557 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo & phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội

MỤC LỤC
Bảng 1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...................................................6
Xác định nhu cầu đào tạo...................................................................................................11
Dự tính chi phí đào tạo...................................................................................................11
Thiết lập qui trình đánh giá............................................................................................11
Các loại đồ ăn, thức uống cùng những dịch vụ đi kèm với nó;........................................33
Bảng 2. Tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty qua các năm........................36
Độ tuổi............................................................................................................................39
Tổng...........................................................................................................................39
Hàng năm Công ty thường tổ chức các khoá đào tạo bồi dưỡng nâng bậc lương
cho CBCNV. Sau khoá đào tạo, người lao động sẽ được thi nâng bậc lương do
Công ty tổ chức, cán bộ đào tạo của Công ty ra đề và chấm bài. Ưu điểm là
người lao động vừa có điều kiện học tập nâng cao trình độ vừa có cơ hội nâng
bậc lương của mình, tạo động lực lao động, khuyến khích họ nhiệt tình trong
công việc................................................................................................................48
Bảng 15. Nhu cầu đào tạo của Công ty năm 2007-2008.......................................................78
STT.........................................................................................................................................78
Đối tượng cần đào tạo............................................................................................................78
Số lượng.............................................................................................................................78
Kỹ năng cần được đào tạo......................................................................................................78
Số ngày nghỉ việc TB: T = Xi. Yi Yi..........................................................86
Mức độ thực hiện...................................................................................................................88
Chỉ tiêu...........................................................................................................................88
Mức độ thực hiện...................................................................................................................88
1
LỜI NÓI ĐẦU
Ngày nay con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng hơn trong xã hội.
Trước đây khi xã hội chưa phát triển, khoa học kỹ thuật còn lạc hậu thì con
người đã đóng vai trò trung tâm, bằng sức lao động của mình làm ra mọi của cải
vật chất nuôi sống bản thân và đáp ứng nhu cầu của xã hội. Trường phái Nguồn
nhân lực từ những thập niên 50 của thế kỷ 20 đã cho rằng: “Nguồn nhân lực là

nguồn lực dồi dào, có tiềm năng vô hạn”. Nay khi xã hội phát triển, khoa học
kỹ thuật ngày càng hiện đại, vị thế của con người tron
g xã hội càng được củng cố, đồng thời năng lực học tập của con người
cũng không ngừng được nâng cao. Trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội,
Đảng ta đã khẳng định: “…mục tiêu và động lực chính của sự phát triển là vì
con người, do con người”. Do vậy, cần tạo điều kiện môi trường thuận lợi cho
con người có thể phát huy tiềm năng của bản thân. Đảng và Nhà nước ta luôn
coi trọng sự nghiệp giáo dục và đào tạo, coi đó là nhiệm vụ hàng đầu để phát
triển tiềm lực con người. Nhất là trong hoàn cảnh hiện nay khi thế giới biến đổi
không ngừng, nền kinh tế thế giới ngày càng thịnh vượng, khoa học kỹ thuật
phát triển như vũ bão thì vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực càng trở
nên cấp thiết.
Sau một thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường
sắt Hà Nội, qua tìm hiểu phân tích thực trạng của Công ty, nhận thấy công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty còn tồn tại nhiều vấn đề nên
tôi đã quyết định lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Dịch vụ Du
lịch Đường sắt Hà Nội ”.
Mục tiêu của đề tài là nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực của Công ty từ đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo, việc
xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo đến việc bố trí và sử dụng nguồn
2
nhân lực trước và sau đào tạo. Từ đó tôi đã tổng kết những thành tựu và vấn đề
còn tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty kết
hợp với nghiên cứu cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển để đưa ra những kiến
nghị và giải pháp để Công ty tham khảo nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực trong tương lai.
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực.
Phạm vi nghiên cứu là Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà

Nội.
Phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu tài liệu lý thuyết, tổng hợp, thống
kê những tài liệu của Công ty, phân tích, đánh giá, lập bảng hỏi.
Nội dung đề tài gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ
chức
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội
Chương 3: Một số kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt
Hà Nội
3
LỜI CAM ĐOAN
Em tên là: Trần Thuý Hằng
Sinh viên lớp: KTLĐ Khoá 45 Khoa : KTLĐ & DS
Em xin cam đoan:
Toàn bộ nội dung và số liệu trong chuyên đề này là do tự em thu thập và
tự em viết ra, em không sao chép từ bất cứ chuyên đề, luận văn nào khác ngoài
các tài liệu tham khảo như đã trích dẫn và được ghi ở trang cuối của chuyên đề
này.
Nếu nhà trường phát hiện ra chuyên đề của em có sự sao chép, em xin
hoàn toàn chịu mọi hình thức kỷ luật của Nhà trường đề ra!
Hà Nội, ngày tháng năm 2007
Sinh viên thực tập
Ký tên
Họ và tên:
4
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
I. CÁC KHÁI NIỆM:

1. Nguồn nhân lực trong tổ chức
Nguồn nhân lực trong một tổ chức được hiểu là tất cả những người lao
động tham gia làm việc cho tổ chức đó, bất kể vai trò của họ là gì. Nguồn nhân
lực ( NNL ) là một đối tượng rất phức tạp, là một tổng thể gồm nhiều cá nhân,
nhân cách hợp thành với nhiều khía cạnh khác nhau như nhu cầu kinh tế, nhu
cầu tinh thần, văn hóa, xã hội…
Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng trong tổ chức. Trường phái
nguồn nhân lực vào những năm 1950-1960 của thế kỉ XX đã đánh giá nguồn
lực con người là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức, là tài
sản của tổ chức.
Để một tổ chức hoạt động hiệu quả thì tất yếu phải có công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực ( Training and Development ).
2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể những hoạt động học tập được thực
hiện có tổ chức và trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay
đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Hành vi nghề nghiệp ở đây có thể
là sự tự tin, lòng trung thành, thái độ, cách cư xử của người lao động đối với
doanh nghiệp.
Phát triển nguồn nhân lực gồm ba hoạt động:
5
Đào tạo: là tổng thể các hoạt động học tập mà doanh nghiệp cung cấp cho
người lao động nhằm đem lại cho người lao động kỹ năng, kiến thức để thực
hiện tốt chức năng, nhiệm vụ trong công việc hiện tại của họ.
Giáo dục: là những hoạt động học tập giúp cho người lao động học được
một nghề nào đó hoặc chuyển sang một nghề mới phù hợp hơn với họ.
Phát triển: là tổng thể những hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi
công việc trước mắt nhằm hướng vào các công việc trong tương lai hoặc nhằm
phát triển trình độ nói chung của người lao động.
Ba hoạt động của phát triển nguồn nhân lực có điểm chung là đều biểu
hiện một quá trình tương tự đó là quá trình tạo điều kiện cho con người tiếp thu

các kiến thức, kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao
khả năng thực hiện công việc của họ. Tuy nhiên, đào tạo và phát triển được
phân biệt dựa vào mục đích hoạt động. Đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú
trọng vào các công việc hiện tại của cá nhân, giúp các cá nhân thực hiện tốt
công việc hiện tại. Trong khi phát triển nhằm vào tương lai, đáp ứng các công
việc trong tương lai của tổ chức.
Bảng 1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo Phát triển
1. Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai
2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức
3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn
4. Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về
kiến thức kỹ năng hiện tại
Chuẩn bị cho tương lai
( Nguồn: TS. Nguyễn Ngọc Quân và Th.S Nguyễn Vân Điềm: Giáo trình
Quản trị nhân lực ) NXB Lao động xã hội năm 2004
6
II. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1. Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp
1.1. Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp
Doanh nghiệp nào cũng có những mục tiêu, chiến lược phát triển cho
từng giai đoạn phát triển của mình. Những mục tiêu, chiến lược đó sẽ chi phối
tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp, từ qui mô sản xuất kinh doanh, cơ cấu
tổ chức đến sản phẩm…, trong đó có công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực.
Mặt khác, triết lý quản lý, tư tưởng, quan điểm của người lãnh đạo của
doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nếu quan điểm của người lãnh đạo là coi
trọng công tác đào tạo và phát triển con người thì các nguồn lực giành cho đào

tạo và phát triển cũng được ưu tiên, bao gồm nguồn lực tài chính và phi tài
chính như: kinh phí đào tạo, nguồn nhân lực giành cho đào tạo…
1.2. Qui mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Qui mô của doanh nghiệp của doanh nghiệp càng lớn thì công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp càng phức tạp và ngược lại. Do
qui mô doanh nghiệp càng lớn thì số lượng nguồn nhân lực càng lớn, chất lượng
càng đa dạng, đòi hỏi sự quản lý nhân lực càng chặt chẽ, nhân lực cũng như vật
lực giành cho đào tạo càng nhiều và việc thực hiện công tác đào tạo càng khó
khăn hơn.
Cơ cấu tổ chức càng phức tạp thì việc ra quyết định quản lý càng chậm,
khó đi đến sự thống nhất, sự liên kết giữa các bộ phận càng lỏng lẻo dẫn đến
7
hoạt động đào tạo không được thực hiện một cách đồng bộ, thống nhất, linh
hoạt và ngược lại.
1.3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp có đặc điểm kinh doanh khác nhau do đó đặc điểm
nguồn nhân lực cũng khác nhau. Với mỗi lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác
nhau, sản phẩm khác nhau thì nhu cầu về nguồn nhân lực cũng khác nhau. Việc
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thực chất cũng là nhằm mục đích phục vụ
cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.4. Đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Chất lượng của đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo có ảnh hưởng trực
tiếp đến hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển. Nếu những người làm công
tác đào tạo có đủ trình độ, năng lực, tâm huyết với công việc thì việc thực hiện
công tác đào tạo sẽ đạt hiệu quả tốt và ngược lại. Do đó, để công tác đào tạo đạt
hiệu quả tốt thì trước hết cần phải có một đội ngũ cán bộ thực hiện công tác đào
tạo có chất lượng.
1.5. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Nguồn nhân lực vừa là chủ thể vừa là đối tượng của công tác đào tạo và
phát triển. Số lượng cũng như chất lượng của nguồn nhân lực của doanh nghiệp

quyết định đến qui mô, nhu cầu đào tạo. Đào tạo bao nhiêu, những ai cần được
đào tạo, đào tạo những gì đều phải dựa trên cơ sở những phân tích, nghiên cứu
về chất lượng lực lượng lao động hiện có của doanh nghiệp, so sánh với yêu cầu
công việc đòi hỏi cũng như dựa trên căn cứ nhu cầu được đào tạo của bản thân
người lao động.
Mặt khác, cơ cấu nguồn nhân lực ( cơ cấu tuổi, giới tính, trình độ chuyên
môn ) cũng ảnh hưởng không nhỏ tới công tác đào tạo. Doanh nghiệp có tỉ lệ
lao động trẻ cao thì nhu cầu đào tạo lớn hơn doanh nghiệp có tỉ lệ lao động trẻ
thấp và ngược lại. Đó là do đặc điểm tâm lí của người lao động là càng lớn tuổi
8
thì nhu cầu được đào tạo càng giảm. Doanh nghiệp có tỉ lệ nữ cao thì nhu cầu
đào tạo thấp hơn doanh nghiệp có tỉ lệ nữ thấp và ngược lại. Do người phụ nữ
thường phải giành nhiều thời gian và công sức cho gia đình hơn nam giới nên
họ ít có cơ hội để tham gia đào tạo hơn nam giới.
1.6. Khả năng tài chính của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp để duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải bỏ
ra rất nhiều khoản chi phí: chi phí nhân công, chi phí sản xuất, nguyên vật
liệu…, do đó doanh nghiệp luôn phải cân nhắc kĩ lưỡng trước khi ra quyết định
chi cho hoạt động nào và chi bao nhiêu. Hoạt động đào tạo và phát triển cũng
đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư một khoản chi phí không nhỏ được trích từ
nguồn tài chính của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi
dào thì nguồn kinh phí chi cho đào tạo và phát triển sẽ nhiều hơn, dễ được thực
hiện hơn. Ngược lại doanh nghiệp có nguồn tài chính không dồi dào thì doanh
nghiệp cần phải cân nhắc, lựa chọn vấn đề cần đầu tư, do đó khả năng đầu tư
cho đào tạo sẽ khó được thực hiện vì đối với những doanh nghiệp này thì vấn
đề đào tạo chưa phải là vấn đề cấp thiết hàng đầu.
2. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp
2.1. Nhân tố thuộc thị trường lao động
Các nhân tố thuộc thị trường lao động như: số lượng và chất lượng lực
lượng lao động trên thị trường lao động, tình hình đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực của toàn xã hội…thường xuyên tác động đến nguồn nhân lực cũng như
công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp. Vì thực chất nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp có nguồn gốc từ thị trường lao động, hay nói cách khác
trước khi bước vào doanh nghiệp thì người lao động là thuộc lực lượng lao
động trên thị trường lao động. Do đó, họ cũng có những đặc điểm như của thị
trường lao động. Thị trường lao động càng đa dạng về số lượng, ngành nghề
đào tạo và trình độ chuyên môn thì doanh nghiệp càng dễ dàng trong việc tuyển
9
dụng được đội ngũ lao động phù hợp yêu cầu công việc, khi đó vấn đề đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sẽ không được coi trọng hàng
đầu. Còn nếu trên thị trường lao động, lực lượng lao động không đáp ứng được
các yêu cầu của tổ chức về chất lượng và số lượng thì doanh nghiệp sẽ chú
trọng nhiều đến công tác đào tạo và phát triển, nâng cao trình độ, duy trì lực
lượng lao động hiện có trong tổ chức mình.
2.2. Sự tiến bộ của khoa học công nghệ
Cùng sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, chất lượng của nguồn nhân lực
ngày càng được nâng cao, nhu cầu được đào tạo của người lao động ngày càng
cao. Máy móc thiết bị ngày càng hiện đại, quy trình công nghệ ngày càng phức
tạp thì con người càng cần phải có đầy đủ những kiến thức, kỹ năng phù hợp để
vận hành chúng. Do đó để theo kịp với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa
học kỹ thuật đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin thì con người phải
không ngừng học tập nâng cao trình độ, kỹ năng thông qua hoạt động đào tạo
và phát triển. Như vậy, sự tiến bộ của khoa học công nghệ cũng ảnh hưởng
không nhỏ đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nó
cho biết con người cần phải được đào tạo những gì và đào tạo như thế nào?
Ngoài các nhân tố trên còn có một số nhân tố khác cũng ảnh hưởng đến
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp như: nhân tố
môi trường kinh tế, chính trị, pháp lý, nhu cầu và hướng phát triển của thị
trường sản phẩm…
III. NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN LỰC
1. Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
10
Sơ đồ 1. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo / phát triển
*
1.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Để xác định nhu cầu đào tạo doanh nghiệp phải tiến hành phân tích nhu
cầu đào tạo. Việc phân tích nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên
không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Việc phân tích nhu
cầu đào tạo buộc doanh nghiệp phải thực hiện các nghiên cứu: doanh nghiệp
thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào, đội ngũ lao động cần có những
kỹ năng nào để thực hiện tốt công việc, điểm mạnh và yếu của đội ngũ lao động
trong doanh nghiệp. Phân tích nhu cầu đào tạo gồm các nội dung sau:
- Để nâng cao hiệu quả thành tích và năng suất lao động sản xuất của
nhân viên trong doanh nghiệp, phải xác định kỹ năng cần có ở các cương vị.
*
Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Xác định chương trình đào tạo
và lựa chọn phương pháp đào tạo
Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Dự tính chi phí đào tạo
Thiết lập qui trình đánh giá
Đánh giá lại nếu cần thiết
Các qui trình đánh giá được xác định phần nào bởi sự
có thể đo lường được các mục tiêu
11
- Tiến hành phân tích trình độ kinh tế, kinh nghiệm công tác, kỹ năng

công tác cũng như thái độ và động cơ làm việc của nhân viên để đảm bảo nội
dung đào tạo đáp ứng được nhu cầu của họ.
- Qua nghiên cứu để tìm ra một loạt tiêu chuẩn phù hợp với tình hình
doanh nghiệp.
Đặc biệt chú ý là phải xác định nhu cầu đào tạo thích ứng trong tương lai
thông qua việc phân tích chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Các bước xác định nhu cầu đào tạo là: xác định chiến lược phát triển
tương ứng của doanh nghiệp và năng lực cần có của nhân viên. Sau đó tiến
hành trắc nghiệm, đánh giá về năng lực thực tế của nhân viên trong doanh
nghiệp, tìm ra khoảng cách giữa lí tưởng với thực tế. Rồi tiếp tục tiến hành phân
tích đối với những khoảng cách này để xác định xem có thể giải quyết vấn đề
thông qua đào tạo không.
Nhu cầu đào tạo = Hiệu ích công tác lí tưởng - Hiệu ích công tác thực tế
Mức độ hiện thực Nhu cầu đào tạo Trạng thái lí tưởng
Kĩ thuật, kiến thức và Kĩ thuật, kiến thức và
Năng lực hiện có của năng lực cần có của
nhân viên nhân viên
Hiệu quả thành tích Hiệu quả thành tích
công tác thực tế của công tác lí tưởng của
nhân viên nhân viên
1.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Là việc xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo tức là
làm cho nhân viên hiểu rõ hiệu quả mà họ cần đạt được sau khi khoá đào tạo kết
12
thúc. Trong đó mỗi mục tiêu cần phải rõ ràng, không mang tính trừu tượng.
Việc xác định mục tiêu đào tạo gồm có: những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo
và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên cho một
chương trình và thời gian đào tạo.
1.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Sau khi xác định nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo doanh nghiệp sẽ

lựa chọn trong số nhân viên xem ai là người thích hợp tham gia chương trình
đào tạo. Đối tượng được lựa chọn phải đảm bảo các điều kiện sau:
Phải là những người thực sự cần kiến thức, kỹ năng trong khoá đào tạo.
Ví dụ trưởng bộ phận nhân sự được lựa chọn đi đào tạo phải là những người
chưa thành thạo lắm, chưa từng được đi đào tạo…
Phải là người có đủ năng lực tiếp thu nội dung khoá học.
Ngoài ra, đối tượng được lựa chọn phải có đủ các điều kiện thuận lợi
khác như: công việc, hoàn cảnh, sức khoẻ…
1.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Chương trình đào tạo là một kế hoạch giảng dạy tổng quát nhằm xác định
nội dung giảng dạy, kiến thức kỹ năng nào cần được dạy và thời gian biểu: Học
môn gì? Bài nào? Bao nhiêu tiết? Ai giảng dạy?…Từ đó lựa chọn phương pháp
đào tạo cho phù hợp.
1.5. Dự tính chi phí đào tạo và phát triển
Sau khi xây dựng chương trình đào tạo, cán bộ phụ trách công tác đào tạo
sẽ dự tính chi phí đào tạo và phát triển. Chi phí đào tạo được tính vào chi phí
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và trích từ nguồn tài chính của doanh
nghiệp. Chi phí đào tạo bao gồm các chi phí cho việc học và chi phí cho việc
giảng dạy như: chi phí cho giáo viên giảng dạy, chi phí cho dụng cụ, trang thiết
bị học tập, tài liệu học tập, chi phí thuê địa điểm học…Ngoài ra cần tính đến chi
13
phí cơ hội cho việc học tập đó là chi phí bị bỏ lỡ khi học viên không tham gia
lao động như chi phí bù đắp giảm năng suất lao động.
1.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Chất lượng giảng dạy cao hay thấp của giáo viên là nhân tố quan trọng để
quyết định chất lượng đào tạo học viên. Bộ phận đào tạo phải xây dựng cho
doanh nghiệp một đội ngũ cán bộ giảng dạy có chất lượng cao để đảm bảo cho
việc đào tạo được thành công. Doanh nghiệp có thể lựa chọn các giáo viên từ
những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài. Thông thường
có thể căn cứ vào những yêu cầu khác nhau mà cán bộ giảng dạy đảm nhiệm

những vai trò khác nhau: giáo viên giảng dạy chuyên ngành, chuyên gia kỹ
thuật chuyên ngành, giáo sư và học giả của viện nghiên cứu khoa học, lãnh đạo
chủ quản các ban ngành, chuyên gia tư vấn công tác ở mọi phương diện. Họ có
năng lực, kiến thức, kỹ năng và sở trường ở những phương diện khác nhau, có
thể hoàn thành được nhiệm vụ đào tạo. Tuy nhiên, để có thể thiết kế nội dung
chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp
giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh
nghiệp.
1.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
Sau khi tổ chức thực hiện chương trình đào tạo doanh nghiệp cần tiến
hành đánh giá chương trình và kết quả đào tạo xem có đạt được mục tiêu đã đặt
ra không, khâu nào đã làm tốt hay chưa tốt và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc
đào tạo. Phòng Quản trị nhân sự có vai trò lãnh đạo trong việc xây dựng và tổ
chức thực hiện chương trình này, với sự ủng hộ của lãnh đạo trực tuyến và các
phòng ban chức năng khác. Có thể đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua các
phương thức sau:
Ý kiến phản ánh của người tham gia khoá đào tạo. Người được đào tạo
với tư cách là người tham dự khoá đào tạo sẽ hình thành một số cảm nhận, thái
14
độ và ý kiến về khoá đào tạo ngay trong hoặc sau khoá đào tạo. Đây là cơ sỏ để
đánh giá hiệu quả đào tạo. Các phản ứng của nhân viên đối với khoá đào tạo là:
mục tiêu đào tạo hợp lí không, nội dung đào tạo có thiết thực không, phương
thức đào tạo có thích đáng không, phương pháp giảng dạy có hiệu quả không,
trình độ học thức của giáo sư giảng dạy cao thấp ra sao…Phương thức này có
nhược điểm là phản ứng của học viên chịu ảnh hưởng của nhân tố chủ quan, sự
đánh giá của học viên khác nhau về cùng một vấn đề khác nhau do vậy để đánh
giá tương đối chính xác phải dùng phản ứng của đại đa số học viên.
Tổ chức thi sau đào tạo. Tìm hiểu kết quả học tập nghĩa là tìm hiểu tình
hình nắm bắt kiến thức và kỹ năng qua đào tạo và phương pháp thường được sử
dụng là thi kiểm tra. Sau khi khoá đào tạo kết thúc, nếu người được đào tạo

tham gia vào các cuộc thi do bên ngoài tổ chức như thi trình độ ngoại ngữ mang
tính khu vực, thi kỹ năng thao tác máy vi tính và những cuộc thi khác thì kết
quả của người được đào tạo trong các cuộc thi có tính nghiêm khắc hơn đó sẽ
phản ánh hiệu quả đào tạo một cách khách quan hơn.
Sự thay đổi hành vi của người được đào tạo sau khoá đào tạo. Việc đánh
giá hành vi công tác của người được đào tạo phải được tiến hành từ 3-6 tháng
sau khi họ trở về cương vị làm việc. Những hành vi công tác cần được đánh giá
sự thay đổi là thái độ làm việc, tính qui phạm trong hành vi công tác, độ thành
thạo trong kỹ năng thao tác, kỹ năng giải quyết vấn đề.
Phân tích đầu vào và đầu ra của việc đào tạo. Việc đánh giá kết quả đào
tạo chính là sự đánh giá ảnh hưởng tích cực của việc đào tạo tới mục tiêu của
doanh nghiệp. Cụ thể là dựa vào ảnh hưởng ở các phương diện nâng cao hiệu
suất lao động sản xuất, cải tiến chất lượng sản phẩm, tăng lượng tiêu thụ sản
phẩm, hạ giá thành, giảm sự cố, tăng lợi nhuận, tăng chất lượng phục vụ…để
đánh giá giá trị và hiệu ích của việc đào tạo.
2. Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
15
Hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển khác nhau, phù
hợp với từng đối tượng khác nhau. Do đó để cho các chương trình đào tạo đạt
hiệu quả kinh tế cao thì việc lựa chọn phương pháp đào tạo nào, áp dụng cho
đối tượng nào có ý nghĩa rất quan trọng. Có hai phương pháp đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực chính là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công
việc.
2.1. Đào tạo trong công việc (O.J.T – On the Job training )
Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo được tiến hành trong
môi trường và điều kiện làm việc có thực, xuyên suốt trong quá trình làm việc
thực tế, đồng thời lại được chỉ đạo bởi những người có kinh nghiệm phong phú
nhằm giúp người học trực tiếp nắm bắt kỹ năng làm việc và nâng cao hiệu quả
năng lực công tác. Hơn nữa, chi phí đào tạo lại tương đối thấp do đó phương
pháp này thích hợp với việc đào tạo đối với công việc mang tính kỹ thuật.

Đào tạo trong công việc bao gồm các hình thức phổ biến sau:
2.1.1. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
Là phương pháp đào tạo giúp người học biết kỹ năng thực hiện một công
việc cụ thể mà theo đó người học được một người thành thạo về công việc đó
chỉ dẫn, được giải thích về mục tiêu công việc, cách thức thực hiện công việc.
Bằng cách quan sát người giảng dạy làm mẫu, người học viên có thể học được
các thao tác, cách thức làm công việc đó và làm theo. Phương pháp này thích
hợp với những công việc mà doanh nghiệp không đủ điều kiện cho người lao
động đi đào tạo, chủ yếu áp dụng đối với công nhân sản xuất.
2.1.2. Kèm cặp và chỉ bảo
Doanh nghiệp gửi người lao động đến học một người lao động lành nghề
hơn, người lao động sẽ làm việc dưới sự hướng dẫn của người thầy trong quá
trình làm việc người học viên quan sát, trao đổi, học hỏi, làm thử mọi kỹ năng
công việc cho đến khi thành thạo.
16
Phương pháp này chủ yếu áp dụng cho công nhân sản xuất, nhân viên
quản lý. Tuỳ từng loại công việc mà thời gian kèm cặp khác nhau, có thể từ 6
tháng đến 12 tháng. Đối với công nhân sản xuất, phương pháp này giúp họ học
được một công việc, một nghề. Còn với nhân viên quản lý, họ học được một
công việc cụ thể. Phương pháp trên được áp dụng khá phổ biến ở nước ta, nó có
một số ưu nhược điểm sau:
Ưu điểm:
Tiết kiệm chi phí. Người học viên trong quá trình học tập có thể tạo ra
sản phẩm và doanh nghiệp không cần tốn kinh phí thuê phòng học, cán bộ giáo
viên giảng dạy riêng.
Người học viên có thể học được các kỹ năng một cách nhanh chóng. Việc
tổ chức đơn giản, có thể giảng dạy cùng lúc nhiều học viên.
Nhược điểm:
Việc giảng dạy không có lý thuyết một cách hệ thống. Người giảng dạy ở
đây không có kỹ năng sư phạm, bài giảng không theo một trình tự, hệ thống dẫn

đến truyền đạt không rõ ràng khiến học viên khó tiếp thu.
Học viên có thể học cả những tật xấu và cách làm lạc hậu của người
hướng dẫn.
Do đó, để việc kèm cặp có hiệu quả thì tổ chức cần làm tốt những việc
sau:
Chọn người thầy tốt, có đầy đủ trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn
lành nghề đặc biệt có phương pháp sư phạm tốt. Ngoài ra phải có hợp đồng kèm
cặp giữa người học và doanh nghiệp, giữa người thầy và doanh nghiệp trong đó
qui định cụ thể về nội dung kèm cặp, trách nhiệm của học viên và người hướng
dẫn, thù lao của người hướng dẫn. Nội dung kèm cặp cụ thể: thời gian kèm cặp
bao lâu, người thầy phải giúp học viên thành thạo những kỹ năng gì. Thù lao
cho người kèm cặp phải thoả đáng để bù đắp giảm năng suất lao động của
17
người hướng dẫn, bù đắp hỏng máy…Tuy nhiên, trên thực tế công tác trả thù
lao và nội dung kèm cặp ở Việt Nam chưa được làm tốt dẫn đến chất lượng kèm
cặp chưa tốt.
2.1.3. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc:
Người học viên được luân chuyển một cách kế hoạch từ công việc này
sang công việc khác hoặc từ bộ phận này sang bộ phận khác trong tổ chức để
học cách thực hiện những công việc khác nhau. Khi đó họ có thể mở rộng hiểu
biết nghề nghiệp, củng cố kỹ năng làm việc, tích luỹ kinh nghiệm làm việc.
Phương pháp luân chuyển thường ứng dụng trong đào tạo công nhân sản
xuất và nhân viên quản lý. Nhờ luân chuyển công việc mà công nhân sản xuất
học được nhiều kỹ năng và tránh được tính đơn điệu trong công việc. Đối với
nhân viên quản lý, tổ chức có thể áp dụng một số hình thức luân chuyển như:
- Đưa học viên sang một bộ phận khác nhưng cương vị làm việc không
thay đổi để họ quen với môi trường khác, điều kiện làm việc khác nhằm thu
được nhiều kinh nghiệm cho xử lí công việc.
- Đưa học viên sang một bộ phận khác nhưng cương vị làm việc thay đổi.
- Luân chuyển trong phạm vi nội bộ một lĩnh vực chuyên môn.

Phương pháp luân chuyển công việc có ưu điểm là:
- Tiết kiệm chi phí, thời gian đào tạo ngắn. Học viên được học các kỹ
năng, tăng khả năng thích ứng với các công việc khác nhau.
- Tổ chức có thể sắp xếp, bù lấp vào những vị trí còn khuyết một cách
linh hoạt.
Tuy nhiên nó có hạn chế là: Học viên nắm lý thuyết không đầy đủ, không hệ
thống.
2.2. Đào tạo ngoài công việc
Là phương pháp đào tạo trong đó học viên tách khỏi công việc thực tế và
được học tập trong lớp học. Phương pháp này có ưu điểm là người học viên có
18
điều kiện học tập tập trung tư tưởng, nỗ lực, sáng tạo. Nhược điểm của phương
pháp này là sự chuyển giao kỹ năng từ lớp học đến công việc thực tế luôn có
một khoảng cách nhất định. Các phương pháp đào tạo ngoài công việc thường
được áp dụng là:
2.2.1. Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
Đây là hình thức đào tạo do doanh nghiệp tự tiến hành dựa trên điều kiện
cơ sở vật chất của doanh nghiệp nhằm đào tạo cán bộ công nhân viên khi có
nhu cầu. Hình thức này thường được áp dụng để đào tạo nghề cho công nhân
sản xuất. Chương trình đào tạo bao gồm 2 phần: lí thuyết và thực hành trong đó
phần lý thuyết chiếm 1/ 3 chương trình do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách,
phần thực hành được tiến hành ở xưởng thực tập ( xưởng sản xuất ) do các kỹ
sư và công nhân lành nghề hướng dẫn.
Các ưu điểm của hình thức này là các lớp đào tạo thường rất hiệu quả,
học viên vừa nắm vững lý thuyết vừa làm quen với điều kiện làm việc. Việc đào
tạo được tiến hành ngay tại doanh nghiệp, phù hợp với yêu cầu của tổ chức và
không tốn nhiều chi phí, thời gian đào tạo. Tuy vậy, chỉ có những doanh nghiệp
lớn mới có khả năng tổ chức hình đào tạo kiểu các lớp cạnh doanh nghiệp.
2.2.2. Cử đi học ở các trường chính qui
Các doanh nghiệp cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề

hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do trung ương tổ chức. Các trường chính
qui có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản trị như:
Đào tạo về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh…Các chương trình có
thể kéo dài từ vài ngày đến vài tháng.
Chương trình, khóa đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức
cơ bản về lĩnh vực: tài chính, kinh tế…
Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp: cao đẳng, đại học, cao học
quản trị kinh doanh hoặc sau đại học. Các chương trình này được tổ chức kiểu
19
tại chức, học viên học ngoài giờ vào buổi tối hoặc mỗi quí tập trung một đợt
học khoảng 1 hay 2 tuần.
Với phương pháp này, người học được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến
thức lí thuyết lẫn thực hành. Tuy nhiên, phương pháp này tốn nhiều thời gian và
kinh phí đào tạo.
2.2.3. Hội nghị, hội thảo, bài giảng
Tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị là một phương pháp rất tốt đặc biệt
cho các cán bộ quản lý, được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Các
buổi hội thảo, giảng bài có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội
nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình
đào tạo khác. Trong các cuộc hội thảo, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề
dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm mà thông thường người này là một
cấp quản lý nào đó. Qua đó, học viên sẽ học được các kiến thức, kinh nghiệm
cần thiết cho công việc của mình.
Các bài giảng ngắn hạn là một phương pháp chủ yếu nhất để người lao
động học được những kỹ năng cần thiết trong tương lai, củng cố những kỹ năng
chưa tốt. Đề tài của các bài giảng có thể là: quản trị nguồn nhân lực, quản trị
marketing, quản trị sản xuất, tâm lí và nghệ thuật lãnh đạo, quản trị dự án, quản
trị kinh doanh quốc tế, quản trị tài chính, nghiên cứu và phát triển công nghệ…
2.2.4. Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính
Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty

ở nhiều nước đang sử dụng rộng rãi, song còn khá mới đối với người Việt Nam.
Các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học
chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính mà không cần người hướng
20
dẫn. Phương pháp này thường áp dụng trong các lĩnh vực quản lý như: nhân
viên kế toán, nhân viên quản lý…
Ưu điểm: tiết kiệm tiền thuê giáo viên, giúp người học mô phỏng được
các chương trình nhanh chóng, học viên có cơ hội thực hành kỹ năng làm việc.
Nhược điểm: doanh nghiệp vẫn phải tốn chi phí mua, thiết kế chương trình.
Mỗi phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc đều có những ưu
điểm, hạn chế nhất định. Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để đạt được hiệu
quả cao nhất phụ thuộc các yêu cầu về: qui mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội
dung cần đào tạo, điều kiện trang bị kĩ thuật, tài chính…cụ thể của từng doanh
nghiệp. Doanh nghiệp nên kết hợp cả hai loại đào tạo để việc đào tạo phong
phú, thích hợp với nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp.
IV. SỰ CẦN THIẾT HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1. Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp
• Mục đích của đào tạo và phát triển:
Mục đích của đào tạo và phát triển là đào tạo và phát triển nhằm sử dụng
tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua
việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về
nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách
tự giác, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với
các công việc trong tương lai. Mặt khác, nó giúp nâng cao năng suất lao động,
chất lượng sản phẩm, tạo lòng tin và sự gắn kết của người lao động với tổ
chức cũng như đem lại cho doanh nghiệp những khoản doanh thu, lợi nhuận
lớn và sự phát triển bền vững.
• Lí do phải đào tạo và phát triển:

21
Mỗi tổ chức đều phải coi trọng và quan tâm đúng mức đối với công tác đào
tạo và phát triển vì:
Xét từ góc độ của người lao động, đào tạo và phát triển đáp ứng nhu cầu
học tập và phát triển của người lao động. Những người có thâm niên công tác
lâu năm thì đào tạo và phát triển giúp họ bổ sung, hoàn thiện những kiến thức,
kỹ năng mà họ đã tích luỹ được, cập nhật những kiến thức mới đảnh tránh bị lạc
hậu so với thời đại. Còn đối với những lao động trẻ mới nhận công tác thì việc
đào tạo sẽ giúp họ dễ dàng thích nghi, làm quen với công việc mới.
Dưới giác độ của nhà quản lý, công tác đào tạo và phát triển là cơ sở để
thực hiện tốt các công tác khác.
Về phía doanh nghiệp, đào tạo và phát triển nhằm đáp ứng yêu cầu công
việc của tổ chức hay nói cách khác để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của
tổ chức. Bên cạnh đó, đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến
lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có được một
lực lượng lao động có nhiều kỹ năng, thành thạo kỹ năng, trung thành, có nhiều
phẩm chất tốt giúp công ty có thể cạnh tranh và đứng vững trên thị trường.
• Ý nghĩa của đào tạo và phát triển:
Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại
và đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh
nghiệp:
Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc.
Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả
năng tự giám sát.
Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.
Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.
22
Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

2. Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội
Với xu thế mở cửa, hội nhập, cạnh tranh của thế giới, ngành du lịch Việt
Nam nói chung và Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội nói
riêng đang đứng trước nhiều cơ hội và thách thức lớn. Công ty có thể thích ứng
được với điều kiện mới hay không, có đứng vững và cạnh tranh được với các
đối thủ cạnh tranh hay không thì phụ thuộc rất nhiều yếu tố trong đó có yếu tố
nguồn nhân lực của Công ty. Nguồn nhân lực đứng vị trí số một trong các yếu
tố nội lực của Công ty quyết định đến sự thành bại của Công ty Cổ phần Dịch
vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội. Nguồn nhân lực đó phải đảm bảo đủ năng lực,
trình độ, khả năng thích ứng cao với mọi hoàn cảnh, nhiệt tình, năng động và
một số tố chất khác mới có thể giúp Công ty hoạt động hiệu quả và trụ vững
trong nền kinh tế đầy biến động, đặc biệt khi nước ta vừa gia nhập Tổ chức
Thương mại quốc tế WTO.
Tuy nhiên, hiện nay đội ngũ lao động của Công ty còn yếu về nhiều mặt,
thiếu nhiều lao động có trình độ, năng lực, tâm huyết với nghề. Hơn nữa, sự
phân công, bố trí sử dụng lao động trong Công ty còn nhiều bất cập. Nhiều lao
động có trình độ nhưng không có cơ hội, không được tạo điều kiện phát huy đã
từ bỏ Công ty và có tới 60% lao động làm trái ngành đã ảnh hưởng rất lớn đến
hiệu quả thực hiện công việc cũng như hiệu quả kinh doanh của Công ty. Thực
tế đó đang đòi hỏi Công ty phải đặt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực lên hàng đầu, coi đó là nhiệm vụ chiến lược, từng bước sửa đổi tiến tới hoàn
thiện công tác đào tạo và phát triển của Công ty.
23
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY CỔ
PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI
I. NHỮNG NÉT KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU
LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch

Đường sắt Hà Nội
1.1. Những thông tin chung
1.1.1. Tên Công ty:
Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT
HÀ NỘI
Tên tiếng Anh: HANOI RAILWAY SERVICE JOINT STOCK COMPANY
Tên viết tắt: HARATOUR
1.1.2. Địa chỉ giao dịch:
Trụ sở : Số 142 đường Lê Duẩn - quận Đống Đa – Hà Nội
Điện thoại: 04.5182476, 04.8510576.
Fax: 04.5182095,04.5182933.
1.1.3. Loại hình doanh nghiệp
Công ty Cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội là doanh nghiệp nhà
nước được cổ phần hoá theo quyết định 3744/QĐ-BGTVT ngày 07/12/2004 của
bộ giao thông vận tải về việc chuyển công ty dịch vụ du lịch đường sắt thành
công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội. Đây là đơn vị sản xuất kinh
doanh hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân đầy đủ, có mở tài khoản tại các
ngân hàng, có sử dụng con dấu riêng.
1.1.4. Phạm vi kinh doanh hoạt động của Công ty
24
Công ty được quyền hoạt động kinh doanh theo quy định trong Giấy
chứng nhận đăng ký kinh doanh, phù hợp với các quy định của pháp luật, điều
lệ tổ chức và hoạt động của công ty, thực hiện các biện pháp thích hợp để đạt
được các mục tiêu của công ty.
1.1.5. Mục tiêu hoạt động của Công ty
Mục tiêu hoạt động của công ty là không ngừng phát triển trong các lĩnh
vực hoạt động sản xuất kinh doanh, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với ngân sách
Nhà nước, thực hiện tối đa hoá lợi nhuận để nâng cao lợi tức cho cổ đông, đồng
thời nâng cao thu nhập cho người lao động và cải thiện điều kiện lao động.
1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội tiền thân là công ty
phục vụ đường sắt được hợp nhất bởi công ty ăn uống đường sắt và trạm bán
hàng trên tàu của đoạn công tác trên tàu tại quyết định 3271/QĐ-TC ngày 9
tháng 12 năm 1970 của Bộ trưởng bộ GTVT với chức năng nhiệm vụ là :
Tổ chức phục vụ 2 bữa ăn chính, bồi dưỡng ca 2, ca 3 cho CBCNV đặc
biệt chú trọng tổ chức ăn uống cho anh em công tác lái máy xếp dỡ, làm công
tác vận chuyển, công tác trên tàu;
Tổ chức phục vụ ăn uống cho hành khách trên tàu và dưới ga;
Tổ chức tăng gia chăn nuôi, chỉ đạo hướng dẫn và giúp đỡ về nghiệp vụ
tăng gia chăn nuôi, hướng dẫn kỹ thuật chế biến nấu ăn đối với các cơ quan đơn
vị trong ngành.
Căn cứ yêu cầu nhiệm vụ đổi mới quản lý của nhà nước về kinh tế, đảm
bảo quyền chủ động sản xuất kinh doanh và chuyển các đơn vị kinh tế cơ sở
sang hạch toán kinh doanh XHCN trong ngành đường sắt. Công ty phục vụ
đường sắt Hà Nội được đổi tên thành Công ty dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội
tại quyết định số 836 ĐS/TC ngày 13 tháng 11 năm 1989 của Tổng cục trưởng
Tổng cục đường sắt với chức năng nhiệm vụ chủ yếu là:
25