601 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Quảng cáo và Hội chợ Thương mại Vinexad

Lời mở đầu
ể từ khi con ngời xuất hiện trên mặt đất này, và kể từ khi con ngời hợp
thành quần thể thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện. Xã hội càng phức tạp,
đa dạng và đông đảo bao nhiêu thì vai trò của nhà quản trị càng quan trọng bấy
nhiêu. Nhng một trong những vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị nguồn
nhân lực. Một công ty, một tổ chức hay rộng hơn là một quốc gia dù có nguồn tài
nguyên phong phú, nguồn tài chính dồi dào với trang thiết bị kỹ thuật hiện đại đến
mấy nhng sẽ trở nên vô ích nếu không biết quản trị nguồn nhân lực.
K
Quản trị nguồn nhân lực không quá khó nhng không phải là quá dễ nh nhiều
ngời thờng nghĩ. Nó bao gồm nhiều vấn đề nh tâm lý, sinh lý, xã hội, triết học, đạo
đức học và thậm chí cả dân tộc học. Nó là một khoa học nhng cũng là một nghệ
thuật. Là một khoa học bởi vì ai cũng có khả năng nắm vững đợc nhng nó lại là một
nghệ thuật, mà nghệ thuật thì không phải ai cũng áp dụng đợc.
Nắm đợc tầm quan trọng của vấn đề này, ngày nay càng nhiều tổ chức và doanh
nghiệp rất chú trọng và đầu t cho quản trị nhân nhân lực, ngay từ khâu đầu tiên là
tuyển mộ, tuyển chọn cho đến cách bố trí, sử dụng nhân lực sao cho hợp lý và có
hiệu quả. Đó cũng là nội dung chính của khóa luận này. Khóa luận nghiên cứu một
số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí và sử dụng
nguồn nhân lực tại công ty Quảng cáo và Hội chợ Thơng mại Vinexad, một công
ty kinh doanh dịch vụ trực thuộc bộ Thơng mại. Khóa luận gồm các nội dung chính
sau:
Phần I: Lý luận chung về tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí, sử dụng
nguồn nhân lực.
Phần II: Đánh giá thực trạng quá trình tuyển mộ, tuyển chọn và bố
trí, sử dụng nguồn nhân lực tại công ty Vinexad.
Phần III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác truyển mộ,
tuyển chọn và bố trí, sử dụng nguồn nhân lực tại công ty Vinexad.
1
Phần I:
Lý luận chung về tuyển mộ, tuyển

chọn, bố trí và sử dụng nguồn nhân
lực.
I.Tuyển mộ nguồn nhân lực:
1.1.Tiến trình tuyển mộ:
Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những ngời có khả
năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc
làm.
1.1.1.Tuyển mộ nhân viên:
Tuyển mộ nhân viên là một quá trình phức tạp. Khi hoạch định
nguồn nhân lực, nhà quản trị thấy rằng cần phải thêm nhân lực. Tr-
ớc tiên nhà quản trị có thể tìm thấy các giải pháp khác xem có đáp
ứng nhu cầu về nhân lực không. Nếu các giải pháp khác không đáp
ứng nhu cầu đợc, lúc đó tiến trình tuyển mộ mới bắt đầu hoạt động.
Thông thờng tiến trình tuyển mộ bắt đầu khi một nhà quản trị nào
đó nộp phiếu yêu cầu về nhân sự cho phòng nhân sự. Phiếu này mô
tả rõ các chi tiết khác nhau, bao gồm tên bộ phận, chức danh công
việc, và ngày tháng cần công nhân đó bắt tay vào làm việc.
Với loại thông tin này, giám đốc/trởng phòng nhân sự sẽ đối chiếu
với bản mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc để xác định xem công
nhân sắp đợc tuyển mộ phải hội đủ các tiêu chuẩn trình độ nào.
Bớc kế tiếp trong tiến trình tuyển mộ này là xác định xem trong nội
bộ công ty hiện nay có nhân viên hội đủ các tiêu chuẩn đó hay
không, hay phải tuyển mộ bên ngoài từ các nguồn khác nhau nh số
sinh viên tốt nghiệp ở các trờng đại học, cao đẳng hoặc các công ty
khác
2
Vì việc tuyển mộ rất tốn kém, cho nên các chuyên viên quản trị
nhân lực phải tìm mọi biện pháp sử dụng các phơng pháp và nguồn
nhân sự hữu hiệu nhất.
1.1.2.Tìm các giải pháp khác:

Nh trên đã đề cập, tuyển mộ nhân viên rất tốn kém. Do đó, khi một
hãng cần thêm lao động, hãng đó không nên tuyển mộ thêm ngời
ngay, nhng cần phải xem xét thêm có giải pháp nào chữa cháy
cho nhu cầu khiếm dụng nhân công tạm thời hay không? Các phí
tổn gồm có các khoản sau đây: tiền nghiên cứu, phỏng vấn, chi phí
cho hãng giới thiệu việc làm, phân công lại và đào tạo lại. Sau đây
là một số giải pháp khác trớc khi tuyển mộ.
a. Giờ phụ trội:
Một trong các giải pháp có thể áp dụng tại Việt Nam đó là làm thêm
giờ phụ trội. Chẳng hạn nh các công ty dệt, hoặc tiệm bánh, vào
mùa cao điểm, hay ký đợc một hợp đồng sản xuất ngắn hạn nào đó,
họ thờng khuyến khích công nhân làm thêm giờ phụ trội.
Giải pháp cấp thời này mặc dầu có tốn kém thêm nhng giúp cho
công ty đó không phải tuyển thêm lao động. Bởi vì một khi tuyển
mộ rồi, ngoài khoản tốn kém kể trên, công ty khó lòng cho họ nghỉ
việc. Nếu có, chắc chắn khoản bồi thờng không phải là nhỏ.
Tuy nhiên việc này cũng gây ra các vấn đề khó khăn nội tại. Nhiều
ngời cho rằng khi bắt buộc phải cho công nhân làm việc phụ trội
trong một thời gian dài, họ sẽ phải chi nhiều hơn và nhận lại ít hơn.
Ngoài ra, công nhân sẽ mệt mỏi và thiếu nhiệt tình khi trở lại làm
việc ở mức độ bình thờng.
Ngoài ra nhiều ngời cho rằng một khi công nhân nhận thêm tiền
phụ trội cao, họ sẽ quen với khoản thu nhập cao đó, thậm chí quen
với mức sống cao hơn đó. Sau này khi giờ phụ trội không còn nữa,
tiền lơng thực tế giảm đi so với trớc, công nhân trở nên chán chờng
và làm việc kém hiệu năng.
b. Hợp đồng gia công:
3
Ngoài biện pháp trên, các nớc phơng Tây còn áp dụng phơng pháp
hợp đồng phụ hay còn gọi là hợp đồng gia công. Nghĩa là ký hợp

đồng với công ty khác sản xuất cho mình. Điều này cũng giống nh
ở Việt Nam. Việc sắp xếp này có lợi cho cả đôi bên trong một thời
gian dài.
c. Mớn nhân viên của hãng khác:
Các công ty nhỏ thờng mớn tạm nhân viên của công ty khác. Tại
Việt Nam, hình thức này nếu có hầu nh chỉ xuất hiện ở các nhà
hàng, khách sạn không xảy ra đối với ngành công nghiệp. Tại Mỹ,
có hẳn một công ty chuyên cung cấp lao động tạm thời. Sổ lơng của
các công nhân này vẫn nằm tại công ty gốc và tiền thù lao của họ
vẫn nằm tại công ty gốc. Nhợc điểm của loại hình này là công nhân
cảm thấy mình không phải là công nhân biên chế, nên họ làm việc
không hăng hái. Đó là cha kể việc họ thờng kém chuyên môn.
d. Nhân viên tạm thời:
Thuê tuyển dụng nhân công tạm thời cũng là một giải pháp qiải
quyết vấn đề khiếm dụng nhân công trong các giai đoạn biến thiên
theo mùa hoặc biến thiên đột xuất, ngẫu nhiên. Tuy nhiên, khi tuyển
dụng, chúng ta nên nói ra trong hợp đồng là cần tuyển ngời trong
thời gian ngắn để tránh những chuyện đáng tiếc xảy ra sau này.
1.2.Các nguồn tuyển mộ nhân viên:
Nếu áp dụng các biện pháp nêu trên đây cũng không giải quyết đợc
vấn đề nhân lực, chúng ta sẽ tuyển mộ nhân viên theo hai hớng nội
bộ và hớng bên ngoài.
1.2.1.Nguồn nội bộ:
Tuyển mộ nhân viên trong nội bộ công ty là cả một thủ tục phức
tạp. Đối với các chức vụ quản trị gia cao cấp, thờng công ty áp dụng
hồ sơ thuyên chuyển. Đối với các công việc hoặc chức vụ ở cấp thấp
hơn, các công ty Âu-Mỹ tại TPHCM và trên thế giới thờng sử dụng
phơng pháp niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần tuyển ngời, đ-
ợc gọi tắt là niêm yết công việc còn trống. Bảng niêm yết này đợc
4

dán công khai để mọi ngời đều biết. Đó là một thủ tục thông đạt
cho toàn thể nhân viên công ty biết rằng hiện đang cần tuyển ngời
cho một số công việc nào đó. Thờng thì ngời ta ghi rõ chỗ làm đang
còn trống, các thủ tục cần thiết phải làm khi đăng ký, các điều kiện
tiêu chuẩn cụ thể, kể cả tuổi tác lẫn sức khỏe, lơng bổng và các
quyền lợi.
Trong bản yết thị này nhà quản trị khuyến khích mọi ngời hội đủ
điều kiện này đăng ký tham gia. Kỹ thuật này gọi là kỹ thuật mời
đăng ký chỗ làm còn trống.
Nhờ các hồ sơ lu trữ dới dạng bảng tóm tắt, nhà quản trị dễ dàng
tuyển đợc ngời có khả năng. Đôi khi một số công ty tổ chức thêm
các cuộc trắc nghiệm hoặc phỏng vấn để cho việc tuyển lựa đợc
chính xác hơn.
Khi yếu tố thời gian là yếu tố nổi bật, nghĩa là công ty cần tìm gấp
một ngời nào đó mà không có thời gian, thì cách tốt nhất là dán
thông báo trong nội bộ công ty. Ngoài ra, đây cũng là vấn đề thuộc
vào chính sách. Công nhân bao giờ cũng muốn có cơ hội thăng tiến,
và đây là cơ hội cho họ. Các công ty lớn trên thế giới thơng u tiên
tuyển ngời từ nguồn nội bộ.
Tuyển ngời theo cách này thờng đợc gọi là tuyển nhân viên hiện
hành, nghĩa là nhân viên đang làm việc trong công ty. Tuyển ngời từ
nguồn nội bộ có lợi điểm là nhân viên thấy công ty luôn luôn tạo cơ
hội để họ thăng tiến và do đó họ gắn bó với công ty hơn và làm việc
tích cực hơn. Công ty đánh giá khả năng của họ qua quá trình làm
việc, do đó kết quả khá chính xác. Họ là ngời đã quen thuộc, hiểu đ-
ợc chính sách và cơ cấu của công ty và do đó chỉ cần một thời gian
ngắn công ty giúp họ hội nhập vào môi trờng làm việc mới ngay.
Ngoài ra, việc tuyển mội nguồn nội bộ ít tốn kém hơn.
1.2.2.Nguồn bên ngoài:
1.2.2.1.Nguồn tuyển mộ

a. Bạn bè của nhân viên:
5
Các công nhân đang làm trong công ty thờng biết rõ bạn bè của
mình đang cần một việc làm và họ có thể trở thành một công nhân
tốt. Họ thờng giới thiệu cho công ty những ngời có khả năng và chất
lợng. Điều dễ hiểu là nếu công nhân thích các công việc ở công ty,
họ thờng rất muốn bạn bè của mình vào làm việc chung với mình.
Chính vì thế mà nhiều công ty tại các nớc hiện đại khuyến khích
công nhân đa bạn bè và họ hàng vào làm việc.
b. Nhân viên cũ:
Nhiều trờng hợp một số công nhân đang có thể đứng tốt ở công ty
lại rời bỏ công ty để làm cho công ty khác hoặc để giải quyết việc
riêng. Nhng khi làm việc ở công ty mới này, họ cảm thấy rằng công
việc mới đó lại kém hơn là họ tởng hoặc tình trạng cá nhân đã thay
đổi, họ muốn trở lại nơi cũ.
c. ứng viên tự nộp đơn xin việc:
Những ngời tự ý đên văn phòng công ty để nộp đơn xin viêc đựoc
coi nh các ứng viên tự nguyện bởi vì công ty không đăng quảng cáo
tìm ngời.
Trong trờng hợp này công ty nên xử lý một cách tế nhị và giữ hồ sơ
của họ lại. Công ty nên thiết lập một hệ thống hồ sơ các ứng viên
khi cần thiết, công ty có thể mời họ làm việc. Loại hồ sơ nh thế có
thể tiết kiệm đựoc tiền bạc và thời gian cho công ty khi có cơ hội
tuyển ngời hoặc công ty đang gấp rút tìm ngời. Tuy nhiên không
phải tất cả các ứng viên tự nguyện là loại ngời mà công ty cần
tuyển.
d. Nhân viên của các công ty khác:
Tuyển dụng nhân viên có sẵn tay nghề của một công ty khác, của
các cơ quan nhà nớc, của các trung tâm nghiên cứu là con đờng
ngắn nhất và có hiệu quả nhất vì công ty không phải chi phí cho

nghiệp vụ đào tạo, dù là ngắn hạn và gần nh không phải qua thời kỳ
tập sự. Thờng thì các hợp đồng kiểu này là ngắn hạn. Các công ty
thờng tránh tuyển ngời dài hạn ở công ty khác vì họ coi đây là việc
6
làm trái với luân thờng đạo lý vì đã cớp nhân viên đã đợc đào tạo từ
các công ty cạnh tranh.
e. Các trờng đại học và cao đẳng:
Các trờng đại học và cao đẳng ngày càng trở nên nguồn nhân lực
quan trọng đối với hầu hết các công ty trên thế giới. Những ngời
này vẫn còn giữ thói quen học tập, tâm hồn còn trong trắng dễ đào
tạo, có sức bật vơn lên và có nhiều sáng kiến. Hầu hết các công ty
lớn trên thế giới đều xúc tiến việc này trớc khi sinh viên ra trờng.
Nhiều công ty còn cấp học bổng cho những sinh viên u tú ngày từ
năm đầu đại học.
f. Ngời thất nghiệp:
Ngời thất nghiệp cũng là một nguồn tuyển mộ có giá trị. Có nhiều
ứng viên có khả năng nhng lại tham gia vào lực lợng thất nghiệp vì
nhiều lý do. Có thể là công ty bị phá sản, bị cạnh tranh nên phải
giảm bớt nhân viên hoặc bị công ty khác sát nhập lại. Cũng có thể
họ là những ngời bị nghỉ việc do cá tính xung khắc với cấp trên.
Cũng có thể họ chán với cung cách quản trị hoặc chính sách cảu
một công ty nào đó, v.v Nếu biết khai thác nguồn này, công ty có
thể tuyển mộ đợc những ngời giỏi vào làm việc.
g. Ngời làm nghề tự do:
Những công nhân làm nghề tự do cũng là một nguồn tuyển mộ có
tiềm năng. Họ có thể sẽ là những ứng viên những công việc đòi hỏi
kỹ thuật chuyên môn cao.
1.2.2.2. Ph ơng pháp tuyển mộ:
a. Quảng cáo:
Phổ biến nhất vẫn là quảng cáo trên báo chí. Tại các nớc phát triển,

thông tin quảng cáo tìm ngời thờng đợc đăng trên các tạp chí phát
không. Các báo hay tạp chí này thờng đợc phân phối miễn phí tại
các nơi công cộng. Chi phí quảng cáo cũng vì thế mà rẻ hơn. Ngày
nay, với sự phát triển của các phơng tiện thông tin đại chúng, có
7
nhiều phơng pháp để quảng cáo tìm ngời hơn và chi phí cũng rẻ
hơn.
Nhợc điểm của phơng pháp này là công ty e ngại phản ứng của công
nhân khi họ biết công ty đang rất cần ngời, nhất là đối với các
ngành nghề đòi hỏi các kỹ năng cao. Công ty cần phải tạo d luận tr-
ớc khi quảng cáo.
b. Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trờng:
Mấu chốt của việc tiếp xúc với các trờng nói trên là tiếp xúc với ng-
ời quản lý các hoạt động của sinh viên. Tại Việt Nam, hình thức này
đang phổ biến và thờng gọi là ngày hội việc làm tại các trờng đại
học.
c. Các cơ quan tuyển dụng:
Cũng có nhiều công ty lại phải nhờ vào các cơ quan tuyển dụng.
Tuy nhiên tuyển ngời theo kiểu này khá tốn kém nhng lợi điểm của
phơng pháp này là đỡ tốn thời gian phỏng vấn, trắc nghiệm cả trăm
ngời chỉ để lấy 1 hay 2 ngời.
d. Thuê chuyên gia tuyển mộ:
Công ty có thể thuê chuyên gia tuyển mộ trên cơ sở ký hợp đồng
từng vụ việc.
e. Sinh viên thực tập:
Sinh viên thực tập cũng là một hình thức tuyển mộ. Sinh viên thờng
thực tập trong các tháng hè, hoặc thực tập bán thời gian trong năm
học. Tại các nớc phát triển, sinh viên thực tập này vẫn có lơng.
Qua thời gian làm việc ở công ty và qua mối quan hệ tiếp xúc, sinh
viên có thể xác định xem có nên làm việc tại đây không và ngợc lại

công ty có thể xem xét sinh viên có đủ điều kiện và t cách làm việc
tại công ty hay không? Thực tập cũg là chiếc cầu nối thực tế và lý
thuyết đợc học.
f. Nhờ nhân viên giới thiệu:
Đối với một sô cơ quan đòi hỏi một số kỹ năng tơng đối hiếm, họ
thờng áp dụng phơng pháp tham khảo ý kiến của nhân viên hay nói
8
một cách khác họ nhờ nhân viên giới thiệu. Đây là một phơng pháp
khá hữu hiệu.
g. ứng viên tự nộp đơn xin việc (nh đã trình bày ở phần trớc)
h. Hãng săn tìm cấp quản trị:
Đối với các công ty cần tuyển các cấp quản trị hoặc các chuyên viên
chuyên nghiệp, họ thờng đến các hãng chuyên cung cấp ứng viên có
khả năng quản trị. Các công ty này thờng đợc gọi là hãng săn đầu
ngời. Ngoài ra các công ty có thể tuyển mộ các chuyên viên qua
các hiệp hội chuyên ngành.
i. Dịch vụ dữ kiện lý lịch:
Sau cùng họ có thể đến các trung tâm dữ kiện lý lịch. Tại đây họ đ-
ợc cung cấp lý lịch của các ứng viên đang cần việc làm. Từ đó công
ty tùy nghi chọn lựa.
II.Tuyển chọn nguồn nhân lực:
2.1. ả nh h ởng của yếu tố môi tr ờng:
2.1.1.Môi tr ờng bên trong:
Tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình không đơn giản nh chúng
ta thờng nghĩ. Không những nghiệp vụ này đòi hỏi phải có nghiệp
vụ chuyên môn một cách khoa học mà còn tùy thuộc vào chiến lợc
nhân sự định hớng viễn cảnh của công ty.
Tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại, còn tuyển chọn là quyết
định xem trong số các ứng viên ấy ai là ngời hội đủ các điều kiện để
làm việc cho công ty.

Phẩm chất của nhân viên luôn luôn là yếu tố quan trọng. Nhng yếu
tố này đôi khi có thể đợc xem nhẹ bớt đi khi các điều kiện về thời
gian và tài chính không cho phép thực hiện một cách có quy mô.
Nếu tuyển mộ nhân viên là một quá trình quan trọng và tốn kém
hơn nhiều vì nó đòi hỏi phải có thời gian, sức lực trình độ và khả
năng tài chính.
9
Nh vậy, việc tuyển lựa nhân viên là lựa chọn những ngời phù hợp
với tính chất của từng loại công việc. Những ngời bị loại không có
nghĩa là những ngời xấu, không sử dụng đợc, mà bởi vì họ không
phù hợp với tính chất công việc mà ta cần. Khả năng con ngời chỉ
phát huy mạnh nếu bố trí họ vào làm những công việc thích hợp.
Việc tuyển chọn còn bị ảnh hởng bởi bầu văn hóa công ty. Một
công ty có bầu không khí văn hóa năng động, chắc chắn các cấp
quản trị sẽ tuyển chọn những ngời có đầu óc thông minh, có tham
vọng và nhất là năng động và có óc sáng tạo.
Về phản ứng của công đoàn. Chắc chắn công đoàn sẽ phản ứng nếu
các cấp quản trị tuyển chọn không bình đẳng, phân biệt đối xử.
2.1.2.Môi tr ờng bên ngoài:
Môi trờng bên ngoài ảnh hởng đến vấn đề tuyển chọn nhân lực rất
lớn. Đó là các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số / lực lợng lao động,
luật pháp, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật,
khách hàng, chính quyền đoàn thể.
2.2.Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên:
Các tiêu chuẩn sử dụng nhân viên cần phải dựa trên chiến lợc sử
dụng nhân lực, định hớng viễn cảnh của công ty, và bầu không khí
văn hóa của công ty. Việc tuyển chọn nhân viên cần dựa trên các
tiêu chuẩn sau đây:
-Khả năng nhân cách
-Khả năng chuyên môn

-Khả năng giao tế.
-Khả năng lãnh đạo (nếu tuyển chọn cấp quản trị)
Do đó, chúng ta không cần phải chú ý đến các dữ liệu khác không
phù hợp với định hớng viễn cảnh của công ty nh phân biệt quốc
tịch, chủng tộc, giới tính. Hay tôn giáo của ứng viên. Các tiêu chuẩn
còn tùy thuộc vào các công việc cụ thể. Riêng với cấp quản trị, các
yêu cầu đặt ra cao hơn.
2.3.Tiến trình:
10
Các bớc của tiến trình dới đây đang đợc áp dụng tại một số doanh
nghiệp nớc ngoài tại Việt Nam. Tuy nhiên tiến trình này còn tùy
thuộc vào các yếu tố bên trong và bên ngoài. Do đó nhiều trờng hợp
phải bỏ bớt một vài giai đoạn nào đó hoặc đảo lộn thứ tự.
2.3.1.Giai đoạn chuẩn bị:
Trớc khi tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên, các công ty chuẩn bị
rất kỹ. Ngoài những chuẩn bị có tính chất nh tiền bạc, phòng ốc, các
mẫu trắc nghiệm, phỏng vấn, các công ty rất chú trọng đến bản mô
tả chi tiết tiêu chuẩn công việc.
Nhờ có bảng mô tả công việc này mà cấp quản trị sẽ biết cần loại
những ứng viên có tiêu chuẩn nào. Và sẽ nhờ nó, các chuyên gia sẽ
soạn thảo mẫu trắc nghiệm, các mẫu phỏng vấn thích hợp.
Nh vậy, trớc khi tiến hành tuyển chọn chính thức, điều quan trọng là
công ty phải làm bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc. Nếu công
ty cha có bảng này, hoặc công ty phải rà xét lại bảng mô tả này xem
có đáp ứng với tình hình mới không?
2.3.2.Giai đoạn chính thức:
Sau đây là 8 bớc của quá trình tuyển chọn sau khi ứng viên đã nộp
đơn.
2.3.3.1. Xem xét hồ sơ xin việc:
Bớc đầu tiên trong tiến trình tuyển chọn bao gồm việc xem xét hồ

sơ xin việc do chính ứng viên tự thiết kế hoặc mẫu đơn do công ty
soạn thảo. Phòng nhân sự sẽ đánh giá xem ứng viên có phù hợp với
nhu cầu công việc hay không?
Đối với mẫu đơn do công ty soạn thảo thì mẫu đơn càng thiết kế
khoa học và chi tiết, công ty càng tiết kiệm thời gian để chọn lọc
lựa chọn ứng viên. Mẫu đơn này có hiệu quả hơn là bản lý lịch. Mẫu
đơn này sẽ khám phá ra ứng viên nào có trình độ thực sự.
Đối với các công ty nớc ngoài thì thông thờng các mẫu đơn này đợc
phát cho những ứng viên nào đã qua lần phỏng vấn sơ bộ. Có công
11
ty yêu cầu ứng viên viết tại chỗ, có công ty yếu cầu ứng viên về nhà
viết và nộp lại cho cơ quan sau.
Có công ty lại kết hợp phỏng vấn, phân tích dữ kiện và coi tớng số
hoặc chữ viết luôn một lúc. Có công ty lại áp dụng xét đơn sơ bộ
ngay khi ứng viên nộp đơn xin việc, nghĩa là trớc khi nộp đơn xin
việc. Họ nghiên cứu kỹ lý lịch, đơn xin việc và chữ ký để loại bỏ
bớt một số ứng viên không đạt yêu cầu.
2.3.3.2. Trắc nghiệm:
Phơng pháp trắc nghiệm ra đời vào cuối thế kỷ 19. Vào khoảng năm
1948, các kỹ thuật trắc nghiệm đợc sửa đổi và bắt đầu đợc sử dụng
rộng rãi. Các ký thuật này mau chóng trở thành một phần quan
trọng trong công tác tuyển chọn nhân viên.
Dù cho thể thức trắc nghiệm là cá nhân hay nhóm. Nhng bài thi trắc
nghiệm tâm lý thờng áp dụng một trong ba phơng pháp sau đây:
-Bút vấn trắc nghiệm: một hình thức thông thờng là yêu cầu ứng
viên trả lời câu hỏi trong bài thi.
-Khẩu vấn trắc nghiệm: đây là một hình thức phỏng vấn. Các câu
hỏi có thể dựa trên phơng pháp bút vấn ở trên. Tuy nhiên phơng
pháp khẩu vấn có lợi điểm là trắc nghiệm viên có thể phần nào tìm
đợc thái độ, tính cách, cá tính, của ứng viên. Nhng phơng pháp

khẩu vấn này sẽ mang đến nhứng kết quả có tính cách chủ quan hơn
so với trờng hợp bút vấn trắc nghiệm.
-Trắc nghiệm băng máy móc, máy tính, hình vẽ và dụng cụ liên hệ:
ngày nay ngời ta đã tận dụng tất cả mọi phơng tiện tân tiến nhất vừa
đợc phát minh thuộc lĩnh vực khoa học ứng dụng trong những năm
vừa qua cho công trình nghiên cứu để trắc nghiệm tâm lý con ngời.
2.3.3.3. Phỏng vấn sơ bộ:
Sau khi các hồ sơ đợc xem xét sơ bộ và ứng viên đã đạt cuộc thi trắc
nghiệm, công ty sẽ thông báo cho các ứng viên đợc chọn đến tham
dự giai đoạn tuyển lựa kế tiếp. Đây là lần đầu tiên ứng viên đợc tiếp
xúc với công ty một cách chính thức, do đó các tiếp viên cần phải tế
12
nhị, tránh cho ứng viên e dè, không thoải mái hoặc có cảm tởng xấu
về công ty Chính quan niệm chu đáo này đã làm cho nhiều công
ty có cơ hội thu hút đợc những ứng viên có khả năng.
Đây là giai đoạn lọc lựa sơ khởi để loại các ứng viên không đủ yêu
cầu. Sau khi phỏng vấn về cá tính và nhân cách, phỏng vấn viên có
thể hỏi thẳng một số câu hỏi về chuyên môn một cách tổng quát.
Tuy nhiên cũng có khi ứng viên tỏ ra có trình độ hoặc kinh nghiệm
ở một lĩnh vực khác không phải là lĩnh vực mà công ty cần tuyển
chọn. Phỏng vấn viên giỏi có thể chuyển ứng viên này sang một bộ
phận sắp cần ngời hoặc sẽ tuyển đợt sau, chứ không loại ngay.
Thực hiện tốt giai đoạn này nh thế không những xây dựng thiện ý
cho hãng mà còn tối đa hóa hiệu quả của việc tuyển mộ và tuyển
chọn.
2.3.3.4. Phỏng vấn sâu:
Phỏng vấn là một phơng pháp thông dụng nhất trong nghiệp vụ
tuyển chọn của bất cứ một công ty hay tổ chức nào. Khác với phơng
pháp trắc nghiệm, phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn chính thức đều đ-
ợc sử dụng để chọn lựa một ứng viên thích hợp, dù ứng viên này sẽ

đảm nhận một chức vụ hoặc một công việc nào từ cấp thấp nhất
trong xí nghiệp cho đến cấp chỉ huy.
Có rất nhiều phơng pháp phỏng vấn:
-Phỏng vấn hội đồng: đây là phơng pháp nhiều ngời phỏng vấn một
ngời trong một buổi phỏng vấn. Công ty sẽ cử ra một vài ngời để
phỏng vấn ứng viên. Bởi vì phỏng vấn kiểu này khá tốn kém, cho
nên nó thờng đợc áp dụng để phỏng vấn ứng viên xin một chức vụ
quản trị.
-Phỏng vấn căng thẳng: hầu hết các cuộc phỏng vấn đều hạn chế tới
mức tối thiểu sự căng thẳng của ứng viên. Tuy nhiên, đôi khi công
ty lại cố ý tạo sự căng thẳng để xem ứng viên phản ứng thế nào
trong một số tình huống nào đó. Phỏng vấn này đợc gọi là phỏng
vấn căng thẳng.
13
-Phỏng vấn mô tả hành vi: đây là một phơng pháp phỏng vấn dựa
trên lập luận rằng hành vi trong quá khứ là một chỉ số tiên đoán
hành vi trong tơng lai cũng nh sự hoàn thành công việc trong tơng
lai. Phơng pháp này đòi hỏi ứng viên đa ra các ví dụ cụ thể là họ đã
giải quyết các vấn đề nh thế nào hoặc đã hoàn thành công việc nh
thế nào.
-Phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn nhóm: Phỏng vấn cá nhân là chỉ
có một ngời phỏng vấn một ngời. Đây là phơng pháp phổ biến nhất.
Tuy nhiên có công ty vừa áp dụng phỏng vấn cá nhân vừa phỏng
vấn nhóm. Phỏng vấn nhóm nghĩa là một ngời phỏng vấn nhiều ng-
ời một lúc trong một cuộc họp bàn tròn. Trong cuộc phỏng vấn này,
các ứng viên đợc sắp xếp ngồi chung quang một bàn tròn để cùng
nhau thảo luận về một vấn đề nào đó và phỏng vấn viên sẽ ở ngoài
để nhận xét từng cá nhân. Với phơng pháp phỏng vấn này, phỏng
vấn viên sẽ có dịp quan sát dễ dàng và khách quan từng ứng viên
mà không sợ bị lầm lẫn quá nhiều. Mặt khác, ứng viên sẽ cảm thấy

tự tin hơn và có dịp đa ra những quan niệm những ý tởng cùng
những nhận xét của họ.
2.3.3.5. Su tra lý lịch:
Su tra lý lịch là kiểm tra lại một số chi tiết liên quan đến trình độ
chuyên môn nghề nghiệp, t cách tác phong của ứng viên và thẩm tra
lại một số điểm còn nghi ngờ.
2.3.3.6. Khám sức khỏe và quyết định tuyển
dụng:
Một ứng viên hội đủ những điều kiện về trình độ học vấn, kiến thức,
kinh nghiệm nghề nghiệp và các tiêu chuẩn khác nhng không đủ
sức khỏe hoặc sức khỏe không phù hợp với công việc thì tiến trình
tuyển dụng sẽ trở thành công dã tràng. Tùy vào hoàn cảnh và điều
kiện, một công ty có thể tiến hành việc khám sức khỏe trớc khi có
quyết định tuyển dụng hoặc có quyết định tuyển dụng xong mới
14
khám sức khỏe nhng xem ra việc khám sức khỏe trớc có vẻ hợp lý
hơn.
Các công ty lớn thờng có bác sĩ. Các công ty xí nghiệp nhỏ muốn
thực hiện giai đoạn này phải mời bác sĩ đến. Công ty cần phải cho
bác sĩ biết tất cả chi tiết cần thiết về công việc mà ứng viên sẽ đảm
trách để bác sĩ sẽ chú ý đến yếu tố sức khỏe nào. Công việc này
cũng khá tốn kém, vì thế một số xí nghiệp nhỏ yêu cầu ứng viên khi
nộp đơn xin việc hoặc phỏng vấn sẽ phải nộp phiếu khám sức khỏe
tổng quát.
2.3.3.7. Sử dụng phiếu điểm
Cuộc phỏng vấn sẽ thất bại nếu kết quả không đợc ghi lại trong một
loại hồ sơ nào đó. Phiếu điểm là một trong những hồ sơ mà phỏng
vấn viên thờng hay sử dụng. Phơng pháp phiếu điểm rất phức tạp và
đòi hỏi lắm công phu. Cuộc phỏng vấn chỉ có thể có giá trị chính
xác và khách quan nếu số điểm kết quả là trung bình cộng của tổng

số các điểm của ba hay bốn phỏng vấn viên cùng phỏng vấn một
ứng viên.
III.Bố trí nguồn nhân lực:
Việc bố trí nguồn nhân lực thực chất là hoạt động đảm bảo đủ số l-
ợng ngời lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ
vào đúng công việc và vào đúng thời điểm để đạt đợc các mục tiêu
của doang nghiệp. Công việc này đòi hỏi có sự tham gia của mọi
nhà quản lý trong doanh nghiệp.
3.1.Phân tích công việc:
Phân tích công việc là một khái niệm khá mới mẻ đối với các nớc
chậm tiến hoặc đang phát triển. Nó đợc áp dụng phổ biến trên thế
giới gần trăm năm qua và là công cụ quản trị tài nguyên nhân sự cơ
bản nhất. Thiếu nó, năng suất lao động sẽ thấp, công nhân viên dẫm
chân lên nhau hoặc đổ lỗi cho nhau, không ai biết rõ trách nhiệm và
quyền hạn của mình, lơng bổng thăng thởng sẽ tùy tiện, việc đào tạo
15
huấn luyện sẽ khó khăn và dĩ nhiên nhà quản trị rất khó khăn trong
việc hoạch định tài nguyên nhân sự.
Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống
các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc
trong một tổ chức.
Nói một cách cụ thể hơn, phân tích công việc là một tiến trình mô tả
và ghi lại mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động
của nó, các điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức
và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc.
Mục đích của phân tích công việc là để trả lời sáu câu hỏi sau:
-Nhân viên thực hiện những công tác gì?
-Khi nào công việc đợc hoàn tất?
-Công việc đợc thực hiện ở đâu?
-Công nhân viên làm công việc đó nh thế nào?

-Tại sao phải thực hiện công việc đó?
-Để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn trình
độ nào?
Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các
nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc khác, kiến thức và kỹ
năng cần thiết và các điều kiện làm việc.
Các yếu tố liên quan đến công việc đều đợc thu thập, phân tích và đ-
ợc ghi chép lại nh nó đang hiện hữu trong thực tế chứ không phải là
công việc đó nên nh thế nào.
Phân tích công việc đợc thực hiện trong ba trờng hợp sau đây. Tr-
ờng hợp thứ nhất khi tổ chức đợc thành lập và chơng trình phân tích
công việc đợc tiến hành lần đầu tiên, trờng hợp thứ hai khi cần có
thêm một số công việc mới, trờng hợp thứ ba khi các công việc phải
thay đổi do hậu quả của khoa học kỹ thuật mới, các phơng pháp, thủ
tục hoặc hệ thống mới.
3.2.Đánh giá thực hiện công việc:
16
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan
trọng trong quản trị tài nguyên nhân sự. Việc đánh giá này không
những mang ý nghĩa thẩm định lợng giá mà còn có ý nghĩa công
nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong khoảng thời gian
nhất định. Nó là chìa khóa giúp cho công ty có cơ sở để hoạch định,
tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực, cũng nh đền bù,
đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tơng quan nhân sự. Quản trị
nguồn nhân lực thành công hay không là do công ty biết đánh giá
đúng mức thành tích công tác của nhân viên.
Muốn đánh giá đúng mức thành tích của nhân viên, nhà quản trị
không thể hành đọng một cach tùy ý, tùy tiện theo ngẫu hứng đợc.
Trớc hết nhà quản trị phải hiểu thế nào nào đánh giá thành tích công
tác, phải nắm vững tiến trình đánh giá, phải hiểu và đề ra mục tiêu

của hoạt động này, đồng thời nhà quản trị phải nắm vững các phơng
pháp đánh giá thành tích công tác cả về lý thuyết và thực hành. Nhà
quản trị cần phải thận trọng, khi tiến hành lợng giá thành tích của
nhân viên
Đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn gọi là đánh giá thực hiện
công việc là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn
thành công tác của một cá nhân theo định kỳ.
Đánh giá thực hiện công việc là một công việc rất quan trọng bởi vì
nó là cơ sở để khen thởng, động viên, hoặc kỷ luật cũng nh giúp nhà
quản trị áp dụng việc trả lơng một cách công bằng. Việc đánh giá
thực hiện công việc hời hợt sơ sài chủ quan sẽ dẫn đến những tệ hại
nhất trong quản trị nguồn nhân lực.
3.3.Bố trí nguồn nhân lực:
Bố trí nguồn nhân lực là quá trình tiếp theo của công tác tuyển
chọn, đồng thời cũng là quá trình mà nhà quản trị ra quyết định về
nhân lực. Quá trình này bao gồm các công việc sau:
17
*Định hớng: là chơng trình đợc thiết kế nhằm giúp cho công nhân
viên mới làm quen với doanh nghiệp, với công việc và bắt đầu công
việc một cách có hiệu suất.
Công tác này thờng đợc thực hiện đối với nhân viên mới tức là
những nhân viên đã đợc tuyển chọn qua quá trình tuyển chọn. Công
tác này có ý nghĩa rất quan trọng vì giúp cho ngời lao động nhanh
chóng đạt đợc năng suất cao nên giảm đợc chi phí nhập việc. Định
hớng còn giúp rút ngắn thời gian hội nhập vào cuộc sống lao động
tại doanh nghiệp. Định hớng có ảnh hởng rất lớn đến đạo đức, hành
vi của ngời lao động, góp phần lôi cuốn họ phục vụ mục tiêu doanh
nghiệp và tạo ra sự đồng lòng, tự nguyện giữa ngời lao động với
doanh nghiệp. Do vậy, việc định hớng phải đợc thực hiện đầy đủ và
nghiêm túc.

*Biên chế nội bộ: là quá trình bố trí lại cán bộ trong nội bộ doanh
nghiệp nhằm đảm bảo đúng ngời đúng việc hay có thể nói đó là việc
chuyển ngời lao động đến vị trí làm việc mới phù hợp hơn.
Đây là công tác thờng đợc áp dụng đối với những cán bộ nhân viên
hiện đang làm trong doanh nghiệp, mục đích của việc này là làm
cho các nhu cầu trởng thành và phát triển của cá nhân phù hợp với
yêu cầu của doanh nghiệp. Có thể nói đây chính là các quyết định
về nhân sự của phòng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Biên
chế nội bộ bao gồm các quyết định về nhân lực sau: thuyên chuyển,
đề bạt, giáng chức.
-Thuyên chuyển: là sự bố trí lại lao động từ công việc này sang
công việc khác, từ ca làm việc này sang ca làm việc khác và từ địa
d này sang địa chỉ khác.
-Đề bạt: là sự bố trí lại lao động trong đó ngời lao động đợc đa vào
vị trí việc làm có tiền lơng cao hơn, có các điều kiện làm việc tốt
hơn và cơ hội phát triển nhiều hơn. Quyết định này thờng đợc áp
dụng đối với những ngời lao động trong quá trình làm việc đã thể
hiện có năng lực và có khả năng phát triển chuyên môn.
18
-Giáng chức: là một dạng bố trí lạo lao động trong đó ngời lao động
đợc đa tới một vị trí việc làm với tiền lơng thấp hơn, trách nhiệm và
cơ hội phát triển thấp hơn. Hình thức này thờng đợc áp dụng đối với
những lao động làm việc không có hiệu quả và tỏ ra thiếu năng lực,
chậm phát triển.
IV.Sử dụng nguồn nhân lực:
4.1.Khái niệm:
Sử dụng nguồn nhân lực là khai thác các tiềm năng về số lợng và
chất lợng của nguồn nhân lực, là quá trình tiếp theo sau khi tiến
hành bố trí nhân lực.
Số lợng nguồn nhân lực đợc đo bằng số ngời trong năm, số ngày -

ngời trong năm, số giờ - ngời trong năm.
Chất lợng nguồn nhân lực đợc đo bằng:
-Trạng thái sức khỏe
-Trình độ văn hóa, chuyên môn kỹ thuật, nghiệp vụ và chỉ số phát
triển của con ngời.
4.2.Một số nhân tố ảnh h ởng đến quá trình sử dụng
nguồn nhân lực ở doanh nghiệp:
4.2.1.Đào tạo và phát triển:
Tại sao phải đào tạo và phát triển tài nguyên nhân sự? Đây là một
câu hỏi mà hầu nh ai cũng có thể giải đáp đợc. Đối với một công ty
mới thành lập, thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ cấp
bách và quan trọng nhất. Bởi vì cho dù chúng ta có lắp đặt cả một
hệ thống máy móc tinh vi mà không có ngời biết điều khiển cũng
trở nên vô ích. Đây là cha kể các nghiệp vụ có tính cách vô hình nh
các kỹ năng quản trị.
Chúng ta đang sống trong một thời đại mag nhịp độ thay đổi diễn ra
với tốc độ chóng mặt. Đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ
thông tin. Những bùng nổ này đã tác động đến dây chuyền sản
xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của mọi ngời
19
trong xí nghiệp. Và cũng chính sự bùng nổ này mà các cấp lãnh đạo
thấy cần phải trang bị cho mọi ngời các kiến thức và kỹ năng mới
để theo kịp với sự thay đổi. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên
cấp bách hơn bao giờ hết.
Thế nhng nhà quản trị tài giỏi không thể dừng lại ở những chơng
trình đào tạo mang tính chất đối phó này. Họ là những ngời có nhãn
quan nhạy bén, nhìn xa trông rộng. Họ thấy trớc xu hớng của thời
đại trong năm hay mời năm tới. Các chơng trình giáo dục và phát
triển đóng vai trò quan trọng trong các việc chuẩn bị đối phó với
những thay đổi trong tơng lai.

4.2.2.Lơng bổng, đãi ngộ và phúc lợi:
Lơng bổng là một trong những động lực kích thích con ngời làm
việc hăng hái. Nhng đòng thời cũng là một trong những nguyên
nhân gây trì trệ, bất mãn, thậm chí từ bỏ công ty mà ra đi. Tất cả
đều tùy thuộc vào trình độ và năng lực của các cấp quản trị.
Lơng bổng là một vấn đề muôn thở của nhân loại và là một vấn đề
nhức nhối của hầu hết các công ty tại Việt Nam.
Lơng bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thởng mà một cá nhân
nhận đợc để đổi lấy sức lao động của mình. Lơng bổng và đãi ngộ
bao gồm hai phần: phần lơng bổng đãi ngộ về mặt tài chính và về
mặt phi tài chính. Tài chính trực tiếp bao gồm lơng công nhật, lơng
tháng, tiền hoa hồng và tiền thởng. Tài chính gián tiếp bao gồm các
kế hoạch mà moịot số công ty tại Việt Nam đã áp dụng bao gồm
các kế hoạch bảo hiểm nhân thọ, y tế, giải phẫu, răng, tai nạn,
các loại trợ cấp xã hội, đền bù cho công nhân làm việc trong môi tr-
ờng độc hại, v.v
Còn về phúc lợi, phúc lợi hay còn gọi là lơng bổng đãi ngộ gián tiếp
về mặt tài chính. Phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo
luật pháp quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng
một phàn nămd duy trì và lôi cuốn ngời có tài về làm việc cho công
ty.
20
4.2.3.Quan hệ lao động:
Giao tế nhân sự hay tơng quan nhân sự trong nội bộ bao gồm các
hoạt động quản trị tài nguyên nhân sự kết hợp với sự di chuyển
nhân viên trong cơ quan tổ chức và bao gồm các hoạt động thăng
thởng, giáng chức, thuyên chuyển, xin nghỉ việc, tạm cho nghỉ việc
và về hu. Kỷ luật và thi hành kỷ luật là các khía cạnh tối quan trọng
trong tơng quan nhân sự.
Trong quản trị nhân sự, điều quan trọng nhất vẫn là làm cách nào để

duy trì, khuyến khích và động viên nhân viên làm việc hết mình và
làm việc một cách hứng thú. Nhng trong quá trình công tác, không
phải mọi việc đều diễn biến tốt đẹp. Có những ngời đáng bị kỷ luật
nh cảnh cáo, giáng chức, tạm đình chỉ công tác, sa thải hay cho về
hu sớm. Tuy nhiên cũng có những ngời cần đợc thăng thởng.
4.3.Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân
lực:
4.3.1.Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo doanh
thu:
Doanh thu là tổng giá trị đợc thực hiện do việc bán hàng hóa sản
phẩm cung cấp lao vụ, dịch vụ cho khách hàng. Để đánh giá hiệu
quả sử dụng nguồn nhân lực theo doanh thu ngời ta thởng chỉ tiêu
ngày sinh lao động (tính bằng tiền).
W=Q/T
Trong đó: Q: Tổng doanh thu
T: Tổng số nhân viên
W: Doanh thu đem lại cho một công nhân
Năng suất lao động cho ta biết đợc một nhân viên trong một khoảng
thời gian nhất định (quý, tháng, năm) đem lại bao nhiêu doanh thu
cho doanh nghiệp, chỉ tiêu này chịu tác động của nhiều yếu tố mà
chủ yếu và trực tiếp là số lợng lao động trong doanh nghiệp.
21
Ưu điểm của chỉ tiêu này là có thể sử dụng rộng rãi cho các doanh
nghiệp khác nhau và so sánh ngày sinh lao động giữa các loại hình
doanh nghiệp khác nhau.
Nhợc điểm của nó là không khuyến khích tiết kiệm chi phí, dễ sai
lệch khi có tỷ trọng sản phẩm hiệp tác hay kết cấu sản phẩm thay
đổi.
4.3.2.Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo chi phí
kinh doanh:

Chi phí kinh doanh là tất cả các khoản chi bỏ ra trong quá trình sản
xuất kinh doanh, để đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ta
dùng chỉ tiêu sau:
lợi nhuận x 100%
Hp = ---------------------------------- (1)
Tổng chi phí
Hp: Cho biết cứ 100 đồng chi phí thì đem lại bao nhiêu đồng lợi
nhuận
Quỹ lơng x 100
Hl = ----------------------------------- (2)
Tổng chi phí
Hl: cho biết cứ 100 đồng chi phí tiền lơng, tiền công chiếm bao
nhiêu.
-Tổng chi phí kinh doanh bao gồm:
+Chi phí nguyên vật liệu
+Chi phí nhân công
+Chi phí chung
+Chi phí cố định
Để đạt đợc mục tiêu kinh doanh là tối đa hóa lợi nhuận đòi hỏi các
doanh nghiệp phải tìm mọi biện pháp giảm chi phí trong kinh
doanh. Một trong những yếu tố tác động đến chi phí là chi phí về
tiền công, tiền lơng. Để tiết kiệm chi phí này thì doanh nghiệp phải
22
hợp lý hóa khâu tổ chức lao động về cả số lợng cũng nh chất lợng.
Ngoài ra còn có sự thay đổi cơ cấu chi phí kinh doanh.
Lợi nhuận là một phần doanh thu còn lại sau khi đã trừ đi các khoản
chi phí. Nó phản ánh trực tiếp kết quả lao động kinh doanh một
cách tổng hợp nhất. Lợi nhuận không chỉ phụ thuộc chặt chẽ vào
hoạt động sản xuất kinh doanh chỉ tiêu (1) và khả năng sinh lời hay
cũng phản ánh hiệu quả của kinh doanh ngiệp nội dung cũng nh

hiệu quả sử dụng lao động nói riêng.
4.3.3.Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo vốn đầu t:
Vốn đầu t là tiền tích lũy của xã hội, của các cơ sở, là tiền tích lũy
của dân và vốn huy động từ các nguồn khác đợc đa vào sử dụng
trong quá trình tái sản xuất kinh doanh, dịch vụ, sinh hoạt xã hội và
sinh hoạt trong mỗi gia đình. Khi đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn
nhân lực theo vỗn đầu t ngời ta xem xét các chỉ tiêu sau:
Tổng vốn đầu t
Hv = ----------------------------
Tổng số lao động
Hv: cho biết đã tạo ra chỗ làm việc thì cần bao nhiêu vốn đầu t
Lợi nhuận x 100
Hp/v = ---------------------------
Tổng vốn đầu t
Hp/v: cho biết cứ 100 đồng vốn đầu t sẽ tạo ra bao nhiêu đồng lợi
nhuận. Chỉ tiêu này đánh giá khả năng sinh lời và phản ánh hiệu
quả kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và hiệu quả sử dụng
nguồn nhân lực của doanh nghiệp nói riêng.
4.3.4.Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo trình độ
lành nghề:
Trình độ lành nghề của ngời lao động thể hiện ở mặt chất lợng của
sức lao động. Nó thể hiện ở tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật phức tạp
thuộc một ngành nghề hay chuyên môn nào đó. Đối với cán bộ thì
đó là chỉ tiêu tiêu chuẩn nghiệp vụ. Mỗi công việc đòi hỏi một trình
23
độ thành thạo nhất định. Tổ chức lao động hợp lý đòi hỏi phải sử
dụng nhân viên phù hợp với trình độ thành thạo của họ.
Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động theo trình độ lao động.
Thông thờng ngời ta so sánh giữa cấp bậc bình quân của nhân viên,
để đánh giá mức độ hợp lý trong việc sử dụng nhân viên theo trình

độ thành thạo của họ. Với việc so sánh này không chỉ so sánh chung
cho toàn bộ công việc mà còn so sánh riêng theo từng ngành nghề,
từng bậc của nghề.
Các nhân tố ảnh hởng đến mức độ hợp lý của việc sử dụng nhân
viên theo trình độ chuyên môn của họ. Thờng xuất phát từ khâu
tuyển chọn và bố trí lao động, khâu đào tạo nâng cao trình độ
chuyên môn.
4.3.5.Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo mức độ
hợp lý của cơ cấu nghề nghiệp:
Một doanh nghiệp có cơ cấu lực lợng lao động với cơ cấu nghề
nghiệp hợp lý có ý nghĩa là doanh nghiệp có lực lợng lao động phù
hợp cả về số lợng lẫn chất lợng và phù hợp với yêu cầu sản xuất.
Về số lợng lao động: bằng việc đánh giá mức độ bảo đảm nhu cầu
số lợng nhân viên theo từng công việc và tính đồng bộ của các nhân
viên giữa các hoạt động công việc trong hoạt động kinh doanh.
Bằng các so sánh số lợng nhu cầu với số lợng hiện có sẽ phát hiện
đợc số nhân viên thừa hoặc thiếu trong từng công việc và trong toàn
doanh nghiệp. Thừa hay thiếu nhân viên trong từng bộ phận đều
đem lại kết quả không tốt cho doanh nghiệp. Việc thừa nhân công
sẽ dẫn đến sử dụng không hết, bố trí nhân lực không phù hợp với
khả năng của họ gây lãng phí sức lao động, chi vợt quản lý lơng.
Còn khi thiếu nhân lực của bất cứ công việc nào đó sẽ không đảm
bảo tính đồng bộ của dây chuyền công nghệ kinh doanh, làm cho
công việc tồn đọng hay gây tình trạng khẩn trơng trong lao động
(nh làm thêm giờ) điều này sẽ gây ảnh hởng đến sức khỏe ngời lao
động, tăng chi phí, tăng giá sản phẩm.
24
-Về chất lợng lao động: lực lợng lao động có kết cấu nghề nghiệp
hợp lý là một lực lợng không chỉ có số lao động hợp lý mà còn có
cả chất lợng lao động hợp lý tức là lực lợng lao động này phải có

trình độ chuyên môn, có khả năng và kỹ năng làm việc, nhng đồng
thời phải bố trí đúng việc, đúng ngành nghề và phú hợp với sở thích
của họ.
4.3.6.Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo hiệu quả
sử dụng thời gian làm việc:
Ta sử dụng chỉ tiêu hệ số sử dụng thời gian làm việc (K)
Thời gian làm việc thực tế x100%
K = --------------------------------------------
Thời gian làm việc theo quy định
Số nhân công tiết kiệm đợc do sử dụng hợp lý thời gian làm việc
của nhân viên:
1
10
T
xCNVxdiTT
TK
+
=
Trong đó:
TK: số nhân viên tiết kiệm đợc
T0, T1: quỹ thời gian làm việc bình quân của nhân viên chính trong
kỳ.
CNV: số nhân viên giả định trong kỳ tới
di: Tỷ trọng nhân viên chính trong tổng nhân viên kỳ tới
Số nhân viên trong kỳ đợc do yếu tố hoàn thiện bộ máy quản lý.
TK=Gg d1 - G1
TK: Số nhân viên giá tiếp trong kỳ đợc.
Gg d1: số nhân viên gián tiếp giả định kỳ tới.
G1: số nhân viên cần thiết
25