612 Nghiên cứu tình hình quản lý và sử dụng nguồn nhân lực. Một số ý kiên nâng cao hiêu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty cơ khí Hà Nội (74tr)

Lời nói đầu
Ngày nay, trong quá trình đổi mới và phát triển, nguồn nhân lực đều đợc
thừa nhận là yếu tè quan träng nhÊt, lµ yÕu tè cã tÝnh quyÕt định đến sự thành
bại, uy thế, địa vị, khả năng phát triển và phát triển bền vững của tổ chức, của
doanh nghiệp . Do đó nhiều quốc gia đặt con ngời vào vị trí trung tâm của sự
phát triển và đề ra các chính sách, chiến lợc phát triển nguồn nhân lực phục
vụ yêu cầu của hiện tại và tơng lai.
Đối với nớc ta đang trong thời kỳ đổi mới, đổi mới toàn diện để phát triển.
Nh nghị quyết đại hội VI của Đảng đà chỉ rõ Chúng ta phấn đấu xây dựng
một nền kinh tế nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế thị trờng, theo định hớng xà hội chủ nghĩa có sự điều tiết của nhà nớc
Trong nền kinh tế thị trờng mọi doanh nghiệp đều chịu sự tác động bởi
một môi trờng đầy cạnh tranh và thách đố. Để tồn tại và phát triển không có
con đờng nào khác ngoài con đờng quản trị tài nguyên nhân sự một cách có
hiệu quả. Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất. Quản trị nhân lực là hành vi
khởi đầu cho mọi hành vi quản trị khác. Quản trị nhân lực thành công là nền
tảng bền vững cho thành công của mọi hoạt động trong tổ chức.
Với ý nghĩa to lớn này trong quá trình thực tập tại Công ty cơ khí Hà Nội
em đà chon đề tài Nghiên cứu tình hình quản lý và sử dụng nguồn nhân
lực. Một số ý kiên nâng cao hiêu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty cơ
khí Hà Nội cho chuyên đề tốt nghiệp cuả mình.
Chuyên đề gồm các néi dung sau :
Ch¬ng I. C¬ së lý ln cđa việc nâng cao trình độ quản lý và hiệu qủa sử
dụng nguồn nhân lực của công ty.
Chơng II. Thực trạng tình hình sử dụng nguồn nhân lực và công tác quản
lý nguồn nhân lực tại Công ty cơ khí Hà Nội.
Chơng III.Một số ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng
nguồn nhân lực tại Công ty cơ khí Hà Nội.

-1-

Chơng I.
Cơ sở lý luận của việc nâng cao trình độ
quản lý

và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
của công ty.

1.1.Tổng quan về quản trị nhân lực.

1.1.1.Một số khái niệm về quản trị nhân lực
+Con ngời là thực thể của thiên nhiên tạo hoá, là sản phẩm cao nhất của
nấc thang tiến hoá muôn loài. Là động vật đặc biệt chứa đựng cả bản chất tự
nhiên và bản chất xà hội
+Nhân lực nguồn lực của mỗi con ngời, nó bao gồm thế lực và trí lực,
khả năng của các giác quan bao gồm cả những khả năng tiềm tàng về trí lực,
năng khiếu cũng nh quan điểm, niềm tin, nhân cách. Thể lực chủ tính trong
sức khoẻ của con ngời, mức sống, thu nhập, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, chế độ
y tế
+Nguồn nhân lực của một tổ chức là nguồn lực con ngời thuộc tổ chức đó,
là sự tổng hợp, sự nâng cào về chát. Nguồn lực của từng cá nhân, nhân viên
nhằm đáp ứng mọi yêu cầu công việc của tổ chức.
+Quản trị nhân lực : đà có nhiều tác giả đa ra khái niệm này.
Quản trị nhân lực (hay còn gọi là quản trị tài nguyên nhân sự) là việc
tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt đợc mục
tiêu của tổ chức.
Quản trị nhân sự là lĩnh vực theo dõi, hớng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự
trao đồi chất (năng lợng, thần kinh, bắp thịt) giữa con ngời với các yếu tố vật
chất của tự nhiên (công cụ, đối tợng, lao động, năng lợng) . Trong quá trình
làm việc, trong việc toạ ra của cải vật chất tinh thần để thoả mÃn nhu cầu con

ngời nhằm duy trì, bảo vệ sử dụng, phát triển tiềm năng vô tận của con ngời.
Giáo sứ ngời Mỹ FELIX MIGRE cho rằng Quản trị nhân lực là nghệ
thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng nhữgn nhân viên mới sao cho
năng suất và chất lợng công việc của mỗi ngời đều đạt tới mức tối đa có thể
đựơc.

-2-


Hoặc có thể hiểu đơn giản : quản trị nhân lực là cơ chế tổ chức kinh tế của
mối quan hệ phụ thuộc giữa ngời lao động và ngời sử dụng lao động hớng vào
việc thu hút con ngời, vào các hoạt động lao động cụ thể và lao động ngày
càng có hiệu quả cao, là việc tổ chức liên kết chặt chẽ giữa con ngời vơí tổ
chức thông qua công việc, giữa cá nhân này với cá nhân khác vì mục tiêu
chung của tổ chức.
Tóm lại :quản trị nhân lực là quá trình nhà quản trị tác động vào nguồn
nhân lực của mình - đối tợng của quản trị nhân lực - để sử dụng nguồn nhân
lực có hiệu quả nhất, đáp ứng tối u các mục tiêu của tổ chức hiện tại và tơng
lai.
1.1.2.Sự cần thiết phải quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Con ngời là chủ thể của xà hội, con ngời luôn vận động phát triển. Con
ngời là một cá thể hoàn toàn độc lập có thể xác riêng, có ý thức riêng, có nhu
cầu riêng, có cá tính riêng mỗi ng ời là một hệ thống nhu cầu đa dạng phức
tạp và thay đổi liên tục. Trong đó có nhu cầu đợc lao động, lao động là điều
kiện để con ngời tồn tại và phát triển. Chính vì thế mà công tác quản lý là một
hoạt động quan trọng nhất cảu doanh nghiệp, quyết định đến sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Mà ta thấy rằng mọi hành vi quản lý đều liên quan đến
con ngời và suy cho cùng là quản lý con ngời nh K.Max khẳng định bất kỳ
một lao động xà hội hay một cộng đồng nào đợc tiến hành quy mô tơng đối
lớn cũng đều cần có sự quản lý và ông ví lao động quản lý nh công việc của

một nhạc trởng chỉ huy dàn nhạc một nhạc sĩ độc tấu thì tự điều khiển lấy
mình, nhng một dàn nhạc thì cần phải có một nhạc trởng. Nh vậy trong bất kỳ
một đơn vị, một tổ chức xà hội nào thì công việc quản lý là rất cần thiết. Mà
trong đó quản lý nguồn nhân lực là cốt lõi của quản lý hay nói cách khác mọi
vấn đề quản lý suy đến cùng là quản trị con ngời
Sức lao động là một trong ba yếu tố đầu vào của sản xuất, là yếu trực tiếp
tham gia vào các hoạt động của doanh nghiệp, là yếu tố của chi phÝ, lµ u tè
cđa gÝa thµnh vµ kÕt tinh giá trị trong sản phẩm. Đồng thời, sức lao động là
yếu tố tạo ra gía trị thặng d, tạo ra lợi nhuận. Suy cho cùng thì mỗi doanh
nghiệp trong sản xuất kinh doanh là tìm kiếm lợi nhuận, muốn có lợi nhuận
thì phải tăng năng suất lao động, hạ gía thành sản phẩm. Chính vì thế mà cần
có sự quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả. Do đó mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ
chức nào cũng là sử dụng một cách hiệu quả nhất nguồn nhân lực để đạt đợc
mục đích của tổ chức đề ra. Quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành củ quản trÞ
-3-


doanh nghiệp, không một hoạt động nào của tổ chức lại mang hiệu quả nếu
thiếu quản trị nhân lực
Quản lý nguồn nhân lực mang tính cấp thiết của thời đại ngày càng đợc
các nhà quản trị chú trọng nghiên cứu, phân tích và xem đây là một chức năng
cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị.
1.1.3.Đặc điểm ,chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của quản lý nguồn
nhân lực.
1.1.3.1-Đặc điểm
Quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận của quản lý doanh nghiệp, quản
lý nguồn nhân lực chính là quản lý doanh nghiệp ứng với yếu tố con ngời. Đây
là đặc điểm lớn nhất và chủ yếu nhất của quản lý nguồn nhân lực, chi phối toàn
bộ đến các nội dung của quản lý nguồn nhân lực.
1.1.3.2-Chức năng.

Quản trị nguồn nhân lực thực hiện các chức năng sau :
-Kế hoạch hoá nguồn nhân lực cho tổ chức, là việc tuyển mộ tuyển chọn
đào tạo bồi dỡng sử dụng kích thích phát triển nguồn nhân lực, là thu hút con
ngời gắn kết với công việc đợc giao phó cũng nh vào các mối quan hệ qua lại
giữa ngơì với ngời vì mục tiêu của tổ chức.
-Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ cân đối kip thời số lợng và chất lợng nhân lực cho mọi hoạt động của tổ chức theo đuổi mục tiêu
đà đề ra là việc tìm kiếm phát triển các phơng pháp, các hình thức để con ngời
có thể đóng góp tối đa cho tổ chức, đồng thời thông qua đó con ngời đợc phát
triển toàn diện.
1.1.3.3.Vai trò của hệ thống chuyên trách quản trị nhân lực .
-Chính sách : Bộ phận nhân viên giữ vai trò chủ yếu trong việc đề ra các
chính sách liên quan đến nguồn nhân lực trong toàn nhân lực và bảo đảm bằng
các chính sách đó đựơc thi hành trong toàn doanh nghiệp. Các chính sách này
phải có khả năng giải quyết các vấn đề khó khăn và giúp các doanh nghiệp thực
hiện đợc các mục tiêu của tổ chức.
-Cố vấn : Bộ phận nhân sự đóng vai trò t vấn và cố vấn cho các cấp quản
trị khác.
-Dịch vụ : cung cấp dịch vụ nh tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các
bộ phận khác cũng là nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân lực.

-4-


-Kiểm tra : Bộ phận quản trị nhân lực đảm nhận các chức năng kiểm tra
bằng cách giám sát các bộ phận khác đảm bảo thực hiện các chính sách, các
chơng trình thuộc về nhân sự đà đề ra hay không.
1.1.3.4. Mục tiêu.
Mục tiêu chung của quản trị nhân lực là nhằm cung cấp cho tổ chức một
lực lợng lao động có hiệu quả. Ngoài ra còn đáp ứng các mơc tiªu sau :
-Mơc tiªu x· héi : Doanh nghiƯp phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xÃ

hội, hoạt động vì lợi ích của xà hội.
-Mục tiêu của tổ chức : là việc cung cấp nhân sự để từng bộ phận thực
hiện đợc mục tiêu, nhiệm vụ của riêng nó phù hợp với mục tiêu chung của toàn
bộ tổ chức. Là việc xây dựng cơ cấu, tổ chức nhân sự tơng ứng với cơ cấu hoạt
động của tổ chức đó.
-Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ : Mỗi bộ phận trong tổ chức đều có
chức năng và nhiệm vụ riêng, quản lý nguồn nhân lực trợ giúp cho các bộ phận
này thực hiện đợc chức năng và nhiệm của mình trong tổ chức.
-Mục tiêu cá nhân : Đây là mục tiêu quan trọng vì đáp ứng đợc mục tiêu
cá nhân của ngời lao động sẽ động viên khích lệ sự nỗ lực của họ, nhằm hoàn
thành công việc một cách hiệu quả nhất, điều này sẽ dẫn tới thành công của tổ
chức.
1.2.Một số chỉ tiêu chủ yếu đánh giá trình độ.

1.2.1-Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo số lợng và cơ
cấu.
-Về số lợng lao động : Đó là chỉ tiêu đánh giá bằng cách so sánh số lợng
nhu cầu với số lợng hiện có sẽ phát hiện ra đợc số nhân viên thừa thiếu trong
từng công việc trong hoạt động kinh doanh. Thừa hay thiêú đều mang lại kết
quả không tốt. Bởi vì nếu thừa nhân viên dẫn đến sử dụng không hết, bố trí lao
động không phù hợp với khả năng của họ gây lÃng phí sức lao động, chi phí vợt
quỹ lơng. Thiếu lao động không đảm bảo tính đồng bộ của dây chuyền công
nghệ sản xuất kinh doanh, công việc tồn đọng, làm thêm giờ nhiều dẫn đến sức
khoẻ ngời lao động ảnh hởng nhiều, tăng chi phí tăng giá sản phẩm.
-Về chất lợng lao động : Lực lựơng lao động này phải có trình độ chuyên
môn, có khả năng và kỹ năng làm việc đồng thời phải bố trí đúng việc, đúng
ngành nghề và phù hợp với sở thích của họ.
1.2.2. Đánh giá hiệu quả sử dụng, nguồn nhân lực theo chỉ tiêu thời
gian và cờng độ lao động.
-5-

-Các chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động theo đơn vị ngày công qua sơ đồ
sau:
Sơ đồ 1 : Các chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động theo đơn vị
ngày công.
Tổng số ngày công làm việc theo lịch
Số ngày công
nghỉ theo quy định

Tổng số ngày công làm việc theo chế độ
Tổng số ngày công có mặt
Số ngày
công vắng mặt
Số ca làm
Số ngày công làm việc
Số ngày
thêm
thực tế trong chế độ
công ngừng
việc
Tổng số ngày công làm việc thực tế cho ngời lao động

Từ sơ đồ 1 ta tính đợc :
+Độ dài bình quân kỳ công tác trong chế độ theo công thức :
Tổng số ngày công làm việc thực tế trong chế độ
MCĐ=

<Ngày>

Số lao động bình quân
+Độ dài bình quân kỳ công tác nói chung, phản ánh việc tăng cờng độ lao động
về mặt thời gian.
Tổng số ngày công thực tế nói chung
MNC =

(ngày)
Số lao động bình quân

+Ngoài ra còn tính đợc hệ số làm thêm ca : phản ánh việc tăng cờng độ
lao động về mặt thơi gian.
Tổng số ngày công thực tế nói chung
HC=
Tổng số ngày công làm việc thực tế trong chế độ
HC = 1 : khi không có làm thêm ca.
-Các chỉ tiêu sử dụng thời gian theo đơn vị giờ công theo sơ đồ sau :
Sơ đồ 2 : Các chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động theo đơn vị giờ công.
Tổng số giờ công làm việc theo lịch

-6-


Số giờ công
làm thêm

Số giờ công làm
việc thực tế trong chế
độ
Số giờ công làm việc thực tế hoàn

Số giờ công
tổn thất

Số giờ
công vắng mặt

toàn
+ Từ đó có thể tính chỉ tiêu về :
+Độ dài bình quân ngày làm việc trong chế độ :
Tổng số giờ công làm việc thực tế trong chế độ
LCĐ =
Tổng số ngày công làm việc thực tế nói chung
+ Độ dài ngày làm việc thực tế hoµn toµn
Tỉng sè giê lµm viƯc thùc tÕ hoµn toµn
LHT=
Tỉng số ngày công làm việc thực tế nói chung
Ngoài ra có thể tính hệ số làm thêm giờ.
Tổng số giờ làm việc thực tế hoàn toàn
Hg=
Tổng số giờ công làm viƯc thùc tÕ trong chÕ ®é
HG > 1 : Cã thời gian làm thêm
Tận dụng thời gian lao động và sử dụng hợp lý thời gian lao động là một
bộ phận quan trọng của quản lý nguồn nhân lực ở doanh nghiệp.
1.2.3.Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo doanh thu (theo
tình hính kết quả sản xuất kinh doanh) gồm có :
-Chỉ tiêu năng suất lao động : Năng suất lao động nó nói lên kết quả hoạt
động sản xuất kinh doanh. Năng suất lao động cho biết một nhân viên trong
một thời gian nhất định đem lại bao nhiêu đồng doanh thu cho doanh nghiệp.
Điều này biểu hiện đợc chất lợng sử dụng lao động, khả năng làm việc của ngời
lao động. Nó mang nhiều ý nghĩa cho sự phát triển kinh tế xà hội nói chung

và doanh nghiệp nói riêng gồm :
+Làm giảm đợc giá thành sản phẩm
+Giảm số ngời làm việc tiết kiệm đợc quỹ lơng và làm tăng mức lơng.

-7-


+Tạo điều kiện tăng quy mô và tốc độ của tổng sản phẩm quốc dân và thu
nhập quốc dân.
Từ đó ta có các chỉ tiêu đánh giá về năng suất lao động :
Thứ nhất : Cố định về thời gian
Sản lợng sản phẩm
W=
Lợng tthời gian lao động hao phí
Thứ hai : Sản lợng cố định :
+Năng suất lao động bình quân giờ
Sản lợng sản phẩm sản xuất ra

wg =
Tổng số giờ công làm việc thực tế
+ Năng suất lao động bình quân ngày
Sản lợng sản phẩm sản xuất ra
wn=
Tổng số ngày công làm việc thực tế
+Năng suất lao động bình quân một lao động :
Sản lợng sản xuất đầu ra
wl đ =
Số lao động bình quân tháng(quý/năm)
-Mức thu nhập bình quân đầu ngời
Thu nhập của ngời lao động là một trong những yếu tố quan trọng nhằm

thoả mÃn các nhu cầu thiết yếu hàng ngày cho chính ngời lao động. Ngoài ra
nó còn là yếu tố quan trọng trong việc bù đắp tái sản xuất sức lao động cho ngời lao ®éng. Thu nhËp cã cao ngêi lao ®éng míi cã ®đ ®iỊu kiƯn ®Ĩ thùc hiƯn
mäi mong mn cđa ngời, do vậy khi đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân
lực cũng sử dụng yếu tố này.
Tổng quỹ lơng + Các thu nhập khác
Thu nhập bình quân của
=
ngời lao động
Số lao động bình quân
1.3.Các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn
nhân lực.

-8-


Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản
trị nhân lực. Quản trị nhân lực là nguyên nhân cốt lõi thất bại hay thành công
trong hoạt động sản xuất kinh doanh.Tuy vậy, nhng khi đi vào thực tế không
phải tổ chức vào cũng làm đợc nh vậy. Có nơi còn cha đặt vấn đề thành một
chính sách để có kế hoạch sản xuất kinh doanh vì vậy thờng bị động, gặp đâu
làm đó. Có nơi đà thấy đợc vấn đề, lÃnh đạo đà lên đợc kế hoạch nhng trình kế
hoạch cha đồng bộ, còn rời rạc nh chỉ hoàn thành một trong các khâu nh
(tuyển chọn, tuyển mộ, đánh giá ) nên dẫn đến không mang lại hiệu quả
chung.
Vậy trong phần này, chúng ta sẽ tập trung nghiên cứu các kỹ năng quản lý
mà các nhà quản lý cần có :
1.3.1.Tuyển chọn và bố trí nguồn nhân lực.
Quản trị nhân lực là lĩnh vực bàn về cách dùng ngời, bàn về việc làm sao
thu hút đựơc những con ngời phù hợp nhất với mọi loại công việc và điều kiện
của tổ chức, là việc sử dụng ngời khác để đạt đợc mục tiêu dà đề ra.

Nh ngời xa nói Thiên thời, địa lợi, nhân hoà nhng thiên thời không bằng
địa lợi, địa lợi không bằng nhân hoà. Muốn cho nhân đợc hoà hay nói cách
khác muốn con ngời hoà hợp với công việc thì cần phải biết dụng ngời. Thuật
dụng ngời này đợc tóm gọn trong câu đúng ngời, đúng việc, đúng chỗ, đúng
lúc. Nghĩa là khi tuyển dụng đợc ta phải bố trí sao cho đúng ngời, bố trí họ
đúng vị trí, vào đúng thời điểm cần thiết nhằm tăng năng suất lao động tăng
hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì phải chú ý đến các vấn đề
sau :
Tuyển chọn là một tiến trình xem xét kiểm tra, đánh giá để đi đến quyết
định tuyển dụng ai trong số các ứng viên hội đủ các tiêu chuẩn cần thiết ở mức
cao nhất và phù hợp về hoàn cảnh giữa hoàn cảnh của ứng viên và tổ chức.
Nhân sự là yếu tè quan träng khi tun chän cã liªn quan tíi chi phí
tuyển chọn. Quan hệ lao động là quan hệ kinh tế xà hội cho nên việc tuyển
dụng thêm nhân viên đợc xem là chuyện dễ nhng nếu không có chiến lợc tồn
tại, phát triển tốt thì khi bị d thừa nhân lực gây hậu quả rất phức tạp rất khó giải
quyết. Vì thế không phải bất cứ trờng hợp nào có biểu hiện thiếu ngời đà nghĩ
ngay đến khâu tun dơng chØ ph¸t lƯnh tun dơng khi thùc sù có nhu cầu về
nhân lực khi phù hợp với chiến lợc phát triển tổ chức. Ngợc lại nếu nhân nhiên
trớc tiên ta phải tìm mọi giải pháp trớc khi buộc phải tuyển chọn nhân lực mới

-9-


thì trong quá trình tuyển dụng nhà quản lý phải tuân thủ những yêu cầu và
nguyên tắc sau :
+Mọi quá trình tuyển chọn phải có gắn với đòi hỏi thực tế, gắn với yêu
cầu của công việc kể cả về số lợng và chất lợng con ngời. Nếu tuyển dụng sơ
sài theo cảm tình hay bị một sức ép nào đó sẽ gây ra những hậu quả, nghiêm
trọng cả về kinh tế và xà hội là gánh nặng cho tổ chức và tiếp diễn sẽ phá vỡ cơ
cấu nhân sự của tổ chức.

+Ngời đợc tuyển dụng phải thoả mÃn các yêu cầu : phải có kiến thức, có
chuyên môn nghiệp vụ tay nghề đủ sức đảm trách công việc đợc giao, có sức
khoẻ, khả năng làm việc lâu dài, quan trọng nhất là lòng trung thành, là sự gắn
bó với công việc và tổ chức.
+Khi đợc tuyển dụng ngời quản lý phải bố trí đúng ngời đào tạo. Khi bố
trí lao động trớc hết phải căn cứ vào cấp bậc công việc và dựa vào tiêu chuẩn
cấp bậc kỹ thuật để xác định rõ chức năng, trình độ nghề nghiệp, phạm vi trách
nhiệm của mỗi ngời.
1.3.2.Tổ chức phân công và hiệp tác lao động.
Phân công và hiệp tác lao động hợp lý là điều kiện để tăng năng suất lao
động và hiệu quả sản xuất, là hình thức thể hiện mối quan hệ con ngời trong
quá trình lao động. Phân công lao động là sự chia nhỏ toàn bộ các công việc
để giao cho từng ngời hoặc nhóm ngời. Đó chính là quá trình gắn từng ngời
lao động với những nhiệm vụ phù hợp với khả năng của họ.
Phân công lao động hợp lý và khoa học sẽ tạo nên sự phù hợp với khả
năng, trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ của ngời lao động sau khi họ đợc tuyển
mộ, tuyển chọn. Tuy nhiên, với mỗi nhà quản trị ứng với mỗi khả năng, sự sáng
tạo sẽ có một sự kết hợp phân công theo nghệ thuật và khoa học quản lý khác
nhau, nhng để làm tốt vấn đề này nhà quản lý phải tuân theo những nguyên tắc
sau :
Thứ nhất: phải đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp mình về đặc
điểm, loại hình sản xuất, quy mô cũng nh về công nghệ và máy móc thiết bị
để áp dụng phân công lao động theo tính chất của từng công việc. Đây là bớc
công việc quan trọng, không chỉ quyết định đến kết quả phân công lao động mà
còn ảnh hởng đến nhiều khâu của quá trình sản xuất.
Thứ hai: viƯc x©y dùng mét hƯ thèng néi quy, quy định hoàn chỉnh trong
xí nghiệp.

- 10 -

Thứ ba : Để phân công lao động phù hợp với yêu cầu kỹ thuật công nghệ,
với việc đợc giao thì lao động có cơ sở khoa học tức là có định mức, có điều
kiện và có khả năng hoàn thành.
Thứ t : phải đảm bảo sự cân đối phần đều nguồn lực cho ngời lao động
trong quá trình kinh doanh diễn ra thờng xuyên liên tục.
Từ đây, chúng ta có thể biết rõ ràng các nhà quản lý có những kỹ năng cơ
bản để phân công lao động, nhng để đánh giá đợc những kỹ năng đó, còn phải
dựa vào những điều mà ngời quản lý có làm đợc hay không nh sau :
+Khi phân công lao động, công nhân sản xuất chính luôn đợc lấy làm
trung tâm quyết định năng suất lao động của toàn bộ dây chuyền sản xuất.
+Sau khi phân công lao động hiệu quả của nó làm giảm lợng lao động hao
phí để sản xuất ra một sản phẩm dẫn đến chi phí cho một sản phẩm giảm,
trong thời gian tác nghiệp của cá nhân và tăng năng suất lao động.
+Phân công không quá tỷ mỷ mà dẫn đến nhàm chán đơn điệu, dẫn đến
bệnh nghề nghiệp.
+Phân công lao động phải đáp ứng đợc yêu cầu xà hội cá nhân làm việc
trong tổ chức phù hợp với khả năng, môi trờng nhằm phát huy năng lực cá
nhân, tạo trong doanh nghiệp có tinh thần tập thể, có trách nhiệm, yêu thích và
hoàn thành tốt công việc của mình.
Nói tóm lại trong tổ chức giải quyết đợc vấn đề về phân công và hiệp tác
lao động chính là giải quyết đợc vấn đề quản lý và nâng cao hiệu quả sử dụng
nguồn nhân lực.
1.3.3.Đánh giá thực hiện công việc.
Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức xét duyệt và định
giá sự hoàn thành công tác của từng nhân viên theo định kỳ, là hệ thống chính
thức cho nên phải bảo đảm tính khoa học, tính bài bản, tính kế thừa, tính toàn
diện và phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể.
Hay thực chất của việc đánh giá là so sánh tình hình thực hiện công việc
đà diễn ra so với các yêu cầu đà đợc đề ra trớc đó, yêu cầu ban đâu thờng đợc

biểu hiện ra các chỉ tiêu,định mức cụ thể có thể lợng hoá đợc.
Đánh giá chính xác đầy đủ kịp thời tình hình thực hiện công việc có vai
trò rất quan trọng. Vì thế ngời quản lý phải thực hiện đúng một số nguyên tắc
sau trong việc đánh gi¸.

- 11 -


+Công tác đánh giá là duy trì và khuyến khích các thành tích nổi trội của
ngời lao động và kịp thời tìm ra những yếu tố kém,sai sót trong mọi công việc
của tổ chức để có sự điều chỉnh kịp thời.
+Tạo mọi cơ hội cho ngời lao động, nhân viên tham gia vào các quyết
định quản trị mà họ am hiểu và có khả năng đóng góp ý kiến. Cần phải coi việc
đánh giá là một quá trình thờng xuyên để nhân viên biết rõ hơn về mọi vấn đề
của bản thân trong quá trình làm việc để có sự điều chỉnh hành vi phù hợp,
thông qua đó cấp quản trị nắm vững đội ngũ nhân sự dới quyền, nắm vững về
công việc tìm ra những sai sót, yếu kém của mình kịp thời sửa chữa. Từ đó có
kế hoạch đề bạt, khen thởng.
+Tạo cơ hội khách quan công bằng cho ngời lao động.
+Đánh giá sự thực hiện công việc làm cho mỗi thành viên ngày càng gắn
bó với doanh nghiệp, đồng lòng theo đuổi mục tiêu mà doanh nghiệp đà đề ra.
+Nhằm duy trì cải tiến công tác quản lý, công tác lÃnh đạo công tác đề bạt
cán bộ.
Trên đây chúng ta đà phân tích rõ những mục tiêu của việc đánh giá sự
thử nghiệm công việc trong quản lý, nguồn nhân lực. đánh giá sự thực hiện
công việc của ngời lao động nhằm tạo ra giá trị phát triển bền vững cho các
doanh nghiệp trong cơ chế cạnh tranh khốc liệt hiện nay.
1.3.4 đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Mọi tổ chức doanh nghệp muốn tồn tại và phát triển ổn định trong một
thời đại mà nhịp ®é thay ®ỉi diƠn ra víi tèc ®é chãng mỈt - Đó là một thời đại

bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những bùng nổ này đà tác động mạnh
đến dây truyền sản suất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của
mọi ngời trong công ty. Và cũng chính sự bùng nổ này mà các cấp quản lý thấy
cần phải trang bị cho mọi ngời các kiến thức cơ sở hạ tầng và kỹ năng mới, để
theo kịp với sợ thay đổi. Vậy nên nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách
hơn bao giờ hết.
Về khái niệm, giáo dục là quá trình học tập để chuẩn bị con ngời cho tơng
lai, có thể cho ngời đó chuyển đến một công việc mới trong thời gian thích hợp.
Đào tạo là quá trình học tập làm cho ngời lao động có thể thực hiện chức
năng nhiệm vụ có hiệu qủa trong công tác của họ phát triển nguồn nhân lực là
quá trình giúp cho nhân viên theo kịp những thay đổi và phát triển cđa tỉ chøc.

- 12 -


Ba bộ phận hợp thành của bồi dỡng và đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết
cho sự thành công của doanh nghiệp và sự phát triển tiềm năng của con ngời.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa đặc biệt trong mỗi tổ
chức ở Việt nam, vì vấn đề tái nguyên nhân sự là vấn đề sống còn của mọi tổ
chức doanh nghiệp và cả xà hội quan tâm đến chiến lợc con ngời phải thật sự lo
về chi phí để đào tạo và phát triển con ngời và đó là một tiến trình không bao
giờ dừng, nó vừa là tất yếu kinh tế đối với từng doanh nghiệp vừa là trách
nhiệm xà hội, trách nhiệm về con ngời của từng doanh nghiệp bằng quá trình
này mà ngày càng hoàn thiện khả năng đảm trách công việc của con ngời và
quan trọng hơn là phát huy tiềm năng nhân viên, nâng cao khả năng tự chủ, tự
quản, tự chịu trách nhiệm nghĩa là tự quản lý mọi hoạt động của mình vì mục
tiêu đà đề ra từ đó hạn chế đợc nhng tai nạn, những rủi ro không đáng có. Đặc
biệt nhằm bảo đảm khả năng thích ứng năng động, sáng tạo của nhân viên trớc
công việc trong môi trờng luôn biến động.
GARRY BECKER, ngời Mỹ đạt giải thởng Nobel năm 1992 khẳng định

không có đầu t nào mang lại nguồn lợi lớn nh đầu t vào nguồn lực, đặc biệt là
đầu t cho giáo dục
Xu thế ngày nay, nguồn lực trở thành vũ khí cạnh tranh của mỗi doanh
nghiệp và nh thế sự cất cánh của mỗi doanh nghiệp gắn chặt vơí chính sách và
chiến lợc phát triển nguồn nhân lực đặc biệt là phát triển giáo dục. Không thể
có đội ngũ nhân lực hiệu quả nếu không thực hiện tốt vấn đề đào tạo và phát
triển cho ngời lao động trong tổ chức của mình. Điều này thể hiện tầm nhìn xa
trông rộng và óc tổ chức nhằm xây dựng chơng trình đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của mỗi nhà quản trị
1.3.5.Tạo và gia tăng động lực làm việc.
Theo Mác, con ngời sinh ra không làm cái gì khác ngoài việc tìm mọi
cách để thoả mÃn một trong các nhu cầu của mình. Sự thoả mÃn nhu cầu đó đợc
coi là những nguyên nhân thúc đẩy tạo động lực bên trong, là nguồn gốc của
tích cực và óc sáng tạo là động cơ thúc đẩy con ngời làm việc.
Nhu cầu của con ngời đợc chia làm hai loại đó là nhu cầu về tinh thàn và
nhu cầu về vật chất .
Nhu cầu vật chất là đòi hỏi những điều kiện vật chất cho con ngời tồn tại
và phát triển về thể lực.
Nhu cầu về tinh thần là đòi hỏi những điều kiện để con ngời tồn tại và
phát triển về mặt trí lùc.
- 13 -


Trên cơ sở tìm hiểu về nhu cầu của con ngời nhà quản lý nhằm thoả mÃn
nhu cầu của công nhân bằng biện pháp thích hợp.
Tiền lơng là số tiền ngời sử dụng lao động (mua sức lao động), trả cho
ngời lao động. Vì đối với ngừơi lao động tiền lơng là mục đích, là động cơ chủ
yếu để họ quyết định làm làm việc cho doanh nghiệp nhằm giải quyết vấn đề
tất yếu cuả cuộc sống nh : ăn, ở, đi lại và cao hơn nữa là nhu cầu thoả mÃn về
văn hoá, tinh thần Nếu tiền lơng nhận đợc thoả mÃn sẽ kích thích năng lực

sáng tạo cho ngời lao động, làm tăng năng suất lao động.
Và để có thể phát huy đợc những chức năng cơ bản của tiền lơng thì :
+Tiền lơng phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động.
+Tiền lơng phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữa ngời có sức lao động và
ngời sử dụng sức lao động.
+Tiền lơng trả cho ngời lao động phải phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động
sản xuất kinh doanh.
Ngoài tiền lơng, kích thích vật chất trong các doanh nghiệp còn thể hiện
ở chế độ tiền thëng. TiÒn thëng mang ý nghÜa võa kÝch thÝch vËt chất, vừa kích
thích tinh thần nh để khuyến khích lao động giỏi tạo ra thi đua.
Khi nhu cầu về vật chất của con ngời đợc thoả mÃn thì việc tăng kích
thích vật chất sẽ không còn tác dụng nữa. Lúc này các nhà quản lý phải quan
tâm hơn đến mảng tinh thần. Tạo động lực về tinh thần trong lao động có ý
nghĩa đặc biệt to lớn.
Động viên tinh thần là biện pháp mà ngời sử dụng lao động dùng để khai
thác khả năng tiềm ẩn của ngời lao động, đầu tạo hứng thú trong làm việc.
Các hình thức động viên tinh thần đợc biểu hiện nh sự quan tâm của ngời lÃnh
đạo tới lao động bằng việc thăm hỏi, động viên, tặng quà, đề bạt, thuyên
chuyển, tạo điều kiện thuận lợi cho làm việc.
Khuyến khích vật chất và tinh thần đối với ngời lao động là một nguyên
tắc hết sức quan trọng nhằm thu hút và tạo động lực mạnh mẽ cho ngời lao
động trong quá trình làm việc. Làm đợc hai điều này sẽ tạo điều kiện tốt trong
việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
1.3.6.Kỷ luật lao động.
Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi của cá nhân hoặc
nhóm ngời trong xà hội. Nó đợc xây dựng trên cơ sở pháp lý hiện hành và
những chuẩn mực đạo đức xà hội cã 3 h×nh thøc kû luËt :

- 14 -

+Kỷ luật ngăn ngừa : đa ra những nhắc nhở phê bình nhẹ nhàng có tính
xây dựng.
+Kỷ luật tích cực : đây là hình thức kỷ luật chính thức hơn và đợc tiến
hành tế nhị kín đáo.
+Kỷ luật trừng phạt : Đây là hình thức kỷ luật đa ra những hình phạt
nghiêm khắc hơn, tăng theo thời gian đối với những ngời bị kỷ luật tuỳ theo
mức độ phạm tội mà sử dụng hình phạt cho đúng, kỷ luật lao động tốt sẽ tăng
đợc thời gian lao động hữu ích, đảm bảo thực hiện quy trình công nghệ, sử
dụng hợp lý thiết bị máy móc Kỷ luật tốt là kết quả công bằng, hợp lý, khen
thởng, phạt nghiêm chỉnh.
1.4. ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả sử dụng ngn
nh©n lùc.

N©ng cao sư dơng ngn nh©n lùc cã y nghĩa sau:
-Đối với doanh nghiệp :
Trong công tác quản lý hiện nay, nhân tố con ngời đợc các nhà quản lý
đặc biệt coi trọng và luôn đặt ở vị trí trọng tâm hàng đàu trong mọi sự đổi mới.
Xét cho cùng mục tiêu hàng đầu cảu các doanh nghiệp là hiệu quả kinh
doanh. Để đạt đợc mục tiêu đó, các doanh nghiệp luôn phải nghĩ đến các biện
pháp nâng cao chất lợng sản phẩm, đồng thời phải hạ gía thành, giảm chi phí.
Trong khi đó các yếu tố đầu vào nh nguyên vật liệu, vốn ngày càng khan
hiếm hoặc các nhà kinh doanh phải nghĩ đến nhân tố còn ngời. Nâng cao sử
dụng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực sẽ tiết kiệm đợc chi phí lao động sống,
tiết kiệm nguyên vật liệu, sử dụng hậu quả thời gian làm việc, tăng cờng kỷ
luật lao động. Nâng cao sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực chính là góp phần
củng cố và phát triển uy thế của doanh nghiệp trên thị trờng.
+Đối với ngời lao động.
Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực không chỉ có ý nghĩa với
doanh nghiệp mà còn mang ý nghĩa hết sức to lớn cho ngời lao động. Khi sử

dụng hợp lý, hiệu quả tác động rất lớn đến kết quả họat động sản xt kinh
doanh cđa doanh nghiƯp do ®ã thu nhËp ngê lao động cơ bản đợc tăng lên,
đời sống vật chất cũng nh tinh thần của ngời lao động ngày càng đợc cải thiện.
Mặt khác, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực cho ngời lao động đánh giá
đợc năng lực của chính mình để từ đó hoàn thiện mình hơn nhằm ®¸p øng

- 15 -


nhu cầu của công việc. Ngoài ra còn tạo tâm lý thoải mái làm việc thông qua
mối quan hệ tốt đẹp giữa ngời với ngời nh : sự gắn bó, giúp đỡ.
-Đối với xà hội.
Nâng cao sử dụng nguồn nhân lực góp phần thúc đẩy tiến bộ khoa học kỹ
thuật và công nghệ. Nhờ đó mà nền văn minh nhân loại ngày một phát triển
thông qua sự tăng trởng và ph¸t triĨn cđa nỊn kinh tÕ, kÐo theo c¸c phóc lợi,
dịch vụ công cộng tăng lên cả về mặt số lợng và chất lợng. Sử dụng nguồn nhân
lực có hiệu quả tạo tiền đề cho quá trình tái sản xuất xà hội nói chung và tái sản
xuất sức lao động nãi riªng.

- 16 -


Chơng II
Thực trạng tình hình sử dụng nguồn nhân
lực và công tác quản lý nguồn nhân lực tại
Công ty cơ khí Hà Nội.
2.1. Quá trình hình thành và phát triển, đặc điểm tổ chức
kinh tế, kỹ thuật của Công ty cơ khí Hà Nội

2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty.

Công ty cơ khí Hà Nội tên giao dịch quốc tế là HAMECO là một doanh
nghiệp nhà nớc trực thuộc Bộ Công nghiệp nặng, chuyên chế tạo máy công cụ
(sản xuất máy móc thiết bị dới dạng BOT xây dựng - vận hành - chuyển giao.
Công ty đợc coi là con chim đầu đàn của ngành cơ khí Hà Nội.
Trụ sở chính : 24 đờng Nguyễn TrÃi, quận Thanh Xuân- thành phố Hà
Nội.
Công ty đợc thành lập ngày 12/04/1958 với tên gọi ban đầu là Nhà máy cơ
khí Hà Nội do Liên Xô (cũ) giúp đỡ về trang thiết bị kỹ thuật.
Qua hơn 40 năm hoạt động mặc dù gặp nhiều khó khăn, xong lÃnh đạo và
cán bộ công nhân viên công ty đà nỗ lực phát huy mọi tiềm năng nội lực đÃ
hoàn thành nhiệm vụ đợc đảng và nhà nớc giao phó. Mặc dù gặp rất nhiều khó
khăn trong thời kỳ đổi mới.
-Cơ chế thị trờng công ty vẫn đững vững và cung cấp cho xà hội những
sản phẩm mũi nhọn của ngành cơ khí chế tạo phục vụ sự nghiệp công nghiệp
hoá-hiện đại hóa đất nớc, giữ vững vị trí là một trung tâm cơ khí chế tạo máy
lớn nhất cả nớc- con chim đầu đàn của ngành cơ khí Việt Nam.
Quá trình phát triển của công ty đợc chia thành các giai đoạn sau :
-Giai đoạn 1958- 1965 : đây là giai đoạn khai thác công suất của thiết bị
đào tạo đội ngũ cán bộ, đảm bảo tự lực điều hành trong mọi khâu sản xuất kinh
doanh từ thiết kế công nghệ chế tạo đến lắp giáp và chuẩn vị kỹ thuật cho
những loại sản phẩm chế tạo.
-Giai đoạn 1965- 1975 : sản xuất và chiến dấu.
Trong thời gian này nhà máy vừa phải tích cực sản xuất vừa phải kiên cờng chiến đấu chống lại sự phá hoại của giặc mỹ. Sản xuất trong điều kiện
chiến tranh phá hoại ác liệt xong tinh thần quyết tâm của Đảng bộ lÃnh đạo và

- 17 -


toàn thể anh em công nhân nhà máy đà đem lại những con số đáng khích lệ
(giá trị tổng sản lợng đạt 67,2%)

-Giai đoạn từ 1975- 1935 : cùng cả nớc xây dựng xà hội chủ nghĩa. Miền
Nam hoàn toàn giải phóng, sự kiện trọng đại này đà đánh dấu một bớc ngoặt
mới trên con đờng phát triển của nhà máy, toàn bộ cán công nhân viên nhà máy
đà hoà mình vào niềm vui chung của toàn dân tộc. Đất nớc thống nhất đà đem
lại những cơ hội, cùng những thách thức mới cho nhà máy. Đợc giao nhiệm vụ
phục vụ cho những công trình có tầm cỡ của nhà nớc nh xây dựng lăng Bác Hồ,
công trình phân lũ sông Đáy Địa bàn hoạt động đợc mở rộng thêm nhiều bạn
hàng mới cùng cả nớc đóng góp góp phần xây dựng chủ nghĩa xà hội.
Giai đoạn từ 1986- 1993 : Chặng đờng khó khăn.
Cũng nh nhiều doanh nghiệp nhà nớc khác, nhà máy cơ khí Hà Nội phải
đơng đầu với những khó khăn thử thách trong quá trình chuyển ®ỉi nỊn kinh tÕ
tËp trung quan liªu bao cÊp sang nền kinh tế thị trờng theo định hớng xà hội
chủ nghĩa có sự điều tiết vĩ mô của nhà nớc. Nhà máy đà gặp rất nhiều khó
khăn do quá trình đổi mới chậm, sản phẩm máy công cụ chất lợng kém, giá
cao, thị trờng tiêu thụ sản phẩm giảm. Nhà nớc phải bù lỗ, năng suất lao động
thấp khoảng 30% lao động phải nghỉ do không có việc làm.
Song với tình hình đó, nhà máy đà từng bớc sắp xếp lại khả năng lao động,
tổ chức lại sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao chất lợng sản phẩm và
khả năng tiêu thụ.
-Giai đoạn từ 1994 đến nay : vững bớc đi lên.
Năm 1994 là năm đầu tiên kể từ khi chuyển sang cơ chế thị trờng nhà máy
đà hoàn thành kế hoạch, sản xuất kinh doanh có lÃi. Cũng từ đây với sự giúp
đỡ của nhà nớc, sự cố gắng của ban lÃnh đạo, lòng quyết tâm của đôi ngũ cán
bộ công nhân viên nhà máy đà đa nhà máy đi lên ngày càng vững mạnh.
Từ đó nhà máy đà đặt ra mục tiêu cho những năm mtới là phấn đấu đạt
tốc độ tăng trởng hàng năm sản xuất kinh doanh từ 20%- 50% và tiền lơng
tăng 15% - 30%. Để đạt đợc điều đó càn tiến hành đổi mới trong hoạt động
kinh doanh tiếp thị, đổi mới phong cách làm việc công nghiệp, làm việc với
tinh thần tự giác cao.
Mở rộng, thị trờng, tăng cờng phục vụ và hớng tới xuất khẩu cũng là mục

tiêu của công ty. Mặt khác giữ vững thị trờng truyền thống, tăng cờng tìm kiếm
thị trờng mới Giữ vững và nâng cao chất lợng, thẩm mỹ sản phẩm truyền
thống máy công cơ híng ra xt khÈu, khun khÝch c¸c bé phËn và cá nhân

- 18 -


tìm kiếm hợp đồng, tạo việc làm và tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên
trong công ty.
2.1.2- Một số đặc điểm hoạt động của công ty ảnh hởng đến việc quản
lý và sử dụng nguồn nhân lực.
Công ty cơ khí Hà Nội là một đơn vị kinh tế quốc doanh hoàn toàn độc lập
có nhiệm vụ sản xuất sản phẩm phục vụ cho yêu cầu phát triển cảu ngành cơ
khí, góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nớc.
Trong những năm đầu thành lập, nhiệm vụ chính của công ty là chuyên
sản xuất và cung cấp cho đất nớc những sản phẩm máy công cụ nh máy khoan,
máy tiện, bào. Công ty sản xuất theo sự chỉ đạo của cơ quan chủ quản đến từng
mặt hàng, từng chỉ tiêu kinh doanh, vì khi đó nhà nớc cung cấp vật t và bao
tiêu toàn bộ sản phẩm.
Trong những năm gần đây để bắt kịp nền kinh tế thị trờng có cạnh tranh
Giám đốc
để đảm bảo sản phẩm sản xuất ra đợc thị trờng chấp nhân, công ty đà chủ động
tìm kiếm thị trờng, mở rộng quan hệ với nhiều bạn hàng trong và ngoài nớc,
Phó giám đốc
trhực hiện đa dạng hoá sản phẩm. Hàng năm đi sâu nghiên cứu thị trờng để có
những chiến lựơc chính sách sản xuất sản phẩm phù hợp nhằm đáp ứng nhu
cầu trong và ngoài nớc.
*Đặc điểm về bộ máy tổ chức.
PGĐ
PGĐ

PGĐ kỹ
PGĐ KH
PGĐ nội
Trợ lý
Công ty cơ khí Hà Nội là một đơn vị kinh tế quốc doanh. Trong những
phụ
phụ
thuật
KDTM
chính
giám
năm
trách gần đây, nhàsản xoá bỏ bao cấp, công ty cũng nh các doanh nghiệp hoạt
trách nớc
và
đốc giúp
MCC kinh tế trong cả nớc đều hạch toán độc lập, hoạt động theo cơ chế thị trxuất
QHQT
động
việc
ờng có sự điều tiết của nhà nớc. Bớc đầu khó khăn do cơ cấu bộ máy cồng
kềnh công
Xưởng MCC ty làm ăn không hiệu quả. Nhận thấy điều này, ban giám đốc công
VPCT
Diện L.D
ty đà tiến hành thanh lọc chất lượng bộ máy vừa gọn nhẹ, dễ quản lý vừa làm
tinh giảm
việc có hiệu quả. Bộ máy quản lý của công ty đợc tổ chức theo kiểu trực tuyến
P.KTTKTC
chức năng, đứng đầu là giám đốc, cơ cấu bộ máy chuyên môn hoá xống từng

T.T ĐHSX ban, phân xởng.
phòng
VP.GDTM

XNSX và KDVTCTM
XNLĐĐT và BDTBCN

P.TCNS

Thị trườngĐH

Ban dự án

Xưởng bánh răng

TR.THCNCTM

Xưởng cơ khí lớn

TTXD và BDHT
CSCN
Phòng bảo vệ

Sơ đồ tổ chức của công ty HAMECO
P.QTĐS

Xưởng GC áp lực nhiệt
luyện.

Phòng K.T

P.Y tế

Xưởng đúc

- 19
P.QLCLSP và MT -

P.VHXH

Xưởng kết cấu thép

Thư viÖn


Ghi chú :
+

(đờng nét đậm) : Hệ thống quản lý hành chính
+

(đờng nét đứt): Hệ thống bảo đảm chất lợng ISO 9002

+Chức năng và nhiệm vụ chính của một số đơn vị chính trong công ty

- 20 -


-Ban giám đốc : là ngời có quyền cao nhất, ngoài công tác phụ trách
chung, các mặt hoạt động quản lý sản xuất kinh doanh, giám đốc công ty còn

trực tiếp điều hành, giám sát các mặt công tác của một số đơn vị.
-Phó giám đốc quản lý chung các phòng nh : PGĐ phụ trách sản xuất, kỹ
thuật kế hoạch kinh doanh TM và QHQT, Phó giám đốc nội chính
-Phó giám đốc phụ trách máy công cụ : trực tiếp điều hành xởng máy
công cụ.
-Phó giám đốc phụ trách sản xuất : có chức năng điều hành tổ chức sản
xuất, thực hiện đúng tiến độ kế hoạch theo mục tiêu đà định. Chịu trách nhiệm
chỉ đạo, điều hành các hoạt động sản xuất và phục vụ cho sản xuất của các đơn
vị xởng đúc, xởng kết cấu thép.
-Phó giám đốc kỹ thuật chỉ đạo và điều hành các phòng ban: Phòng kỹ
thuật phòng quản lý chất lợng sản phẩm.
-Phó giám đốc kinh doanh thơng mại và dịch vụ : chịu trách nhiệm trớc
giám đốc về việc chỉ đạo giám sát giải quyết các công việc hàng ngày của các
đơn vị : văn phòng giao dịch thơng mại.
-Phó giám đốc nội chính: quản lý điều hành các mặt hoạt động nội chính
đời sống. Chịu trách nhiệm về việc điều hành giám sát việc thực hiện nhiệm vụ
của các đơn vị : phòng bảo vệ, phòng y tế, phòng văn hoá xà hội.
-Ngoài ra còn một số phòng ban với các nhiệm vụ và chức năng khác nhau
nhng đều đợc liên kết và phối hợp với nhau một cách chặt chẽ.
Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty cơ khí Hà Nội cho phép ngời lÃnh
đạo ra quyết định, đồng thời đợc các bộ phận chức năng giúp việc chuẩn ra
quyết định và tổ chức thực hiện ra quyết định. Với cơ cấu nh vậy cho thấy rằng
sự phân chia nhiệm vụ rất rõ ràng, thích hợp với những lĩnh vực cá nhân đợc
đào tạo. Với cơ cấu này công việc dễ giải thích. Phần lớn các nhân viên có thể
hiểu vai trò của từng đơn vị. Cung cấp một nền đào tạo tốt cho các nhà phụ
trách mới chuyển dịch từ cái họ học vào hành động của tổ chức.
*Đặc điểm về máy móc thiết bị.
Với đặc điểm của cơ khí nói chung thì máy móc chủ yếu trong sản xuất là
những máy chuyên dùng có giá trị lín,chiÕm tû träng lín trong tỉng sè vèn.
N»m trong t×nh trạng chung của các công ty Việt Nam hiện nay, phần lớn trang

thiết bị máy móc của công ty đợc nhập từ các nớc Đông Âu đa số do Liên Xô
để lại từ những năm 1950- 1960 và một số khác nhập của Tiệp, CHDC Đức,
Ba Lan Các máy móc này đều đà cũ, lạc hậu do dùng lâu nm và không đồng

- 21 -


bộ nên mất đi độ chính xác. Đây là một trong những nguyên nhân làm ảnh hởng đến chất lợng của sản phẩm và năng suất lao động làm tăng chi phí sản
xuất gây ảnh hởng đến sức mạnh cạnh tranh của sản phẩm ty trên thị trờng.
*Đặc điểm về nguyên vật liệu của công ty.
-Nguyên vật liệu là một trong những đối tợng lao động chính của quá
trình sản xuất. Nội dung cơ bản của đối tợng lao động chính là nguyên vật liệu.
Nguyên vật liệu là yếu tố cấu thành nên thực thể của sản phẩm và nó chiếm tỷ
trọng lớn trong gía thành sản phẩm.
Với đặc điểm cảu ngành cơ khí, nguyên vật liệu chính của công ty là
thép hợp kim, gồm 60% phải nhập từ nớc ngoài theo tiêu chuẩn Anh, úc, Nga,
Nhật, ấn. Để sản xuất máy công cụ, thì các loại thép trong nớc không đáp ứng
đủ các yêu cầu về kỹ thuật, do vậy công ty phải nhập nguyên vật liệu cảu nớc
ngoài để đáp ứng nhu cầu sản xuất.
Dới đây là một số loại nguyên vật liệu mà công ty thờng sử dụng.
Chủng loại

Số l-

Gang
Thép 145
Thép 135
Thép
Thép tròn

520
100
100
1
600

Giá
(đ/kg)
8.000
4.500
4.500
8.000
5.000

Thép tấm
Thép P18
Thép >7, > 8
Thép địa hình
Tôn CT3
Que hàn
*Đặc điểm về sản phẩm.

300
1
2
200
12
74

4.500

4.600
7.000
5.000
5.000
5.000

ợng

Thị trờng cung øng
Tù cung
Tù cung
Tù cung
Nga
Nga, Ên §é
Nga, ViƯt Nam
Nga, TriỊu Tiên
Nga
Nga, Việt Nam
Việt Nam, SND
Nga, Trung Quốc

sản phẩm của công ty cơ khí rất đa dạng về chủng loại và mẫu mÃ: công
ty nhận sản xuất từ các sản phẩm ®óc, rÌn, thÐp c¸n, c¸c phơ tïng thay thÕ tíi
c¸c máy cắt gọt kim loại, thiết bị công nghiệp, bên cạnh đó công ty cũng nhận
sản xuất các thiết bị và lắp đặt dây chuyền sản xuất thiết bị mía đờng ở Tây
Ninh và Nghệ An.
Cùng một loại máy, chẳng hạn nh máy tiện, cũng có rất nhiều dòng máy,
đời m¸y kh¸c nhau. M¸y tiƯn T141, m¸y tiƯn T18 CNC (là máy ra đời sau và đ- 22 -

ợc áp dụng công nghệ hiện đại), hay máy tiện vạn năng T18A- hiện nay đang
tiêu thụ nhiều nhất trên thị trờng đợc sản xuất thay thế cho đời máy T6P16.
Các sản phẩm mà công ty cơ khí đang thực hiện gồm :
T

Tên sản phẩm và năng lực sản xuất

T
1

Chế tạo các loại máy gọt kim loại: các máy tiện vạn năng (T16A,
T242, T630A*1500, T630* 3000 , T184ACNC, máy khoan, máy bào, máy
phay ) với năng lực sản xuất 1000 máy/năm.
2
-Các chi tiết phụ tùng, thép đúc với sản lợng 4000 tấn/năm.
-Đúc sản phẩm gang nặng tới 10 tấn/một chi tiết
-Đúc sản phẩm dthép nặng tới 6 tấn/một chi tiết
3

-Đúc chính xác các sản phẩm bằng các hợp kim phức tạp
-Chế tạo kết cấu với sản lợng 2400 tấn/năm

-Sản xuất cán xây dựng với sản lợng 5000 tấn/năm
4
Tiện, mài các chi tiết có chiều dài 12000 mm, đờng kính 6300 mm dới 40 tấn
5
Chế tạo và lắp đặt các thiết bị phi tiêu chuẩn có kích thớc siêu trờng,
siêu trọng, đờng kính 24000 mm, nặng tới 160 tấn.
6
-Chế tạo các loại bánh răng đờng kính 5500 mm, mô đen tới 50.

-Sản xuất các loại bánh răng siêu chính xác dùng cho máy phát điện
GN- 210 của Mỹ.
7
Các loại máy bơm có công suất từ 2500- 36000 m3/giờ. Bơm nớc dân
dụng BN125. Năng lực sản xuất khoảng 300 cái/năm
8
Sản xuất các loại thiết bị năng lợng, các thiết bị cho nhà máy đờng có
công suất 8000 tấn mía/ngày, thiết bị cho ngành xây dựng (thiết bị sản
xuất xi măng lò đứng có công suất từ 4- 12 vạn tấn/năm, thiết bị sản xuất
gạch ngói). Sản xuất các thiết bị cho các ngành giao thông vận tải, thuỷ lợi,
chế biến cao su dầu khí..
Với đặc điểm của sản xuất nh vậy, yêu cầu đặt ra cho lực lợng lao động
của công ty là phải có đủ năng lực trình độ giỏi một nghề, biết nhiều nghề để
đáp ứng đợc yêu cầu của công ty.
*Đặc điểm về tài sản nguồn vốn.
-Nguồn vốn:
Tổng số vốn hiện nay của công ty là 140 tỷ đồng, trong đó vốn cố định là
51 tỷ đồng chiếm 36,4%, vốn lu động là 89 tỷ đồng, chiếm 63,6%. Sè vèn trªn

- 23 -


đợc lu động từ nguồn. Nguồn vốn cấp phát vốn tù cã, vèn ®i vay trong ®ã,
nguån vèn tù cã và vốn đi vay cha chiếm tỷ trọng lớn, vào khoảng 30%. Điều
này cũng xuất phát từ đặc điểm của công ty là một doanh nghiệp sản xuất
công nghiệp với sản phẩm có thời gian sản xuất dài, có giá trị lớn, chủ yếu để
làm tài sản cố định, cho nên nguồn vốn của công ty phải có tính lâu dài.
Tình hình về vốn của công ty thể hiện qua bảng sau :
TT Chỉ tiêu
Giá trị TSL

Tổng doanh thu
-Vốn đầu t XDCB
Trong đó xây lắp
-Thiết bị
a.Ngân sách
b.Tín dụng thuê KH NGâN
HàNG
c.Vay thơng mại
-Vốn khấu hao
-Góp vốn liên doanh
-Vốn tự có của doanh nghiệp
Tổng chi phí sản phẩm tiêu thụ
Trong đó, trả lÃi ngân hàng
Lợi nhuận
Nộp ngân sách
Trong đó thuế VAT
Thuế tiêu thụ đặc biệt
Thuế thu nhập doanh nghiệp
Thu sử dụng vốn
Thuế đất
Thuế thu nhập cá nhân
Tổng nguyên giá TSCĐ
Tổng giá trị còn lại TSCĐ
Vốn cố định
Vốn lu động
D nợ cuối năm vay trung hạn
ngân hàng
-Nợ quá hạn

Đ.vị

Tr.đ
Tr.đ
-

Tr.đ
-

2000
2001
KH2002
38.825 47.423 63.755
48.048 63.413 76.250
12.892
1.600
1.888 22.736
10.491 12.366 76.352
10.491 12.366 76.352
12.518 14.483 109.665
374
2.022
100
4.310
48.044,3
3.368
3,7
941
1.341,0
80

Tr.®

-

- 24 -

56.324
25.477
29.336
10.053
3.757,6

550
2.022
4.449
58.940
3.125
5
925
-293
-

950

76.243
3.700
7
1.451
1.521
-

256

631,5
57.759 142.419
23.477 106.272
24.711 34.006
10.753 11.253
0 10.000
0


-Vay khác
Tổng nợ phải thu
Tổng nợ phải trả
*Nhà xởng, máy móc thiết bị.

-

3.757,6
23.044
45.214

0
28.714
9.458

20.000
45.000

Nhà xởng của công ty rộng, máy móc đa dạng về quy mô và chủng loại
với số lợng máy công cụ lên tới hơn 600 máy. Tuy nhiên, có một thực tế là hầu
nh toàn bộ nhà xởng đều đà đợc xây dựng lâu ngày, máy móc đều đà cũ kỹ,

công nghệ từ thời Liên Xô và Tiệp Khắc cũ.
Tình hình máy móc thiết bị của công ty thể hiện qua bảng sau:
Tên máy móc

1.Máy tiện các loại
2.Máy phay các loại
3.Máy bào các loại
4.Máy mài 5.Máy khoan 6.Máy doa 7.Máy ca 8.Máy chuốt ép
9.Máy búa các loại
10.Máy cắt cột
11.Máy lốc tôn
12.Máy hàn tiện
13.Máy hàn hơi
14.Máy nén khí
15.Cần trục các loại
16.Lò luyện thép
17.Lò luyện gang

Số l- Công
ợng
suất (kw)

147
92
24
137
64
15
16
8

5
11
3
26
9
14
65
4
2

4-60
4-16
2-40
2-40
4-10
4-10
2-10
2-8
2-8
10-40
5-10
10-75
700-1000
20

Giá trị 1 Công suất
máy ($) sản
xuất
thực tế so
với kế hoạch

7.000
65
5.400
60
4.000
55
4.100
55
2.000
60
5.500
60
1.500
70
5.000
60
4.500
60
4.000
60
1500.00
40
800
55
400
55
6.000
60
8.000
55

110.000
55
50.000
65

Chi phí Thời
Năm
bảo d- gian sản chế
ỡng
1 xuất sản tạo
năm
phẩm
85
70 1956
80
450
80
410
80
410
80
200
80
550
85
150
70
500
85
450

80
400
70
1500
85
80
85
40
65
40
70
800
70 110.000 1956
70
300
-

Xét tổng thể thì hầu hết máy móc thiết bị của công ty đà cũ nên qua từng
năm hoạt động, công ty đều chú trọng đến công tác đầu t và sửa chữa bảo dỡng
nhằm hạn chế mức độ hao mòn của máy.
*Đặc điểm dây chuyền công nghệ.
Sản phẩm của Công ty cơ khí Hà Nội sản xuất ra đa số có giá trị cao (hàng
chục, hàng trăm triệu đồng/một sản phẩm). Vì vậy, chất lợng sản phẩm đợc
công ty đặc biệt chú trọng đến từng chi tiết, công ty luôn coi chất lợng sản
phẩm là trên hết, chất lợng sản phẩm là điều kiện tiên quyết để tồn tại và phát
triển công ty mỗi loại sản phẩm đều có một quy trình công nghệ riêng, có thể
- 25 -