578 Công tác quản lý nguồn nhân lực tại Nhà máy xe lửa Gia Lâm

LỜI NÓI ĐẦU
Người ta thường nói "sự nghiệp thành hay bại đều do con người". Có
thể nói, sự nghiệp là cái mà con người là trung tâm của sự phát triển, thành
hay bại đều do có chiêu mộ được nhân tài phù hợp hay không.
Một công ty hay một tổ chức nếu chỉ có một nguồn tài nguyên dồi
dào, mọt nguồn tài chính phong phú với hệ thống máy móc, thiết bị hiện
đại cũng sẽ trở nên vô cíh nếu không có sự quản lý của con người.
Các Mác khẳng định "bất kỳ một lao động xã hội hay cộng đồng (tổ
chức) nào được tiến hành trên quy mô tương đối lớn cũng đều cần phải có
sự quản lý", ông ví lao động quản lý như công việc của một nhạc trưởng
chỉ huy dàn nhạc.
Một dàn nhạc, với những nhạc công giỏi, nhạc cụ tốt nhưng người
chỉ huy tồi sẽ tạo ra những hợp âm chối tai, còn dưới sự chỉ huy của một
nhạc trưởng giỏi, nó sẽ tạo nên những hợp âm hài hoà, tuyệt mỹ.
Sự thành công của doanh nghiệp lớn hay nhỏ phụ thuộc chủ yếu vào
năng lực và hiệu suất của người lao động. Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực
là công việc quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp hiện nay.
Chính vì ý thức được tầm quan trọng của vấn đề này và qua tìm hiểu
về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Nhà máy xe lửa Gia Lâm, nên em
chọn đề tài này. Tuy nhiên, bài viết không tránh khỏi những hạn chế và
thiếu sót. Em rất mong sự đóng góp ý kiến của cô giáo.
Bài viết gồm những nội dung chính sau đây:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về quản lý nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng về công tác quản lý nguồn nhân lực
Chương 3: Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản
lý nguồn nhân lực tại nhà máy
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
I. KHÁI NIỆM VÀ TẦM QUAN TRỌNG
Có nhiều cách phát biểu khác nhau về quản lý nguồn nhân lực. Theo
giáo sư Mỹ Dimock, "Quản lý nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ những biện

pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả
những trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó". Còn
giáo sư Felix Migro thì cho là "quản lý nguồn nhân lực là nghệ thuật chọn
lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất
và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được".
Với giáo sư Phạm Ngọc Ấn, quản lý nguồn nhân lực được giới thiệu một
cách rõ ràng hơn. Đó là một phần trong nghệ thuật quản lý nói chung nhưng
chú trọng tới cá nhân người làm việc, tới công việc mà họ làm với các mối
quan hệ xã hội trong tổ chức, nhằm tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên
hoàn thành công việc của mình, để cải thiện bầu không khí tâm lý trong tập
thể, để tất cả cùng đóng góp hết sức mình vào mục tiêu cuối cùng của tổ
chức.
Ta có thể đưa ra một định nghĩa ngắn gọn và đầy đủ về quản lý
nguồn nhân lực như sau:
"Quản lý nguồn nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của
quá trình quản trị, giải quyết tất cả những vấn đề liên quan tới con người
gắn công việc của họ trong bất cứ một tổ chức nào".
2
Có thể nói, quản lý nguồn nhân lực là một công tác hết sức khó khăn
và phức tạp, bởi vì nó động chạm tới những con người cụ thể với những
hoàn cảnh, nguyện vọng, sở thích, năng lực, cảm xúc riêng biệt. Vì vậy,
muốn lôi cuốn, động viên và khai thác khả năng của họ, nhà quản lý phải
tìm hiểu thế giới nội tâm của họ, biết cách lắng nghe, nhạy cảm và tế nhị
trong giao tiếp, biết đánh giá con người một cách khách quan và chính xác,
biết đối xử thật công bằng. Một nhà quản lý xí nghiệp ở bang California
(Mỹ) đã tổng kết: "Yếu tố giúp ta nhận biết được xí nghiệp hoạt động tốt
hay không hoạt động tốt, thành công hay khó thành công, chính là lực
lượng nhân sự của nó. Những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc
sáng kiến. Mọi thứ còn lại, máy móc, thiết bị, của cải, vật chất, công nghệ,
kỹ thuật... đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con

người thì không thể..."
Vì vậy, có thể nói tới quản lý nguồn nhân lực là nói đến nghệ thuật
quản lý. Dù có tất cả mọi thứ trong tay mà không nắm được nghệ thuật
quản lý con người thì cũng vô ích.
II. NHỮNG QUAN ĐIỂM KHÁC NHAUNVỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
Từ cách nhìn nhận đánh giá khác nhau về nhân viên của mình, các
nhà quản trị sẽ có những cách lãnh đạo quản lý khác nhau và những cách
thức khác nhau đó sẽ có những tác động nhất định đến tinh thần, thái độ và
hiệu quả làm việc của nhân viên.
1.Thuyết X (Taylor, Gant, Ghinbert, Fayol...)
a. Cách nhìn nhận, đánh giá về con người
Theo quan điểm của thuyết này nhìn nhận con người như một cái
máy, các ông cho con người là một kẻ trốn việc và thích làm việc theo kiểu
3
người lính, vô tổ chức. Chỉ thích vật chất, không cần giao lưu bạn bè, hội
nhóm.
b. Cách quản lý
Từ cách nhìn nhận và đánh giá về con người như vậy, thuyết này đã
đưa ra cách quản lý:
- Phân chia công việc thành các thao tác, động tác, cử động, đơn
giản, lặp đi lặp lại và dễ học.
- Thuyền xuyên giám sát đốc thúc kiểm tra
- Áp dụng hệ thống tôn ti trật tự rõ ràng và một chế độ khen thưởng
hoặc trừng phạt nghiêm minh.
•
Tác động tới nhân viên
Từ cách nhìn nhận đánh giá và cách quản lý như thế đã dẫn tới nhân
viên làm việc với sự lo lắng và sợ hãi. Họ chấp nhận cả những công việc
nặng nhọc vất vả, đơn điệu chỉ vì đồng lương cao và người chủ hà khắc, tạo
cho nhân viên sự mệt mỏi lao dịch tổn hại thể lực, tinh thần, thiếu óc sáng

tạo.
2. Thuyết Y (Gregon, Maslow, Likest...)
a. Cách nhìn nhận, đánh giá về con người
Thuyết này nhìn nhận và đánh giá về con người như sau:
Con người tiềm ẩn những khả năng rất lớn được khơi gợi và khai
thác. Ở bất cứ cương vị nào cũng có tinh thần trách nhiệm và muốn làm
việc tốt, muốn thấy mình có ích được tôn trọng, được chia sẻ trách nhiệm,
được tự khẳng định mình.
b. Cách quản lý
4
Thuyết Y đưa ra cách quản lý như sau
- Thông qua tự giác tự chủ tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên chủ
động làm việc và tự kiểm tra công việc của mình.
- Tin tưởng và chủ trương lôi cuốn nhiệm vụ vào công việc quản lý
- Có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp
dưới.
•
Tác động tới nhân viên
Qua cách nhìn nhận, đánh giá và quản lý như thế thì nhiệm vụ tự
thấy mình quan trọng, có vai trò nhất định trong tập thể từ đó càng có trách
nhiệm với tập thể. Họ tự nguyện, tự giác làm việc, tận dụng khai thác hết
tiềm năng của mình.
3. Thuyết Z (các xí nghiệp Nhật Bản)
a. Cách nhìn nhận, đánh giá về con người
Thuyết X cho rằng người lao động sung sướng là chìa khoá dẫn tới
năng suất lao động cao. Sự tin tưởng tuyệt đối, sự tệ nhị trong cư xử và sự
phối hợp chặt chẽ trong tập thể là các yếu tố quyết định sự thành công của
quản lý nguồn nhân lực.
b. Cách quản lý
Thuyết Z đưa ra cách quản lý như sau

- Nhà quản lý thương yêu và lo lắng cho nhiệm vụ của mình như cha
mẹ lo cho con cái.
- Tạo điều kiện để học hành, phân chia quyền lợi thích đáng, công
bằng cân nhắc lên chức vụ cao khi có đủ điều kiện (năng lực + thâm niên).
5
c. Tác động tới nhân viên
Từ sự đối xử như thế làm cho nhiệm vụ tin tưởng, trung thành và
hiếu thảo hết lòng với doanh nghiệp (tổ chức) nhưng có khi họ lại tở lên ỉ
lạim trông chờ và thụ động.
III. NỘI DUNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN SỰ TRONG TỔ CHỨC
1. Công tác quản lý nguồn nhân lực làm gì?
Đi cùng với sự phát triển khoa học kỹ thuật và kinh tế nội dung công
tác quản lý nguồn nhân lực càng trở nên phong phú hơn. Trong khu vực
doanh nghiệp, người ta bắt đầu thấy xuất hiện ngày càng nhiều mô hình tổ
chức mới, các hình thức kiểm tra, kiểm soát quản lý nguồn nhân lực mới.
Trong đó, nội dung của công tác quản lý nguồn nhân lực chỉ tập
trung vào việc kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện nhiệm vụ từng cá nhân
nhưng càng về sau càng được mở rộng sang cả lĩnh vực tâm lý, tình cảm,
sinh hoạt và phong thái làm việc của mỗi người. Về cơ bản, quản lý nguồn
nhân lực cần có những nội dung chính sau:
- Phân tích công việc, tuyển chọn người lao động phù hợp với yêu
cầu tính chất công việc
Đó là việc định rõ tính chất, đặc điểm của công việc qua quan sát,
theo dõi và nghiên cứu. Xác định rõ những nhiệm vụ, những chức năng,
năng lực và trách nhiệm đòi hỏi để thực hiện công việc có hiệu quả. Trên
cơ sở đó người ta xây dựng các nguyên tắc, bước đi và phương pháp tuyển
chọn lao động thích hợp theo từng công việc, ngành nghề. Bện cạnh đó,
6
việc tuyển mộ và tuyển chọn lao động phải gắn liền với mục tiêu và nhiệm
vụ sản xuất kinh doanh.

Bố trí sử dụng lao động, theo dõi, đánh giá kết quả công việc, điều
chỉnh sử dụng (thuyên chuyển, đề bạt, cho thôi việc). Vấn đề quan trọng
đầu tiên là phải xác định đúng trình độ lành nghề của người lao động và bố
trị họ đảm nhận công việc phù hợp. Việc bố trí phù hợp đó sẽ dẫn đến khai
thác được tiềm năng của người lao động và sử dụng những tiềm năng ấy
một cách có hiệu quả. Trong đó, quá trình sử dụng lao động luôn có sự theo
dõi, giám sát và đánh giá kết quả công việc. Đánh giá đúng hiệu quả công
việc sẽ giúp cho việc trả công được hợp lý, xác định được chế độ thưởng
phạt phù hợp. Thực hiện việc thuyên chuyển, đề bạt, kích thích khả năng
làm việc của người lao động làm cho họ có trách nhiệm hơn đối với công
việc. Mục đích của việc điều chỉnh này nhằm nâng cao tính hiệu quả trong
công việc đạt tới các mục tiêu.
- Đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hóa chuyên
môn cho cán bộ, công nhân viên tạo ra khả năng thích ứng của con người
với công việc trước mắt cũng như lâu dài. Những thay đổi về mặt khoa học,
kinh tế- công nghệ sản xuất đòi hỏi phải luôn nâng cao trình độ học vấn,
trình độ chuyên môn của người lao động thông qua việc đào tạo và đào tạo
lại nguồn nhân lực.
- Xây dựng các đòn bảy, các kích thích vật chất, tinh thần, các phúc
lợi và dịch vụ, các đảm bảo về mặt Nguồn nhân lực và xã hội cho người lao
động và sử dụng lao động. Các biện pháp trên nhằm tạo động lực trong lao
động phát huy, nâng cao tính tích cực, sáng tạo của người lao động.
- Bồi dưỡng tay nghề kết hợp với khen thưởng người lao động đúng
lúc, đúng nơi, đúng chỗ.
7
- Tổ chức hệ thống quản lý nguồn nhân lực: phòng ban quản lý
nguồn nhân lực và quản trị viên nguồn nhân lực, thông tin, hạch toán, đánh
giá hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp (tổ chức).
Các nội dung trên có quan hệ và tác động qua lại với nhau. Mỗi nội
dung đòi hỏi những hình thức, phương pháp tiếp cận khoa học linh hoạt.

Tổng thể đó làm thành hệ thống, cơ chế đảm bảo mối quan hệ qua lại giữa
những người làm việc trong tổ chức tạo nên các đòn bảy kích thích phát
triển tiềm năng, sáng tạo của từng người. Liên kết những cố gắng của từng
người. Liên kết những cố gắng của từng người thành những cố gắng chung
cho mục tiêu chất lượng và hiệu quả công tác của doanh nghiệp. Ngoài ra,
bất kỳ một nhà quản lý nào cũng cần chú ý tới vấn đề đánh giá thực hiện
công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, quan hệ lao động. Đây
cũng là những nội dung cơ bản và cần thiết cho bất kỳ một doanh nghiệp
phát triển.
2. Những phương pháp quản lý nguồn nhân lực
a. Phương pháp kinh tế
Đây là phương pháp tác động gián tiếp đối tượng quản lý, thông qua
lợi ích kinh tế của con người. Khi thực hiện phương pháp này, đối tượng
quản lý có quyền lựa chọn phương thức hành động phù hợp lợi ích của
mình.
Hình thức biểu hiện của phương pháp này là hệ thống các chính sách
đòn bảy. Xu hướng chung hiện nay là chuyển mạnh sang sử dụng các
phương pháp kinh tế trong quản lý. Chẳng hạn người ta có thể củng cố đội
ngũ lao động của doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả lao động bằng cách tăng
quyền lợi vật chất cho họ, cũng có thể thu hút lao động có tay nghề cao
bằng hình thức tăng lương, trả lương xứng đáng cho người lao động. Đối
8
với một tổ chức, công cụ kinh tế cũng là công cụ tốt nhất. Người ta có thể
củng cố một tổ chức nào đó bằng việc đầu tư vào điều kiện vật chất hoạt
động của tổ chức, có các hình thức khuyến khích vật chất cho những người
làm việc trong tổ chức một cách hợp lý.
b. Phương pháp hành chính
Đây là phương pháp tác động trực tiếp đến đối tượng quản lý. Cơ sở
của phương pháp này là tính chất cưỡng bức, tính chất bắt buộc trong quản lý.
Cưỡng bức và bắt buộc là cần thiết cho mọi hệ thống quản lý. Hình

thức biểu hiện của phương pháp hành chính là các chỉ tiêu pháp lệnh, các
nghĩa vụ bắt buộc, các quy chế đã được thể chế hóa, các mệnh lệnh, các
điều lệ.
Khi áp dụng phương pháp hành chính, đối tượng quản lý không được
lựa chọn phương thức hành động, mà phải tuân thủ nghiêm ngặt.
Sử dụng quyền lực hành chính trong công tác quản lý nguồn nhân
lực có ý nghĩa đặc biệt quan trọng giúp cho công ty quản lý nguồn nhân lực
được thực hiện hiệu quả trong thời gian nhất đinj.
c. Phương pháp tâm lý
Là phương pháp quản lý con người trong tổ chức bằng việc chỉ rõ
các nguy cơ sẽ đến tới bị tiêu diệt của hệ thống hoặc của bản thân người lao
động để họ làm việc với một cường độ cao hơn, ý thức tốt hơn và đầu óc
sáng tạo hơn. Công cụ tâm lý có vai trò và ý nghĩa rất quan trọng, ảnh
hưởng mạnh mẽ đến đời sống tinh thần của người lao động.
d. Phương pháp giáo dục
9
Các phương pháp giáo là các cách tác động vào nhận thức và tình
cảm của con người trong tổ chức nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình
hoạt động của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ.
Các phương pháp giáo dục có ý nghĩa lớn trong quản lý về đối tượng
của quản lý là con người - một thực thể năng động, và là tổng hòa của
nhiều mối quan hệ xã hội.
e. Phương pháp pháp lý
Đây là một trong những công cụ quan trọng nhất để quản lý nguồn
nhân lực. Người quản lý muốn thành lập hay giải thể một tổ chức nào đó
thì phải dựa trên cơ sở pháp luật hiện hành chứ không thể tuỳ tiện theo ý
muốn.
Nắm được nguyên tắc trên đây, trong công tác quản lý nguồn nhân
lực, nhà quản lý phải luôn luôn có ý thức khai thác công cụ này, mọi hành
động có liên quan đến nguồn nhân lực phải được dựa trên cơ sở pháp lý để

vừa bảo hộ lợi ích của mình, lại vừa đảm bảo lợi ích chung cho người lao
động.
Tóm lại, để đảm bảo công tác quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả từ
đó thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển thì phải biết áp dụng đồng bộ
các công cụ, mỗi công cụ đều có giới hạn tác động nhất định và nó liên
quan đến các nội dung nhất định. Vì vậy, người quản lý khôn ngoan là luôn
biết sử dụng đúng chỗ, đúng lúc công cụ này hay công cụ khác.
10
Chương 2
THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TẠI NHÀ MÁY XE LỬA GIA LÂM
2.1. KHÁI QUÁT VỀ SỰ RA ĐỜI VÀ PHÁT TRIỂN CỦA NHÀ MÁY
2.1.1. Lịch sử hình thành của Nhà máy xe lửa Gia Lâm
Năm 1905 thực dân Pháp xây dựng Nhà máy xe lửa Gia Lâm nhằm
phục vụ vận chuyển và khi cần thiết thì sửa chữa chế tạo vũ khí phục vụ
chiến tranh. Diện tích của nhà máy là 50ha, diện tích xây dựng nhà xưởng
khoảng 4.402m
2
có 14 chỗ láp đầu máy, công nhân nhà máy lúc bấy giờ
gồm 2 loại công nhân: người Hoa Kiều và người Việt.
2.1.2. Quá trình phát triển nhà máy
Từ năm 1919-1929 quy mô nhà máy được mở rộng, số lượng công
nhân tăng lên, máy móc được bổ sung, một số công nhân được đào tạo tại
các trường kỹ nghệ.
Từ năm 1939-1954: đây là thời kỳ chiến tranh thế giới thứ hai, nhà
máy lại phải chịu thêm một tầng áp bức nữa đó chính là bọn phát xít Nhật.
Ngày 13/8/1945 tự vệ nhà máy đã chiến đấu dũng cảm với bọn phát
xít Nhật và đã giành lại được nhà máy.
Từ năm 1946-1954 mặc dù bộ phận địch thường xuyên quấy phá và
khiêu khích nhưng nhà máy vẫn được an toàn và tiếp tục sản xuất phục vụ

yêu cầu của cách mạng.
Ngày 20/11/1946 Pháp nổ súng chiếm Hải Phòng và khiêu khích Hà
Nội. Trước tình hình đó, công nhân nhà máy phải rút khỏi nhà máy. Năm
11
1949 Pháp tiến hành phục hồi lại nhà máy để sửa chữa đầu máy toa xe phục
vụ cho cuộc chiến tranh xâm lược Đông Dương.
Ngày 20/7/1954 Hiệp định Giơnevơ được ký kết vì thế quân địch
muốn di chuyển máy móc và vật liệu đưa vào Nam. Nhưng được sự lãnh
đạo của Đảng anh em công nhân đã đấu tranh giữ lại bằng được toàn bộ
máy móc của nhà máy. Năm 1964 nhà máy đóng đầu máy mới tự lực đầu
tiên. Nhưng cuộc chiến tranh phá hoại của đế quốc Mỹ lại ập vào Việt Nam
nhà máy lại phải chịu thêm một cuộc chiến tranh nữa.
Khi Hiệp định Paris được ký kết, Mỹ buộc phải rút quân về nước,
đén năm 1973 nhà máy bước vào khôi phục lại nhà xưởng đưa máy móc về
tập trung sản xuất. Và nhà máy đã đứng vững trên đôi chân của mình đến
ngày nay.
2.1.3. Một số đặc điểm của nhà máy
Là một nhà máy sửa chữa đầu máy, toa xe trực thuộc Liên hiệp
đường sắt Việt Nam. Với một lệ thế to lớn hơn các nhà máy khác là nhà
máy được ra đời khá lâu và chịu sự quản lý khá khắt khe của Liên hiệp
đường sắt.
Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu nhà máy xe lửa Gia Lâm là đóng
mới và sửa chữa các loại đầu máy, toa xe nhằm phục vụ công tác vận
chuyển hànhkhách, hàng hóa... giữa các vùng trên mọi miền tổ quốc với
nhau.
• Bộ máy tổ chức quản lý
Nhà máy được phân chia ra những phòng ban và phân xưởng
12
Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của nhà máy

Phòng
TC-CB
Phòng
KH-ĐT
Phòng
TC-KT
Phòng
KD-XN
Phòng
TK-TH
Phòng
KT-CN
Phòng
AN-AT
Phòng
Đ.Đảng
Phòng
Đ.Ngoại
PX đầu
máy
TTdịch
vụ
PX cơ
khí
PX giá
chuyển
PX gia
công nóng
PX đóng
mới

PX xe
hàng
PX xe
khách
PX cơ
điện
Tổng số CBCNV của công ty là 667 người ( đến 12/1999) được chia
thành 9 phòng ban và 8 phân xưởng và một trung tâm dịch vụ.
* Chức năng các phòng ban
Để đáp ứng yêu cần chuyên môn hoá sản xuất ngày càng cao cho
việc hạch toán kinh tế, nhà máy đã tổ chức cơ cấu hoạt động của mình theo
mô hình trực tuyến thành những phòng ban với các chức năng chuyên
ngành riêng biệt dưới sự chỉ đạo của Ban giám đốc.
Cơ cấu này tạo ra sự quản lý chặt chẽ các hoạt động bằng việc sử dụng
các bộ phận chức năng và bằng sự thừa hành công việc các đơn vị cơ sở.
Nhà máy gồm 667 người ( đến 12/1999 được chia ra thành 9 phòng ban.
Ban giám đốc gồm: 01 giám đốc và 01 phó giám đốc. Tất cả các
phòng ban, các văn phòng đại diện đều trực thuộc quyền quản lý của giám
đốc. Giám đốc là đại diện pháp nhân của nhà máy, là người chịu trách
nhiệm trước Liên hiệp Đường sắt Việt Nam theo đúng quy định hiện hành
13
Giám đốc
P.Giám đốc