Xây dựng và quản trị hệ thống kênh tiêu thụ ở Công ty cổ phần Dược và vật tư thú y HANVET

LỜI NÓI ĐẦU
Sau một thời gian thực tập tại phòng kinh doanh của Công ty cổ phần
Dược và vật tư thú y HANVET được sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo -tiến
sỹ Trần Việt Lâm, sự giúp đỡ của các cô chú trong Công ty cùng với
những kiến thức đã học trong nhà trường tôi đa hoàn thành bài chuyên đề
tôt nghiệp của mình. Về đề tài "Xây dựng và quản trị hệ thống kênh tiêu
thụ ở Công ty cổ phần Dược và vật tư thú y HANVET ". Tôi nhận thấy đây
là vấn đề quan tâm hàng đầu của Công ty vì vậy tôpi muốn đi sâu tìm hiểu
và giới thiệu về việc xây xây dựng và quản trị hệ thống kênh tiêu thụ tại
đây.
Chuyên đề được chia làm 3 chương:
ChươngI: Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần Dược và vật tư
thú y HANVET
Chương II: thực trạng việc xây dựng và quản trị hệ thống kênh tiêu
thụ tại Công ty cổ phần Dược và vật tư thú y HANVET
Chương III: một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân
phối của Công ty cổ phần Dược và vật tư thú y HANVET
Tôi xin chân thành cám ơn thầy giáo hướng dẫn -tiến sỹ Trần Việt
lâm, các cô chú trong Công ty cổ phần Dược và vật tư thú y HANVET và
các thầy cô giáo trong khoa Quản Trị Kinh Doanh cũng như trong trường
Đại học Kinh Tế Quốc dân đã giúp tôi hoàn thành chuyên đề này.
Mặc dù đã cố gắng nhưng do trình độ và thời gian có hạn nên bản
chuyên đề không tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong nhận được sự
góp ý của thầy cô và các bạn nhằm giúp bài chuyên đề của tôi được hoàn
thiện hơn.
1
CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY
CỔ PHẦN DƯỢC VÀ VẬT TƯ THÚ Y HANVET
I. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY
1. Lịch sử hình thành
Xí nghiệp bao bì và dụng cụ thú y được thành lập theo quyết định ngày

1/10 / 1988 của bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn với chức năng sản
xuất và kinh doanh các loại bao bì dùng trong ngành thú y. Ngày 31/7/1991
theo quy định số 229 NN/TCCB/QB của bộ Nông nghiệp và phát triển
Nông thôn, xí nghiệp bao bì và dụng cụ thú y đổi tên thành xí nghiệp
Dược và Vật tư thú y. Với chức năng sản xuất và kinh doanh các loại thuốc
thú y hoá dược, vật tư, bao bì phục vụ chô ngành thú y theo đúng chế độ
chính sách của nhà nước. Xí nghiệp thực hiện chế độ hạch toán kinh doanh
độc lập, có tư cách pháp nhân, con dấu riêng và mở tài khoản tại ngân
hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn.
Kể từ ngày thành lập và hoạt động đã trải qua nhiều thử thách thăng
trầm và có nhiều biến đổi, xí nghiệp đã không ngừng phát triển đi lên và tự
khẳng định vị trí của mình trên thị trường. Từ những căn cứ này và để đáp
ứng nhu cầu phát triển trong giai đoạn mới, Bộ nông nghiệp và phát triển
nông thôn đã quyết định chọn xí nghiệp là đơn vị chuẩn tiến hành cổ phần
hoá các doanh nghiệp nhà nước. Ngày 29/2/1999 toàn bộ cán bộ công nhân
viên đã nhất trí phương án chuyển đổi doanh nghiêp thành Công ty cổ phần
dược và vật tư thú y HANVET.
Ngày 18/3/1999 Bộ Nông nghiệp và phát triển Nông thôn đã quyết
định số 53/ 199/QD/BNN/TCCB chính thức chuyển xí nghiệp thành công
ty với tên gọi đầy đủ là: Công ty cổ phần dược và vật tư thú y HANVET.
Tên giao dịch quốc tế là: PHARMACEUTICAL VITRINARY
METERIAL COMPANY viết tắt là HANVET.
2
Như vậy tên Công ty được xác định trên cơ sở tên cũ của xí nghiệp
mang tính chất truyền thống, uy tín với người tiêu dùng.
Công ty Công ty cổ phần dược và vật tư thú y HANVET là pháp nhân
theo luật Việt Nam kể từ ngày được phép đăng ký kinh doanh, thực hiện
hạch toán kinh tế độc lập cố con dấu riêng và tài khoản riêng được hoạt
động theo điêù lệ của Công ty cổ phần và điều lệ Công ty.
Hơn 10 năm phấn đấu, HANVET đã tự vươn lên trở thành doanh

nghiêp sản xuất thuốc thú y hàng đầu của Việt Nam. Với đội ngũ chuyên
gia là các giáo sư, tiến sĩ, bác sĩ thú y giỏi chuyên sâu và những công nhân
tay nghề cao, cùng với hệ thống thiết bị máy móc hiện đai tiên tiến,
HANVET luôn nghiên cứu đưa ra những sản phẩm độc đáo, chất lượng
đem lại hiệu quả thiết thực cho người chăn nuôi.
HANVET được phép sản xuất lưu hành hơn 214 loại thuốc thú y cho
gia cầm thuỷ sản bao gồm thuốc kháng sinh tiêm, kháng sinh uống, thuốc
tự ký sinh trùng, thúôc điều tiết sinh sản, thuốc điều tiết nâng cao sức đề
kháng.
2. Quá trình phát triển có thể chia thành ba giai đoạn như sau
2.1. Giai đoạn từ 1988-1990
Trải qua quá trình sản xuất lâu dài kể từ khi thành lập (1/10/1988) Xí
nghiệp đã bắt đầu đi vào sản xuất ngay.
Sản phẩm chủ yếu của xí nghiệp lúc đầu là các loại xi lanh 10
cc
và
20
cc
phục vụ cho vấn đề tiêm chủng gia súc gia cầm.
Trong thời gian này xí nghiệp lấy mục tiêu kinh doanh là chính kinh
doanh các loại thuốc thú y hoá dược và nguyên vật liệu thuốc thú y. Xí
nghiệp xác định trong lúc này nếu chỉ sản xuất không thôi thì sẽ gặp nhiều
khó khăn vì theo chức năng sản xuất kinh doanh của mình thì chức năng
lúc này của xí nghiệp là sản xuất và kinh doanh các loại bao bì và dụng cụ
thú y phục vụ cho ngành chăn nuôi nói chung. Giá trị tổng sản lượng lúc
bấy giờ của xí nghiệp đạt 1. 967. 200. 000. Từ năm 1989-1990, Xí nghiệp
3
trong thgời kỳ bao cấp của cấp trên chính vì vậy mà xí nghiệp không phát
huy được thế mạnh của mình. Kết quả là tình hình sản xuất kinh doanh
không có hiệu quả khả quan hơn năm 1988 là bao nhiêu.

2.2 Giai đoạn từ 1990-1997
Đây chính là thời kỳ xoá bỏ chế độ bao cấp đối với xí nghiệp, từ lúc
này xí nghiệp phải tự hạch toán kinh doanh lấy phượng châm tự nuôi lấy
nhau trước khgi đòi nhà nước cấp vốn. Xí nghiệp đã tìm thấy cho mình một
hướng đi đúng đắn, cung cấp các sản phẩm hợp với nhu cầu thị trường về
chất lượng, giá cả, mẫu mã, trong thời gian này xí nghiệp đã xác định được
mục tiêu sản xuất là chính, lấy sản xuất để làm bàn đạp nâng cao uy tín và
thế lực của doanh nghiệp. Bên cạnh đó vẫn tiếp tục kinh doanh theo các
hướng đã được nhà nước cấp phép.
Song song với việc xác định mục tiêu và hướng đi cho mình. doanh
nghiêp đã không ngừng nghiên cứu tìm tòi trên cơ sở phát huy các thành
tựu khoa học của các nước phát triển có kế thừa và áp dụng phù hợp với
điều kiện của Việt Nam. Từ đó Xí nghiệp đã luôn cho ra đời các loại thuốc
thú y phù hợp với môi trường phòng và chữa bệnh của Việt Nam. Trên cơ
sở không ngừng nâng cao chất lượng và uy tín của mình trên thị trường, Xí
nghiệp cần tìm kiếm thị trường tiêu thụ cho các loại sản phẩm của mình
cũng như tạo ra các thành viên trong kênh tiêu thụ từ chi nhánh đại lý cấp 1
và các đại lý vệ tinh. Xí nghiệp ngoài hướng phát triển sản xuất theo các
yêu cầu của thị trường với phương châm "uy tín, chất lượng, hiệu quả". Xí
nghiệp còn không ngừng mạnh dạn đầu tư nhiều triệu đồng vào việc trang
bị công nghệ mới, tiến dần đến chỗ hiện đại hoá các khâu sản xuất, Xí
nghiệp còn không ngừng đào tạo nâng cao tay nghề cho tất cả các cán bộ
công nhân viên trong toàn Xí nghiệp. Đó là ý thức phát triển bề sâu về con
người của xí nghiệp , đáp ứng các kế hoạch phát triển những người kế tục
sự nghiệp sau này.
4
Từ những bước đi ban đầu còn đầy bỡ ngỡ, giờ đây Xí nghiệp đã tự
khẳng định được mình. Các loại sản phẩm thuốc của xí nghiệp đã có chỗ
đứng vững trên thị trường, đi sâu vào tiềm thức của những người chăn
nuôi. Doanh số bán ra của xí nghiệp ngày càng cao, lợi nhuận thu về ngày

càng lớn, Xí nghiệp đóng góp vào ngân sách nhà nước năm nay cao hơn
năm trước. Mọi nghĩa vụ đối với nhà nước, Xí nghiệp đã thực hiện một
cách đầy đủ. Đời sống của cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp ngày
càng được nâng cao.
Từ chỗ chỉ có 34 cán bộ công nhân viên trong biên chế là 12 cán bộ
công nhân viên làm theo hợp đồng ngắn hạn (thời điểm những năm
1988-1990). Đến nay xí nghiệp đã có trên dưới 187 người bao gồm: 67 cán
bộ công nhân viên trong biên chế với 120 công nhân hợp đồng với xí
nghiệp theo các hình thức hợp đồng khác nhau. Từ chỗ chỉ có một hệ
thống nhà xưởng cấp 4 rột nát, ọp ẹp nay Xí nghiệp đã xây dựng khang
trang với các phân xưởng sản xuất hiện đại hệ thống phòng ban gọn gàng,
ngăn nắp hiện đại.
_Có thể nói trong giai đoạn 1990-1997 Xí nghiệp đã có bước tiến
vượt bậc về sản xuất và kinh doanh. Từ chỗ chỉ có 4, 5 loại sản phẩm
(1988-1990) đến nay Xí nghiệp đã nghiên cứu và cho ra đời 214loại thuốc
khác nhau. Đáp ứng được vấn đề phòng và chữa bệng trên phạm vi toàn
quốc.
2.3 Giai đoạn từ 1997 đến nay
Đây là một giai đoạn có nhiều biến đổi với xí nghiệp. Là một công ty
sản xuất và kinh doanh thuốc thú y hàng đầu của Việt Nam. Công ty đã xây
dựng cho mình một uy tín cao về chất lượng cũng như về phương thức kinh
doanh. Rất nhiều sản phẩm của Công ty đã đoạt giải"Bông lúa vàng" tại
các hội chợ triển lãm về Công ty sản xuất thuốc thú y cả toàn ngành Nông
nghiệp. Công ty là một doanh nghiêp làm ăn có hiệu quả nhất của bộ Nông
nghiệp và phát triên nông thôn. Từ những căn cứ này và dựa vào uy tín của
5
Công ty để đáp ứng với giai đoạn phát triển mới, Bộ Nộng nghiệp và phát
triển nông thôn đã có quyết định chọn Xí nghiệp Dược và Vật tư thú y làm
đơn vị điểm trong đợt tiến hành cổ phần hoá các doanh nghiêp nhà nước.
Ngày 29/2/1999 toàn bộ cán bộ công nhân viên của xí nghiệp đã họp

lại và nhất trí với phương án chuyển đổi doanh nghiêp thành Công ty cổ
phần Dược và Vật tư thú y HANVET.
Đến ngày 20/3/1999 với sự nhất trí của 100% cán bộ công nhân viên
trong toàn xí nghiệp, Xí nghiệp Dược và Vật tư thú y đã chính thức trở
thành Công ty cổ phần Dược và Vật tư thú y HANVET.
Công ty đã không ngừng nỗ lực phấn đấu và phát triển công ty. Một
mặt mở rộng sản xuất, nâng cao chất lượng mặt khác mở rộng thị trường.
Đến nay sản phẩm của công ty đã có mặt trên khắp các tỉnh thành trong cả
nước.
Cùng với sự phát triển lớn mạnh về số lượng và chất lượng, Công ty
đã xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000
và tiến tới xây dựng thành công theo tiêu chuẩn GMP (good manufactuzing
practice).
Nhìn lại chặng đường 15 năm hoạt động liên tục và làm ăn có lãi, giờ
đây lịch sử của Công ty đã bước sang trang mới. Có được những bước tiến
vững trắc đó là do toàn bộ cán bộ nhân viên trong Công ty đồng lòng xây
dựng Công ty làm nên một HANVET riêng của nó.
II. HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRONG GIAI
ĐOẠN 1998-2003
1. Tình hình phát triển về sản phẩm
- Về số lượng và danh mục sản phẩm:
Là một doanh nghiệp hàng đầu chuyên sản xuất kinh doanh thuốc
thú y, với chức năng chủ yếu là sản xuất phục vụ công tác chăn nuôi, phòng
ngừa bệnh tật. Hiện nay sản phẩm đã có mặt trên tất cả mọi thị trường
6
không bị ảnh hưởng đến thời vụ, dễ vận chuyển, bao gói không bị hao hư
khi tiếp cận với địa bàn.
Với sự đầu tư công nghệ hiện đai, ngày nay sản phẩm của Công ty đã
và đang thay thế chiếm lĩnh toàn bộ thị trường thay cho sản phẩm của
nước ngoài.

Hiện nay về số lượng và chủng loại sản phẩm của Công ty đa dạng
phong phú đáp ứng được nhu cầu của chăn nuôi. Về số lượng sản phẩm của
Công ty có tới 214 mặt hàng khác nhau đặc trị các bệnh trong chăn nuôi.
So với những năm 1990 là 5 mặt hàng, năm 1995 Công ty có 60 mặt hàng,
năm 1999 có 176 mặt hàng. Dưới đây là bảng về dang mục sản phẩm của
Công ty thay đối qua các giai đoạn
Bảng 1: Danh mục sản phẩm
ĐVT(sản phẩm )
Năm 1990 1995 1997 2003
Danh mục sp 5 60 160 214

Vì công ty có rất nhiều chủng loại sản phẩm và mỗi loại lại bao gồm
nhiều loại như chai, gói ống viên nên tôi chỉ xin đưa ra ví dụ về số lượng
một vài sản phẩm chủ yếu
Bảng 2: Số lượng một số sản phẩm của công ty
Tên thuốc ĐVT
Sản xuất Chênh lệch
2001 2002 2003 % 02/01 % 03/02
I. Kháng sinh
1. Amidre kg 437102 560826 623141 128,3 111,1
2. Pelicillin lọ 1210000 145000 1511000 153,3 104,2
3. Spectal 5cc lọ 152713 234136 297111 153,6 119,2
4. Steplomycin 1gr lọ 876543 1011231 1327112 118,36 131
II. Vitamin bổ trợ
1.Vitamin B15cc ống 876573 1059760 1531720 120 144,5
2.Vitamin C 5cc ống 978634 1274000 1350000 130 127
3. Điện giải ống 357400 450000 531070 126 118
III. Ký sinh trùng
1. Cocistop kg 95000 102000 110000 107,3 108
7

2. Azitan kg 324000 523000 594000 161,4 114
Ban đầu khi còn là xí nghiệp và vật tư thú y trực thuộc Bộ Nông
nghiệp và phát triển nông thôn vơí chức năng sản xuất và kinh doanh các
loại thuốc thú y hoá dược, vật tư bao bì phục vụ cho nghành thú y theo
đúng chế độ chính sách của nhà nước. sản phẩm chủ yếu của xí nghiệp lúc
này là các loại xi lanh 10
cc
và 20
cc
phục vụ cho vấn đề tiêm chủng cho gia
súc gia cầm. Tổng giá trị sản phẩm lúc bấy giờ của xí nghiệp đạt 1. 967.
200. 000. Đến những năm 1995 song song với việc xác định mục tiêu và
hướng đi lâu dài cho mình. Doanh nghiệp đã không ngững nghiên cứu, tìm
tòi trên cơ sở phát huy các thành tựu khoa học của các nước phát triển có
kế thừa và áp dụng phù hợp với điều kiện của Việt Nam. Từ đó xí nghiệp
đã luôn cho ra đời các loại thuốc thú y phù hợp với môi trường phòng và
chữa bệnh của Việt Nam. Lúc này Xí nghiệp đã có 60 sản phẩm thuốc các
loại bao gồm các nhóm chính như kháng sinh, thuốc bổ, thuốc đặc trị chia
làm 3 dạng thuốc lọ, thuốc gói, thuốc ống. Đến những năm 1997, đây là
giai đoạn có nhiều biến đổi với xí nghiệp chính thức trở thành Công ty cổ
phần Dược và Vật tư thú y HANVET ngày 20/3/1999. Cổ phần hoá đem
đến nhiều cơ hội và thách thức cho Công ty. Công ty đã tìm được đúng
đường đi và đang trên đà phát triển để khẳng định vị trí của mình là một
trong những Công ty hàng đầu về sản xuất và kinh doanh thuốc thú y.
Nhưng trong giai đoạn này chính nghành chăn nuôi gia súc, gia cầm của
Việt Nam phát triển là động cơ tốt để hàng loạt các Công ty chế biến thức
ăn gia súc và sản xuất thuốc thú y thành lập vì vậy sức cạnh tranh ngày
càng lớn. Thị trường bị giãn ra, song song với việc sản xuất, nghiên cứu về
sản phẩm mới còn phải tiến hành việc kinh doanh, tạo thị trường cho sản
phẩm chính vì thế mà số lượng sản phẩm thuốc mới đã chững lại không

còn phát triển mạnh như giai đoạn 95-97 nữ
- Về chất lượng:
8
Cùng với sự phát triển và đa dạng của số lượng, chủng loại sản
phẩm chất lượng cũng đã được khẳng định trên thị trường và chiếm được
lòng tin uy tín từ phía người tiêu dùng. Từ chỗ máy móc thiết bị còn thô sơ,
hầu hết việc sang chai, đóng gói, dán nhãn mác đều làm thủ công đến nay
khi Công ty đã có sự phát triển mạnh mẽ về sản xuất kinh doanh. Công ty
đã đầu tư trang bị máy móc mới hoàn thiện dần quá trình sản xuất, gia công
sản phẩm chuyển từ lao động thủ công phương thức sản xuất bán công
nghiệp. Đặc biệt trong mấy năm qua Công ty đã đầu tư xây dựng một quy
trình công nghệ hiện đại trong sản xuất như : phòng máy sấy tầng sôi, các
loại dây chuyền đóng gói và sản xuất thuốc hiện đại như máy đóng gói, các
loại thuốc như Ampistetolusge, Gentacostim…Công ty giám sát chặt chẽ
việc quản lý chất lượng. Quản lý chất lượng ở Công ty được thực hiện bởi
giám đốc phòng khoa học và KCS (kiểm tra chất lượng sản phẩm ).
Phòng này vừa nghiên cứu mẫu mã, tiến hành bám sát chỉ đạo trong
dây chuyền vừa đảm bảo các yếu tố về kỹ thuật, công nghệ cho việc vận
hành đạt kết quả cao. Ngoài ra phòng còn làm thêm khâu KCS, tiến hành
kiểm tra chất lượng từ khâu nhập nguyên liệu phụ kiện trong quá trình sản
xuất đến khi thành phẩm đối với từng loại sản phẩm được cụ thể hoá trong
quá trình kiểm tra chất lượng. Phòng khoa học và KCS của Công ty phải
nắm bắt được các thông tin phản ánh về chất lượng từ khách hàng, từ các
đơn vị sản xuất nhằm đảm bảo chất lượng. Đặc điểm quản lý chất lượng
theo nghĩa hẹp chủ yếu tập trung trong lĩnh vực sản xuất không đáp ứng
được đòi hỏi thực tế quản lý chất lượng của Công ty. Vì vậy để nâng cao
chất lượng sản phẩm theo nghĩa đúng của nó thì quản lý chất lượng được
coi là vấn đề kinh doanh có ý nghĩa chiến lược chứ không phải vấn đề công
nghệ đơn thuần.
Quản lý chất lượng sản phẩm là bộ phận quan trọng trong kế hoặch

kinh doanh của Công ty và cần được thực hiện trong toàn bộ các khâu của
quá trình kinh doanh từ công tác kiểm tra, nghiên cứu thị trường, nghiên
9
cứu nhu cầu của khách hàng, thiết kế sản phẩm, thiết kế quy trình công
nghệ đến quy trình theo dõi, giám sát quá trình sản xuất và cung ứng tiêu
thụ sản phẩm của Công ty. Nhận biết được tất cả điều đó, lãnh đạo Công ty
đã cố gắng tìm hiểu và giải quyết. Cuối cùng Công ty đã quyết định xây
dựng hệ thống tiêu chuẩn hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO
9001:2000 và đến tháng 7/2003 Công ty đã được chứng nhận. Công ty đã
đặt ra chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng cho toàn Công ty đảm
bảo chất lượng cao nhất có thể mỗi phòng ban có hướng dẫn quy định cụ
thể về chính sách, chất lượng và bắt buộc mọi cán bộ công nhân viên phải
làm theo trong công tác sản xuất sản phẩm để đảm bảo sản phẩm ra đời
đúng tiêu chuẩn quy định về chất lượng, số lượng mà lại giảm được hàng
sai.
Sản phẩm của công ty đã có tới 10 sản phẩm đạt giải thưởng bông
lúa vàng của bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn. Hiện nay công ty đã
chỉ đạo và hướng sản xuất theo tiêu chuẩn GMP (good manufacturing
practic) của bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn là yêu cầu chất lượng
cao trong quá trình sản xuất nghiên cứu thuốc.
Nhìn chung, số lượng và chất lượng đang ngày càng được mở rộng
và phát triển. Yêu cầu của tiêu thụ cạnh tranh ngày càng khốc liệt là phải đa
dạng hoá sản phẩm và chất lượng, mẫu mã tốt thì mới đứng vững và cạnh
tranh được. HANVET đang từng bước xây dựng vị thế, uy tín và khẳng
định mình là một trong những công ty sản xuất và kinh doanh thuốc thú y
hàng đầu trong cả nước.
10
2. Tình hình phát triển về thị trường
Công ty cổ phần dược và vật tư thuốc thú y là một doanh nghiệp lớn
có lịch sử hơn 15 năm sản xuất kinh doanh hiện công ty có một mạng lưới

phân phối và bán hàng xuyên suốt cả nước. Chiếm tỷ trọng lớn vì sản phẩm
tiêu thụ trên thị trường toàn quốc nhất là về nghành thú y. Uy tín lâu dài,
khả năng tài chính vững mạnh để cạnh tranh, sản phẩm có chất lượng là
những yếu tố để công ty ngày càng mở rộng và phát triển trên thị trường ở
Đông Anh, Sóc Sơn, Hà Tây, Thái Bình và Nam Định với lượng tiêu thụ
chậm do sản phẩm của công ty còn ít và nhu cầu nghành chăn nuôi chưa
phát triển. Công ty đã từng bước xây dựng và chiếm lĩnh thị trường. Cho
đến nay công ty đã chiếm lĩnh hàng loạt các thị trường trong nước.
Công ty có một chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh và đến nay sản
phẩm của công ty đã có mặt ở khắp các tỉnh thành trong cả nước.
Khu vực các thị trường cũ công ty đã chiếm vị thế và ngày càng
củng cố mối quan hệ. Liên tục xâm nhập vào thị trường mới và xây dựng
thương hiệu của công ty trên thị trường mới.
Sức cạnh tranh ngày càng khốc liệt và gay gắt, cộng với mặt hàng
giá cả của công ty hơi cao hơn so với đối thủ nên một số thị trường cũ đã bị
thu hẹp như Thái Bình, Nam Định, Hải Dương, Phú Thọ và Nghệ An. Việc
vươn ra thâm nhập thị trường mới cũng gặp nhiều khó khăn và thị trường
nước ngoài cũng còn đang bỏ ngõ.
Công ty đang chú ý tới các thị trường xa trung tâm, những tỉnh miền
núi như Lào Cai, Yên Bái, Lạng Sơn để phát triển.
Nhìn chung thị trường của công ty đã có sự phát triển mạnh mẽ và
dần chiếm lĩnh các tỉnh thành trong cả nước. Nhờ vào uy tín chất lượng xây
dựng mới của công ty để công ty ngày càng vươn xa vươn rộng trên đà
phát triển của mình.
11
3. Tình hình phát triển về doanh thu và lợi nhuận

Bảng 3:Tình hình phát triển về doanh thu và lợi nhuận.
ĐVT (Triệu đồng)
Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001 2002 2003 So sánh %

99/98 00/99 01/00 02/01 03/02
Tổng doanh số 28500 40000 46500 50000 57000 80000 140, 35 116, 25 107, 5 114 140,
35
Doanh số sản xuất 25000 30000 34500 36000 41500 60000 120 115 104, 34 115, 3 114,
57
Doánh số kinh doanh 3500 10000 12000 14000 15500 20000 285, 7 120 116, 66 110, 7 129, 3
Lợi nhuận 500 800 879 880 892 3102 160 109, 8 100, 11 101, 36 235, 6
Thu nhập bình quân của
người lao động
700.
000
900.
000
1000. 000 1. 300. 000 1. 500. 000 1. 700. 000 128, 57 111, 1 130 115, 38 113,
33
Nguồn cung cấp: Phòng kế toán
+Về doanh thu: Giữa doanh số sản xuất và doanh số kinh doanh của
bảng chỉ tiêu trên cũng cho thấy đây là công ty, sản xuất kinh doanh nhưng
lấy sản xuất là chính. Doanh số sản xuất luôn cao hơn doanh số kinh doanh
rất nhiều. Đặc biệt là từ giai đoạn 1995 trở đi do lãnh đạo Công ty đã tìm
thấy hướng của mình là nghiên cứu và sản xuất ra các loại thuốc thú y phục
vụ cho ngành thú y. Công ty đã tìm thấy cho mình một hướng đi đúng đắn,
cung cấp các sản phẩm phù hợp với nhu cầu của thị trường về giá cả, chất
lượng, mẫu mã, trong thời gian này Công ty lấy mục tiêu sản xuất là chính,
lấy sản xuất làm bàn đạp nâng cao uy tín và thế lực của doanh nghiêp.
Nhưng mặc dù doanh số sản xuất luôn lớn hơn doanh số kinh doanh nhưng
từ năm 1999 trở đi doanh số kinh doanh lại tăng nhanh hơn doanh số sản
xuất. Năm 1999 đã tăng vượt bậc so với năm 1998 là 285, 7% và tiếp tục
tăng cho đến năm 2002 thì lại có chiều hướng giảm tăng hơn so với doanh
số sản xuất. Tổng doanh số qua 5 năm đều tăng nhưng mức tăng không

đồng đều. Năm 1999 và năm 2003 tăng cao đều là 140, 35% so với các
năm 1998 và 2002. Nhưng năm 1999 tăng mạnh về doanh số kinh doanh
12
285, 7% so với 1998, còn năm 2003 tăng mạnh về doanh số sản xuất 144,
57% so với 2002. Đó là do trong giai đoạn 1998-1999 Công ty bắt đầu quá
trình cổ phần hoá. Sự chuyển đổi hình thức pháp lý này đã tạo điều kiện
cho Công ty phát huy mạnh khả năng tự hạch toán kinh doanh của mình,
nhanh chóng có những bước nhảy vọt để khẳng định mình trong cơ chế thị
trường mở cửa. Măt khác, do môi trường cạnh tranh chưa khốc liệt, các đối
thủ cạnh tranh còn mới nên Công ty có thể nhanh chóng mở rộng sản xuất
và phát triển sản phẩm (số lượng sản phẩm lúc đó là khoảng trên 160 mặt
hàng). Tổng doanh số của Công ty đã tăng lên đột biến là bước bứt phá lớn
tạo nên thành công sau khi đi vào cổ phần hoá. Sau đó doanh số kinh doanh
tăng chậm hơn doanh số sản xuất đến năm 2003-đầu 2004 cả doanh số sản
xuất và doanh số kinh doanh đều tăng rất cao trong đó doanh số sản xuất
nhảy vọt lên 144, 57%, tổng doanh số lại đạt mức cao nhất bằng mức tăng
của năm 1999 là 140, 35% vì đây là giai đoạn Công ty đã xây dựng được
hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 :2000 vào tháng 7
năm 2003. Có sự thay đổi về cách thức quản lý, xây dựng thói quen và
buộc làm theo tiêu chuẩn. Tất cả đội ngũ cán bộ và công nhân viên cùng cố
gắng đảm bảo chất lượng tốt nhất có thể. Phòng nghiên cứu có điều kiện
làm tốt công tác nghiên cứu và chế biến ra sản phẩm mới, đa dạng hoá sản
phẩm. Mục tiêu của Công ty là chất lượng, uy tín và đa dạng hoá chủng lại.
Đầu năm 2004 dịch cúm gia cầm đã ảnh hưởng tới doanh số bán của Công
ty. Nhưng doanh số kinh doanh và doanh số sản xuất của Công ty vẫn tăng
mạnh.
+ Về lợi nhuận:
Lợi nhuận của Công ty tăng đáng kể sau các năm. Năm 1998 mức lợi
nhuận chỉ đạt 500 triệu đồng, đến năm 2003 đã đạt 2102 triệu đồng. đó là
một con số cao với một doanh nghiệp là từ bao cấp nhà nước đã tìm được

hươpngs đi cho mình với bao thăng trầm trong quá trình cổ phần hoá.
Trong 5 năm mức lợi nhuận đã tăng gấp 4, 2 lần. Đạt được mức lợi nhuận
13
đoá là do Công ty đã có hướng đi đúng đắn. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn
ISO 9001:2000 giảm được rất nhiều chi phí từ phế phẩm, sản phẩm sai
hỏng, chất lượng ngày càng tăng và uy tín của Công ty ngày càng tăng. Mặt
khác do đội ngũ nhân viên tiếp thị trẻ nhiệt tình, năng động, có trình độ
cộng với nhu cầu chăn nuôi gia súc, gia cầm tăng lên. Lĩnh vực thú y là
một lĩnh vực hấp dẫn.
Bên cạnh đó mặc dù doanh số sản xuất của Công ty tăng mạnh
nhưng mức lãi xuất của Công ty còn tăng khiêm tốn so với mức tăng doanh
số. Mức tăng 2000-2001 chỉ dừng ở 1%, năm 2001-2002 tăng 1, 07% cho
thấy lợi nhuận qua 3 năm từ 2000-2002 có vẻ chững lại, tăng không đáng
kể. Đến năm 2003 Công ty đã tìm ra giải pháp của mình bằng việc xây
dựng hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO và tiến hành sản xuất
4. Đóng góp ngân sách và thu nhập bình quân của người lao động
Cùng với đà phất triển của Công ty, mức thu nhập bình quân của
người lao động cũng tăng dần. Năm 1998 thu nhập bình quân của người lao
động là 700. 000đồng/tháng/người đã tăng dần qua các năm và đến năm
2003 là 1. 700. 000 đồng. Mức thu nhập bình quân của người lao động tăng
tương đối dồng đều qua các năm. Cao nhất là năm 2000-2001 tăng 130%.
Mặc dù đây là khoảng doanh số tăng không cao và lợi nhuận thì chỉ tăng
chút ít 1%. Chứng tỏ đây là giai đoạn Công ty đang gặp khó khăn trong vấn
đề nhân lực. Việc thu hút và thay thế đội ngũ nhân viên trẻ có khả năng,
năng động, có trình độ nắm bắt thị trường đòi hỏi Công ty phải có chính
sách lương thưỏng hợp lý cho nhân viên để thu hút người tài. Sau đó các
năm 2002-2003 mức lương tăng chậm lại do cơ cấu lao động đã khá ổn
định và do chính sách trả lương của Công ty. Qua bảng số liệu 3 ở trên ta
thấy chính sách trả lương của Công ty là không hợp lý cho lắm lợi nhuận
tăng mạnh nhưng mức lương bình quân của người lao động không tăng cao

mà cứ nhích dần từ 10-30 % trong từng năm. Cần có chế độ thưởng phạt và
14
mức lương thoả đáng để kích thích nhân viên hăng say làm việc hết mình
với Công ty, cống hiến hết mình cho Công ty.
Về thuế : Công ty có hình thức là cổ phần hoá nên được áp dụng
mức thuế thu nhập doanh nghiêp là 25% được ưu đãi một nưả nên chỉ chịu
thuế thu nhập doanh nghiêp là 12, 5%. Đây là một ưu thế lớn của Công ty.
Ngoài ra Công ty còn chịu thuế VAT 5%, thuế môn bài. Khấu hao hằng
năm và đóng góp vào các quỹ đầy đủ như quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi,
quỹ vì người nghèo do VTV3 tổ chức, quỹ công đoàn…. Hiện tại Công ty
tính thuế VAT vào khoảng 362 triệu đồng, thuế thu nhập doanh nghiệp là
1. 300 triệu đồng, thuế môn bài là 190 triệu đồng.
15
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CỦA VIỆC XÂY DỰNG VÀ
QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH TIÊU THỤ CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN DƯỢC VÀ VẬT TƯ THÚ Y HANVET
I. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC XÂY DỰNG VÀ QUẢN TRỊ
CỦA HỆ THỐNG KÊNH TIÊU THỤ
+ Các nhân tố bên trong ảnh hưởng đến việc xây dựng và quản
trị hệ thống kênh tiêu thụ của Công ty
1. Cơ cấu tổ chức của bộ máy quản trị
Công ty HANVET có cơ cấu tổ chức gồm:
Khối văn phòng:
- Hội đồng quản trị gồm: 5người
- Ban kiểm soát: 2 người
- Ban giám đốc: 2 ngưòi
- Văn phòng : 3 người
- Phòng kế toán tài vụ : 8 người
- Phòng kỹ thuật kiểm nghiệm
- Tổ nghiên cưú: 6 người

- Phòng mạnh chuyên chữa bệnh cho chó mèo và thú cảnh :5 người
- Phòng kinh doanh gồm 4 cửa hàng có: 20 người
- Một chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh
Khối sản xuất
- Phân xưởng dược 1
- Phân xưởng dựoc 2
- Phân xưởng bao bì
- Phân xưởng bao bì tại Hà Linh( gồm tổ bao bì giấy và nút nhôm)
- Tổ kháng thể
Cơ cấu tổ chức kênh phân phối của Công ty là một mô hình phác hoạ
cách thức tổ chức hệ thống kênh phân phối và quản lý nó
16
Sơ đồ 1: Tổ chức bộ máy quản trị hành chính của công ty
Cán bộ của Công ty có trình độ từ phó tiến sỹ đến kỹ sư hoặc có
trình độ đại học tương đương am hiểu sâu về kỹ thuật chuyên môn. Toàn
bộ hoạt động của Công ty được đặt dưới sự lãnh đạo của giám đốc Công ty.
Giúp việc cho giám đốc có phó giám đốc kỹ thật và trưởng phó các phòng
ban, các quản đốc phân xưởng và các tổ trưởng các tố sản xuất. Trên giám
đốc là hội đồng quản trị của Công ty: trong đó có một chủ tịch hội đồng
quản trị và 4 uỷ viên hội đồng.
Hội đồng quản trị là lãnh đạo cấp cao nhất có quyền điều hành các
hoạt động của giám đốc và các trưởng phó phòng, các quản đốc phân
xưởng thông qua giám đốc điều hành là người phụ trách chung.
17
Hội đồng quản trị
Ban giám đốc Ban kiểm soát
Phòng
kỹ
thuật
Phòng

kế toán
t i và ụ
Văn
phòng
Phòng
kinh
doanh
Phòng
mạch
Chi
nhánh
TPHCM
Các phân
xưởng
Tổ
nghiên
cứu
CH1 CH2 CH3 CH4
PX1
PX2
PX bao bì
PX tại Hà
Linh
Tổ kháng
thể
Quan hệ trực tuyến
Quan hệ chức năng
Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm soát tất cả các hoạt động chung của
Công ty
Công ty có 2 phòng ban chính và 3 phân xưởng sản xuất, 2 chi nhánh

trong đó 2 phòng ban chính gồm :
+ Phòng kế toán :. là nơi giúp việc cho giám đốc trong quá trình theo
dõi thu chi của toàn doanh nghiêp, theo dõi và tạo nguồn vốn về tài chính
tiền tệ trong quá trình sản xuất và kinh doanh
+ Phòng kinh doanh : đây là phòng rất quan trọng nó là khâu cuối
cùng của quá trình sản xuất, nó là đầu ra của toàn bộ doanh nghiêp. Đây
cũng là nơi tiếp nhận, phân phối các sản phẩm của doanh nghiêp tới các đại
lý của Công ty. Nó giúp giám đốc trong việc hoạch định chiến lược kinh
doanh đề ra các kế hoach sản xuất và lưu động sau này.
Các phân xưởng sản xuất: gồm 3 phân xưởng chính
Phân xưởng 1: là phân xưởng đóng thuốc bột. Đây là phân xưởng
chuyên sản xuất ra các loại thuốc gói, thuốc lọ bột, trên cơ sở nguyên vật
liệu chính.
Tổ 1: là tổ thuốc bột, tổ này có nhiềm vụ đóng lọ tất cả các loại thuốc
theo kế hoạch sản xuất.
Tổ 2: là tổ san lể đóng gói thuốc bột. Tổ này có nhiệm vụ đóng gói
các loại thuốc bột ở dạng gói theo yêu cầu của sản xuất
Phân xưởng 2: là phân xưởng thuốc nước, đây là phân xưởng chuyên
sản xuất ra các loại thước nước được đóng trong lọ và trong ống trên cơ sở
nguyên vật liệu chính đã được phối chế
Tổ 1: đóng các loại thuốc ở dạng ống
Tổ 2: đóng các loại thuốc ở dạng lọ nước gồm các loại 100ml, 50ml,
10ml, 5ml
Phân xuởng bao bì và lò hơi. Đây là phân xưởng chuyên sản xuất
bao bì phục vụ cho nhu cầu đóng gói và bảo quản thuốc của doanh nghiệp
gồm 2 tổ chính:
18
Tổ 1: tổ dán nhãn các loại thuốc lọ bao gồm thuốc nước và thuốc ống
Tổ 2: tổ lò hơi và sản xuất bao bì. Đây là tổ phục vụ cho quá trình
hấp và xấy thuốc ngoài ra nó còn chuyên sản xuất các loại bao bì phục vụ

cho nhu cầu đóng gói của doanh nghiệp
Phân xưởng 3: là phân xưởng đóng gói và sản xuất bao bì đựng các
loại sản phẩm sản xuất ra của các phân 1 và 2.
Đứng đầu các phân xưởng là các quản đốc phân xưởng.
Đứng dưới quản đốc phân xưởng là các tổ trưởng của phân xưởng.
Đứng đầu các phòng ban là các trưởng phòng như: trưởng phòng kinh
doanh, trưởng phòng kế toán kiêm kế toán trưởng
Ngoài các phòng ban phân như trên, Công ty còn có một mạng lưới
phân phối sản phẩm là cửa hàng và các đại lý trực thuộc. Ngoài ra Công ty
còn có một chi nhánh tại Thành Phố Hồ Chí Minh
Hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty được chia làm 4 cửa hàng
Cửa hàng số 1: đây là cửa hàng chuyên bán buôn và đưa hàng tới
từng đại lý vệ tinh
Cửa hàng số 2, Số 3, Số 4: là cửa hàng bán lẻ, cửa hàng này phục vụ
cho nhu cầu mua lẻ của các loại đối tượng khách hàng.
Các chi nhánh và hệ thống tiếp thị quảng cáo, giới thiệu sản phẩm
của Công ty. Ngoài ra nó còn kiêm luôn chức năng đưa hàng tới tận người
tiêu dùng thông qua phương thức bán buôn và bán lẻ tương tự như 2 cửa
hàng trên.
Sơ đồ tổ chức bộ máy quản trị của Công ty cổ phần Dược và vật tư
thú y HANVET được thể hiện một cách rõ ràng về cấu trúc và mối quan hệ
tương hỗ giữa các bộ phận trong phạm vi Công ty quản lý thực hiện và
kiểm tra các công việc có ảnh hưởng đến chất lượng một cách nhất quán và
có hệ thống, Các thay đổi về tổ chức ở cấp độ Công ty sẽ được ban lãnh
đạo Công ty đứng đầu là chủ tịch hội đồng quản trị xem xét và phê duyệt.
19
Nhận xét: Qua sơ đồ tổ chức quản lý hành chính của Công ty, ta thấy
Công ty tổ chức quản lý theo kiểu trực tuyến chức năng. Cấp dưới chỉ nhận
lệnh từ cấp trên nhưng đồng thời cũng có những quan hệ chức năng với các
bộ phận chức năng khác trong Công ty.

2. Chính sách của Công ty
Các chính sách của Công ty có vai trò rất lớn đối với hoạt động của
hệ thống kênh phân phối, ban lãnh đạo Công ty thường dùng những chính
sách của mình để điều tiết sự hoạt động của hệ thống kênh phân phối theo
mục tiêu phát triển của Công ty. Các chính sách đó có thể là nhằm phát
triển và mở rộng hệ thống kênh phân phối hoặc cũng có thể là thu hẹp hay
giảm bớt các thành viên trong kênh phân phối, tuỳ thuộc vào những điều
kiện cụ thể của môi trường kinh doanh. Hiện nay với mục tiêu của mình là
phát triển và mở rộng thị trường ra khắp cả nước và từng bước thâm nhập
vào thị trường nước ngoài. Công ty đã đưa hệ thống kênh phân phối của
mình đến với mọi khu vực trong cả nước. Hệ thống các đại lý được mở
rộng với 80 cửa hàng và các đại lý cấp 1, cấp 2 để tiêu thụ sản phẩm của
Công ty trong đó có những cửa hàng kinh doanh, hoạt động như phòng
kinh doanh. Có cửa hàng trưởng và các nhân viên. Có khoảng 150 đại lý
cấp 1 và các đại lý cấp 2, cấp 3 trải khắp cả nước.
Quy mô hệ thống kênh phân phối của Công ty sẽ được tiếp tục mở
rộng hơn nữa nhằm thực hiện chính sách phát triển sản phẩm của Công ty,
và đưa sản phẩm đến với mọi người trong cả nước. Hiện nay ban lãnh đạo
Công ty đã và đang có những biện pháp tích cực thúc đẩy sự phát triển của
hệ thống kênh phân phối. Có những chính sách hỗ trợ các đại lý trong công
tác bán hàng như công tác nghiên cứu thị trường, quảng cáo, xúc tiến bán
hàng, cung cấp các thông tin về thị trường và sản phẩm cho các đại lý…
Công ty cũng thực hiện các biện pháp để "chăm sóc" các đại lý của mình
như là trang bị các thiết bị bán hàng cho các đại lý, cử cán bộ thị trường
thường xuyên kiểm tra chăm sóc đại lý thuộc khu vực mình quản lý theo
20
định kỳ một tháng đối với các đại lý ngoại tỉnh, 1 đến 2 tuần đối với các đại
lý nội vùng, thường xuyên kiểm tra, vệ sinh, cấp phát sản phẩm mới, bảng
giá, băng rôn, khẩu hiệu và các tài liệu khác cho các đại lý.
Như vậy các chính sách của Công ty có ảnh hưởng rất lớn đến hệ

thống kênh phân phối của Công ty, nó quyết định đến cơ cấu tổ chức và
hoạt động của hệ thống kênh phân phối này
3. Đặc điểm của sản phẩm
- Số lượng: Số lượng sản phẩm có tác động đến quy mô của hệ
thống kênh phân phối. Sau khi dây chuyền sản xuất của Công ty đã từng
bước thay đổi thiết bị, công nghệ hiện đại đặc biệt là quy trình sản xuất
hiện đại như: Phòng máy sấy tầng sôi, các loại dây chuyền đóng gói và sản
xuất thuốc hiện đại như máy đóng gói thì đã đưa sản lượng của Công ty đã
tăng lên rất cao, năng lực sản xuất tăng lên từ 30 đến 40 % qua các năm. Vì
vậy mà hệ thống kênh phân phối của Công ty cũng vì thế mà được mở rộng
ra, thâm nhậm vào thị trường mới. Những thị trường đầu tiên mà Công ty
khai thác là những thị trường tập trung ở các khu trung tâm ở các tỉnh đồng
bằng đông dân, do đó mà hệ thống kênh phân phối của Công ty cũng bó
hẹp ở những thị trường đó. Đến khi áp dụng đưa dây chuyền trang thiết bị
hiện đại vào sản xuất, nhu cầu về thị trường được nâng lên vì thế hệ thống
kênh phân phối của Công ty lại tiếp tục được mở rộng hơn nữa ra các địa
phương xa trung tâm hơn như Lào Cai, Yên bái, Lạng Sơn…nhằm khai
thác tối đa thị trường nội địa
- Mẫu mã chất lượng: Mẫu mã chất lượng sản phẩm ảnh hưởng đến
chất lượng của hệ thống kênh phân phối. Khi chất lượng sản phẩm của
Công ty tăng lên "các thị trường chất lượng cao"được chú ý khai thác, vì
thế mà các đại lý khu vực này cũng phải được cải tiến, nâng cấp để đáp ứng
tình hình mới. Các trang bị cho hệ thống đại lý phải được nâng cấp, các
chức năng bán hàng của kênh phân phối phải được cải tiến. Công ty cổ
phần Dược và vật tư thú y HANVET luôn có nhiều cải tiến liên tục để nâng
21
cac chất lượng sản phẩm, liện tục hoàn thiện và đánh giá lại theo tiêu chuẩn
ISO 9001:2000. Nghiên cứu sản xuất các sản phẩm có chất lượng cao đạt
tiêu chuẩn GMP (goodmanufactuzing practic) làm cho hệ thống kênh phân
phối được cải tiến và mở rộng dần thâm nhập vào các thị trường trong khu

vực như Singapo, Malaysia, Philipin…
Mẫu mã cũng ảnh hưởng rất lớn đến hệ thống kênh phân phối. Sản
phẩm của Công ty ngoài việc đa dạng hoá sản phẩm về mẫu mã cũng đa
dạng, hợp lý đủ kích cỡ, đủ chủng loại.
Mặc dù có một số mặt hàng như Bcomplex, gennacostrim…mẫu mã
không bắt mắt cho lắm nhưng đa số là mẫu mã thường đẹp hơn còn dạng
ống mẫu mã thường thô hơn. Do Công ty thường nhập vở lọ từ đồng nát về
qua tẩy rửa, sấy khô để đóng nên lọ không sáng, trong lắm. Công ty luôn
chú trọng việc cải tiến mẫu mã để thích hợp với từng nhu cầu thị trường và
đáp ứng những thị trường khó tính nhất.
Biểu 4: Giá thành sản xuất một số sản phẩm của Công ty.
ĐVT( triệu đồng)
Chỉ tiêu 2001 2002 2003 So sánh(%)
02/01 03/02 Bình
quân
I. Thuốc KS 3. 339 3. 609 6. 566 108, 1 181, 93 145
1. Penicinil 1. 304 1. 459 1. 454 111, 88 99, 65 105, 76
2. Strep 597 1. 190 4. 451 199, 32 374 286, 671
3. Ampi 807 116 98 14, 37 84, 48 49, 4
4. Tulsosil 10g 586 697 266 119, 14 38, 16 78, 65
5. Tiêu chảy heo - 101 297 - 294 -
6. Gentamycin 5cc 46 46 - 100 - -
II. Thuốc bổ 1. 227 1. 545 1. 286 125, 92 83, 24 105, 32
1. Bcomlex 100gr 404 431 448 106, 93 103, 7 105, 32
2. Amino 250g 49 66 29 137, 5 43, 94 90, 72
3. Vitamin B1 181 297 409 164 137, 7 150, 85
4. Vitamin B12 405 562 156 138, 76 27, 7 83, 2
5. vitamin C 189 188 244 99, 5 129, 8 114, 7
III. Thuốc kháng khuẩn 1. 270 546 722 42, 99 176, 69 109, 86
1. Sulmic 193 100 106 51, 8 106 79, 9

2. Zusavet 869 191 242 21, 97 126, 7 74, 4
IV. Thuốc bổ sung
Khoáng 28 37 26 132, 2 70, 3 101, 2
22
V. Thuốc giải độc
Điện giải 337 188 316 55, 78 168, 1 111, 94
VI. thuốc an thần
Amynazil 107 155 161 107, 4 140 123, 7
VII. Giảm đau
Atropin 34 36 40 105, 88 111, 1 108, 49
VIII. Trợ tim, dung môi
Cafein 56 58 40 103, 57 68, 9 86, 24
Nước cất 30 36 44 120 122, 2 121, 1
Tổng 6428 6. 170 9. 201 90. 06 149, 12 122, 59
Nguồn: phòng kế toán
Giá thành qua biểu ta thấy giá cả của Công ty chủ yếu là tăng qua
các năm. Chỉ có một số mặt hàng là giảm như Ampi, Tulsosil 10g, Amino,
Sulmic, Zusavet. Nhìn chung giá thành của Công ty là cao hơn so với mức
giá chung trên thị trường vì vậy nó ảnh hưởng đến hoạt động của hệ thống
kênh tiêu thụ. Một số thị trường bị thu hẹp như các tỉnh Thái Bình, Hưng
yên, Bắc Giang, bắc Ninh đã bị đối thủ cạnh tranh thâu tóm giành giật mất
một phần. Đặc biệt là khai thác thị trường mới, thị trường tiềm năng thì khó
tiếp cận do giá cao
- Tính độc quyền: tính độc quyền của sản phẩm ảnh hưởng rất mạnh
đến việc xây dựng kênh tiêu thụ, chính vì sản phẩm có tính độc quyền nên
việc xây dựng kênh tiêu thụ cũng dễ dàng hơn. Một số thị trường điểm đòi
hỏi xây dựng kênh phải có thế mạnh và uy tín thương hiệu.
4. Đội ngũ lao động
Đội ngũ lao động cũng ảnh hưởng đến việc xây dựng và quản trị hệ
thống kênh tiêu thụ của Công ty. Hiện nay Công ty có tổng số cán bộ công

nhân viên là 300 người. Với số lượng hợp đồng dài hạn là 230 người, số
hợp đồng ngắn hạn là 70 người.
Số lao động trực tiếp là 180 người
Số lao động gián tiếp là 100 người.
Khi số lượng lao động tăng lên thì hệ thống kênh được xây dựng dài
hơn, mang tính quy tắc và chuyên nghiệp hơn, hoạt động của kênh sẽ được
23
rộng hơn, chuyên sâu hơn và có khả năng nắm bắt thị trường chặt chẽ chi
tiết hơn hoạt động của kênh sẽ quy mô hơn theo lôgíc.
Về chất lượng lao động: Công ty có trình độ trên đại học gồm 4 tiến
sỹ, 1 thạc sỹ, đại học 95 người, cao đẳng 10 người, trung cấp 40 người.
Các nhân viên của Công ty tuổi trung bình từ 30-50 có kinh nghiệm
am hiểu sâu về nghề nghiệp, nhân viên ở độ tuổi 25-30 năng động, nhiệt
tình có sức khoẻ, nhậy bén với thị trường có tinh thần đoàn kết cao và trung
thành với Công ty.
Chất lượng lao động cao sẽ xây dựng được một hệ thống kênh hiệu
quả, mang tính chuyên nghiệp, quy mô và khoa học.
5. Nguồn vốn kinh doanh
Bảng 5:Nguồn vốn kinh doanh
ĐVT: Triệu đồng
Năm
Chỉ tiêu
2000 2001 2002 2003 So sánh (%)
01/00 02/01 03/02
I. Theo tính chất sử dụng
1. Vốn cố định 3766 5276 3740 8100 140 70, 88 216, 6
2. Vốn lưu động 14220 20134 25760 31515 141, 6 127, 94 122, 34
II. Phân theo nguồn
1. Vốn tự có 4113 7865 10860 12000 191, 22 138, 08 110, 5
2. Vốn vay 10876 13155 13548 20000 120, 95 102, 75 147, 95

3. Ngân sách cấp 1501 2500 3000 5000 166, 55 120 166, 66
4. Vốn khác 1501 1890 2092 2615 125, 91 110, 68 125
Nguồn :Phòng kế toán
Khi mới thành lập số vốn ban đầu của Công ty chỉ có 4 tỷ đồng đến
bây giờ số vốn tự có đã lên tới 12 tỷ đồng. Nhìn vào bảng sản xuất kinh
doanh trong 4 năm từ năm 2000-2003 ta đã thấy số vốn lưu động tăng
nhanh hơn so với vốn cố định. Riêng năm 2002 số vốn cố định giảm đi so
với năm 2001, đây là năm Công ty tập trung vào kinh doanh, tiêu thụ sản
phẩm. Số vốn lưu động càng cao thì số vòng quay của vốn càng nhanh,
hoạt động của hệ thống kênh càng phát triển cần phải xây dựng hệ thống
kênh sao cho có quy mô trải rộng và hoat động có hiệu quả. Nếu số vốn lưu
24
động lớn thì Công ty có thể tạo điều kiện xây dựng các đại lý dưới dạng
hàng ký gửi, trả chậm…
Như vậy nguồn vốn sản xuất kinh doanh tác động đến quy mô và
năng lực thanh toán của hệ thống kênh phân phối
+ Những nhân tố bên ngoài:
1. Các chính sách của nhà nước
Các chính sách của nhà nước có ảnh hưởng đến toàn bộ quá trình
sản xuất kinh doanh của Công ty nói chung và của hệ thống kênh phân phối
trong Công ty nói riêng. Nó ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức và quản lý hệ
thống kênh phân phối trong Công ty. Nhà nước có thể có những chính sách
thúc đẩy hoặc kìm hãm một cách trực tiếp hay giám tiếp sự phát triển hệ
thông kênh phân phối của Công ty. Chẳng hạn như các chính sách về thuế
đối với các đại lý, các chính sách về đăng ký nghành nghề vật liệu xây
dựng, chính sách về cước vận chuyển…Và hầu hết các chính sách này đều
có tác động đến hoạt động của hệ thống kênh phân phối của Công ty. Nhìn
chung trong giai đoạn này, nhà nước luôn có những chính sách nhằm kích
thích các nhà sản xuất đầu tư phát triển. Nhà nước luôn cố gắng tạo ra môi
trường kinh doanh thuận lợi nhất cho các doanh nghiệp phát triển, điều

quan trọng ở đây là vấn đề cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Nhà nước có
thể có những chính sách làm tăng sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp như
là chính sách tạo ra sự bình đẳng trong kinh doanh giữa các doanh nghiệp,
như là chính sách tạo ra sự bình đẳng trong kinh doanh giữa các doanh
nghiệp trong nước và các Công ty nước ngoài. Điều này làm cho hệ thống
kênh phân phối của Công ty cũng phải có những thay đối để phù hợp với
những chính sách đó đặc bịệt chú ý đến chất lượng các thành viên trong
kênh.
25