600 Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ở Công ty sông Đà 12

Mục lục
A. Lời mở đầu
B. Nội dung
Chơng I: Cơ sở lí luận của việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn
nhân lực và các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
I. Tổng quan về quản trị nhân lực
1. Khái niệm và thực chất của quản trị nhân lực
2. Chức năng, nhiệm vụ của quản trị nhân lực
3. Cơ cấu tổ chức của bộ phận quản trị nhân lực
4. ý nghĩa của công tác quản trị nhân lực
6. Xu hớng thách đố và các vấn đề ảnh hởng
II. Nội dung đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực và các chỉ
tiêu đánh giá
1. Nội dung đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
1.1. Mục tiêu của việc đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
1.2. Tiến trình đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
2. Các chỉ tiêu đánh giá
2.1. Theo Năng suất lao động (W = )
2.2. Theo mức thu nhập bình quân đầu ngời
2.3. Theo lợi nhuận bình quân
2.4. Theo trình độ thành thạo
2.5. Theo kết cấu nghề nghiệp
2.6. Theo thời gian làm việc
2.7. Theo trình độ quản lý
III. Phơng hớng nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp
1. Vấn đề tuyển chọn và bố trí lao động
2. Phân công và hiệp tác lao động
3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
4. Điều kiện lao động và chế độ nghỉ ngơi
5. Kỷ luật lao động

6. Tạo động lực trong lao động
1
IV. ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
Chơng II: Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ở Công ty sông
Đà 12
I. Đặc điểm sản xuất và tổ chức quản lý có liên quan đến sử dụng lao
động tại Công ty sông Đà 12
1. Quá trình hình thành và phát triển
2. Đặc điểm sản xuất kinh doanh
II. Thực trạng sử dụng lao động ở Công ty sông Đà 12
1. Phân tích theo hiệu quả sử dụng lao động theo NSLĐ bình quân
2. Theo thu nhập bình quân
3. Theo lợi nhuận bình quân
4. Theo trình độ thành thạo
5. Theo thời gian lao động
6. Theo kết cấu nghề nghiệp
III. Phân tích về công tác tuyển chọn, đào tạo, trả công, kỷ luật lao
động, quan hệ lao động
1. Tuyển chọn bố trí lao động
2. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực
3. Trả công lao động
4. Kỷ luật lao động
5.Thuyên chuyển lao động
IV. Nhận xét chung về việc sử dụng lao động ở công ty
Chơng III: Một số ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn
nhân lực ở Công ty sông Đà 12
1. Hoàn thiện công tác tuyển chọn bố trí lao động
2. Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn
3. Hoàn thiện công tác thù lao lao động
4. Hoàn thiện công tác kỷ luật lao động

5. Hoàn thiện điều kiện lao động, chế độ làm việc nghỉ ngơi
6. Tạo động lực trong lao động
C. Kết luận
D. Tài liệu tham khảo
A. Lời nói đầu
2
1. Lý do chọn đề tài
Trong phạm vi một doanh nghiệp, nguồn nhân lực là tài sản quan trọng
nhất. Việc phân tích hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực từ đó đa ra những hớng
giải quyết là yêu cầu cấp bách của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Nâng cao hiệu
quả sử dụng nguồn nhân lực là cơ sở để nâng cao tiền lơng cải thiện đời sống
cho công nhân, giúp cho doanh nghiệp có bớc tiến lớn trong hoạt động sản xuất
kinh doanh.
Công ty Xây lắp-Vật t - Vận tải Sông Đà 12 là một đơn vị sản xuất kinh
doanh khá thành công trong Tổng công ty Sông Đà. Máy móc thiết bị luôn đợc
cải tiến bổ xung. Các mặt quản lý trong những năm gần đây đã có nhiều tiến bộ
nhng vẫn tồn tại những hạn chế. Vấn đề nâng cao hiệu quả sử dụng lao động ở
công ty luôn cần đợc quan tâm và cần đợc nâng cao. Vậy lý do tại sao? và giải
pháp nh thế nào là hữu hiệu nhất?
2. Phạm vi nghiên cứu
Chuyên đề này đi sâu nghiên cứu lĩnh vực sử dụng lao động của công ty
với mục đích vận dụng lý thuyết để phân tích, đánh giá và tìm ra giải pháp cho
vấn đề này.
3. Phơng pháp nghiên cứu
Chuyên đề này đợc viết trên lý thuyết môn Quản trị nhân lực, Kinh tế lao
động, tâm lý học lao động và các sách có liên quan. Trong đó đặc biệt sử dụng
các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng lao động để có phân tích đánh giá hiêụ
quả sử dụng lao động trong suốt quá trình nghiên cứu với việc thu thập số liệu,
khảo sát thực tế, phân tích và đa ra kết luận.
Phơng pháp phân tích và thu thập số liệu sản xuất là: Thống kê, thu thập,

tổng hợp, phỏng vấn, khảo sát
4. Kết cấu nội dung chuyên đề:
- Chơng I: Cơ sở lý luận của việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân
lựac và các chỉ tiêu đánh giá.
Chơng II. Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ở công ty Sông Đà
12.
3
Chơng III. Một số ý kiến nhằm nâng cao hiệu quẩ sủ dụng nguồn nhân
lục ở công ty Sông Đà 12.
Tôi xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Ngọc Quân và Ông Trởng phòng
Tổ chức - Hành chính ( cùng các cô chú, anh chị trong phòng) đã giúp đỡ tôi
hoàn thành chuyên đề này.
4
B. Nội dung
Chơng I
Cơ sở lý luận của việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn
nhân lực và các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng NNL.
I. Tổng quan về quản trị nhân lực
1. Khái niệm và thực chất quản trị nhân lực.
Nhân lực và nguồn nhân lực của mỗi con ngời gồm cả thể lực và trí lực.
Nguồn nhân lực là tất những ngời lao động làm việc cho tổ chức ( ngời làm
công ăn lơng )
+ Quản trị nhân lực là tất cả mọi hoạt động của tổ chức nhằm xây dựng,
sử dụng, gìn giữ, bảo quản, phát triển một lực lợng lao động sao cho phù hợp
với yêu cầu công việc của tổ chức cả về số lợng và chất lợng.
Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức,
giúp cho tổ chức có thể tồn tại phát triền đi lên
2. Chức năng, nhiệm vụ của phòng quản trị nhân lực.
2.1. Những điều kiện để hình thành bộ phận quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp

Quản trị nhân lực có vai trò ủng hộ những mục đích của sản xuất, đồng
thời cũng ủng hộ những nguyên vọng của ngời lao động. Lợi ích của ngời lao
động có đợc đảm bảo thì lợi ích của sản xuất, của nhà nớc mới đợc đảm bảo
theo. Lợi ích đó đợc phản ánh qua nội dung và thực hiện nội dung chức năng
quản trị nhân lực:
+ Xác định nhu cầu và tuyển chọn nhân lực theo mục tiêu hoạch định.
+ Bố trí sử dụng nhân lực
+ Duy trì và phát triển nhân lực (đào tạo, bồi dỡng, tổ chức thù lao,
khuyến khích, tạo động lực mới trong hoạt động lao động).
+ Các bảo đảm về mặt xã hội và nhà nớc cho các bên lao động.
+ Thông tin hạch toán đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực
5
2.2. Chức năng nhiệm vụ, quyền hạn và mối quan hệ của quản trị
nhân lực với các bộ phận chức năng khác trong doanh nghiệp.
2.2.1. Chức năng của bộ phận (phòng, ban ) quản trị nhân lực
Bộ phận quản trị nhân lực dù lớn hay nhỏ đều có các chức năng chủ yếu
sau đây: lập kế hoạch nhân lực, xác định biên chế tổ chức, lãnh đạo (hớng dẫn
thực hiện) và điều tra gọi chung là quá trình quản trị nhân lực.
2.2.2. Nhiệm vụ của bộ phận (phòng, ban) quản trị nhân lực của doanh
nghiệp
+ Cụ thể hoá, tuyên truyền, phổ biến, hớng dẫn thực hiện các chủ trơng
chính sách, các văn bản pháp qui của nhà nớc, đồng thời thu thập ý kiến,
nguyện vọng của quần chúng, phản ánh lên trên, nhằm hoàn thiện chúng.
+ Nghiên cứu để tham mu cho lãnh đạo theo tuyến về trình độ, phong
cách, tình hình nhân sự của đơn vị, áp dụng các biện pháp nhằm quản lý hiệu
quả nguồn nhân lực của đơn vị, thông qua các khâu công việc.
+ Đánh giá và phân loại công việc
+ Phối hợp những hoạt động của bộ phận quản trị nhân lực với các bộ
phận quản lý chức năng khác.
+ Dự đoán những biến động về nhân lực

+ Dự trữ ngân sách chi phí cho quản trị nhân lực
+ Xây dựng kế hoạch nhân lực
+ Xây dựng và thực hiện chơng trình đào tạo nhân lực
+ Chăm lo sức khoẻ cho ngời lao động
+ Xây dựng qui chế tuyển chọn, bổ nhiệm
+ Đảm bảo an toàn về mặt xã hội - luật pháp cho ngời lao động
2.2.3. Quyền hạn và trách nhiệm của bộ phận quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp
+ Đợc quyền tham dự các cuộc họp bàn về các phơng án phát triển cải tổ
doanh nghiệp có liên quan tới nhân lực.
+ Đợc quyền phát biểu giải thích, thuyết phục (tham mu) cho lãnh đạo tất
cả những vấn đề liên quan đến nhân lực.
6
+ Đợc quyền nhận, thu thập những tài liệu, thông tin từ các bộ phận khác
của doanh nghiệp, có liên quan để xử lý cho lĩnh vực quản trị nhân lực.
3. Cơ cấu tổ chức của bộ phận quản trị nhân lực
3.1. Phân hệ giá trị gồm: Phát triển sự lãnh đạo, phát triển nghề, khuyến
khích động cơ lao động.
3.2. Phân hệ số liệu: Đánh giá nhu cầu của tổ chức, phân tích và ra quyết
định, truyền đạt thông tin.
3.3. Phân hệ quyền lực: thuộc về ngời quản lý, điều khiển (chỉ huy) quyền
hạn và lĩnh vực chuyên môn xuyên suốt các vấn đề nhân lực, tự họ làm quen tài
liệu, kiểm tra, đánh giá, từ đó có quyết định đúng nhằm đạt mục tiêu đề ra.
4. ý nghĩa của công tác quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực thờng là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong
các hoạt động sản xuất - kinh doanh. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào
cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt đợc mục đích của
tổ chức đó. Quản trị nhân lực là một bộ phận không thể thiếu đợc của quản trị
sản xuất kinh doanh, nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số và chất lợng ngời
làm việc cần thiết cho tổ chức để đạt đọc mục tiêu đề ra: tìm kiếm và phát triển

những hình thức, những phơng pháp tốt nhất để con ngời có thể đóng góp nhiều
sức lực cho các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển
không ngừng chính bản thân con ngời.
5. Xu hớng thách đó và các vấn đề ảnh hởng
Mặc dù quản trị nhân lực nhấn mạnh và coi trọng tính sáng tạo, t duy mới
nhng không ngừng trừu tợng hoá, duy tâm hoá vấn đề mà mọi thay đổi dù có
tính chất cách mạng bắt đầu và có nguồn gốc vật chất cuả nó. Cũng nh những
thay đổi không thể vợt ra ngoài sự phát triển lịch sử của nó, tức phát triển trình
tự, kế tục hay nhảy vọt.
Xu hớng phát triển quản trị nhân lực là "từ quản lý truyền thống đến quản
lý đổi mới" và xu hớng phát triển đó có nguyên nhân từ những thay đổi trong
quản trị nhân lực trong quá trình phát triển của nó, do ảnh hởng của môi trờng
sản xuất kinh doanh.
7
Mặt khác nghiên cứu quản trị nhân lực còn sử dụng nhiều phơng pháp đặc
thù nh: phơng pháp thống kê - kế toán, phơng pháp phỏng vấn điều tra, trắc
nghiệm, phơng pháp khảo sát, phơng pháp xử lý thông tin hiện đại trên máy vi
tính.
Để thấy rõ xu hớng phát triển "quản trị nhân lực" cần nghiên cứu các yếu
tố và điều kiện chủ yếu để phát triển khuynh hớng đó.
Môi trờng sản xuất kinh doanh ảnh hởng đến quản trị nhân lực. Môi trờng
là tổng hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài của tổ chức ảnh hởng đến một
lĩnh vực nào đó bao gồm ảnh hởng tích cực và ảnh hởng tiêu cực.
* Yếu tố bên trong: sứ mệnh, nhiệm vụ mục tiêu của công ty, chính sách
chiến lợc của công ty, bầu không khí tâm lý xã hội của công ty, cổ đông của
công ty.
* Yếu tố bên ngoài: sự tăng trởng kinh tế của quốc gia và đất nớc, dân số
và lao động, việc làm, lối sống, phong tục tập quán, hệ thống luật pháp, các ch-
ơng trình về khoa học công nghệ, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, chính quyền
đoàn thể.

8
Kỹ thuật và
công nghệ mới
Sức lao động
Những điều kiện
(môi trờng bên ngoài)
Điều kiện kinh tế
chính trị xã hội
T duy t tởng của
ngời quản lý
Những yếu tố
chủ yếu
Quản lý
truyền thống
Những thay đổi
trong quản trị NL
Quản lý
đổi mới
II. Nội dung đánh giá hiệu quả công tác sử dụng nguồn nhân
lực và các chỉ tiêu đánh giá
1. Nội dung đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
1.1. Mục tiêu của việc đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
* Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là kết quả đem lại từ các mô hình,
chính sách quản lý và sử dụng lao động. Kết quả có thể đạt đợc là doanh thu, lợi
nhuận mà tổ chức có đợc từ hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và quản
lý lao động nói riêng, có thể là khả năng tạo việc làm của doanh nghiệp. Hiệu
quả sử dụng là bao hàm thêm khả năng sử dụng lao động đúng nghề, đảm bảo
an toàn sức khoẻ cho ngời lao động, khả năng sáng kiến cải tiến kỹ thuật của
mỗi ngời lao động, sự thể hiện bầu không khí tập thể đoàn kết, giúp đỡ lẫn
nhau, mối quan hệ tốt đẹp giữa nhà quản lý và ngời lao động.

Tóm lại, hiệu quả sử dụng lao động là sự đạt đợc các mục tiêu đề ra nhng
phải sử dụng tối u, tiết kiệm nguồn lực nhất.
* Mục tiêu cơ bản là: phân loại và nắm chắc số lợng và chất lợng nguồn
nhân lực hiện có trong doanh nghiệp, phát hiện những bất hợp lý và lãng phí của
công việc sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thông qua các phơng
pháp phân tích, so sánh số lợng, cơ cấu lao động, doanh thu, năng suất lao động,
lợi nhuận bình quân thu nhập bình quân của lao động thực hiện kỳ này với thực
hiện kỳ trớc hoặc kỳ kế hoạch; chỉ rõ các nguyên nhân dẫn đến việc sử dụng.
Không hợp lý hoặc lãng phí nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp có biện
pháp khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong kỳ tới.
1.2. Tiến trình đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
+ Xác định các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Những chỉ tiêu này (và phơng pháp tính toán) cần công bố cho mọi ngời biết để
phấn đấu thực hiện.
+ Tiến hành kiểm tra, đo lờng và đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân
lực theo các chỉ tiêu đã qui định (theo định kỳ: tháng, quí, năm).
+ Tìm hiểu các nguyên nhân và đa ra các biện pháp điều chỉnh nhằm thu
đợc kết quả cao hơn.
9
2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động là những chỉ tiêu trong hệ
thống các chỉ tiêu đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Bởi lao động (hay nói một cách chính sách hơn là tiền lơng và các khoản chi do
lao động) cũng là một yếu tố chi phí sẽ đi vào giá thành sản phẩm, đồng thời
cũng là yếu tố đem lại lợi ích kinh tế. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng
nguồn lao động cho thấy tình hình tiết kiệm chi phí lao động khả năng tăng
năng suất lao động nhng vẫn đảm bảo chất lợng sản phẩm sản xuất. Ngoài ra
các chỉ tiêu này còn phản ánh mức độ thoả mãn trong lao động và phát triển khả
năng tiềm tàng của ngời nhân viên.
2.1. Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động theo năng suất lao động

(NSLĐ)
Năng suất lao động là kết quả hoạt động sản xuất có ích của con ngời
trong một đơn vị thời gian nhất định, thông qua thời gian hao phí để sản xuất ra
một sản phẩm.
Năng suất lao động đợc tính theo các loại chỉ tiêu năng suất lao động
bình quân của một lao động và chỉ tiêu năng suất lao động của một lao động tại
một công việc cụ thể.
a) NSLĐ của một lao động tại từng công việc cụ thể: Là số lợng sản phẩm
cụ thể (đợc tính bằng cách khảo sát, thống kê) của một ngời lao động sản xuất
trong một đơn vị thời gian nhất định.
b) Chỉ tiêu NSLĐ tính bằng hiện vật: là dùng sản lợng hiện vật của từng
loại sản phẩm để biểu hiện mức NSLĐ của một công nhân (hay một công nhân
viên). Công thức tính:
W =
Trong đó:
W: Mức NSLĐ của một công nhân (hay 1 công nhân viên)
Q: Tổng sản lợng tính bằng hiện vật
T: Tổng số công nhân (hay công nhân viên)
10
Chỉ tiêu này có u điểm sau: Biểu hiện mức NSLĐ một cách chính xác cụ
thể, không chịu ảnh hởng của sự biến động giá cả.
Nhợc điểm: Chỉ dùng tính cho một loại sản phẩm cụ thể nào đó, không
thể dùng làm chỉ tiêu tổng hợp cho nhiều loại sản phẩm.
Thứ hai: Chỉ tiêu NSLĐ tính bằng tiền
Chỉ tiêu này dùng sản lợng tính bằng tiền của tất cả các loại sản phẩm
thuộc doanh nghiệp sản xuất ra, để biểu hiện mức NSLĐ của một công nhân
(hay một công nhân viên).
W =
Trong đó:
W: Mức NSLĐ của một công nhân (tính bằng tiền)

Q: Tổng sản lợng (tính bằng tiền)
Chỉ tiêu này có u điểm: có thể dùng tính cho các loại sản phẩm khác
nhau.
Nhợc điểm: Chịu ảnh hởng của sự biến động giá cả.
Thứ ba: Chỉ tiêu NSLĐ tính bằng thời gian lao động.
Chỉ tiêu này dùng lợng thời gian cần thiết để sản xuất ra một đơn vị sản
phẩm để biểu hiện NSLĐ. Công thức tính:
L =
11
Trong đó:
L : Lợng thời gian hao phí để sản xuất một sản phẩm (tính bằng đơn vị
thời gian)
T: Thời gian lao động hao phí để sản xuất ra Q sản phẩm
Q: Số lợng sản phẩm (theo hiện vật)
2.2. Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động theo mức thu nhập bình
quân đầu ngời
Thu nhập bình quân của ngời lao động là một yếu tố quan trọng trong hệ
thống đánh giá hiệu quả sử dụng lao động ở bất kỳ doanh nghiệp nào, bởi vì
mức thu nhập bình quân của ngời lao động phản ánh sự phát triển của doanh
nghiệp qua các năm. Doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả lao động sẽ tạo ra
NSLĐ cao, khi đó hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đợc nâng lên,
thu nhập của ngời lao động tăng lên.
Mức thu nhập bình quân một lao động đợc tính theo công thứuc:
=
2.3. Đánh giá hiệu quả sử dụg lao động theo mức lợi nhuận bình quân
cho mỗi lao động thực hiện đợc.
Nếu doanh nghiệp sử dụng lao động có hiệu quả thì số lợng cũng nh chất
lợng sản phẩm làm ra đáp ứng yêu cầu của thị trờng, vừa tiết kiệm đợc hao phí
lao động (đợc tính vào giá thành sản phẩm) vừa đạt doanh số bán hàng cao, lợi
nhuận bình quân cho mỗi lao động cao.

Lợi nhuận bình quân 1 lao động =
Bởi vậy lợi nhuận bình quân cho mỗi lao động phản ánh hiệu quả sử dụng
lao động của một doanh nghiệp.
2.4. Đánh giá hiệu quả sử dụng theo trình độ thành thạo
Trình độ thành thạo của ngời lao động thể hiện ở mặt chất lợng sức lao
động. Nó biểu hiện ở tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật phức tạp hay đơn giản thuộc
một nghề nghiệp hay một chuyên môn nào đó. Với công nhân là trình độ
chuyên môn kỹ thuật (bậc thợ) và đối với cán bộ chuyên môn là tiêu chuẩn
nghiệp nhà nớc (tức là tiêu chuẩn về trình độ học vấn, chính trị, tổ chức quản
12
lý). Mỗi công việc đòi hỏi một trình độ thành thạo nhất định. Sử dụng lao động
hợp lý đòi hỏi phải sử dụng nhân viên phù hợp với trình độ thành thạo.
Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động theo trình độ lành nghề ngời ta so
sánh cấp bậc công việc bình quân với cấp bậc công nhân bình quân để đánh giá
mức độ hợp lý trong việc sử dụng lao động theo trình độ thành thạo của họ.
Việc so sánh không chỉ so sánh chung cho toàn bộ công việc mà còn phải so
sánh riêng mức độ hợp lý đòi hỏi một trình độ thành thạo nhất định. Sử dụng lao
động hợp lý giữa cấp bậc công việc với cấp bậc bản thân của từng ngời nhân
viên.
Các nhân tố ảnh hởng đến mức độ hợp lý của việc sử dụng lao động theo
trình độ chuyên môn của họ thờng xuất phát từ khâu tuyển chọn và bố trí lao
động, khâu đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn.
Để phân tích mức độ phù hợp giữa cấp bậc công việc và cấp bậc công
nhân viên theo từng bậc trong mỗi nghề thờng dựa vào các biểu mẫu sau:
Bậc CN
Bậc CV
1 2 3 4 5
F(x)
1
2

3 0
4
5

Tổng F(x)
Cấp bậc công nhân bình quân =
Cấp bậc công nhân bình quân =
Trong đó:
B
i
: Bậc công nhân (hoặc cấp bậc công việc) i
CN
i
: Số lợng công nhân bậc i
CVi: Số lợng công việc bậc i
N: Số bậc công việc (hoặc bậc công nhân)
13
Từ đó : H= =
+ Nếu cấp bậc công việc bình quân thấp hơn cấp bậc công nhân bình
quân ( H> 1 ) thì có sự lãng phí sức lao động theo trình độ ngành nghề và ngợc
lại.
Từ đó phản ánh hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp.
2.5 Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động theo kết cấu nghề nghiệp.
Trong một doanh nghiệp có lực lợng lao động với cơ cấu nghề nghiệp hợp
lý có là doanh nghiệp có lực lợng lao động phù hợp về cả số lợng và chất lợng
phù hợp với yêu cầu sản xuất.
Về số lợng: là việc đánh giá mức độ đảm nhiệm số lợng nhân viên theo
từng công việc và tính đồng bộ của lao động trong từng bộ phận sản xuất kinh
doanh.
Bằng cách so sánh số lợng nhu cầu và số lợng hiện có sẽ phát hiện đợc

thừa thiếu lao động trong bộ phận nào đó hoặc trong toàn doanh nghiệp.
Thừa hay thiếu lao động sẽ dẫn tới việc sử dụng lao động không hết, bố
trí lao động không phù hợp với nghề nghiệp gây lãng phí sức lao động, vợt quỹ
lơng. Khi thiếu lao động của bất cứ công việc nào đó sẽ không đảm bảo tính
đồng bộ của dây chuyền công nghệ sản xuất kinh doanh, làm cho công việc tồn
đọng hay gây nên tình trạng khẩn trơng trong lao động (nh làm thêm giờ). Điều
này sẽ ảnh hởng tới sức khoẻ của ngời lao động, tăng chi phí, tăng giá thành sản
phẩm.
Về chất lợng lao động: Xét mức độ hợp lý ngành nghề để phát triển số l-
ợng đợc bố trí trái ngành nghề đào tạo và phù hợp với sở thích của họ. Việc bố
trí sai ngành nghề sẽ gây lãng phí nguồn lực lại kém hiệu quả.
2.6. Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động theo thời gian làm việc.
Bảng số 1: "Bảng sử dụng thời gian làm việc"
STT Chỉ tiêu Số ngày trong năm
1 Tổng số ngày công dơng lịch
2 Tổng số ngày nghỉ lễ và chủ nhật
3 Tổng số ngày công theo chế độ
4 Tổng số ngày công vắng mặt:
14
- ốm đau
- Thai sản
- TNLĐ
- Phép năm
- Họp, học
- Việc công tự vệ, văn thể
- Việc riêng có lơng
- Nghỉ mát du lịch
- Vô lí do + đình chỉ
5 Tổng số ngày công ngừng việc
- Mất điện, hơi nớc

- Máy hỏng
- Thiếu nguyên nhiên liệu
- Không nhiệm vụ sản xuất
6 Tổng số ngày công làm thêm
7 Tổng số ngày công thực tế
8 Tổng số công nhân viên
Việc sử dụng thời gian làm việc sao cho có hiệu quả và tiết kiệm đợc chi
phí lao động là một vấn đề mà các doanh nghiệp đều rất quan tâm. Và để đánh
giá hiệu quả sử dụng thời gian làm việc phải dựa vào các chỉ tiêu sau:
Thứ nhất là tổng ngày công theo chế độ: là số ngày công theo qui định
của doanh nghiệp ngời lao động phải đi làm . Đợc tính bằng tổng ngày công d-
ơng lịch trừ đi tổng ngày nghỉ lễ và chủ nhật.
Thứ hai là tổng ngày công vắng mặt: là số ngày công theo qui định của
doanh nghiệp ngời lao động phải đi làm nhng vì lý do chủ quan nào đó nh: ốm,
thai sản, phép năm, việc riêng, vô lý do
Thứ ba là tổng ngày công ngừng việc là tổng số ngày công ngời lao động
không thể làm việc tại đơn vị mình vì lý do khách quan chủ yếu từ phía tổ chức
nh: mất điện, máy hỏng, thiếu nguyên vật liệu, không nhiệm vụ sản xuất mà ng-
ời lao động không có mặt tại đơn vị để thực hiện.
Thứ t là tổng ngày côn g làm thêm : là số ngày công ( ngoài ngày công
công tác theo chế độ ) ngời lao động làm thêm vào những ngày khác do yêu cầu
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
15
Th năm là tổng ngày công công tác thực tế : là tổng ngày công ngời lao
động có mặt tại doanh nghiệp làm việc bao gồm tổng ngày công theo chế độ và
tổng ngày công làm thêm, loai trừ ngày công vắng mặt.
Th sáu là tổng giờ công làm thêm: là số giờ công nguời lao động làm
thêm ngoài giờ chính theo quy định của doanh nghiệp do yêu cầu sản xuất kinh
doanh .
Thứ bảy là tổng giờ công vắng mặt : là tổng số giờ công theo quy định

ngời lao động phải có mặt tại doanh nghiệp làm việc nhng vì lý do nào đó họ
không có mặt để làm việc hoặc không tiếp tục làm việc.
Th tám là :
Tổng số giờ công thực tế = Tổng số ngày công theo chế độ x Thời gian
làm viêc một công + Tổng giờ công làm thêm - Tổng giờ công vắng mặt.
Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động theo thời gian còn phải dựa vào hệ số
sử dụng thời gain làm việc theo năm (thống kê số ngày làm việc thực tế trong
một năm), theo ca làm việc (khảo sát thời gian làm việc thực tế trong một ca
làm việc của ngòi lao động)
K=
Hệ số phản ánh đợc lợng thời gian lao động trong công việc so với thời
gian quy định.
2.7.Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động theo trình độ quản lý.
=
Hệ số này càng tiến gần tới 1 càng phân ánh doanh nghiệp sử dụng có
hiêu quả lao động quản lý, giảm chi phí lao động, tăng chất lợng thực hiện
công việc nhờ đó hiệu quả quản lý sẽ cao hơn.
III. Phơng hớng nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong
doanh nghiệp.
1. Vấn đề tuyển chọn bố trí lao động.
Công tác tuyển chọn lao động hợp lý là một trong những vấn đề quan
trọng để nâng cao hiệu quả sử dụng của doanh nghiệp. Bởi lẽ để phát triển trong
16
tơng lai cũng nh đáp ứng nhu cầu hiện tại của doanh nghiệp thì công tác tuyển
chọn phải luôn làm tốt. Làm tốt công tác tuyển chọn giúp cho doanh nghiệp có
đủ số lợng lao động phù hợp với yêu cầu công việc, đem lại hiệu quả cao trong
công việc. Do đó hiệu quả sử dụng lao động đợc nâng lên. Nếu tuyển chọn
không tốt sẽ không đảm sự phù hợp nghề nghiệp sẽ đem lại những hậu quả rất
xấu, biểu hiện trớc hết ở kết quả lao động thấp. Vì họ làm những việc không
phù hợp với khả năng nắm bắt nghề nghiệp và chuyên môn rất thấp. Vì vậy mà

hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ kém đi.
Công tác bố trí sử dụng lao động trong doanh nghiệp thực hiện một cách
có khoa học và sử dụng có hiệu quả tức là phải bố trí đúng ngời, đúng việc, sử
dụng đúng khả năng, chuyên môn đợc đào tạo. Đảm bảo sử dụng tối đa thời
gian và thiết bị, đảm bảo công tác luân phiên công việc sao cho nhịp nhàng,
hiệu qủa phải hớng ngời lao dộng đến mục đích của công việc tuân thủ kỹ thuật
lao động, quy trình công nghệ. Viêc bố trí lao động nh vậy sẽ tăng khả năng
làm việc của ngời lao động và kích thích tinh thần làm việc ở ngời lao động
Nh vậy bố trí lao động hợp lý sẽ làm điều kiện giúp cho doanh nghiệp sử
dụng lao động có hiệu quả.
2. Phân tích và hiệp tác lao động.
Phân công và hiệp táclao động là điều kiện để tăng năng xuất lao động,
nâng cao hiệu quả sản xuất. Do phân công lao động sẽ chuyên môn hoá đợc
công nhân, công cụ lao động. Nhờ chuyên môn hoá sẽ giới hạn đợc phạm vi
hoạt động, ngời công nhân sẽ nhanh chóng quen với công việc, có đợc những kỹ
năng kỹ sảo giảm nhẹ thời gian và chi phí đào tạo, đồng thời sử dụng triệt để
những khả năng riêng của từng ngời phân công phải chú ý đến các vấn đề nh :
tính đơn điệu của công việc, cờng độ lao đông sản xuất
Phân công lao động trong xí nghiệp đợc thực hiện trên 3 hình thức sau:
phân công lao động theo công nghệ, phân công lao động theo mức độ phức tạp.
Nh vậy phân công lao động trong xí nghiệp là sự chia nhỏ toàn bộ các
công việc của xí nghiệp để giao cho từng ngời hoặc nhóm ngời lao động thực
hiện.
17
Hiệp tác lao động là sự phối hợp các dạng lao động đã đợc chia nhỏ do
phân công nhằm sản xuất sản phẩm.
Hiệp tác lao động tạo ra sự thay đổi có tính cách mạng điều kiện cơ sở vật
chất của quá trình lao động ngay cả khi cơ sở kỹ thuật và phơng pháp lao động
không thay đổi.
Trong xí nghiệp có hai hình thức hiệp tác lao động:

Một là: hiệp tác lao động về không gian gồm có hai hình thức hiệp tác
giữa các phân xởng chuyên môn hoá và hiệp tác giữa các ngành chuyên môn
hoá trong phân xởng và hiệp tác giữa ngời lao động với nhau trong tổ sản xuất.
Hai là: Hiệp tác về mặt thời gian tức là sự tổ chức các ca làm việc trong
một ngày đêm.
3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (NNL)
Cần tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở doanh nghiệp vì ba
lí do: để bù đắp những chỗ trống chỗ thiếu trong doanh nghiệp; để chuẩn bị cho
ngời lao động thực hiện những trách nhiệm và nhiệm vụ do có sự thay đổi mục
tiêu, cơ cấu, pháp luật, công nghệ; để hoàn thiện khả năng lao động của ngời
lao động.
Đối với cán bộ quản lý, một lực lợng lao động chủ chốt, trực tiếp điều
hành quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cho nên phải thờng xuyên
bồi dỡng để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho họ.
Cũng nh vậy đối với công nhân - trực tiếp tạo ra sản phẩm, công tác đào
tạo phải đợc thờng xuyên liên tục để nâng cao trình độ tay nghề của họ. nhờ vậy
chất lợng sản phẩm của doanh nghiệp sẽ ngày càng đợc nâng cao, doanh thu, lợi
nhuận ngày càng nhiều.
4. Điều kiện lao động chế độ nghỉ ngơi
Một trong những công tác quan trọng trong doanh nghiệp là nâng cao
điều kiện lao động, xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý. Chế độ làm việc
nghỉ ngơi hợp lý liên quan trực tiếp đến khả năng làm việc của ngời lao động.
Xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý phải đạt đợc các mục tiêu sau: Kéo
dài khả năng làm việc của ngời lao động trong trạng thái ổn định và năng suất,
18
chống mệt mỏi, tăng năng suất lao động, bảo vệ sức khoẻ cho ngời lao động,
chống ô nhiễm môi trờng lao động và môi trờng xung quanh, giảm đợc chi phí
bất hợp lý và sự kiện tụng của ngời lao động.
Xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý phải đảm bảo vấn đề sau:
Xác định thời gian bắt đầu và kết thúc thời gian làm việc vì nó ảnh hởng

đến khả năng làm việc và liên quan đến quy luật sinh học của con ngời.
Xác định điểm và độ dài thời gian nghỉ giữa ca vì nó ảnh hởng tới sức
khoẻ và khả năng làm việc sau một thời gian làm việc.
Xác định độ dài thời gian và số lần nghỉ ngắn trong ca.
Doanh nghiệp phải luôn quan tâm đến vấn để cải thiện lao động nh: nơi
làm việc, t thế lao động, tiếng ồn, ánh sáng để đảm bảo cho lao động làm việc
có hiệu quả.
5. Kỷ luật lao động
Nội dung của kỷ luật lao động bao gồm các điều khoản về hành vi của
ngời lao động trong các lĩnh vực có liên quan đến việc thực hiện nhiệm vụ lao
động của họ nh là số lợng, chất lợng của công việc, qui trình thực hiện công
việc, thời gian làm việc, bảo đảm an toàn va bảo vệ tài sản doanh nghiệp, giữ
gìn trật tự tại nơi làm việc.
Kỷ luật lao động giữ vai trò quan trọng trong quản lý và sử dụng lao
động. Kỷ luật lao động đợc chấp hành tốt sẽ tăng thời gian lao động hữu ích,
đảm bảo thực hiện đúng qui trình công nghệ, sử dụng hợp lý thiết bị máy móc,
vật t nhiên liệu, tránh đợc hậu quả sai xót có thể xảy ra.
Tăng cờng kỷ luật lao động, tạo điều kiện giúp quá trình kinh doanh tiến
hành liên tục và tạo điều kiện cho việc áp dụng khoa học kỹ thuật. Ngoài ra nó
còn là biện pháp giáo dục và rèn luyện con ngời lao động phát huy tinh thần
trách nhiệm, ý thức tập thể của ngời lao động.
6. Tạo động lực trong lao động
Các yếu tố kích thích lao động nh tiền lơng, tiền thởng, các khoản trợ cấp
môi trờng lao động, điều kiện lao động, thi đua, thăng tiến, nâng cao trình độ
luôn đợc doanh nghiệp thờng xuyên quan tâm. Bởi vì nhân viên thờng mong đợi
19
những cố gắng và kết quả thực hiện của họ sẽ đợc đánh giá và khen thởng xứng
đáng. Những mong đợi này đợc hình thành và xác định mục tiêu, mức độ thực
hiện công việc nhân viên cần đạt trong tơng lai. Nên các chính sách của doanh
nghiệp về quản lý phải cho nhân viên thấy sự cố gắng nỗ lực làm việc, mức độ

hoàn thành công việc của họ sẽ đợc đền bù xứng đáng thì ngời lao động sẽ cố
gắng làm việc hăng say hơn. Kết hợp giữa các yếu tố kích thích vật chất, các
yếu tố tinh thần cho ngời lao động nh điều kiện làm việc, phong cách lãnh đạo,
bầu không khí làm việc tốt, khi đó ngời lao động cảm thấy vai trò của họ quan
trọng trong tổ chức. Do đó sẽ tạo điều kiện tốt trong việc nâng cao hiệu quả sử
dụng lao động.
III. ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả sử dụng NNL
Nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất của doanh nghiệp , sử dụng
nguồn nhân lực đó sao cho có hiệu quả đòi hỏi những nhà hoạch định , nhà lãnh
đạo quản lý phải khái quát, phân tích cụ thể, đánh giá hiệuquả sử dụng nguồn
nhân lực thông qua các phơng pháp, các chỉ tiêu đã trình bày một cách thờng
xuyên, chính xác. Có nh vậy mới rút ra đợc những vấn đề còn tồn tại trong công
tác sử dụng, quản lý nguồn nhân lực, đề ra các giải pháp tối u cho công tác này
nhằm đạt giá trị sản xuất kinh doanh : doanh thu, lợi nhuận, ... tiết kiệm chi phí,
hạ giá thành (trong đó phần quan trọng là tiết kiệm đợc chi phí lao động). Đạt
và vợt các chỉ tiêu đề ra.
20
Chơng II
Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
ở Công ty xây lắp - vận tải - vật t Sông Đà 12
I. Đặc điểm sản xuất và tổ chức quảnlý có liên quan đến sử
dụng lao động tại Công ty Sông Đà 12.
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Công ty XL - VT - VT Sông Đà 12 là một doanh nghiệp Nhà nớc, đơn vị
thành viên của Tổng Công ty xây dựng Sông Đà đợc thành lập tại Quyết định số
135A/BXD - TCLĐ ngày 26 tháng 3 năm 1993 của Bộ xây dựng theo nghị định
số 388/HĐBT của Hội đồng Bộ trởng nay là Chính phủ.
Công ty XL - VT - VT Sông Đà 12 có tiền thân là Công ty cung ứng vật
t trực thuộc Tổng Công ty xây dựng Sông Đà đợc thành lập theo quyết định số
217/BXD-TCCB ngày 1 tháng 2 năm 1980 của Bộ trởng Bộ xây dựng trên cơ sở

sát nhập các đơn vị xí nghiệp cung ứng vận tải , ban tiếp nhận thiết bị, xí nghiệp
gỗ, xí nghiệp khai thác đá, xí nghiệp gạch Yên Mông và công trờng sản xuất vật
liệu xây dựng (VLXD) thuỷ điện Sông Đà cũ.
Trải qua hơn 20 năm xây dựng và phát triển, hoà chung với nhịp độ phát
triển kinh tế của cả nớc, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh đồng thời để phù
hợp với chức năng, nhiệm vụ mới của mình trong từng giai đoạn nhất định Công
ty đã qua các lần đổi tên tách nhập, bổ sung chức năng, nhiệm vụ: Công ty xây
lắp và kinh doanh vật t xây dựng (1991); Công ty xây lắp và kinh doanh vật t
xây dựng sông Đà (1992); đến ngày 2 tháng 1 năm 1966 Công ty đợc đổi tên
thành Công ty xây lắp - vật t - vận tải Sông Đà 12 theo quyết định số 04/BXD
của Bộ trởng Bộ xây dựng. Toàn bộ chặng đờng đã đi qua của Công ty là không
ngừng phát triển lớn mạnh về mọi mặt cả về qui mô tổ chức , chức năng nhiệm
vụ cơ cấu ngành nghề sản phẩm, tổng giá trị sản xuất kinh doanh (SXKD) năm
sau cao hơn năm trớc, đời sống vật chất và tinh thần của ngời lao động ngày
càng đợc nâng cao.
21
2. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty XL - VT - VT Sông Đà
12
2.1 Đặc điểm bộ máy quản lý của Công ty
Để tìm hiểu về cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Công ty XL - VT -
VT Sông Đà 12, ta xem sơ đồ : Tổ chức và sản xuất kinh doanh của Công ty
22
Giám đốc Công ty
Phó
giám đốc
kinh
doanh
Phó
giám
đốc sản

xuất
Phó
giám
đốc
kinh tế
Phó
giám đốc
sản xuất
tại Na
Hang
Phòng
tổ chức
hành
chính
Phòng
tài
chính
kế toán
Phòng
kinh tế
kế
hoạch
Phòng
kỹ
thuật
Phòng
quản lí
cơ giới
Phòng
thị trư

ờng
X.N
may
Sông
Đà
Chi
nhánh
Hoà
Bình
Chi
nhánh
Quảng
Ninh
Chi
nhánh
Hải
Phòng
N.M
xi
măng
SĐ12
X.N
sản
xuất
bao bì
ĩXN
XLVT
VTSĐ
12
X.N

điện
nước
SĐ
12-2
Chi
nhánh
tại
TPHC
M
* Giám đốc Công ty: là ngời đại diện pháp nhân của Công ty chịu trách
nhiệm trớc Tổng công ty, trớc pháp luật Nhà nớc về mọi hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty
* Phó giám đốc kinh doanh: là ngời giúp giám đốc Công ty điều hành các
lĩnh vực : công tác kinh tế kế hoạch hoá, công tác theo dõi hạch toán, kế toán
quá trình kinh doanh vật t xuất nhập khẩu , công tác thu vốn và giải quyết công
nợ, công tác tiêu thụ sản phẩm công nghiệp đồng thời thay mặt cho giám đốc
Công ty điều hành công việc khi giám đốc Công ty đi vắng.
* Phó giám đốc sản xuất : là ngời giúp giám đốc Công ty điều hành các
lĩnh vực : phụ trách các dự án sản xuất , đấu thầu, công tác sản xuất, kỹ thuật,
thi công xây lắp, công tác sáng kiến và cải tiến kỹ thuật , công tác an toàn và
bảo hộ lao động, phụ trách công tác sản xuất công nghiệp
* Phó giám đốc kinh tế :
Giúp giám đốc Công ty điều hành các lĩnh vực : trực tiếp chỉ đạo công tác
nhà máy thép, kiêm trởng ban QLDA nhà máy thép.
* Phó giám đốc sản xuất tại Na Hang :
Phó giám đốc Công ty kiêm giám đốc xí nghiệp Sông Đà 12-2 và trực
tiếp phụ trách mọi hoạt động của Công ty tại công trình thuỷ điện Na Hang.
* Phòng tài chính kế toán : là phòng có chức năng giúp giám đốc Công ty
tổ chức bộ máy kế toán tài chính từ công ty tới các chi nhánh và xí nghiệp trực
thuộc, tổ chức chỉ đạo kiểm soát toàn bộ công tác tài chính kế toán đúng điều lệ

tổ chức kế toán và pháp lệnh kế toán thống kê của Nhà nớc đợc cụ thể hoá bằng
điều kiện hoạt động cua Công ty và những quy định của Tổng Công ty.
* Phòng kinh tế kế hoạch: là phòng tham mu giúp việc giám đốc Công ty
trong các khâu xây dựng và chỉ đạo công tác kế hoạch, công tác kinh tế, công
tác tiếp thị, công tác sản xuất và quản lý đầu t xây dựng cơ bản của Công ty.
* Phòng kỹ thuật: giúp giám đốc Công ty trong công tác quản lý xây lắp,
thực hiện đúng các quy định chính sách của Nhà nớc về xây dựng cơ bản nh
23
kiểm tra giám sát kỹ thuật, chất lợng, khối lợng công trình mà Công ty nhận
thầu, hớng dẫn các đơn vị trong Công ty thực hiện đúng các quy định, quy
phạm và thủ tục trình tự xây dựng cơ bản, kiểm tra, thiết kế, dự toán quyết toán
công trình, tổ chức hội đồng nghiệm thu mà Công ty nhận thầu xây lắp, chủ
động nghiên cứu đề nghị sửa đổi thiết kế.
* Phòng quản lý cơ giới: là phòng có chức năng giúp giám đốc Công ty
trong các khâu quản lý các loại xe máy, thiết bị xây dựng, theo dõi đầu t trang
thiết bị máy móc, phụ tùng cho các đơn vị trực thuộc.
* Phòng thị trờng : là phòng giúp việc cho giám đốc Công ty về việc thực
hiện công tác kinh doanh , tiếp thị, tiêu thụ sản phẩm, công tác xuất nhập khẩu,
máy móc thiết bị, vật t, phụ tùng, lập đại lý bán hàng, bán lẻ, đại lý giao nhận.
* Phòng tổ chức hành chính :
Là phòng có chức năng giúp việc cho giám đốc Công ty trong công tác :
thực hiện các phơng án sắp xếp; cải tiến tổ chức sản xuất, quản lý đào tạo, bồi
dỡng, tuyển dụng quản lý và điều phối sử dụng hợp lý tổ chức thực hiện đúng
đắn các chế độ chính sách của Nhà nớc đối với CBCNV, thanh tra việc thực
hiện chính sách, pháp luật nhiệm vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị,
các xí nghiệp thuộc quyền quản lý của Công ty, là đầu mối giải quyết công việc
văn phòng hành chính, giúp giám đốc Công ty điều hành và chỉ đạo nhanh,
thống nhất tập trung trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
2.2 Đặc điểm về sản phẩm và qui trình công nghệ
2.2.1 Đặc điểm về sản phẩm của Công ty

+ Đối với các hoạt động xây lắp: sản phẩm là những dự án, công trình
đấu thầu, thi công với giá trị lớn, nhỏ khác nhau. Mà đặc biệt, cả nớc đều biết
đến công trình thuỷ điện thế kỷ đó là công trình thuỷ điện sông Đà thì có lẽ ng-
ời ta cũng không thể nào quên những con ngời đã góp sức xây dựng nên công
trình vĩ đại ấy. Họ là những kiến trúc s , kỹ s, kỹ thuật viên, công nhân của
Công ty XL - VT - VT Sông Đà 12 và của Tổng công ty xây dựng sông Đà.
Ngoài ra Công ty còn tham gia một số công trình thi công nh : Nhà G10 - Trụ
24
sở Tổng, khu nhà D - Hồ Việt Xô, chung c 7 tầng Hà Đông, Nhà xởng Liên
doanh Sông Đà - Jurong, Nhà điều hành thuỷ điện YALY....
* Đối với hoạt động sản xuất công nghiệp : sản phẩm là xi măng, vỏ bao
xi măng, cột điện ly tâm....
Để hiểu cụ thể hơn ta xem xét tình hình tiêu thụ sản phẩm công nghiệp
qua các năm
Bảng số 2: "Tình hình tiêu thụ sản phẩm công nghiệp qua các năm"
Doanh mục sản
phẩm
ĐVT 1999 2000 2001 2000/1999 2001/2000
- Xi măng sông Đà tấn 68400 67000 86959 97,95 129,79
- Vỏ bao xi măng 10
3
vỏ
16398 15000 16033 91,47 106,89
- Cột điện ly tâm cột 1274 2200 3424 172,68 155,64
- Sản phẩm may sản
phẩm
1274 2200 300410 172,68 155,64
Xem xét tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty trong 3 năm vừa qua thi
năm 2000 tiêu thụ xi măng và vỏ bao xi măng giảm so với 1999. Trong khi đó
cột điện li tâm lại tiêu thụ tốt.

Nguyên nhân làm cho mức tiêu thụ xi măng trên thị trờng giảm là do
công suất lò nung cha ổn định làm năng suất chỉ đạt 180 - 190 tấn/ngày.
Mặc dù mức tiêu thụ của xi măng và vỏ bao xi măng thấp hơn so với năm
trớc nhng lại có u điểm là sản xuất đến đâu, Công ty tiêu thụ đến đó
* Đối với hoạt động sản xuất khác : Công ty đã sáng chế cải tạo nhiều
phơng tiện vận tải thuỷ, bộ, gia công chế tạo các loại copha, giàn giáo phục vụ
công tác xây dựng
Các loại sản phẩm của Công ty trong từng lĩnh vực SXKD đã ảnh hởng
nhiều đến công tác đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Đối với mỗi loại
sản phẩm mà Công ty sẽ sản xuất và đa ra thị trờng khác nhau sẽ có những yêu
cầu về số lợng, chất lợng lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề,
25