúp cho người lao động có khả năng thực
hiện tốt hơn công việc của mình, nhất là họ không đáp ứng được nhu cầu đề ra hoặc
họ mới bước vào nghề. Để giúp họ nắm bắt các nghiệp vụ cụ thể của mình và hoà
mình với tập thể, thích ứng với nơi làm việc.
Đào tạo và phát triển còn giúp chuẩn bị đội ngũ kế cận cho doanh nghiệp.
Bước 2: Xác định đối tượng
22
Việc lựa chọn đối tượng để đào tạo là yếu tố quan trọng. Nó quyết định hiệu quả
của việc đào tạo. Nếu doanh nghiệp không xác định đúng đối tượng sẽ gây ra sự
lãng phí rất lớn. Ngoài ra, việc đào tạo đúng đối tượng là cơ hội cho người lao động
phát huy hết khả năng của mình.
+ Lợi ích vật chất thể hiện bằng tiền lương, tiền thưởng, các loại phụ cấp hay
thường gọi là thù lao lao động. Đó là mọi khoản tiền mà người lao động có thể nhận
được để đổi lấy sức lao động của mình.
Thù lao lao động phải được trả đảm bảo các nguyên tắc sau thì mới tạo được
động lực khuyến khích người lao động:
- Tiền lương phải đủ để nuôi sống gia đình và tái sản xuất ra sức lao động.
- Tiền lương phải trả theo nguyên tắc căn cứ vào kết quả công việc mà người lao
động tạo ra, tránh tình trạng trả lương không công bằng vừa không tạo được động
lực, vừa gây bất hoà và cản trở khả năng phấn đấu của người lao động.
Nên tiến hành khen thưởng kịp thời bằng lợi ích vật chất để khuyến khích người
lao động, tránh tình trạng chậm chễ sẽ làm người lao động chán nản không cố gắng
làm việc nữa.
Ngoài ra nhà quản trị giỏi phải quan tâm đến cả lợi ích về mặt tinh thần của
người lao động. Phải tạo cho họ môi trường thoáng mát, vệ sinh, thuận lợi. Không
khí làm việc phải thoả mái, hợp tác lẫn nhau và nhà quản trị phải tôn trọng người lao
động, thân thiện với họ trong và ngoài giờ làm việc. Ngoài ra, phải có chế độ nghỉ
ốm, thai sản, trợ cấp ốm đau, tai nạn ghi rõ trong hợp đồng lao động. Doanh nghiệp
phải quan tâm hoạt động ngoại khoá như tổ chức các buổi giao lưu tìm hiểu pháp

luật, chuyên nghành làm việc, các buổi đi thăm quan, du lịch hoặc buổi tổ chức liên
hoan văn nghệ.
Chỉ có như thế, người lao động mới yên tâm làm việc, cống hiến hết mình cho
doanh nghiệp. Không những họ gắn bó với doanh nghiệp mà còn giới thiệu con cái
họ, những người trẻ tuổi và có kiến thức tiếp tục cống hiến cho doanh nghiệp.
II. MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG PHÁP CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
23
1. Mục tiêu quản trị nhân lực
1.1 Mục tiêu xã hội
Tất cả các doanh nghiệp được sinh ra và hoạt động vì lợi ích của xã hội. Trách
nhiệm của các doanh nghiệp là tạo ra công ăn việc làm cho người lao động và quản
lý, khuyến khích họ càng hiến sức lực cho mình cho sự phồn vinh của xã hội cũng
như sự phồn vinh của chính họ.
1.2 Mục tiêu của tổ chức
Quản trị doanh nghiệp là nghiên cứu, áp dụng, các biện pháp quản trị lao động có
hiệu quả trong các tổ chức doanh nghiệp. Quản trị nhân lực không phải là cứu cánh,
nó chỉ là phương tiện để giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu sản xuất kinh doanh của
mình.
1.3 Mục tiêu của cá nhân
Nhà quản trị giúp nhân viên của mình đạt được mục tiêu cá nhân của họ. Nhiều
nhà quản trị lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên cũng như mục tiêu của chính
mình thì năng suất lao động sẽ giảm, công việc không được hoàn thành như mong
đợi và có thể sẽ dẫn tới sự phá sản của Công ty.
2. Những phương pháp quản trị nhân sự
2.1 Phương pháp kinh tế
Công cụ kinh tế được sử dụng một cách rộng rãi đặc biệt với công tác quản lý lao
động. Người ta có thể củng cố đội ngũ lao động, nâng cao hiệu quả lao động bằng
cách tăng quyền lợi cho công nhân. Cũng có thể thu hút lao động có trình độ, tay
nghề cao bằng hình thức đem đến cho họ công việc ổn định, trả lương thưởng thích
đáng cho người lao động. Người ta cũng có thể củng cố về mặt tổ chức bằng việc

đầu tư vào điều kiện vật chất hoạt động của tổ chức.
2.2 Phương pháp hành chính
Đó là sử dụng nguyên tắc giữa cấp trên và cấp dưới, giữa nhà quản trị và người
lao động để thực hiện các nội dung quản trị. Nhà quản trị có thể dùng mệnh lệnh hay
các biện pháp cách chức, giáng chức để gây áp lực buộc người nào đó chuyển vị trí
24
công tác hoặc thôi làm phận sự nào đó. Sử dụng phương pháp này có ý nghĩa đặc
biệt quan trọng giúp cho công tác quản trị được thực hiện trong thời gian nhất định.
2.3 Phương pháp tâm lý
Đây là phương pháp nhìn chung rất hiệu quả và có tác dụng rất lâu dài trong quá
trình quản trị nhân lực. Đó là phương pháp mà người ta dùng uy tín, triết lý hay làm
gương và dựa trên cơ sở pháp luật và điều lệ hiện hành của nhà nước, công ty.
Về bản chất, phương pháp này vừa dựa trên khung là phương pháp hành chính
và phát triển thiên về phương pháp kinh tế vừa đảm bảo lợi ích của Công ty lại vừa
ổn định đời sống vật chất, tinh thần của người lao động.
Tóm lại, để công tác quản trị nhân lực có hiệu quả, từ đó thúc đẩy được sản xuất
kinh doanh phát triển thì biết áp dụng đồng bộ các phương pháp nhưng nhà quản trị
phải kết hợp linh hoạt, mềm dẻo, khôn ngoan thì công tác quản trị nhân lực mới có
hiệu quả, tạo ra sự say mê lao động và cống hiến của cán bộ công nhân viên và
người lao động.
III. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC Ở CÁC DOANH NGHIỆP NƯỚC TA HIỆN NAY.
1. Quá trình phát triển
Giai đoạn sơ khai của quản trị nhân lực bắt đầu từ thời kỳ trung cổ khi lao động
còn ở hình thức tự nhiên. Sau khi xã hội tiến thêm một bước nữa, những người lao
động thủ công đã biết tập hợp nhau lại thành phường, hội. Tự tổ chức lao động trong
nhóm đứng đầu là thợ cả hay tộc trưởng.
Đến giai đoạn công trường thủ công thì người ta đã biết kết hợp các xưởng thủ
công độc lập và đưa phân công lao động trực tiếp vào quá trình sản xuất kinh doanh.

Quan hệ lao động đã trở thành quan hệ bóc lột giữa người thống trị và người bị
thống trị. Vì người thống trị có tư liệu lao động và nguyên liệu đầu vào, họ thuê
mướn lao động và trả tiền công rẻ mạt cho người lao động.
25