619 Quản trị nhân lực tại Công ty Công ty cổ phần Dược và vật tư thú y (Hanvet) (63tr)

Lời mở đầu
Trong môi trờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt của nền kinh tế thị tr-
ờng. Các doanh nghiệp nói chung và Công ty cổ phần Dợc và Vật t Thú
y(Han vet) nói riêng muốn duy trì và phát triển sản xuất kinh doanh phải
không ngừng tăng cờng đổi mới cả ba yếu của sản xuất là:Sức lao động, đối t-
ợng lao động(nguyên nhiên vật liệu), t liệu lao động (máy móc, trang thiết bị
hạ tầng cơ sở và công cụ lao động) .Trong đó lao động của con ngời là yếu tố
quan trọng có tính quyết định. Bởi nó không những là yếu tố tạo ra sản phẩm,
kết tinh trong hàng hoá mà lao động còn sáng tạo ra khoa học công nghệ, cải
tiến kỹ thuật.
Do vậy lao động là cội nguồn, động lực thúc đẩy sản xuất phát triển
là yếu tố góp phần quan trọng nhất làm tăng khối lợng sản phẩm, giảm chi
phí sản xuất ,hạ giá thành sản phẩm , tăng lợi nhuận cho doang nghiệp.
Chính vì lẽ đó mà công tác quản trị nhân sự giữ vị trí hàng đầu trong
mọi hoạt động của doanh nghiệp, là mối quan tâm thờng xuyên đối với các
nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp.
Tuy nhiên thực hiện việc quản trị nhân sự của doanh nghiệp phụ thuộc
vào khả năng, điều kiện phát triển mọi mặt trong doanh nghiệp, phụ thuộc
vào chế độ xã hội, chính sách pháp luật và sự quản lý của nhà nớc trong từng
giai đoạn khác nhau.
Đây là một vấn đề hết sức đa dạng, phong phú đồng thời là yếu tố nhạy
cảm, luôn cần sự đổi mới thờng xuyên.
Với những kiến thức đã thu nhận đợc trong quá trình học tập, sự giúp
đỡ nhiệt tình của cán bộ, nhân viên văn phòng Công ty cổ phần dợc và vật t
thú y cùng sự hớng dẫn của thầy giáo Trần Quang Tuyến, em đã chọn đề tài:
"Quản trị nhân lực tại công ty Hanvet làm khoá luận tốt nghiệp.
Khoá luận có kết cấu 3 chơng:
1
Chơng 1: Một số vấn đề chung về quản trị nhân lực
Chơng 2: Thực tiễn hoạt động quản trị nhân lực ở công ty Hanvet
Chơng 3: Một số biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực

của công ty.
2
Chơng 1
một số vấn đề chung về quản trị nhân lực
1.1. Khái niệm, mục đích, ý nghĩa và vai trò của quản trị nhân lực trong
hoạt động của doanh nghiệp.
1.1.1. Khái niệm
Lao động là hoạt động có mục đích, có ý thức của con ngời tác động
vào giới tự nhiên biến đổi giới tự nhiên nhằm thoả mãn nhu cầu về đời sống
của mình.
Quá trình lao động là tổng thể những hành động của con ngời hoàn
thành một nhiệm vụ sản xuất nhất định. Quá trình lao động luôn là một hiện
tợng kinh tế, vì vậy nó luôn đợc xem xét trên hai mặt: mặt vật chất và mặt xã
hội.
Về mặt vật chất, quá trình lao động là sự kết hợp ba yếu tố: lao động,
đối tợng lao động và công cụ lao động. Trong quá trình này, con ngời sử
dụng công cụ lao động tác động lên đối tợng lao động nhằm mục đích làm
cho chúng thích ứng với nhu cầu của mình.
Về mặt xã hội thể hiện sự phát sinh các mối quan hệ qua lại giữa
những ngời lao động với nhau trong lao động. Các mối liên hệ đó làm hình
thành tính chất tập thể, tính chất xã hội của lao động.
Lao động theo Các Mác, là hoạt động cơ bản của con ngời. Trong các
lĩnh vực của đời sống kinh tế, chính trị, văn hoá - xã hội Tuỳ theo lĩnh vực,
tính chất hoạt động mà lao động đợc phân chia thành lao động sản xuất kinh
doanh, lao động khoa học, lao động văn hoá, nghệ thuật
Những ngời tham gia hoạt động trong các lĩnh vực của đời sống xã hội
đợc gọi là ngời lao động. Lực lợng lao động là số ngời trong độ tuổi lao động
đang làm việc hoặc cha có việc làm nhng đang có nhu cầu và đang tìm kiếm
việc làm. Chất lợng nguồn lao động có vai trò nh nhân tố hàng đầu của
những nhân tố quan trọng nhất trong phát triển kinh tế xã hội.

3
Nhân lực cũng còn đợc hiểu là nguồn lực của con ngời, gồm thể lực và
trí lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con ngời, mức sống,
thu nhập, chế độ ăn uống, làm việc, nghỉ ngơi, tuổi tác, giới tính Nguồn lực
con ngời còn có mặt tiềm tàng to lớn là mặt trí lực, tài năng, năng khiếu cũng
nh quan điểm, lòng tin, nhân cách Tuy nhiên, trong sản xuất kinh doanh lâu
nay, ngời ta thờng thiên về khai thác tiềm năng thể lực mà cha chú ý đúng
mức đến việc khai thác tiềm năng trí lực của con ngời.
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tổng thể những quan hệ nhằm hớng
tác động vào chu kỳ tái sản xuất sức lao động .Tức là bao gồm các khâu : sản
xuất, phân phối , trao đổi , tiêu dùng. Vị trí trung tâm của chu kỳ là khâu tiêu
dùng sức lao động ,vì trong trong quá trình lao động diễn ra sự kết nối các
yếu tố vật chất với các tiêu hao vật chất của con ngời.
Quản trị nhân lực có nguồn gốc sơ khai bắt đầu từ thời kỳ trung cổ, khi
lao động còn thực hiện ở những hình thức tự nhiên, những ngời thợ thủ công đã
tập hợp nhau lại thành các phờng hội, tự tổ chức quá trình lao động của mình,
theo những qui ớc, thờng do ngời thợ cả, ngời lành nghề nhất hoặc gia trởng
(tộc trởng) định ra và điều hành phân công lao động giữa những ngời lao động
trong những nhóm không lớn.
Tiếp đó, sự phát triển các xởng thủ công thành công trờng thủ công đa
đến sự tiếp cận mới trong lãnh đạo hoạt động lao động. Quan hệ lao động trở
thành quan hệ thống trị và phụ thuộc giữa những ngời nắm giữ t liệu, hàng hoá
và ngời làm thuê. Chức năng quản trị nhân lực là của ngời chủ sản xuất - ngời
thuê mớn lao động.
Thế kỷ 18 - 19, công nghiệp hoá t bản làm chuyển dịch trọng tâm trong
quản lý sản xuất về phía yếu tố vật chất (máy móc), hình thành quản trị nhân
lực theo kỹ thuật (quản lý truyền thống), dựa trên nguyên tắc phân công lao
động tối đa và chuyên môn hoá nhân công, công xởng, tách rời lao động sản
xuất và lao động quản lý.
Thời kỳ phát triển vũ bão của công nghiệp cuối thể kỷ 19, đầu thế kỷ 20,

quản lý trực tuyến đã trở nên phức tạp và khó khăn hơn, đòi hỏi có sự tăng trởng
4
nghiên cứu các phơng pháp làm việc, các tiêu chuẩn định mức, các phơng pháp
tuyển chọn, đào tạo, khuyến khích, nâng cao kỹ năng làm việc của ngời lao
động. Việc quản lý theo kinh nghiệm chuyển sang quản lý khoa học.
Tiến bộ kỹ thuật không ngừng làm thay đổi hệ thống các quan hệ lao
động và các nội dung của quản trị nhân lực. Tuy nhiên, quyền lãnh đạo và kiểm
soát nhân lực vẫn nằm trong tay các chủ doanh nghiệp (tổ chức).
Cuộc khủng hoảng kinh tế những năm 1930 - 1940 đặt ra yêu cầu cần
tăng cờng sự can thiệp của Nhà nớc vào kinh tế, vào lĩnh vực lao động làm thuê.
Quan hệ giữa ngời sử dụng lao động và ngời lao động đợc điều chỉnh bằng
những điều luật không chỉ xuất phát từ lợi ích của ngời thuê mớn lao động mà
còn tính đến áp lực từ phía ngời lao động, công đoàn, các lực lợng chính trị
khác, chủ quyền chung của toàn dân
Có thể nói, những năm cuối chiến tranh và sau chiến tranh, quản trị nhân
lực đã chuyển sang giai đoạn mới: sự thay đổi trong các quan hệ giữa con ngời
đã chỉ ra sự tham gia tích cực của công nhân trong bàn bạc ra các quyết định.
Chế độ góp ý, sự đối thoại trực tiếp có thể làm tăng năng suất lao động rất
nhiều. Ngời ta nhấn mạnh đến việc nghiên cứu con ngời và tăng cờng sức mạnh
của lao động đợc tổ chức.
Nói chung, những nghiên cứu áp dụng của thập kỷ 1960 - 1970 (nh: thu
hút những công nhân có trình độ chuyên môn, có học vấn tham gia các vấn đề
tổ chức, quản lý doanh nghiệp; nghiên cứu áp dụng các phơng pháp làm phong
phú nội dung lao động, mở rộng các chức năng lao động .) phản ánh không
chỉ yêu cầu chính trị chung của quần chúng công nhân trong quan hệ dân chủ,
mà còn cả trong kinh tế, đó là việc sử dụng các tiềm năng về tổ chức và tri thức
của công nhân viên chức.
Khủng hoảng kinh tế những năm 1970 - 1980 làm cho các nhà sản xuất
thấy rằng quyền lực, tiềm năng quan trọng nhất của lãnh đạo chính là nhân lực,
là chỗ cần tăng cờng sự chú ý để nâng cao tính tích cực của con ngời, sử dụng

những tiềm năng thân thể, tâm lý, trí tuệ của ngời công nhân, không phải nh
những khả năng hiện có, mà là những khả năng sáng tạo, khả năng tổ chức.
5
Quá trình lao động là bộ phận của quá trình sản xuất .Qúa trình sản
xuất đợc thực hiện trên cơ sở thực hiện trọn vẹn các quá trình lao động mà
mỗi quá trình lao động trong đó chỉ là một giai đoạn nhất định trong việc chế
tạo ra sản phẩm.Tuy nhiên, trong một số trờng hợp quá trình sản xuất không
chỉ có tác động của con ngới trong quá trình lao động mà còn có tác động
của lực lợng tự nhiên
Cho dù quá trình lao động đợc diễn ra trong điều kiện nào thì cũng
phải tổ chức sự kết hợp giữa 3 yếu tố cơ bản của quá trình lao động và các
mối quan hệ giữa con ngời với con ngời trong quá trình lao động để hoàn
thành mục tiêu của quá trình đó
Trình độ văn hoá của ngời lao động là những tri thức của nhân loại mà
ngời lao động tiếp thu đợc theo những cấp độ khác nhau .Về thực chất , trình
độ văn hoá mà ngời lao động đạt đợc thông qua nhiều hình thức nh: học tập
taị trờng lớp ,tự học , học qua thực tế .Một số ng ời trong thực tế có năng
lực song họ không có điều kiện học tập qua trờng lớp dể thi cử và lấy bằng
.Cũng có ngời tuy đã có bằng cấp nhng trên thực tế khả năng rất hạn chế.
Đối với ngời lao động ,trình độ văn hoá là cơ sở quan trọng để họ tiếp
thu các kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ ,giác ngộ giai cấp và nâng cao ý
thức tổ chức kỷ luật trong lao động Đây là tiêu thức quan trọng để đánh
giá chât lợng nguồn lao động.
Đổi mới công tác quản lý và sử dụng lao động , khắc phục những mâu
thuẫn do hình thức quản lý truyền thống đặt ra là một trong những khía cạnh
hiện nay của đổi mới tổ chức quản lý lao động theo cơ chế thị trờng
1.1.2 Mục đích.
Quản lý và sử dụng lao động tốt nhằm đạt đợc kết quả lao động cao
đồng thời đảm bảo sc khoẻ ,an toàn cho ngời lao động và phát triển toàn diện
ngời lao động ,góp phần củng cố các mối quan hệ xã hội giữa ngời lao động

và phát triển tập thể lao động
Mục đích này đợc xuất phát từ việc đánh giá cao vai trò của con ngời
trong quá trình tái sản xuất xã hội .Với t cách là lực lợng sản xuất chủ yếu là
6
ngời sáng tạo nên những thành quả kinh tế kỹ thuật của xã hội và cũng chính
là ngời sử dụng những thành quả đó. Do đó mọi biện pháp cải tiến tổ chức
lao động cải tiến tổ chức sản xuất đều phải hớng vào việc tạo điều kiện cho
ngời lao động làm việc có hiệu quả hơn , khuyến khích và thu hút con ngời tự
giác tham gia vào quá trình lao động ngày càng đợc hoàn thiện.
Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu "Quản
trị nhân lực". Quản trị nhân lực thờng là nguyên nhân của thành công hay thất
bại trong các hoạt động sản xuất - kinh doanh. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ
chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt đợc mục
đích của tổ chức đó. Quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành của quản trị doanh
nghiệp.
Quản trị nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất -
kinh doanh, nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số và chất lợng ngời làm việc
cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra; tìm kiếm và phát triển những hình
thức, những phơng pháp tốt nhất để con ngời có thể đóng góp nhiều sức lực cho
các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng
chính bản thân con ngời.
Sử dụng có hiệu quả nguồn lực con ngời là mục tiêu quản trị nhân lực.
1.1.3. ý nghĩa
Lao động là một trong ba yếu tố của quá trình sản xuất, đợc xem là
yếu tố quan trọng nhất, có tác dụng thúc đẩy các yếu tố khác phát huy tác
dụng.
Lao động là nguồn gốc sáng tạo ra mọi của cải vật chất cho xă hội,
lãng phí lao động là lãng phí lớn nhất.
Quản lý lao động gắn liền với hiệu quả sản xuất kinh doanh trong
doanh nghiệp, có liên quan chặt chẽ tới chế độ tiền lơng và năng suất lao

động.
7
Quản lý lao động có hiệu quả còn tạo đIều kiện đảm bảo sự bình đẳng
của ngời lao động trong xã hội, ngời lao động ngày càng đợc nâng cao cả về
phát triển thể chất, tinh thần, trí tuệ và nghiệp vụ.
* Chức năng:
Bộ phận quản trị nhân lực dù lớn hay nhỏ đều có các chức năng chủ yếu
sau đây: Lập kế hoạch nhân lực, xác định biên chế tổ chức, lãnh đạo (hớng dẫn
thực hiện) và kiểm tra.
- Dựa vào mục tiêu, phân tích công việc, xác định nhu cầu nhân lực là nội
dung của chức năng kế hoạch. Lập kế hoạch nhân lực phải biết phân tích kết
quả quản trị nhân lực đã đạt đợc của thời kỳ qua, tình hình hiện tại và nhất là
xu hớng phát triển thị trờng nhân lực sắp tới, dự báo đợc những biến đổi trong t-
ơng lai, xây dựng chơng trình, biện pháp nhằm thực hiện đợc mục tiêu.
- Chức năng tổ chức biên chế liên quan đến việc xác định, kiểu cơ cấu tổ
chức quản lý (trực tuyến), chức năng hoặc kết hợp trực tuyến - chức năng).
- Chức năng lãnh đạo (chỉ đạo thực hiện) bao gồm xây dựng các tiêu
chuẩn định mức, giao nhiệm vụ cho từng ngời, từng bộ phận, trong từng thời
gian theo dõi điều chỉnh, khuyến khích, động viên thực hiện mục tiêu đặt ra, đề
bạt, thuyên chuyển, cho thôi việc
- Chức năng kiểm tra bao gồm tổ chức hệ thống thông tin, thu thập thông
tin xây dựng các chỉ tiêu, tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực.
Trong xây dựng hệ thống quản trị nhân lực, ngời quản lý phải xác định đ-
ợc cần bao nhiêu ngời, với những kỹ năng gì, trong thời gian nào, tăng chi phí
về nguồn nhân lực phải đợc đánh giá trong mối quan hệ với tiền vốn, thiết bị,
trong đó nguồn nhân lực phải đợc xem xét và đánh giá nh một thứ tài sản quí
hiếm của tổ chức.
* Nhiệm vụ
Bộ phận quản trị nhân lực của doanh nghiệp có những nhiệm vụ chủ yếu
sau:

- Cụ thể hoá, tuyên truyền, phổ biến, hớng dẫn thực hiện các chủ trơng
chính sách, các văn bản pháp qui của Nhà nớc, đồng thời thu thập các ý kiến,
8
nguyện vọng của quần chúng để phản ánh lên cấp trên nhằm hoàn thiện các chủ
trơng chính sách đó.
- Nghiên cứu để tham mu cho lãnh đạo theo tuyến về trình độ, phong
cách, tình hình nhân lực của đơn vị, áp dụng các biện pháp nhằm quản lý hiệu
quả nguồn nhân lực của đơn vị thông qua các khâu công việc.
+ Tuyển chọn nhân lực.
+ Xác định kỹ năng cần có cho một công việc.
+ Thu thập ý kiến ngời lao động.
+ Quan tâm tới lợi ích và phục vụ ngời lao động.
+ Chăm sóc sức khoẻ và chữa bệnh.
+ Qui chế an toàn, ngăn ngừa tai nạn lao động.
- Đánh giá quá trình quản trị nhân lực, thông qua:
+ Đánh giá thành tích từng ngời, từng tập thể nhỏ và toàn đơn vị (doanh
nghiệp) nói chung.
+ Mức đáp ứng yêu cầu, nguyện vọng của ngời lao động.
+ Thu thập, phân tích số liệu thống kê về nhân lực
- Phối hợp những hoạt động của bộ phận quản trị nhân lực với các bộ
phận quản lý chức năng khác trong cơ cấu quản lý chung trên các lĩnh vực:
+ Thuê mớn, tuyển chọn, phân công nhân lực.
+ Đào tạo cán bộ công nhân.
+ Bổ sung lợi ích, phúc lợi phụ.
+ Tiền lơng và quản lý quĩ lơng (xếp bậc, mức lơng, cấp phát lơng )
+ Sức khoẻ, an toàn (ngăn chặn sự sa sút sức khoẻ của ngời lao động và
phát triển công tác an toàn lao động).
+ Các dạng phục vụ ngời lao động.
- Đánh gía và phân loại công việc (nghề nghiệp, mức độ phức tạp, mức l-
ơng) giúp giải quyết những tranh chấp về tiền lơng, về công việc và những phụ

cấp tiền lơng, tiền thởng, phân chia lợi nhuận.
- Dự đoán những biến động về nhân lực, có ảnh hởng đến hoạt động sản
xuất kinh doanh, qua đó đề xuất các giải pháp khắc phục.
9
- Dự trữ ngân sách chi phí cho quản trị nhân lực.
- Xây dựng kế hoạch nhân lực, hớng dẫn thực hiện, tổng kết báo cáo quản
trị nhân lực.
- Xây dựng và thực hiện chơng trình đào tạo nhân lực nói chung và cán
bộ quản lý nói riêng.
- Chăm lo sức khoẻ ngời lao động, xây dựng chế độ làm việc và nghỉ
ngơi hợp lý.
- Xây dựng qui chế tuyển chọn, bổ nhiệm, cho thôi việc công bằng, hợp
lý.
- Đảm bảo an toàn về mặt xã hội, luật pháp cho ngời lao động.
1.1.4. Vai trò
Quản lý lao động hợp lý, có hiệu quả nhằm nâng cao năng suất lao
động đáp ứng các yêu cầu của quá trình sản xuất kinh doanh.
Nâng cao trình độ văn hoá và trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho ngời
lao động.
Phát huy tính sáng tạo của ngời lao động trong quá trình sản xuất, tạo
động lực cho ngời lao động đồng thời là động lực cho sự phát triển xã hội.
Quản trị nhân lực có vai trò rất quan trọng trong từng doanh nghiệp nói
riêng cũng nh đối với toàn bộ nền kinh tế nói chung. Xét trong từng doanh
nghiệp cụ thể, vai trò của quản trị nhân lực có thể đợc khái quát thông qua một
số nội dung sau:
+ Vai trò làm chính sách: Bộ phận quản trị nhân lực đa ra các chính sách
liên quan tới nguồn nhân lực trong một tổ chức, đảm bảo cho các chính sách đó
đợc thi hành, đồng thời giúp cho ngời lãnh đạo cấp cao đề ra các chính sách liên
quan đến nguồn nhân lực của tổ chức.
+ Vai trò cố vấn: nhà Quản trị t vấn, cố vấn cho các cấp quản trị khác về

mọi vấn đề liên quan đến con ngời trong tổ chức.
+ Vai trò kiểm tra: bộ phận Quản trị nguồn nhân lực phải luôn đôn đốc
việc thực hiện các chính sách, các thủ tục về nguồn nhân lực thể hiện qua việc
phân tích tình hình tuyển dụng, lực chọn, thay thế và đề bạt nhân viên.
10
Thực tế đã cho thấy quản trị nhân lực chính là nguyên nhân của thành
công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các tổ chức cũng nh
đời sống con ngời.
Xét trong toàn bộ nền kinh tế, cũng đã có rất nhiều bài học thất bại khi
một nớc chỉ chú trọng đầu t vào mua sắm các công nghệ ngoại nhập tiên tiến
trong khi tiềm lực khoa học công nghệ trong nớc còn yếu. Sự yếu kém thể hiện
ở chỗ thiếu các chuyên gia giỏi về khoa học công nghệ và quản lý, thiếu đội
ngũ kỹ thuật viên và công nhân lành nghề, do đó, không thể ứng dụng đợc các
công nghệ mới. Khống có sự lựa chọn nào khác, hoặc là đào tạo nguồn nhân lực
quí giá cho đất nớc để phát triển, hoặc phải chịu tụt hậu so với các nớc khác.
Trong điều kiện hiện nay, quá trình đổi mới nền kinh tế diễn ra rất mau
chóng và trên nhiều mặt. Sự đổi mới đó có tính thống nhất và trong quá trình đó
đang hình thành một mô hình mới để phát huy và sử dụng nguồn nhân lực. Cơ
sở của mô hình này là định hớng vào loại nhân công có trình độ cao hoà nhập
vào hệ thống sản xuất, là tính chất liên tục của quá trình làm giàu thêm vốn kiến
thức và nâng cao trình độ chuyên môn, là tính chất linh hoạt của đội ngũ nhân
công và của cách thức tổ chức lao động.
Nh vậy, có thể nói không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu
quả nếu thiếu quản trị nhân lực. Quản trị nhân lực thờng là vấn đề đợc quan tâm
hàng đầu. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có
hiệu quả nguồn nhân lực để đạt đợc mục đích của tổ chức đó.
Tuy nhiên, không phải bất kỳ một tổ chức sản xuất kinh doanh nào cũng
nhận thức rõ vấn đề này. Có nơi còn cha đặt vấn đề thành một chính sách, một
biện pháp để có kế hoạch trong sản xuất kinh doanh, vì vậy mà thờng hay bị
động, gặp đâu làm đó, chạy theo tình hình sự việc. Có nơi thấy đợc vấn đề, lãnh

đạo có quan tâm, có tổ chức bộ phận chức năng làm tham mu, nhng chơng trình
kế hoạch không đồng bộ, tuy có nơi thành đạt trong lĩnh vực này hay lĩnh vực
khác ( nh tuyển chọn, cân nhắc, khuyến khích ) nh ng nói chung còn giải
quyết rời rạc, không mang lại hiệu quả chung. Một số nơi còn quản lý theo lối
hành chính, cha quản lý có căn cứ khoa học.
11
Quản trị nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất
kinh doanh, nó nhằm củng có và duy trì đầy đủ số và chất lợng ngời làm việc
cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đề ra; tìm kiếm và phát triển nhng hình
thức những phơng pháp tốt nhất để con ngời có thể đóng góp nhiều hơn cho các
mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng
chính bản thân con ngời.
1.1.5 Nội dung cơ bản của công tác quản trị nhân lực
1.1.5.1. Nội dung cơ bản
Quản trị nhân lực bao gồm những nội dung chủ yếu sau:
- Phân tích công việc, tuyển chọn ngời phù hợp với yêu cầu và tính chất
công việc.
- Bố trí sử dụng, theo dõi, đánh giá kết quả công việc (kết quả việc sử
dụng), điều chỉnh việc sử dụng (thuyên chuyển, đề bạt, cho thôi việc .).
- Đào tạo, đào tạo lại, bồi dỡng nâng cao trình độ văn hoá, chuyên môn
cho cán bộ, công nhân, tạo sự thích ứng con ngời với công việc trớc mắt cũng
nh về lâu dài.
- Xây dựng các đòn bẩy, các kích thích vật chất, tinh thần, các phúc lợi
và dịch vụ, các đảm bảo về mặt Nhà nớc và xã hội cho ngời lao động và sử dụng
lao động, các biện pháp tổ chức nhằm phát huy, nâng cao tính tích cực, sáng tạo
của ngời lao động (tiền lơng, tiền thởng, thi đua, luật lao động, pháp lệnh bảo
hộ lao động, hợp đồng lao động, kỷ luật lao động, tổ đội tự quản tham gia quản
lý).
- Tổ chức hệ thống quản trị nhân lực (phòng quản trị nhân lực và quản trị
viên nhân lực, thông tin, hạch toán, đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực trong

doanh nghiệp).
Các nội dung trên không đứng độc lập mà có tác động qua lại với nhau.
Tổng thể đó làm thành hệ thống, cơ chế đảm bảo mối quan hệ tác động qua lại
giữa những ngời làm việc trong tổ chức (doanh nghiệp) tạo nên các đòn bẩy, các
kích thích phát triển tiềm năng sáng tạo của từng ngời, nối kết những cố gắn của
12
từng ngời thành những cố gắng chung cho mục tiêu chất lợng và hiệu quả công
tác của tổ chức (doanh nghiệp).
1.1.5.2. Những yếu tố ảnh hởng đến công tác quản trị nhân lực:
* Những yếu tố bên ngoài
- Điều kiện kinh tế:
Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hởng rất lớn đến quản trị nhân
lực. Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn, có chiều hớng đi
xuống, một Công ty một mặt vẫn cần phải duy trì lực lợng lao động có tay nghề,
một mặt phải giảm chi phí lao động. Công ty phải quyết định giảm giờ làm việc,
hoặc giảm phúc lợi. Ngợc lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hớng ổn định,
công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cờng
đào tạo huấn luyện nhân viên. Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi Công ty phải
tuyển thêm ngời có trình độ, đòi hỏi phải tăng lơng để thu hút nhân tài, tăng
phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc.
ở Việt Nam, do chính sách mở cửa, nhu cầu phát triển nhiều Công ty xí
nghiệp mới đang có chiều hớng gia tăng. Đây là dấu hiệu đổi mới của nền kinh
tế đất nớc. Chính vì sợ mất nhân tài; nhiều Công ty đã tăng lơng cho nhân viên
và cung cấp nhiều loại phúc lợi hơn trớc. Rõ ràng, khi nền kinh tế phát triển hay
suy thoái, nó ảnh hởng rất lớn đến chiến lợc quản trị nhân lực của mọi công ty.
- Vấn đề dân số và lao động:
Thờng các nớc nghèo có dân số phát triển rất nhanh, lực lợng lao động
cần việc làm ngày càng đông, do đó, giá thuê lao động thấp. Điều này ngợc hẳn
với các nớc đang phát triển, nơi mà tỷ lệ gia tăng dân số thấp, chất lợng lao
động cao, giá lao động cao. Nh vậy, các vấn đề dân số (qui mô, tỷ lệ gia tăng,

tuổi thọ trung bình .) và lao động (số l ợng, chất lợng, cơ cấu giới tính, cơ cấu
tuổi .) có ảnh h ởng khá rõ rệt tới công tác quản trị nhân lực.
- Pháp luật
Bộ luật lao động của nớc ta đã đợc ban hành và áp dụng từ 1/1/1995, nó
điều chỉnh hành vi của ngời lao động và ngời sử dụng lao động. Có khá nhiều
vấn đề của quản trị nhân lực thuộc phạm vi điều chỉnh của Bộ luật này nh: Hợp
13
đồng lao động, kỷ luật, giải quyết tranh chấp lao động Chúng ta cũng có luật
lao động đối với nhân viên Việt Nam làm trong các hãng có đầu t, liên doanh
hay 100% vốn nớc ngoài.
- Văn hoá - xã hội:
Mỗi chế độ xã hội khác nhau có cách quản lý con ngời khác nhau, mỗi
thời kỳ kinh tế phát triển khác nhau cũng có cách quản lý khác nhau. Do vậy,
yếu tố văn hoá - xã hội có tác động đến sự phát triển nguồn nhân lực, nó có thể
kìm hãm hoặc tạo điềukiện thuận lợi cho lực lợng lao động phát triển. Chẳng
hạn ở Việt Nam, thời kỳ quan liêu bao cấp, ngời lao động giỏi cha đợc phát huy
hết khả năng của họ, đó là một sự lãng phí rất lớn. Tại tổ chức, doanh nghiệp
cũng vậy, bầu không khí văn hoá của chúng chịu tác động mạnh mẽ của các giá
trị văn hoá - xã hội, do đó ảnh hởng trực tiếp đến công tác quản trị nhân lực của
tổ chức.
- Đối thủ cạnh tranh:
Trong nền kinh tế thị trờng, nhà Quản trị không phải cạnh tranh thị trờng,
cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nhân lực. Các doanh nghiệp
ngày nay chịu sự tác động của môi trờng cạnh tranh nhiều mặt. Để tồn tại và
phát triển không có con đờng nào bằng con đờng quản trị nhân lực một cách có
hiệu quả bởi nhân lực là tài nguyên quí giá nhất, là cốt lõi của quản trị. Để phát
huy đợc tiềm năng của nguồn nhân lực, các doanh nghiệp phải có chính sách
nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, thăng thởng xứng đáng, phải tạo
ra bầu không khí văn hoá gắn bó Ngoài ra, doanh nghiệp phải có chế độ
chính sách, lơng bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, phải cải thiện môi

trờng làm việc, cải tiến các chế độ phúc lợi nếu không doanh nghiệp rất dễ mất
nhân tài bởi một khi đối thủ cạnh tranh đa ra mức lơng cao hơn, điều kiện làm
việc tốt hơn hệ thốngì chắc chắn sẽ thu hút đợc nhân viên có năng lực. Sự ra đi
của nhân viên rõ ràng gây thiệt hại cho doanh nghiệp, làm phát sinh các chi phí
tuyển dụng, đào tạo ngời mới, giảm uy tín của doanh nghiệp
Nh vậy, đối thủ cạnh tranh là một yếu tố tác động lớn đến quản trị nhân
lực.
14
- Khoa học kỹ thuật:
Chúng ta đang sống trong thời đại mà khoa học kỹ thuật phát triển cực kỳ
mạnh mẽ. Để đủ sức cạnh tranh trên thị trờng, các doanh nghiệp phải tích cực
cải tiến kỹ thuật, thiết bị. Sự thay đổi này ảnh hởng rất lớn đến nguồn nhân lực
của tổ chức. Nhà Quản trị nhân lực đứng trớc một yêu cầu làm thế nào để đào
tạo, huấn luyện nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển quá nhanh của
khoa học kỹ thuật hiện đại. Sự thay đổi của khoa học kỹ thuật này đỏi hỏi phải
có thêm những nhân viên mới có khả năng và tuyển mộ những ngời này không
dễ.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật dẫn đến có một số công việc hoặc một
số kỹ năng không còn cần thiết nữa, điều đó có nghĩa là nhà Quản trị nhân lực
sắp xếp lại lực lợng lao động
- Khách hàng:
Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của doanh
nghiệp, mà doanh số lại phụ thuộc quyết định vào khách hàng. Do đó, các cấp
quản trị phải bảo đảm rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù
hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, nhà Quản trị phải làm cho nhân
viên của mình hiểu đợc rằng không có khách hàng thì không có doanh nghiệp,
rằng doanh thu của Công ty ảnh hởng trực tiếp đến tiền lơng của họ. Tóm lại,
nhà Quản trị phải quản lý nhân viên của mình sao cho thoả mãn đợc khách
hàng.
- Chính quyền và các đoàn thể.

Các cơ quan của chính quyền hoặc các đoàn thể cũng ảnh hởng đến quản
trị nhân lực. Tại Việt Nam, Sở lao động Thơng binh xã hội, Liên doàn lao động,
Hội thanh niên, Liên hiệp phụ nữ có ảnh h ởng nhất định đến công tác quản trị
nhân lực ở doanh nghiệp, nhất là những vấn đề liên quan đến chế độ chính sách,
tuyển dụng, sa thải .
* Những yếu tố bên trong
ở trên, chúng ta đã nghiên cứu những yếu tố thuộc môi trờng bên ngoài
của quản trị nhân lực, song công tác quản trị nhân lực còn chịu ảnh hởng trực
15
tiếp của các yếu tố nội tại của doanh nghiệp, đó là: mục tiêu của doanh nghiệp;
các chính sách, chiến lợc của doanh nghiệp; bầu không khí văn hoá của doanh
nghiệp và các đoàn thể.
- Mục tiêu của doanh nghiệp.
Mỗi Công ty đều có mục tiêu của mình và đó là một trong những yếu tố
bên trong ảnh hởng đến các bộ phận chuyên môn nh sản xuất, kinh doanh, tài
chính, quản trị nhân lực Mỗi bộ phận chuyên môn đó phải dựa vào mục đích
của Công ty để đề ra mục tiêu của bộ phận mình. Nh vậy, bộ phận quản trị nhân
lực phải nắm rõ mục tiêu của Công ty để đa ra những chính sách về nhân lực
cho phù hợp với từng thời đoạn. Chẳng hạn, một Công ty mới thành lập và mục
đích của nó là chiếm lĩnh thị phần, thì nhiệm vụ của bộ phận quản trị độ đãi ngộ
nh thế nào đó để ngời nhân viên phát huy đợc tối đa khả năng của mình. Hoặc
một tổ chức công ích, với mục tiêu hoạt động không phải để kiếm lời thì lại có
những yêu cầu về nhân viên ở mức độ khác, chẳng hạn chỉ cần những ngời cẩn
thận, chăm chỉ, trung thực. Nghĩa là, nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức cũng tác
động tới công tác quản trị nhân lực.
- Chính sách, chiến lợc của doanh nghiệp:
Chính sách của doanh nghiệp thờng là lĩnh vực thuộc về nhân sự, bởi thế
nó ảnh hởng trực tiếp đến công tác quản trị nhân lực. Ngợc lại, quản trị nhân
lực, dựa vào tình hình thực tế, cũng có tác động trở lại, điều chỉnh các chính
sách của doanh nghiệp cho phù hợp.

Sau đây là một số chính sách ảnh hởng đến quản trị nhân lực.
+ Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn.
+ Khuyến khích mọi ngời làm hết khả năng của mình.
+ Trả lơng và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc có năng suất cao.
+ Bảo đảm cho nhân viên đang làm việc trong Công ty là họ sẽ đợc u tiên
bất cứ khi nào có chỗ trống, nếu họ có khả năng thực sự.
- Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp:
Mỗi Công ty đều có bầu không khí xã hội và tâm lý của mình. Nó đợc
định nghĩa nh là một hệ thống các giá trị, các niềm tin, và các thói quen đợc
16
chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính qui tạo ra các
chuẩn mực hành vi.
ở những Công ty có bầu không khí văn hoá khép kín, các quyết định th-
ờng đợc đa ra từ nhà Quản trị cao cấp, cấp dới chỉ có nghĩa vụ thi hành, cấp dới
và cấp trên thiếu sự tin tởng lẫn nhau, công nhân viên không đợc khuyến khích
đề ra sáng kiến và tự mình giải quyết các vấn đề, vì thế, hoạt động của tổ chức
khó đạt hiệu quả cao. Ngợc lại, với những Công ty có bầu không khí cởi mở,
các đề xuất đợc đa ra từ cấp dới, sau đó đợc các nhà Quản trị cấp cao xem xét
để đa ra quyết định, cấp trên và cấp dói có sự tin tởng lân nhau, truyền thông đ-
ợc mở rộng và công nhân đợc khuyến khích đề ra sáng kiến và giải quyết vấn
đề. Thông thờng, bầu không khí văn hoá của các Công ty rơi vào khoảng hai
cực nói trên.
- Các tổ chức đoàn thể:
Trong các doanh nghiệp ở Việt Nam, luôn tồn tại các tổ chức đoàn thể
đứng đầu là Công đoàn, rồi đến Đoàn thanh niên Hội phụ nữ . các tổ chức này
có ảnh hởng không nhỏ đến các chính sách về nhân lực của doanh nghiệp, đặc
biệt là ảnh hởng của Công đoàn. Công đoàn nằm bên cạnh chính quyền và cấp
uỷ Đảng, nhng độc lập nhằm mục đích bảo vệ quyền lợi của công nhân viên.
Vai trò của nó thông thờng là kết hợp với chính quyền để chăm lo đời sống cán
bộ công nhân viên, tham dự các cuộc họp liên quan đến vấn đề chia tiền lãi, tiền

thởng, kỷ luật, tăng, giảm lơng .
Trong các lĩnh vực của đời sống xã hội nói chung và trong hoạt động sản
xuất kinh doanh nói riêng, không gì quan trọng bằng quản lý con ngời, Nó bao
gồm nhiều vấn đềnh tâm lý, sinh lý, xã hội, đạo đức và nhiệm vụ của nhà Quản
trị là tìm cách dung hoà các mối quan hệ đó để huy động có hiệu quả năng lực
của ngời lao động vào việc đạt đợc mục tiêu chung của doanh nghiệp, chúng ta
cùng xem xét thực trạng công tác này ở Công ty cổ phần Dợc và vật t thú y
Hanvet.
Nội dung bao trùm, cơ bản của công tác quản lý và sử dụng lao động
là các nhà lãnh đạo ,quản lý thực hiện một hệ thống các biện pháp nội qui
17
quản lý và một hệ thông chế độ chính sách đảm bảo khuyến khích lợi ích vật
chất ,trớc hết là chế độ tiền lơng
Mỗi cơ quan ,xí nghiệp ở từng thơi kỳ khác nhau , điều kiện khác nhau
mỗi nhà lãnh đạo quản lý sử dụng các biện pháp, chính sách khác nhau để
đảm bảo mục đích quản lý
Trong nền kinh tế thị trờng có định hớng XHCNTất cả các biện pháp
quản lý ,các chế độ ,chính sách bên cạnh sự năng động sáng tạo vẫn phải
tuân thủ thống nhất trong hẹ thống chính sách pháp luật của nhà nớc
18
CHƯƠNG 2
thực tiễn hoạt động quản trị nhân lực
tại công ty hanvet
2.1. Giới thiệu chung về công ty
2.1.1. Quá trình phát triển của Công ty
Công ty cổ phần Dợc và vật t thú y (gọi tắt là Hanvet) tiền thân là Xí
nghiệp bao bì và dụng cụ thú y, đợc thành lập ngày 1 tháng 10 năm 1988.
Đầu năm 1999 là đơn vị đầu tiên ở phía Bắc của Bộ Nông nghiệp và phát
triển nông thôn đợc cổ phần hóa với tên gọi mới: Công ty cổ phần Dợc và
vật t thú y.

Hơn 10 năm liên tục phấn đấu, Hanvet đã tự vơn lên trở thành doanh
nghiệp sản xuất thuốc thú y hàng đầu của Việt Nam. Với đội ngũ chuyên gia
là các giáo s, tiến sỹ, dợc sỹ, bác sỹ thú y giỏi, chuyên sâu và công nhân tay
nghề cao cùng với hệ thống máy móc hiện đại, công nghệ tiên tiến, Hanvet
luôn nghiên cứu đa ra những sản phẩm độc đáo, chất lợng cao, đem lại hiệu
quả thiết thực cho ngời chăn nuôi.
Hanvet đợc phép sản xuất, lu hành hơn 152 loại thuốc thú y cho gia
súc, gia cầm, thuỷ cầm bao gồm: Thuốc kháng sinh tiêm, kháng sinh uống,
thuốc trị ký sinh trùng, thuốc đIều tiết sinh sản, thuốc tăng cờng và nâng cao
sức đề kháng Ngoài ra công ty còn sản xuất các chế phẩm sinh học.
Sản phẩm của Hanvet đợc tiêu thụ trên khắp các địa phơng cả nớc. Với
mạng lới tiếp thị và phân phối tốt nhất do các bác sĩ thú y trình độ cao đảm
trách, Hanvet luôn là niềm tin và là ngời bạn đồng hành đáng tin cậy của các
nhà chăn nuôi.
Đến với Hanvet quý khách hàng luôn luôn an tâm về chất lợng sản
phẩm, thái độ phục vụ, giá cả và thành công trong sự nghiệp.
Công ty có trụ sở ở 88 Trờng Chinh, Đống Đa, Hà Nội. Một chi nhánh
thành phố Hồ Chí Minh: số 3 Đờng Rạch Sâu, phờng Thạnh Xuân, quận 12.
19
Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của công ty.
Chức năng, nhiệm vụ.
* Công nghiệp thuốc thú y.
* Công nghiệp chế biến thức ăn gia súc.
* Thơng nghiệp bán buôn bán lẻ.
* Công nghiệp thuốc thuỷ sản.
* Chăn nuôi gia súc, gia cầm, thuỷ sản.
Công ty Hanvet hoạt động theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh
số: 055931 do Sở kế hoạch và đầu t Hà Nội cấp ngày 19/03/1999 và thay đổi
đăng ký kinh doanh ngày 10/06/2003.
Công ty Hanvet có cơ cấu tổ chức gồm:

Khối văn phòng:
- Hội đồng quản trị: 5 ngời
- Ban kiểm soát: 2 ngời
- Ban giám đốc: 2 ngời
- Văn phòng.
- Phòng kế toán tài vụ.
- Phòng kỹ thuật, kiểm nghiệm.
- Phòng nghiên cứu.
- Phòng mạch: Chuyên chữa bệnh cho chó mèo và thú cảnh.
- Phòng kinh doanh: Gồm 04 cửa hàng.
- Một chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh.
Khối sản xuất:
- Phân xởng Dợc I gồm:
+ Tổ thuốc nớc
+ Tổ ống đầu nhọn
+ Tổ ống cổ bồng
+ Tổ hấp lọ
+ Tổ xử lý lọ
- Phân xởng Dợc II gồm:
20
+ Tổ bột tiêm
+ Tổ trộn bột
+ Tổ đóng máy bột
- Phân xởng Dợc III gồm:
+ Tổ san lẻ
+ Tổ in ống
+ Tổ dán nhãn bột
+ Tổ dán nhãn nớc
+ Tổ cơ điện
- Phân xởng bao bì tại Hà Linh (gồm tổ bao bì giấy và nút

nhôm)
- Tổ kháng thể
Hệ thống các cửa hàng giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm
- Bốn cửa hàng tại Hà Nội
- Một cửa hàng tại Đông Anh
- Một cửa hàng tại Thái Bình
- Một cửa hàng tại Đà Nẵng
- Một chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh
- Và hệ thống các mạng lới đại lý tại các tỉnh
Lao động tại công ty:
Tổng số CBCNV khoảng 300 ngời
- Số hợp đồng lao động lao động dài hạn: 234 ngời
- Số hợp đồng lao động lao động ngắn hạn: 66 ngời
21
Sơ đồ bộ máy tổ chức tại công ty
2.1.2. Khái quát về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Hanvet
2.1.2.1. Đặc điểm sản xuất kinh doanh
Công ty cổ phần Dợc và vật t thú y Hanvet là đơn vị sản xuất và kinh
doanh các loại thuốc thú y phục vụ cho các nhu cầu thiết yếu của ngời nông
dân. Với hệ thống máy móc trang thiết bị tơng đối hiện đại và đội ngũ cán bộ
công nhân viên có tay nghề cao nhằm sản xuất và cung ứng ra thị trờng những
sản phẩm tốt, chất lợng cao. Phòng kỹ thuật là nơi trực tiếp chịu trách nhiệm về
chất lợng các sản phẩm đợc sản xuất ra.
Sản phẩm chủ yếu của công ty là các mặt hàng thuốc thú y gồm các loại
thuốc chữa bệnh đóng gói, đóng chai, đóng lọ, có thể là thuốc uống, thuốc tiêm
và các loại thuốc tăng cờng trao đổi chất, các thuốc chống nấm, chống nguyên
sinh trùng, nội ngoại ký sinh trùng. Hiện nay HANVET đợc phép sản xuất lu
hành hơn 150 sản phẩm trong đó có nhiều sản phẩm độc đáo, chất lợng cao thay
thế hàng ngoại nhập nh: Han - Porst, Hanoxylin L.A, Hamolin L.A, Hantox,
22

Giám đốc
P.Giám đốc
Phòng
Tài chính
Kế toán
Phòng Hành
chính
Phòng
Quảng cáo
Phòng
Kỹ thuật
Phòng
kinh doanh
P.X Dược I P.X Dược I
P.X Dược I
- Tổ thuốc nước
- Tổ ống đầu nhọn
- Tổ ống cổ bồng
- Tổ hấp lọ
- Tổ xử lí lọ
- Tổ bột tiêm
- Tổ trộn bột
- Tổ đóng máy bột
- Tổ san lẻ
- Tổ in ống
- Tổ dán nhãn bột
- Tổ dán nhãn nước
- Tổ cơ điện
Han - dertil - B, Han mectin, Gona - estrol, Genta - Cotrim, Anti - Gumboro,
Hancipro - 50, Han - Lopatol. Đặt biệt, HANVET tự hào trong lĩnh vực nghiên

cứu và sản xuất chế phẩm sinh học với hiệu quả diệu kỳ nh: kháng thể Gumboro
(HANVET K.T.G), kháng thể viêm gan siêu vi trùng ngan vịt (HANVET
K.T.V) .
Trong đó có 9 sản phẩm đạt giải thởng Bông lúa vàng tại hội chợ nông
nghiệp quốc tế Cần Thơ năm 2003.
Cơ cấu nhóm mặt hàng thuốc thú y của công ty HANVET đợc phân loại
nh sau:
- Thuốc kháng sinh (49%).
- Thuốc trị ký sinh trùng (12.3%).
- Vitamin và thuốc tăng cờng trao đổi chất (18.5%)
- Chế phẩm sinh học (4.8%)
- Hormon và thuốc điều tiết sinh sản (3.4%).
- Thuốc khác (8.6%)
- Thuốc dùng trong thuỷ sản (3.4%)
Ngày 06/8/2003, công ty HANVET chính thức đợc tổ chức QUACERT
công nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9001 - 2000 theo giấy chứng nhận số HT
537.03.13. Đây là một chứng chỉ quan trọng trong quá trình phát triển doanh
nghiệp trong thời gian tới và cũng là giấy thông hành cho sản phẩm thuốc thú y
của HANVET vơn ra thị trờng quốc tế.
Chúng ta cùng tham khảo sơ qua về quá trình sản xuất các sản phẩm của
Công ty qua sơ đồ sau:
Phân xởng Dợc I: là Phân xởng sản xuất các loại thuốc nớc, hỗn dịch
tiêm.
Quy trình sản xuất thuốc nớc
23
Phuy đựng các
nguyên liệu
Dung môi và
nước cất
Trộn các hỗn

dịch bằng máy
Đưa ra các
lọ nhỏ
Qui trình này phụ thuộc vào từng loại sản phẩm. Bởi vì một ngày Công ty
sản xuất ra 3,4 loại sản phẩm thuốc nớc khác nhau. Nói chung đây là qui trình
cơ bản vì tuỳ từng loại thuốc mà có tỉ lệ pha dung dịch khác nhau theo sơ đồ
trên ta thấy: Qui trình sản xuất trải qua các giai đoạn sau:
* Phuy đựng dung dịch :công nhân xuống kho lấy các loại dung dịch
VD: Dung dịch tiêm Norfacoli - đặc trị viêm ruột và ỉa chảy.
Nguyên liệu gồm: Trong 100ml dung dịch có:
- Norflo xacin hydrochlorid :5000mg
- Colistin Sulphate : 20.000.000 IU
- Dexa methason :20mg
- Dung môi và chất bảo quản vừa đủ :100ml
Các loại nguyên liệu đợc trộn đều trong phuy theo đúng tỉ lệ
* Thêm dung môi và chất phụ khác.
* Đa hỗn hợp các loại nguyên liệu này vào máy ra thuốc nớc. Máy này sẽ
trộn một lần nữa các hỗn hợp này.
* Sau đó theo định lợng đặt sẵn 10ml, 20ml, 100ml mà thuốc sẽ chảy vào
các lọ tơng ứng chạy trên băng chuyền.
* Công nhân sẽ đạy nút và chuyển sang bộ phận hấp khử trùng. Sau đó sẽ
đợc chuyển sang bộ phận phân xởng Dợc III có nhiệm vụ hoàn tất các khâu về
bao gói, đóng thùng sản phẩm để đa ra thị trờng tiêu thụ.
- Phân xởng Dợc II: là nơi sản xuất ra các loại thuốc dạng bột
Qui trình sản xuất thuộc bột tiêm
Qui trình này có giai đoạn sau:
* Công nhân xuống kho lấy nguyên liệu cái (nguyên liệu đậm đặc) để về
san.
* Trộn thêm với một số kháng sinh khác làm tăng tác dụng của thuốc.
24

Lấy nguyên
liệu cái ở kho
Trộn vào các
nguyên liệu khác
cho vào máy
trộn lập phương
San lẻ các
loại bột
Chuyển sang
bộ phận khác
Đưa sang
máy đạy nút
VD: Thành phẩm là sản phẩm Ampi kana - trị bệnh đờng hô hấp, thơng
hàn, đờng ruột ở động vật.
Trong 1g thuốc có các thành phần sau:
- Ampicilin sodium :500mg
- Kanamycin sulfate :500mg
* Các hỗn hợp này sau khi đã trộn lẫn với nhau sẽ đợc đem ra xúc san lẻ
và các lọ 1g.
* Sau khi xúc bột vào lọ tiến hành đạy nút.
* Sản phẩm đã hoàn thành chuyển cho phân xởng bao bì Dợc III đóng
gói và hoàn thiện nốt.
Qui trình sản xuất thuốc bột uống
VD: Thuốc Colidox - Trị nhiễm khuẩn đờng tiêu hoá, hô hấp.
Công thức gồm có: Trong 100g chứa:
- Doxycylin hyđrocloride: 5000mg
- Colistin sulfate : 10.000.000IU
- Retinol palmitate : 500.000IU
- Cholecal ciferol : 50.000IU
- Toco ferol acetate : 80mg

- Vitamin K3 :30mg
Vitamin B1 :50mg
- VitaminB2 :50mg
- VitaminB6 :80mg
- VitaminB12 :0,5mg
- Calcium pantothemate :70mg
- Acid nicotinic :150mg
- VitaminC :100mg
25
Nhập nguyên
liệu cái ở kho
Thêm các
Vitamin và
nguyên liệu
khác
Cho vào máy
trộn lập phư
ơng
Đóng vào túi
Chuyển Dược
III hoàn thiện