536 Chất lượng đào tạo & phát triển nguồn nhân lực của Tổng Công ty lắp máy Việt Nam

Lời nói đầu
Trong nền kinh tế thi trờng với nhiều biến động và cạnh tranh gay gắt đòi
hỏi các tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì cần đào tạo cho mình đội ngũ lao
động có chất lợng làm việc cao, có khả năng sáng tạo tốt.
Nếu nh đầu thế kỷ 20 ngời ta chỉ tập trung nghiên cứu và đề ra các biện
pháp nâng cao hiệu quả lao động chân tay của các thành viên trong tổ chc sản xuất
thì ngày nay chất lợng làm việc , khả năng sáng tạo của chủ thể lao động lại đóng
vai trò quan trọng hàng đầu . Do đó đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn la
vấn đề nống bỏng và là vấn đề sống còn của mỗi tổ chức .
Tổng công ty lắp máy việt nam đã sớm nhận biết đợc điều này và luôn lấy
đaò tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ hàng đầu . Để chất lợng lao động
của tổng công ty đợc nâng cao đáp ứng đợc yêu cầu của công việc hiện nay và
trong những năm tiếp theo Tổng công ty lắp máy việt nam đã xây dựng kế hoạch
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Nội dung báo cáo gồm 3 chơng :
Chơng 1 : Cơ sở lí luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .
Chơng 2 : Phân tích tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công
ty lắp máy việt nam.
Chơng 3 : Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực của Tổng công ty lắp máy việt nam .
Do thời gian nghiên cứu và kiến thức còn hạn chế nên chuyên đề này của
em không thể tránh khỏi những thiếu sót cần bổ sung, em rất mong nhận đợc sự
góp ý và chỉ bảo của của các thầy cô , và cán bộ phòng đào tạo Tổng công ty lắp
máy việt nam.
Em xin chân thành cảm ơn cô giáo Nguyễn kim Nga và các cán bộ nhân viên
phòng đào tạo củaTổng công ty lắp máy việt nam đã giúp đỡ tạo điều kiện cho em
hoàn thành báo cáo này .
1
Chơng 1
Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực

1.1-Khái niệm và ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực :
1.1.1- Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.1.1.1- Các khái niệm liên quan:
- Nghề : Là một dạng của hoạt động lao động trong hệ thống phân công lo
động xã hội. Nó là sự Tổng hợp của sự hiểu biết và thói quen trong lao động mà
con ngời tiếp thu đợc do kết quả của đào tạo chuyên môn và tích luỹ trong quá
trình làm việc. mỗi nghề đòi hỏi một kiến thức lý thuyết và một kỹ năng thực
hành nhất định để hoàn thành một công việc xác định trong xã hội ( nghề cơ khí,
nghề xây dựng )
- Chuyên môn : là hình thức phân công lao động sâu hơn của một nghề. Nó
đòi hỏi một kiến thức lý thuyết chuyên sâu hơn và kỹ năng thực hành cụ thể hơn
trong một phạm vi hẹp hơn. Chẳng hạn nghề cơ khí có các chuyên môn nh : Đúc,
tiện, nguội, phay
- Trình độ lành nghề của ngời lao động đợc thể hiện ở mặt chất lợng sức lao
động của ngời đó, thể hiện qua mức độ nắm vững lý thuyết cũng nh kỹ năng thực
hành để hoàn thành công việc có mức độ phức tạp nhất định thuộc một nghề hay
một chuyên môn nào đó.
Trình độ lành nghề có liên quan chặt chẽ với lao động phức tạp. Lao động càng
phức tạp thì trình độ lành nghề càng cao và ngợc lại. Trình độ lành nghề biểu hiện
ở tiêu chuẩn cấp bậc ( đối với công nhân ) và tiêu chuẩn nghiệp vụ chuyên môn
( đối với cán bộ và nhân viên gián tiếp)
Để ngời lao động nói riêng và nguồn nhân lực nói chung đạt tới trình độ nhất
định, trớc hết phải thực hiện giáo dục, đào tạo nghề cho ngời lao động và sau đó
2
cần thiết phải nâng cao trình độ lành nghề cho họ một cách thờng xuyên và liên
tục theo sự tiến hoá của xã hội và của tiến bộ khoa học kỹ thuật.
- Giáo dục : Là quá trình học tập để chuẩn bị con ngời cho tơng lai có thể
cho ngời đó chuyển sang công việc mới trong một thời gian thích hợp. Giáo dục
mang tính chất chhung, cung cấp cho học viên các kiến thức chung có thể sử dụng
vào trong các lĩnh vực khác nhau.

1.1.1.2- Khái niệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực:
+ Đào tạo : Là quá trình trang bị kiến thức lý thuyết tổng hợp và kỹ năng
thực hành về một nghề để ngời lao động có thể thực hiện đợc công việc hoặc chức
năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. Đào tạo liên quan đến việc
tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể.
+ Phát triển nguồn nhân lực : Là quá trình học tập nhằm mở ra cho các cá
nhân những công việc mới dựa trên cơ sở định hớng tơng lai của tổ chức. Phát
triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực
hiện các công việc tốt hơn
1. 1.2- ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một tất yếu khách quan đối với mọi
quốc gia, mọi tổ chức, với từng ngời lao động.
1.1.2.1- Đối với doanh nghiệp:
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ đảm bảo cho nguồn nhân lực của
doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát sự phát triển của khoa học kỹ thuật và
công nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp có một lực lợng lao động giỏi, hoàn thành
thắng lợi các mục tiêu của doanh nghiệp, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay khi thế
giới đang dần chuyển sang một phơng thức sản xuất mới làm cho các doanh
nghiệp muốn tồn tại thì phải thích ứng tốt đối với môi trờng kinh doanh và phải
đáp ứng đợc yêu cầu của cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ nâng
cao tay nghề, nâng cao kỹ năng và công tác này còn làm cải thiện đợc mối quan hệ
giữa cấp trên và cấp dới xoá đợc sự thiếu hiểu biết, sự tranh chấp, ngăn chặn sự
căng thẳng mâu thuẫn tạo ra bầu không khí đoàn kết thân ái cùng phấn đấu để đạt
đợc hiệu quả cao hơn và khả năng công tác tốt hơn.
3
1.1.2.2- Đối với ngời lao động
Trong điều kiện sự phát triển của khoa học công nghệ, ngời lao động luôn
phải nâng cao trình độ văn hoá và nghề nghiệp chuyên môn để không bị tụt hậu.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp họ nâng cao kiến thức và tay nghề
giúp họ tự tin hơn, làm việc có hiệu quả hơn. Phát huy khả năng của từng ngời, ng-

ời lao động trở nên nhanh nhẹn đáp ứng sự thay đổi của môi trờng sản xuất kinh
doanh.
1.1.2.3- Đối với nền kinh tế
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn có ý nghĩa rất to lớn
đối với xã hội, nhờ có hoạt động này mà ngời lao động không những nâng cao đợc
tay nghề mà còn tăng sự hiểu biết về pháp luật. Đẩy mạnh sự hợp tác và phát triển
trong đoàn thể và góp phần cải thiện đợc thông tin giữa các nhóm và cá nhân trong
xã hội, làm cho xã hội ngày càng tốt đẹp hơn. Chính vì vậy, mà ngày nay các nhà
quản lý giỏi không chỉ dừng lại các chơng trình đào tạo có tính chất đối phó mà họ
có nhãn quan nhạy cảm, nhìn xa trông rộng trong nhiều năm tới. Thực tế đã khẳng
định những doanh nghiệp nào thích ứng một cách năng động với những thay đổi
thì nhất định sẽ thành công, đầu t hợp lý cho công tác đào tạo phát triển nguồn
nhân lực sẽ đem lại hiệu quả to lớn trong sản xuất kinh doanh và góp phần tạo nên
sức mạnh của nền kinh tế .
1.2- Các giai đoạn của chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
1.2.1- Xác định nhu cầu đào tạo:
1.2.1.1- Phân tích nhu cầu đào tạo:
* Phân tích doanh nghiệp :
- Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá đợc chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức,
kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trờngtổ chức
Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức nh năng
suất, chất lợng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ thuyên chuyển, vắng
mặt, kỷ luật lao động, tai nạn sẽ giúp các nhà quản trị xác định sự những vấn đề
cơ bản của doang nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo.
4
Mặc dù các chỉ số này chịu tác động của nhiều yếu tố nhng doanh nghiệp cần
đánh gía đợc khả năng ảnh hởng do các nhân viên không đợc đaò tạo đầy đủ.
Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận , doanh nghiệp cần xác định đợc
những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ trống. Nếu
doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt nội bộ, doanh nghiệp cần có dự kiến các

chơng trình đào tạo để giúp nhân viên có đợc các kỹ nâng theo yêu cầu công việc.
Nếu doanh nghiệp có chính sách tuyển từ bên ngoài, doanh nghiệp cần nghiên cứu
kỹ lỡng thị trờng lao động và các biện pháp có thể tuyển đợc nhân viên với các
phẩm chất mong đợi.
Trong phân tích môi trờng tổ chức cần đánh giá đầy đủ quan điểm, tình cảm
niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp đối với tổ chức, doanh nghiệp và
tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm không tốt trong môi tr-
ờng tổ chức.
- Phân tích tác nghiệp : Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các
hành vi cần thiết cho nhân viên để thức hiện tốt công việc. Phân tích tác nghiệp
hơi giống với phân tích công việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hớng
nhân viên không phải là định hớng công việc. Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng
xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt. Loại phân tích này
thờng đợc sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc
mới đợc thực hiện lần đầu đối với nhân viên.
* Phân tích tác nghiệp
Loại phân tích này chú trọng đến các năng lực và các đặc tính cá nhân của
nhân viên, đợc sử dụng để xác định ai là ngời cần thiết đợc đào tạo và những kiến
thức, kỹ năng, quan điểm nào cần thiết đợc lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình
đào tạo, phát triển. Các chơng trình đào tạo chỉ nên chú trọng vào đối tợng thực sự
cần thiết đào tạo. Đào tạo kiểu phong trào, lôi kéo cả những ngời không có nhu
cầu đào tạo sẽ vừa làm lãng phí tài chính, thời gian cho tổ chức, doanh nghiệp, vừa
5
gây khó chịu cho nhân viên. Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đành giá đúng khả
năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên.
12.1.2- Xác định nhu cầu đào tạo CNKT:
Nhu cầu công nhân kỹ thuật đợc tính toán theo các phơng pháp sau:
*Phơng pháp trực tiếp :
Căn cứ vào bản phân tích công việc, căn cứ vào tình hình thực hiện công
việc, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lợng công nhân kỹ

thuật của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận, phân xởng, sau đó tổng hợp lại
thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp. Phơng pháp này tơng đối phức tạp, lâu nhng
chính xác.
*Phơng pháp tính toán hao phí lao động kỹ thuật
Phơng pháp tính toán này căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ
thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm từng công việc của từng loại công nhân kỹ
thuạt tơng ứng, theo công thức:
Ti
Kti = ---------------
Qi x Hi
Trong đó :
Kti : Nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i
Ti : Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i cần
thiết
trong tơng lai .
Qi : Quỹ thời gian lao động của công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn
i
Hi : Khả năng hoàn thành vợt mức công việc trong kỳ triển vọng của một công
nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i
*Phơng pháp tính nhu cầu công nhân kỹ thuật theo mức phục vụ
6
Phơng pháp này căn cứ vào số lợng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho
quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm
việc của máy móc, thiết bị
SM x Hca
Kti = -----------------
N
Trong đó :
SM : Số lợng máy móc trangbị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuấtở kỳ kế
hoạch

Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị chính
N : Số lợng máy móc thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách
*Phơng pháp năng suất lao động:
Qi
Kti = ------------
Wi
Trong đó :
Kti: Nhu cầu lao động nghề i hoặc chuyên môn i
Qi : Sản lợng ( hoặc giá trị sản lợng ) do công nhân nghề i làm ra ở kỳ kế hoạch
Wi : Năng suất lao động của công nhân nghề i trong kỳ kế hoạch
*Phơng pháp tính toán theo chỉ số
Dự đoán nhu cầu công nhân kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của khối lợng sản
phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ số
tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch , theo công thức sau:
So xIM xIca
Kti = -----------------------
IW
Trong đó
So : Số công nhân kỳ báo cáo
7
IM : Chỉ số máy móc thiết bị
Ica : Chỉ số hệ số ca
IW : Chỉ số năng suất lao động
Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo phát triển công nhân kỹ thuật
Sau khi xác định đợc nhu cầu công nhân kỹ thuật cần có ở kỳ kế hoạch, nhu cầu
đào tạo sẽ xác định theo công thức
Nbs = Nct Nhc Ntt
Nbs : Nhu cầu tăng bổ sung
Nct : Nhu cầu cần thiết cho sản xuất kinh doanh
Nhc : Nhu cầu hiện có

Ntt : Nhu cầu thay thế
Nhu cầu thay thế cho những ngời sẽ nghỉ hu, mất sức lao động, nghỉ việc,
chuyển công tác, bị kỷ luật lao động Nhu cầu thay thế th ờng đợc xác định theo
thống kê hàng năm và đợc tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số công nhân kỹ
thuật.
Trong quá trình đào tạo, thờng có một tỷ lệ nhất định học viên bị rớt hoặc không
đáp ứng đợc yêu cầu tuyển của doanh nghiệp. Do đó, nhu cầu tuyển sinh đào tạo
bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo, và đợc xác định theo công thức:

Nhu cầu đào tạo
Nhu cầu tuyển sinh đào tạo =--------------------------------
1- % rơi rớt trong đào tạo
1.2.1.3- Xác định nhu cầu phát triển cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật:
Các phơng pháp xác định nhu cầu đào tạo chung đều có thể sử dụng để
xác định nhu cầu đào tạo, phát triển cho các quản trị gia. Tuy nhiên việc xác định
nhu cầu phát triển năng lực quản trị có một số điểm đặc thù do tính chất của công
việc quản trị. Nhu cầu đào tạo các nhà quản trị phụ thuộc trực tiếp vào chiến lợc,
chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách
8
tuyển dụng, đào tạo, kích thích nhân viên. Các doanh nghiệp có chính sách đề bạt,
thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển quản trịcao và phải thờng xuyên quan
tâm đến việc đào tạo, bồi dỡng nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ nhân viên
hiện tại. Khi đó trong doanh nghiệo cần xây dựng biểu đồ thay thế nhân viên và
phiếu thăng chức. Doanh nghiệp sẽ xác định những cán bộ, nhân viên có tiềm
năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việc hiện tại và dự
đoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi đợc đề bạt lên các
chức vụ cao hơn. Những quản trị gia và nhân viên đã có đầy đủ những phẩm chất,
kỹ năng cần thiết để thực hiện các trọng trách mới sẽ không cần phải đào tạo, phàt
triển thêm. Những quản trị gia đang có vấn đề trong thực hiện công việc hiện
tại sẽ không hoặc cha có khả năng thăng tiến sẽ cần đợc bồi dỡng thêm để hoàn

thành tốt công việc hiện tại. Riêng đội ngũ các nhà quản trị đang thực hiện tốt
công việc hiện tại, có khả năng tiềm tàng phát triển nhng cần đợc bồi dỡng, chuẩn
bị thêm mới có thể đảm đơng cơng vị, trách nhiệm mới là những ngời cần đợc chú
trọng đặc biệt trong các kế hoạch đào tạo, phát triển quản trị cuả doanh nghiệp.
1.2.2- Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải nhằm vào mục
tiêu tổ chức trong từng giai đoạn phát triển, cần xác định mức độ cần đạt đến của
đối tợng đào tạo:
1.2.2.1-Có hiểu biết:
trình độ này nhân viên có một sự tổng hợp kiến thức lý thuyết và khả năng
làm chủ về ngôn ngữ của một khoa học, kỹ thuật nào đó ( ví dụ: nhân viên bán
hàng hiểu biết đợc các kỹ thuật bán hàng)
1.2.2.2- Có hiểu biết và biết làm :
mức độ này ngời nhân viên đã biết áp dụng các kiến thức của mình vào thực
tế sản xuất. Anh ta đã biết làm chủ công cụ, trang bị và các điều kiện kỹ thuật cụ
thể, đã có kinh nghiệm để giải quyết công việc của chính bản thân mình ( ví dụ:
nhân viên bán hàng ở mức này có khả năng thoả thuận các hợp đồng bán hàng
bằng cách áp dụng các lý thuyết về bán hàng )
9
1.2.2.3- Biết ứng xử
mức độ này ngời nhân viên đã thể hiện đợc các tài năng của mình qua thái
độ và hành vi làm việc rất khéo léo, hợp lý và có hiệu quả ( biết làm, biết ứng xử,
biết tổ chức, biết quyết định..), ( ví dụ: Nhân viên bán hàng đã có đợc các kỹ thuật
cao về nghiệp vụ thơng lợng hợp đồng và có các cách giải quyết hợp lý )
1.2.2.4- Biết tiến hoá :
mức độ này ngời nhân viên có khả năng tiến bộ trong nghề nnghiệp, biết
thích ứng hoặc biết chuyển hớng hợp lý mỗi khi có sự biến động vầ tiến hoá của
môi trờng bên ngoài.
Từ các mục tiêu đã xác định của tổ chức, những cán bộ phụ trách đào tạo sẽ
bàn bạc, cân nhắc và xây dựng các chơng trình đào tạo cũng nh lựa chọn các ph-

ơng pháp đào tạo thích hợp với từng loại nhân viên của tổ chức
1.2.3- Các hình thức đào tạo:
1.2.3.1- Các hình thức phát triển cán bộ quản lý, chuyên viên
+ Đào tạo trong công việc :
Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay
trong quá trìh làm việc. Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức vụ
khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra đợc
những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt hơn. Việc đào
tạo thờng đợc phân công theo kế hoạch đào tạo giữa ngời hớng dẫn hoặc các nhân
viên lành nghề, có kỹ năng cao với các nhân viên có trình độ lành nghề thấp. Các
nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% các chơng trình đào tạo đợc thực hiện tại nơi
làm việc.
Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có:
a-Kèm cặp , hớng dẫn tại chỗ:
Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc học
viênsẽ quan sát, ghi nhớ , học tập và thực hiện công việc theo cách ngời hớng dẫn
đã chỉ dẫn. Phơng pháp này dợc áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các
nhà quản trị gia, học viên sẽ làm việc trực tiếp với ngời mà họ sẽ thay thế trong t-
10
ơng lai. Ngời này có trách nhiệm hớng dẫn cho học viên cách thức giải quyết tất
cả mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. Các nhà quản trị sẽ yên tâm khi cần đi
công tác, hội họp vắng mặt hoặc khi đợc thăng chức, về hu sẽ có ngời thay thế c-
ơng vị mình . Phơng pháp này thờng đợc áp dụng để đào tạo các quản tri gia cao
cấp trong doanh nghiệp.
* Ưu điểm:
- Đơn giản, dễ tổ chức, lại có thể đào tạo đợc nhiều ngời một lúc.
- ít tốn kém
- Học viên nắm đợc ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau chóng
có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo.
* Nhợc điểm :

- Ngời hớng dẫn thờng không có kinh nghiệm về s phạm, có thể hớng dẫn học
viên không theo trình tự từ dễ đến khó. Trong một số trờng hợp, học viên còn đợc
học cả những thói quen xấu ủa ngời hớng dẫn , sau này sẽ khó sửa lại.
- Ngời hớng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với công việc
của mình nên không nhiệt tình hớng dẫn.
b- Luân phiên thay đổi công việc
Học viên đợc luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ phân x-
ởng này sang phân xởng khác, đợc học cách thực hiện những công việc có thể
hoàn toàn khác nhau về nội dung và phơng pháp. Khi đó học viên sẽ nắm đợc
nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau,hiểu đợc cách thức phối hợp
thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Phơng pháp
này có thể áp dụng để đào tạo cả quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và các cán bộ
chuyên môn:
* Ưu điểm của phơng pháp luân phiên thay đổi công việc:
- Giúp cho học viên đợc đào tạo đa kỹ năng, tránh đợc tình trạng trì trệ, dễ dàng
thích ứng với các công việc khác nhau. Doanh nghiệp có thể phân công bố trí nhân
viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban có hiệu quả cao hơn còn
nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn.
11
- Giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có
kế hoạch đầu t phát triển nghề nghiệp cho phù hợp.
+ Đào tạo ngoài công việc:
Ngoài nơi làm việc thờng áp dụng các phơng pháp đào tạo sau đây
a- Phơng pháp nghiên cứu tình huống
Phơng pháp này thờng đợc sử dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị.
Học viên đợc trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức , quản lý đã xảy
ra trớc đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác tơng tự. Mỗi học
viên sẽ tự phân tích các tình huống, trình bày suy nghĩ và cách thức giải quyết các
vấn đề với các học viên khác trong nhóm hoặc trong lớp. Thông qua thảo luận, học
viên tìm hiểu đợc nhiều cách tiếp cận, quan điểm và cách giải quyết các vấn đề

phức tạp trong công ty.
* Ưu điểm của phơng pháp nghiên cứu tình huống:
-Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi ngời tham gia, phát biểu các quan điểm
khác nhau và đề ra quyết định
- Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đề thực tiễn.
Để nâng cao hiệu quả của phơng pháp này cần chú ý:
- Đa ra các tình huống thật, từ trong hoạt động của công ty. Điều này làm cho
học viên say mê với tình huống, giúp cho học viên hiểu thêm về công việc trong
kinh doannh và dễ dàng chuyển các kiến thức đã đợc học thành kinh nghiệm cho
công tác.
- Chuẩn bị tình huống kỹ lỡng trớc khi thảo luận trên lớp
b- Trò chơi quản trị
Phơng pháp này thờng áp dụng các chơng trình lập sẵn trên máy vi tính để đào
tạo và nâng cao năng lực quản trị của các học viên. Các học viên thờng đợc chia
thành một số nhóm, mỗi nhóm đóng vai các thành viên trong ban giám đốc của
một doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp khác trên thị tr-
ờng địa phơng. Mỗi doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu chủ yểu của mình và
đề ra các quyết định tơng ứng nhằm đạt đợc các mục tiêu đó. Ví dụ : để sản xuất
12
đợc Z sản phẩm, doanh nghiệp cần đầu t thêm bao nhiêu, chi phí dự tính cho
quảng cáo, giá cả cạnh tranh nh thế nào ? Thông thờng các dữ kiện thực tế trong
một vài năm đợc cô đọng lại trong độ vài giờ hoặc một vài ngày của trò chơi.
Giống nh trong thực tế, các doanh nghiệp không đợc biết gì về quyết định của
doanh nghiệp khác mặc dầu các quyết định của doanh nghiệp khác ảnh hởng trực
tiếp đèn kết quả hoạt động của doanh nnghiệp mình .
* Ưu điểm của trò chơi quản trị :
- Trò chơi rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó.
- Học viên sẽ học đợc cách phán đoán những gì của môi trờng kinh doanh sẽ ảnh
hởng đến hoạt động của doanh nghiệp .
- Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lợc và

chính sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp
- Học viên dợc phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợp tác,
làm việc tập thể
*Nhợc điểm chủ yếu:
- Trò chơi quản trị đòi hỏi chi phí rất cao
- Học viên chỉ đợc quyền lựa chọn một trong số phơng án lập sẵn, trongn khi đó ,
thực tiễn thờng đòi hỏi có rất nhiều phơng án thực hiện sáng tạo.
c- Phơng pháp hội thảo:
Các cuộc hội thảo thờng đợc tổ chức nhằm nâng cao khả năng thủ lĩnh, khả năng
giao tiếp, khả năng kích thích, động viên nhân viên, khả năng ra quyết định
Đề tài của hội thảo có thể là:
- Quản trị học.
- Quản trị nguồn nhân lực.
- Tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo
- Quản trị marketing
- Quản trị dự án
- Quản trị kinh doanh quốc tế.
- Quản trị tài chính
- Quản trị sản xuất
13
- Nghiên cứu và phát triển công nghệ
d- Chơng trình liên hệ với các trờng đại học
Các trờng đại học có thể cung cấp các chơng trình nâng cao năng lực quản trị
nh sau :
- Các chơng trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ
lĩnh Các ch ơng trình này có thể kéo dài từ vài ngày đến vài tháng.
- Các chơng trình, các khoá đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức
cơ bản về từng lĩnh vực nh tài chính, kế toán
- Các chơng trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp nh cao học quản trị kinh doanh
hoặc sau đại học Các khoá này th ờng đợc tổ chức theo kiểu tại chức, học viên

học ngoài giờ vào buổi tối hoặc mỗi quý tập trung một đợt học khoảng một hai
tuần.
f- Phơng pháp huấn luyện theo mô hình mẫu:
Phơng pháp này đợc sử dụng để :
- Huấn luyện cho các quản trị gia cấp dới cách thức điều khiển, quản lý nhân
viên.
- Huấn luyện cho các quản trị gia cấp trung về cách thức thực hiện các giao tiếp,
sửa đổi các thói quen xấu trong công việc.
- Huấn luyện cho nhân viên và các sếp trực tiếp của họ cách thức trình bày các
khó khăn, thiết lập mối quan hệ tin tởng song phơng
Trình tự thực hiện nh sau:
- Học viên đợc xem mô hình mẫu. Học viên đợc xem phim, video trong đó có
trình bày mẫu cách thức thực hiện một vấn đề nhất định đợc nghiên cứu.
- Học viên làm theo cách chỉ dẫn mẫu.
- Ngời hớng dẫn cung cấp các thông tin phản hồi về cách thức thực hiện của họ
- Học viên đợc kích thích, động viên để áp dụng bài học vào trong thực tiễn giải
quyết và xử lý công việc hàng ngày.
1.2.3.2- Các hình thức đào tạo công nhân kỹ thuật:
Việc đào tạo công nhân sản xuất hay nhân viên nghiệp vụ văn phòng th-
ờng đơn giản hơn. Trong cơ chế thị trờng thì đội ngũ công nhân sản xuất có một
14
vai trò hết sức quan trọng nó quyết định chất lợng và giá thành sản phẩm, dịch vụ.
Cho nên việc đào tạo và phát triển đội nghũ công nhân có vai trò rất quan trọng
chúng ta có thể tiến hành đào tạo ở doanh nghiệp hoặc ở ngoài doanh nghiệp.
- Đào tạo tại chỗ ngay trong lùc làm việc là phơng pháp đào tạo mà ngời
công nhân đợc giao cho ngời thợ có kinh nghiệm hơn dạy kèm. Ngời công nhân
vừa đợc làm bằng cách quan sát nghe các lời chỉ dẫn và làm theo cho đến khi tự
làm đợc. Phơng pháp này thờng chỉ áp dụng vào nghề giản đơn số lợng học viên ít.
Ưu điểm: tiết kiệm đợc chi phí đào tạo và không đòi hỏi trờng lớp, các giáo
viên chuyên môn, ngời học có thể vừa học vừa tham gia vào quá trình sản xuất .

Nhợc điểm : Phần học hỏi lý thuyết không có hệ thống, thiếu phơng pháp s
phạm và đôi khi còn bắt chớc có phơng pháp còn ca khoa học của ngời dạy kèm.
- Các lớp cạnh doanh nghiệp:
Đối với những nghề tơng đối phức tạp, việc đào tạo tại nơi làm việc không đáp ứng
đợc yêu cầu cả về số lợng và chất lợng. Vì vậy các doanh nghiệp phải tổ chức các
lớp đào tạo riêng cho mình hoặc cho các doanh nghiệp cùng ngành. Chơng trình
đào tạo gồm hai phần : lý thuyết và thực hành sản xuất. Phần lý thuyết đợc giảng
tập trung do các kỹ s cán bộ kỹ thuật phụ trách. Phần thực hành đợc tiến hành ở
các phân xởng do các kỹ s hoặc công nhân lành nghề hớng dẫn.
Ưu điểm:
- Hình thức này thích hợp với việc đào tạo những công nhân đòi hỏi trình độ
lành nghề tơng đối cao
- Học viên đợc học lý thuyết tơng đối có hệ thống và đợc trực tiếp tham gia
lao động sản xuất ở các phân xởng tạo điều kiện cho họ nắm vững nghề.
- Bộ máy quản lý gon chi phí đào tạo không lớn.
Tuy nhiên hình thức đào tạo này chỉ áp dụng đợc ở những doanh nghiệp tơng đối
lớn và chỉ đào tạo đợc cho những doanh nghiệp cùng ngành có tính chất tơng đối
giống nhau. Phơng pháp đào tạo tại nơi làm việc
15
- Đào tạo tại trờng chính quy.
Các bộ, ngành tổ chức các trung tâm dạy nghề, các trờng dạy nghề tập
trung. Hình thức đào tạo tại trờng chính quy thời gian đào tạo dài hơn, số lợng học
viên lớn hơn, đội ngũ giáo viên chuyên trách và cơ sở vật chất cho đào tạo thờng là
tốt hơn.
Ưu điểm : học viên đợc nghiên cứu một cách có hệ thống kể cả mặt lý
thuyết và thực hành, các giờ lý thuyết và thực hành đợc xen kẽ một cách hợp lý.
Nhợc điểm: chỉ đào tạo một số nghề cơ bản và chi phí đào tạo thờng cao hơn
chi phí đào tạo tại doanh nghiệp nhiều lần.
1.2.4- Lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực và thực hiện chơng
trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Việc lập kế hoạch đào tạo của một doanh nghiệp có liên quan đến rất nhiều
đối tác liên quan nh sau:
- Phòng quản lý nguồn nhân lực ( đào tạo cho phép giải quyết một phần của
một vấn đề đặt ra bởi sự tiến bộ của khoa học công nghệ )
- Công đoàn( một trong những mục tiêu quan trọng của công đoàn là bảo vệ
quyền lợi của những ngời lao động, do đó rất quan tâm đến những nhu cầu phát
triển của các công đoàn viên và đợc đảm bảo thông qua kế hoạch đào tạo thờng
xuyên của doanh nghiệp )
- Các cấp và các bộ phận quản lý của doanh nghiệp ( để dạt đợc các mục tiêu
của mình các bộ phận đều mong muốn có một lực lợng có trình độ tay nghề cao và
điều đó chỉ có thể thông qua đào tạo )
- Ngời lao động ( họ đều có nhu cầu đợc đào tạo để duy trì và phát triển tiềm
năng của mình để thích ứng với sự tiến hoá của xã hội và sự tiến bộ cảu khoa học
kỹ thuật )
- Các cơ sở đào tạo ( vì đó là những nhiệm vụ sống còn của các cơ sở này là
phải bám sát các doanh nghiệp để nắm bắt các nhu cầu, thoả thuận và ký kết hợp
đồng đào tạo cũng nh lập kế hoạch đào tạo cho các năm tới )
Việc soạn thảo một kế hoạch đào tạo đợc tiến hành từ các bộ phận quản lý thấp
nhất trong tổ chức. Mỗi bộ phận cần thiết lập một kế hoạch đào tạo thông qua sự
16
nắm bắt nhu cầu đào tạo và tranh luận với các nhân viên sau đó các bộ phận sẽ lập
một bảng tổng hợp về nhu cầu đào tạo của các đơn vị và gửi cho phòng tổ chức lao
động theo sự hớng dẫn của phòng. Tiếp theo đó, phòng sẽ lập một kế hoạch đào
tạo cho toàn doanh nghiệp bao gồm:
- Các định hớng chiến lợc hay các chính sách và các dự án đầu t
- Nhu cầu đào tạo của từng bộ phận và của toàn doanh nghiệp dự kiến trong năm
tới trong đó cụ thể cho các loại đào tạo ( đào tạo nhân viên mới, đào tạo theo luận
định đối với các công nhân có trình độ thấp, đào tạo để thích ứng với công việc
mới vị trí mới, đào tạo để thăng tiến , đào tạo dự phòng, đào tạo để thoả mãn các
nhu cầu của nhan viên )

- Cơ sở đào tạo đự kiến và thời gian sẽ tiến hành đào tạo
- Dự kiến ngân sách cho đào tạo từng loại và toàn doanh nghiệp
1.2.5- Đánh giá hiệu quả đào tạo:
Hiệu quả chơng trinnhf đào tạo thờng đợc đánh giá qua hai giai đoạn:
* Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi đợc gì sau khoá học đào tạo?
* Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi đợc vào trong
thực tế để thực hịên công việc nh thế nào ?
Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn 1 không khó nhng để đánh giá đợc
hiểu quả của toàn khoá học lại là vấn đề phức tạp và đòi hỏi thời gian. Trong thực
tế, có thể học viên đã lĩnh hội rất tốt các kiến thức, kỹ năng mới trong khoá học,
hoàn thành xuất sắc chơng trình đào tạo nhng không áp dụng đợc những gì đã học
vào trong thực hiện công việc. Để tránh các lãng phí trong đào tạo, sau một phần
hoặc toàn bộ chơng trình đào tạo cần thiết có sự đánh giá về kết quả đào tạo giai
đoạn 1, xem xét lại mức độ thoả mãn các mục tiêu của đào tạo và đa ra những điều
chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chơng trình đào tạo sau. Có thể
áp dụng một hoặc phối hợp nhiều cách đánh giá hiệu quả đào tạo sau đây:
1.2.5.1- Phân tích thực nghiệm
Chon hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện côg việc của mỗi
nhóm lúc trớc khi áp dụng các chơng trình đào tạo. Chọn một nhóm đợc tham gia
vào quá trình đào tạo còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thờng. Sau thời
17
gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện công việc về số lợng và chất lợng công việc
giữa hai nhóm: nhóm đợc đào tạo và nhóm không đợc đào tạo. Phân tích so sánh
kết quả thực hiện công việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác
định mức độ hiệu quả của chơng trình đào tạo.
1.2.5.2- Đánh giá những thay đổi của học viên :
Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức: phản ứng, học
thuộc, hành vi và mục tiêu.
Phản ứng: Trớc hết cần đánh giá phản ứng của học viên đối với các chơng
trình đào tạo. Họ có thích chơng trình không? Nội dung chơng trình có ohù hợp

với công việc thực tế của họ không? Có xứng đáng với những chi phí về tiền bạc,
thời gian của doanh nghiệp và cá nhân họ hay không?
Học thuộc: Các nhân viên tham dự các khoá học nên đợc kiểm tra để xác
định liệu họ đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề theo yêu cầu của
khoá đào tạo cha.
Hành vi thay đổi: Nghiên cứu hành vi của nhân viên có thay đổi gì do kết
quả tham dự khoa học.
Mục tiêu: Cuối cùng và là vấn đề quan trọng nhất, học viên có đạt đợc mục
tiêu của đào tạo không? Dộu cho học viên có a thích khoá học và nắm vững hơn
các vấn đề về lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, có thay đổi hành vi trong thực hiện
công việc nhng nếu cuối cùng học viên vẫn không đạt đợc mục tiêu của đào tạo,
năng suất chất lợng tại nơi làm việc không tăng thì đào tạo vẫn không đat đợc hiệu
quả.
1.2.5.3- Đánh giá định lợng hiệu quả đào tạo.
Đào tạo cũng là một hình thức đàu t, giống nh việc đầu t cải tiến, nâng cao
trình độ trang bị kỹ thuật và mở rộng sản xuất kinh doanh. Doanh nghiệp cần tính
toán đến hiệu quả của đầu t. Do đó, khi thực hiện các chơng trình đào tạo, các
doanh nghiệp nên có dự tính đánh giá hiệu quả của đào tạo về mặt định lợng thông
qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại.
Chi phí vật chất trong đào tạo bao gồm các khoản:
18
* Chi phí cho các phơng tiện vật chất kỹ thuật cơ bản nh xây dựng trờng sở,
trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu, tài liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy.
* Chi phí cho đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ giảng viên.
* Học bổng hoặc tiền lơng trả cho nhân viên trong thời gian đi học ( nếu có )
* Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự các khoá đào tạo, không thực hiện dợc
các công việc thờng ngày của họ.
Khi quá trình đào tạo kéo dài nhiều năm, tổng chi phí đào tạo cần đợc quy
về giá trị hiện thời. Lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại đợc xác định bằng
khoảng chênh lệch giữa lợi ích hằng năm do nhân viên mang lại cho doanh nghiệp

lúc trớc và lúc sau đào tạo. Thông thờng, có thể sử dụng hai cách tính chi phí, hiệu
quả của đào tạo và giáo dục.
* Theo tổng giá trị hiện thời ( NPV) Với lãi suất (r) cụ thể, doanh nghiệp cần
xác định giá trị của tổng lợi ích gia tăng do kết quả của hoạt động đào tạo lớn hơn
hay bằng tổng chi phí bỏ ra trong quá trình đào tạo theo công thức:
1 ( Bt Ct )
NPV = ----------------------
t ( 1+ r )
t
trong đó :
Bt : Lợi ích gia tăng do kết quả đào tạo năm t
Ct : Chi phí tăng thêm do đào tạo năm t
Nếu NPV > 0 doanh nghiệp nên áp dụng các chơng trình đào tạo. Khi đó, đào tạo
không những mang lại các giá trị tâm lý, xã hội nâng cao mà còn là một hình thức
đầu t có lời nhiều hơn khi đầu t vào các hoạt động kinh doanh khkác.
* Theo hệ số hoàn vốn nội tại (IRR)
NPV1
IRR = r1+ ( r2- r1 )----------------------
19
NPV1- NPV2

Trong đó :
NPV1 : tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r1
NPV2 : tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r2
R1 : Lãi suất chiết khấu ứng với NPV1 có giá trị dơng gần bằng không
R2 : Lãi suất chiết khấu ứng với NPV2 có giá trị âm gần bằng không
So sánh chỉ số hoàn vốn nội tại trong đào tạo với chỉ số hoàn vốn nội tại
chung tronh doanh nghiệp sẽ có câu trả lời chính xác nhất cho câu hỏi đầu t vào
trong đào tạo có hiệu quả cao hay không. Thông thờng, doanh nghiệp chỉ nên đào
tạo khi giá trị biên tế và chỉ số hoàn vốn nội tại trong đào tạô cao hơn trong các

hình thức đầu t khác.
Việc xác định chi phí đào tạo phát triển nguồn nhân lực đã khó, nhng việc
xác định lợi ích do nó đem lại còn khó hơn nhiều, bỏ ra một khoản tiền lớn cho
đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhng khó xác định lợi ích do nó đem lại, đây
chính là điều làm cho các doanh nghiệp phải đắn đo suy nghĩ, tính toán kỹ lỡng.
Tuy nhiên, thực tế đã chứng minh rằng đầu t vào nguồn nhân lực có thể
manng lại hiệu quả cao hơn hẳn so việc đầu t đổi mới máy móc trang bị kỹ thuật
và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Đó chính là lý do tại sao
các nhà lãnh đạo doanh nghiệp giàu kinh nghiệm của Mỹ và Nhật đều chú trọng
hàng đầu công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực.

20
Chơng 2 : phân tích tình hình đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực ở Tổng công ty lắp máy
việt nam
2.1- Đặc điểm của Tổng công ty lắp máy việt nam ảnh hởng đến qua trình
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .
2.1.1- Qúa trình hình thành và phát triển .
Tổng công ty lắp máy việt nam ( tên gọi tắt là LILAMA , có trụ sở ở 124
Minh khai Hai bà trng Hà Nội . Tel : (84-4) 8.633.067 , 8.632.059 ,
8.637.747 . Fax : (84-4) 8.638.104 , 8.633.068 ) là một doanh nghiệp nhà nớc ,
hoạt động trong lĩnh vực xây lắp , chế tạo thiết bị cho các công trình công nghiệp
và dân dụng công ty có đội ngũ cán bộ , kỹ s , công nhân lành nghề , trình độ
khoa học kỹ thuật cao , với những kỹ thuật dụng cụ thi công chuyên nghành tiên
tiến .
Qúa trình hình hình thành và phát triển của Tổng công ty lắp máy việt nam
có thể chia thành những giai đoạn sau :
Giai đoạn 1960-1975 : Ngày 1-12-1960 công ty lắp máy đợc ra đời với tên
gọi là Công ty Lắp máy Hà Nội đợc hình thành từ 3 đơn vị lắp máy lớn nhất ở
Miền Bắc lúc đó là công ty Lắp Máy Hà Nội ( Tiền thân là cục cơ khí điện nớc ) ,

công trờng Lắp Máy Hải Phòng , công trờng Lắp Máy Việt Trì .Đợc hợp nhất
thành với 591 cán bộ công nhân viên (CBCNV) , trong đó 2 kỹ s cơ khí và 8 kỹ
thuật viên lắp máy với phơng tiện thô sơ , thiết bị lạc hậu đã thực hiện lắp đặt
thành công nhiều công trình công nghiệp , dân dụng và quốc phòng quan trọng nh
nhà máy nhiệt điện : Vinh , Hàm Rồng( Thanh Hoá ) , Việt Trì ( Phú Thọ ) , nhà
máy Phân Đạm Hà Bắc , xi măng Hải Phòng , khu công nghiệp điện,đ-
ờng,giấy,hoá chất Việt Trì .
Đến 1975 : công ty lắp máy đã có gần 10000 CBCNV với tay nghề cao , tham
gia lắp đặt hầu hết các công trình trọng điểm lớn nhỏ ở Miền Bắc ví dụ nh Đài
21
phát thanh , nhà máy thuỷ điện Thác Bà , chế tạo xà lan , xây dựng sân bay , các
bể ngâm phục vụ quốc phòng , cầu phao quân dụng
Giai đoạn 1975-1995 : từ 1975-1979 là giai đoạn công ty lắp máy điều
chỉnh sắp xếp lại lực lợng , phát triển lực lợng lao động và thành lập thêm 1 số xí
nghiệp mới .
Năm 1979 công ty lắp máy chuyển thành Liên hiệp các xí nghiệp Lắp máy
. Đến năm 1986 nền kinh tế nớc ta chuyển sang kinh tế thị trờng , cạnh tranh gay
gắt thì Liên hiệp các xí nghiệp lắp máy gặp nhiều khó khăn nhng Liên hiệp các xí
nghiếp Lắp máy đã thi công đợc nhiều công trình dáp ứng đợc sự phát triển của
đất nớc nh nhà máy giấy Bãi Bằng ,lắp trạm biến áp và trạm bù hệ thống đuờng
dây 500kv nh trạm BA Hoà Bình , Đà Nẵng, Plâycu, .
Thành tích nổi bật trong giai đoan này của LILAMA là bên cạnh việc lắp
đặt trọn gói nhiều công trình đã chế tạo hàng ngàn tấn thiết bị các loại cho các dự
án lớn, hiện đại nh nhà máy xi măng Chinh Phong,nhà máy điện Yaly, .Đặc biệt
là chế tạo đợc các bình, bồn chứa khí gas,dầu, đạt tiêu chuẩn chất l ợng quốc tế
cho các dự án nh Shell Gas Hải Phòng,Sài Gòn PETRO, PETRO Việt Nam,
Giai đoạn 1995 đến nay : Thực hiện chủ trơng đổi mới sắp xếp lại các
doanh nghiệp nhà nớc, ngày 1/12/1995 nghành lắp máy lại 1 lần nữa chuyển đổi
mô hình hoạt động, theo đó liên hiệp các xí nghiệp lắp máy đợc đổi thành Tổng
công ty lắp máy Việt Nam. Đây là bớc ngoặt, một sự thay đổi lớn về chất cho các

doanh nghiệp lớn của nhà nớc nói chung và của Tổng công ty lắp máy Việt Nam
nói riêng. Nhà nớc đã trao quyềnnhiều hơn để các Tổng công ty chủ động kinh
doanh, tự chịu trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn.
Giai đoạn này là giai đoạn xây dựng cơ sở vật chất,tăng cờng năng lực lắp
máy . Khẳng định u thế của lắp máy trong nớc và trong khu vực .Kết quả mà lắp
máy đạt đợc lớn nhất trong những năm vừa qua là từ lắp máy đơn thuần đến nay
đã chế tạo và lắp đạt đuọc các thiêt bị một cách đồng bộ. LILAMA trở thành nhà
tổng thầu EPC đàu tiên của Việt Nam khi trúng thầu các gói thầu số 2&3 nhà máy
lọc dầu Dung Quất số 1.Đây cũng chính là sự kiện đánh dấu sự đổi ngôi từ làm
22
thuê sang lam chủ ,từ chỗ làm thầu phụ cho các tập đoàn nớc ngoài trở thành nhà
thầu chính

Hiện nay số cán bộ công nhân viên cua LILAMA đã lên tới gần 20.000 ngời
và số cán bộ công nhân viên phần lớn là nắm vững khoa học kỹ thuật , tay nghề
cao. Có khả năng đáp ứng đợc công việc.Ngoài việc phát triển kỹ thuật thì hiện
nay Tổng công ty cũng đang tích luỹ vốn để hình thành tổ chức tài chính có khả
năng chủ động điều phối các nguồn vốn trong và ngoài Tổng công ty.
Hớng phát triển trong giai đoạn tiếp theo Tổng công ty là trở thành một tập
đoàn công nghiệp của đất nớc và khi có đủ năng lực về tài chính để mở rộng đầu t
các dự án trong mọi lĩnh vực của ngành kinh tế, từng bớc trở thành nhà đầu t
chuyên nghiệp , tiến tới phát triển thành một tập đoàn kinh tế.
Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty lắp máy Việt Nam
trải qua nhiều giai đoạn ảnh hởng đến chiến lợc nguồn nhân lực của Tổng công ty
lắp máy Việt Nam .Giai đoạn từ 1996 đến nay là giai đoan ổn định và phát triển đã
tạo điều kiện thuận lợi cho công tác lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực của Tổng công ty, tuy nhiên đây cũng là giai đoạn mà công tác đào tạo phát
triển nguồn nhân lực chịu sức ép lớn do sự phát triển của sản xuất kinh doanh của
Tổng công ty đòi hỏi .
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ ,đặc điểm kinh doanh của Tổng công ty lắp máy

Việt Nam.
2.1.2.1chức năng
Chức năng của Tổng công ty lắp máy, chế tạo một số thiết bị phi tiêu chuẩn,
kết cấu thép và lắp đặt toàn bộ các thiêt bị công nghệ mà nhà nớc giao cho cũng
nh công ty thầu đợc.
Tổng công ty đợc phép đàm phán ký kết với các doanh nghiệp nớc ngoài các
hợp đồng kinh tế về xuất nhập khẩu các thiết bị công nghiệp.
Tổng công ty có quyền đầu t liên doanh liên kết, góp cổ phần mua một phần
hay toàn bộ tài sản của doanh nghiệp khác theo qui đinh, đồng thời có quyền
23
chuyển nhợng, cho thuê, thế chấp, cầm cố tài sản thuộc quyền quản lý của công
ty.
2.1.2.2 Nhiệm vụ
Quản lý sử dung vốn kinh doanh và cơ sở vật chất theo đúng chế dộ cộng sản
nhằm đạt đợc lợi nhuận tối đa và hiệu quả kinh tế cao nhất .
Chấp hành đầy đủ cơ sở chế độ pháp luật của nhà nớc và các qui định của
thành phố của ngành .
Thực hiện chỉ đao sản xuất kinh doanh và lu chuyển hàng hoá trong và ngoài
nớc , thực hiện các hợp đồng xuất nhập khẩu đồng thời áp dụng những khoa học kĩ
thuật tiến bộ tham gia xây dựng, đầu t vào công viêc lắp đặt và chế tạo sao cho
hiệu quả hơn.
Hợp tác đầu t, liên doanh, liên kết với cac thanh phần, các chủ thể kinh tế
trong và ngoài nớc theo qui đinh của pháp luật Việt Nam để mở rộng thị trờng
kinh doanh nhằm nâng cao vị thế của Tổng công ty trên thị trờng.

Chủ động điều tiết hoạt động kinh doanh và quản lí các đơn vị trực tiếp thuộc
theo phơng án tối u nhất nhằm thực hiện tốt các mục tiêu đã đề ra và chính sách
chế độ qui định của nhà nớc.
Quản lí đội ngũ cán bộ công nhân viên chức theo chế dộ chính sách của nhà
nớc, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên. bồi dỡng

va nâng cao cho họ vế tinh thần văn hoá và chuyên môn nghiệp vụ.
2.1.2.3 Đặc diểm kinh doanh
Tổng công ty lắp máy Việt Nam là một doanh nghiệp nhà nớc có qui mô lớn
nhất toàn ngành lắp máy . Hoạt động kinh doanh chủ yếu của Tổng công ty là thi
công lắp đặt, chế tạo các thiết bị công nghệ.Để hoạt động kinh doanh có hiệu quả
hơn Tổng công ty đang tiến hành cổ phần hoá một số công ty thành viên , hiện tại
đã cổ phần hoá đợc 3 công ty thành viên .
Để phục vụ cho công việc của mình Tổng công ty cũng đã phải nhập khẩu
một số thiết bị, máy móc, vật t của nớc ngoài.Trong một só năm gần đây Tổng
24
công đã xuất khẩu đợc một số thiết bị công nghệ nh lò hơi,thiết bị cơ khí,máy xây
dựng,các thiết bị lọc bụi
Hiện nay Tổng công ty lắp máy Việt Nam là một trong những đơn vị đầu đàn
trong ngành xây dựng.Luôn ứng dụng khoa học công nghệ mới luôn đổi mới kĩ
thuật công nghệ nên Tổng công ty có một đội ngũ lao động giỏi, năng động. Nhng
để đội ngũ này luôn đáp ứng đợc yêu cầu của công việc thì công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực chiếm một vị trí quan trọng
2.1.3 - Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí của Tổng công ty lắp máy Việt Nam .
2.1.3.1 - cơ cấu tổ chức quản lí của Tổng công ty lắp máy Việt Nam
Là doanh nghiệp tổ chức theo mô hình Tổng công ty nên cơ cấu bộ máy quản
lí của Tổng công ty lắp máy Việt Nam đợc tổ chức theo kiểu mạng lới .
Tổ chức bộ máy quản lí là một hệ thống bao gồm bộ phận lãnh đạo, các
phòng ban quản lí và đơn vị sản xuất cơ sở đợc tổ chức ra nhằm thực hiện chức
năng quản lí toàn diện trên các lĩnh vực sản xuất ,kinh doanh và đời sống của công
nhân viên trong toàn doanh nghiệp các phòng quản lí chịu trách nhiệm bao quát
toàn bộ các mặt hành chính ,nhân sự, kỹ thuật ,kinh doanh ,tài chính ,kế toán của
Tổng công ty dới sự điều hành trực tiếp của Tổng Giám Đốc và các Phó Tổng
Giám Đốc .Qua đó bộ phận chịu trách nhiệm theo từng chức năng của mình đồng
thời cung cấp các thông tin cần thiết cho các bộ phận khác về các vấn đề liên
quan. Cơ cấu ttổ chức của Tổng công ty lắp máy Việt Nam gồm

*Ban lãnh đạo
- Hội đồng quản trị : là cơ quan cao nhất đứng đầu Tổng công ty hội đồng
quản trị quản lí hoạt động của Tổng công ty bằng các qui chế quản lí nhà nớc ,
chịu trách nhiệm về sự phát tiển của Tổng công ty , cùngTổng Giám Đốc chỉ đạo
các đơn vị thành viên khai thác mọi nguồn lực, tổ chức sản xuất kinh doanh.
- Ban kiểm soát :Thờng xuyên kiểm tra , giám sat việc chấp hành chế độ của
nhà nứơc về sử dụng và bảo toàn vốn, kiến nghị các giải pháp có hiệu quả trong
kinh doanh .
- Tổng Giám Đốc :là ngời điều hành cao nhất của Tổng công ty quản lí hoạt
động theo điều lệ của Tổng công ty và các qui định của pháp luật .
25