678 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì.”

Lời nói đầu
Trong các yếu tố thúc đấy sự phát triển nhanh và bền vững của doanh
nghiệp thì nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản, quan trọng nhất. Bởi lẽ, khi con
ngời đã có trình độ văn hoá, kỹ thuật nghiệp vụ cao, có tay nghề vững sẽ là yếu
tố quyết định để sử dụng phơng pháp công nghệ hiện đại. Nhng những con ng-
ời nh vậy quả thực không sẵn có.
Chúng ta trải qua gần 20 năm đổi mới, nền kinh tế thị trờng theo định h-
ớng xã hội chủ nghĩa đã đợc hình thành song vẫn còn rất sơ khai, thiếu đồng
bộ và nhiều vớng mắc trong quá trình hội nhập quốc tế. Trong kế hoạch 10
năm (2001 2010) quan điểm của Đảng và Nhà nớc ta về việc phát triển
nguồn nhân lực và xây dựng thế hệ trẻ Việt Nam là đặt con ngời lên vị trí trung
tâm, khơi dậy mọi tiềm năng cá nhân và cả cộng đồng dân tộc, kết hợp hài hoà
giữa phát triển kinh tế với phát triển văn hoá xã hội, giữa đời sống vật chất với
đời sống tinh thần.
Bên cạnh đó, ngày nay khoa học công nghệ ngày càng phát triển và đợc
ứng dụng rộng rãi trong sản xuất kinh doanh, năng suất lao động, chất lợng sản
phẩm phụ thuộc nhiều vào tay nghề, kiến thức kỹ năng của ngời lao động. Mặt
khác, nó làm cho kiến thức kỹ năng của ngời lao động nhanh chóng lạc hậu so
với yêu cầu của công việc. Trong khi đó đào tạo phát triển nguồn nhân lực
là cơ sở để doanh nghiệp tạo ra và duy trì đợc một lực lợng lao động đáp ứng
yêu cầu của đơn vị. Đào tạo phát triển còn là công cụ thoả mãn nhu cầu học
tập của ngời lao động, khuyến khích và tạo điều kiện cho họ nâng cao năng
suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. Tuy đào tạo phát triển đòi hỏi
chi phí khá lớn nhng nó vẫn đợc khẳng định là một hoạt động đầu t, mang lại
hiệu quả, lợi nhuận cho doanh nghiệp vì vai trò của con ngời ngày càng trở nên
quan trọng, quyết định tới sự thành công của tổ chức.
Sau một thời gian nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì, cũng nh tìm hiểu
thực trạng nguồn nhân lực của Công ty trong những năm qua. Tôi quyết định
1
chọn đề tài: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở

Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì. làm luận văn tốt nghiệp.
Mục đích nghiên cứu đề tài: Trên cơ sở phân tích đánh giá hiệu quả công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty sản xuất và xuất nhập
khẩu bao bì, luận văn sẽ đề ra những giải pháp phù hợp giúp Công ty có đội
ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn vững vàng, làm cơ sở để
mở rộng và phát triển sản xuất kinh doanh.
Luận văn sử dụng 1 hệ thống các phơng pháp phân tích đa dạng: phơng
pháp phân tích tổng hợp, phơng pháp quan sát, phơng pháp thống kê, phơng
pháp khảo sát bằng bảng hỏi.
Với những kiến thức mà các thầy cô đã truyền thụ và bản thân đã tiếp thu
đợc sau những năm tháng học tại trờng đại học kinh tế quốc dân và sự giúp đỡ,
hớng dẫn tận tình của cô giáo: TS Phạm Thuý Hơng và sự giúp đỡ nhiệt tình
của cán bộ công nhân viên phòng tổ chức hành chính em đã hoàn thành đề
tài này.
Luận văn ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục các tài liệu
gồm 3 phần.
Phần I: Lý luận chung về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực
trong tổ chức
Phần II: Thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì.
Phần IIII: Những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác đào
tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty.
2
Phần I:
Lý luận chung về công tác đào tạo phát triển
nguồn nhân lực trong tổ chức.
I. Bản chất và vai trò của công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực.
1. Khái niệm:
Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng đợc hiểu là một loại

hoạt động có tổ chức đợc điều khiển trong một thời gian xác định nhằm đem
đến sự thay đổi về trình độ, kỹ năng và thái độ của ngời lao động đối với công
việc của họ. Công tác đào tạo phát triển đợc phản ánh qua 3 hoạt động: đào
tạo, giáo dục và phát triển.
- Đào tạo: là quá trình học tập làm ngời lao động có thể thực hiện đợc
chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.
+ Đào tạo nghề: là tổng hợp những hoạt động cần thiết cho phép ngời lao
động có những kiến thức và kỹ năng thực hành nhất định để tiến hành một
nghề cụ thể trong doanh nghiệp và xã hội.
+ Đào tạo ứng dụng: là thực hiện chơng trình đào tạo phù hợp để tiếp thu
ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và tiếp nhấn chuyển giao công nghệ khoa
học mới, điều hành sản xuất kinh doanh.. Theo yêu cầu của một lĩnh vực hoặc
một chuyên ngành cụ thể.
+ Đào tạo chuyển loại: là thực hiện một chơng trình đào tạo phù hợp cho
các đối tợng để chuyển sang quản lý khai thác sử dụng trang thiết bị theo dây
chuyền công nghệ mới trên cơ sở đã đợc đào tạo cơ bản về các chuyên ngành
đó.
+ Đào tạo nâng cao: là thực hiện chơng trình đào tạo nâng cao trình độ
chuyên môn cho các đối tợng ở bậc hoặc cấp độ về chuyên ngành đã đợc đào
tạo.
3
- Giáo dục: là quá trình học tập chuẩn bị con ngời cho tơng lai để ngời đó
chuyển sang công việc mới trong một thời gian thích hợp.
- Phát triển: Là hoạt động học tập nhng vợt xa phạm vi làm việc trớc mắt
của ngời lao động nhằm mở ra cho họ những công việc dựa trên định hớng t-
ơng lai của tổ chức hoặc là phát triển khả năng nghề nghiệp của ngời lao động.
2. Lý do, mục tiêu và tác dụng của đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực.
2.1. Lý do:
Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì 3 lý

do sau :
- Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức, chuẩn bị và bù đắp vào
những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống; sự bù đắp này diễn ra thờng xuyên nhằm làm
cho hoạt động hoạt động đợc trôi chảy.
- Để đáp ứng yêu cầu học tập, phát triển của ngời lao động. Con ngời luôn
có năng lực và nhu cầu phát triển, mọi ngời trong tổ chức đều có khả năng phát
triển để giữ vững sự tồn tại của tổ chức nói chung và bản thân cá nhân nói
riêng.
- Để đem lại hiệu quả kinh doanh cao hơn, lợi ích cá nhân và tổ chức đều
có thể kết hợp với nhau hơn nữa, đào tạo phát triển là một đầu t sinh lợi đáng
kể là phơng tiện để đạt đợc sự phát triển của doanh nghiệp.
2.2. Mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực:
Sử dụng tối đa nguồn nhân lực có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức
là mục tiêu của đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Thông qua đào tạo ngời
lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp, thực hiện
chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác và tốt hơn cũng nh khả năng
thích ứng của họ với công việc trong tơng lai.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức là vấn đề phức
tạp. Các tổ chức có các hình thức hoạt động đào tạo phát triển khác nhau. nhng
nhìn chung, các chơng trình đào tạo, phát triển đều có những định hớng chung
về mục tiêu.
4
- Định hớng cho ngời đợc đào tạo: nhằm cung cấp và chỉ dẫn về những
kiến thức mới.
- Phát triển kỹ năng: có rất nhiều công việc cần sử dụng những kỹ năng
mới, do đó những ngời lao động cần đạt đợc kỹ năng mới khi công nghệ thay
đổi hay công việc phức tạp hơn.
- Lựa chọn mô hình đào tạo an toàn nhất tránh các tai nạn lao động xảy ra
và tuân thủ một số nội quy đề ra.
- Trang bị về chuyên môn kỹ thuật: tránh sự lỗi thời trong chuyên môn

nghề nghiệp. Vì cùng với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, ngời lao động có
chuyên môn kỹ thuật cần đợc đào tạo lại theo từng thời kỳ.
2.3. Tác dụng của đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
Hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực có vai trò, tác dụng rất to
lớn đối với nền kinh tế xã hội nói chung cũng nh đối với các doanh nghiệp, tổ
chức và ngời lao động nói riêng.
+ Đối với doanh nghiệp:
Đào tạo đợc xem nh một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến
lợc của tổ chức. Giờ đây, chất lợng nhân viên đã trở thành một trong những lợi
thế cạnh tranh quan trọng của doanh nghiệp. Nó giúp các doanh nghiệp giải
quyết đợc các vấn đề tổ chức, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kề
cận và giúp cho doanh nghiệp phát triển, thích ứng kịp thời với sự thay đổi của
xã hội. Quá trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực thành công sẽ mang lại
những lợi ích sau:
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
- Nâng cao chất lợng thực hiện công việc
- Giảm bớt đợc sự giám sát vì khi ngời lao động đợc đào tạo họ có thể
tự giám sát đợc.
- Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động.
- Giảm bớt đợc tai nạn lao động vì nhiều tai nạn xảy ra là do những hạn
chế của con ngời hơn là do những hạn chế của trang thiết bị, máy móc
hay những hạn chế về điều kiện làm việc.
5
- Nâng cao tính năng động, ổn định của tổ chức và đảm bảo giữ vững
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, ngay cả khi thiếu những ngời
quan trọng do có nguồn nhân lực đào tạo dự trữ.
+ Đối với ngời lao động.
Giúp cho ngời lao động cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, áp dụng
thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật. Nhờ có đào tạo và phát triển
mà ngời lao động tránh đợc sự đào thải trong quá trình phát triển của tổ chức

và xã hội. Đào tạo còn góp phần thoả mãn nhu cầu phát triển của ngời lao
động.
+ Đối với nền kinh tế xã hội.
Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của ngời lao động có ảnh hởng
vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của quốc gia. Sự phát triển
nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp cũng chính là yếu tố tích cực thúc đẩy
nền kinh tế phát triển.
II, Các phơng pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp.
Có rất nhiều phơng pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức.
Nhng thông thờng ngời ta chia thành 2 nhóm phơng pháp, cơ bản: đào tạo
phát triển trong công việc và đào tạo và phát triển ngoài công việc. Cả hai
nhóm phơng pháp này đều có thể đợc áp dụng để đào tạo cán bộ cấp quản lý
cũng nh công nhân lao động trực tiếp.
1. Đào tạo trong công việc.
Đây là phơng pháp đào tạo học viên cách thức thực hiện ngay trong quá
trình làm việc, qua đó ngời học sẽ học đợc những kỹ năng, kiến thức cần thiết
cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dới sự hớng dẫn của ngời
lao động lành nghề hơn.
1.1. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc.
6
Công nhân đợc phân công làm việc chung với một ngời thợ có kinh
nghiệm hơn. Công nhân này vừa học vừa làm bằng cách quan sát, nghe những
lời chỉ dẫn và làm theo.
Quá trình thực hiện:
- Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc.
- Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc.
- Công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần.
- Kiểm tra chất lợng sản phẩm, hớng dẫn cho công nhân cách thực hiện
tốt hơn.

- Công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân cho đến
khi họ đạt đợc tiêu chuẩn về số lợng và chất lợng công việc.
Đây là cách đào tạo thông dụng ở Việt Nam, đặc biệt là ở trong các
doanh nghiệp vừa, nhỏ và đối với những nghề thủ công phổ biến.
1.2. Đào tạo theo kiểu học nghề.
Đây là phơng pháp phối hợp giữa lớp học lý thuyết với phơng pháp dạy
kém, đợc áp dụng chủ yếu đối với các nghề thủ công hoặc với các nghề cần sự
khéo léo. Thời gian đào tạo có thể từ 1 -5 năm tuỳ theo loại nghề. Bằng phơng
pháp này ngời học vừa có thể nhanh chóng làm quen với công việc trên thực tế
vừa có một số kiến thức về lý thuyết tơng đối đầy đủ. Nhng ngời học khó có
thể học hết đợc các kinh nghiệm từ phía ngời hớng dẫn họ.
1.3. Kèm cặp và chỉ bảo.
Đây là một phơng pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ
sở một kèm một hoặc một có thể kèm nhiều ngời. Trong quá trình đào tạo các
học viên sẽ làm việc trực tiếp với ngời mà họ sẽ làm việc trong nay mai. Ngời
này sẽ có trách nhiệm hớng dẫn cho học viên cách thức giải quyết các vấn đề
trong phạm vi trách nhiệm. Ngoài cơ hội quan sát, học viên cũng đợc chỉ định
một số công việc quan trọng đòi hỏi phải có khả năng tự quyết định. Để đạt đ-
ợc kết quả, ngời quản lý dạy kèm phải có một kiến thức toàn diện về công việc
hiểu rõ mục tiêu của tổ chức, họ phải là những ngời sẵn lòng mất thời gian
7
đáng kể để thực hiện công việc này. Mỗi quan hệ giữa ngời dạy và ngời học
phải đợc xây dựng trên sự tôn trọng và tin tởng lẫn nhau.
Phơng pháp kèm cặp và chỉ bảo dùng để giúp cho cán bộ quản lý và nhân
viên giám sát có thể học đợc các kiến thức, kỹ năng cho công việc cần thiết tr-
ớc mắt cũng nh tơng lai thông qua sự kèm cặp và chỉ bảo của những ngời quản
lý giỏi hơn.
Có ba hình thức đào tạo.
- Kèm cặp chỉ bảo bởi ngời lãnh đạo trực tiếp.
- Kèm cặp chỉ bảo bởi một số cố vấn.

- Kèm cặt chỉ bảo bởi ngời quản lý có kinh nghiệm hơn.
Bên cạnh đó thực tập sinh cũng đợc áp dụng theo phơng pháp này. Chơng
trình thực tập sinh là một phơng pháp theo dõi các sinh viên đại học, cao đẳng
về làm việc tại một cơ quan, xí nghiệp nào đó, dới sự hớng dẫn của các nhà
quản lý ở Công ty đó.
1.4. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc.
Phơng pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả cán bộ quản lý lẫn công
nhân kỹ thuật và các cán bộ chuyên môn. Đây là phơng pháp mà học viên đợc
luân chuyển từ công việc này sang công việc khác, từ bộ phận này sang bộ
phận khác để thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội
dung và phơng pháp. Kiến thức thu đợc qua quá trình này rất cần thiết để sau
này học viên có thể đảm nhận những công việc cao hơn. Phơng pháp đào tạo
này giúp cho học viên đợc đào tạo đa kỹ năng, tránh đợc tình trạng trì trệ, dễ
dàng thích ứng với những công việc khác nhau. Bên cạnh đó, doanh nghiệp có
thể bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban có
hiệu quả hơn. Luân chuyển công việc giúp cho học viên kiểm tra, phát hiện ra
các điểm mạnh điểm, yếu của mình và có kế hoạch đầu t phát triển nghề
nghiệp phù hợp. Ngoài ra phơng pháp này còn tạo hứng thú cho các cán bộ
công nhân viên thay đổi công việc, tránh đợc sự nhàm chán với một công việc.
Phơng pháp đào tạo trong công việc đợc áp dụng rộng rãi đối với lao động
trực tiếp. Nó có u điểm là không đòi hỏi phải có thời gian và thiết bị đặc biệt
8
dùng cho đào tạo, do đó tiết kiệm đợc chi phí đào tạo cho doanh nghiệp, đặc
biệt là đối với doanh nghiệp gặp khó khăn về tài chính. Khi đợc đào tạo theo
phơng pháp này ngời học nhanh chóng nắm bắt đợc các kỹ năng của công việc
và có khả năng phục vụ ngay hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Ngoài ra phơng pháp đào tạo này còn mang tính thiết thực, đó là ngời lao động
vừa học nghề vừa tham gia sản xuất và có mối quan hệ với các đồng nghiệp.
Từ đó, họ có thể rút đợc những hành vi chuẩn mực có trong quan hệ lao động
cũng nh đợc truyền các kinh nghiệm làm việc từ những ngời lành nghề hơn.

Tuy nhiên phơng pháp này cũng có một số nhợc điểm nhất định:
- Ngời học không nắm bắt đợc những kiến thức lý thuyết một cách có
hệ thống từ thấp đến cao.
- Có thể có những hạn chế về trình độ của ngời kèm cặp, do đó làm cho
chất lợng đào tạo thấp.
- Ngời học có thể bị ảnh hởng bởi những thói quen xấu, lỗi không đáng
có từ phía chủ quan ngời dạy.
2. Đào tạo ngoài công việc.
Là phơng pháp trong đó ngời học dợc tách khỏi công việc thực tế để học
tập các kiến thức, kỹ năng cho ngời lao động. Phơng pháp này thờng đợc áp
dụng nhiều cho đào tạo, phát triển các cấp quản trị, các nhà quản trị gia tơng
lai và các cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. Khi đào tạo bằng phơng pháp này học
viên có thể nắm vững kiến thức một cách có hệ thống, bài bản nhờ đợc tách
khỏi công việc nên có sự tập trung cao, không bị phân tán. Mặc dù có phần nào
khắc phục đợc những hạn chế của phơng pháp đào tạo trong công việc nhng
học viên cũng không có điều kiện tiếp thu trực tiếp các kinh nghiệm trong
công việc thực tế và hơn nữa thời gian và chi phí cho phơng pháp đào tạo này
là tơng đối lớn.
Nhóm phơng pháp này bao gồm nhiều hình thức nh:
2.1. Đào tạo tại các trờng chính quy.
Các trờng đại học có thể cung cấp các chơng trình nâng cao năng lực
quản trị.
9
- Các chơng trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng
quản lý. Các chơng trình này có thể kéo dài vài ngày đến vài tháng.
- Các chơng trình đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức cơ
bản về lĩnh vực nh tài chính, kế toán, marketing
- Các chơng trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp nh: văn bằng II, cao học
quản trị kinh doanh, tại chức hoặc các lớp ngắn hạn cấp chứng chỉ.
2.2. Lớp cạnh doanh nghiệp.

Đây là phơng pháp đào tạo ngoài công việc bằng cách mở các lớp bên
cạnh doanh nghiệp. Nó giúp các học viên vừa nghiên cứu lý thuyết, vừa tham
gia thực hành công việc đợc học. Phơng pháp này thờng áp dụng cho đào tạo
công nhân, đào tạo ngắn hạn. Phơng pháp này cho phép tiết kiệm chi phí và
thời gian đào tạo, có thể đào tạo chung có nhiều ngời mà không đòi hỏi nhiều
ngời hớng dẫn, theo dõi. Nhng nó lại mang tính chất chung, không đi sâu kiểm
tra sát sao đợc việc học tập của ngời lao động mà phụ thuộc vào trình độ hiểu
biết nhận thức của từng ngời. Và nó cũng đòi hỏi một không gian nhất định
cạnh xí nghiệp cho các lớp học.
ở nớc ta, cách đào tạo này rất thông dụng, đặc biệt là đối với các doanh
nghiệp có số lợng công nhân tơng đối lớn mà không đủ ngời để hớng dẫn kèm
cặp hay dạy nghề.
2.3. Trò chơi kinh doanh.
Trò chơi kinh doanh hay còn gọi là trò chơi quản trị là sự mô phỏng các
tình huống kinh doanh hiện hành. Phơng pháp này thờng áp dụng các chơng
trình đợc lắp sẵn trên máy vi tính để đào tạo và nâng cao năng lực quản lý của
các học viên. Các học viên thờng đợc chia thành các nhóm, mỗi nhóm đóng
vai trò các thành viên trong ban giám đốc của một doanh nghiệp đang cạnh
tranh với các doanh nghiệp khác trên thị trờng sản phẩm nào đó. Mỗi doanh
nghiệp cần xác định các mục tiêu chủ yếu của mình và đề ra quyết định tơng
ứng nhằm đạt đợc các mục tiêu đó. Khi các kết quả đợc xử lý, các học viên có
thể thấy ngay các quyết định của họ ảnh hởng đến các nhóm khác nh thế nào?
10
Qua phơng pháp này các học viên có cơ hội, phát triển khả năng giải
quyết vấn đề, đa ra chiến lợc và chính sách phù hợp cho doanh nghiệp. Tuy
nhiên nó đòi hỏi chi phí rất lớn.
2.4. Hội nghị, hội thảo.
Đây là một phơng pháp huấn luyện đợc sử dụng rộng rãi, trong đó các
thành viên có chung mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Các
cuộc hội thảo thờng đợc tổ chức nhằm nâng cao khả năng giao tiếp, sắp đặt

mục tiêu, kích thích động viên nhân viên ra quyết định Thông th ờng cuộc
hội thảo đợc điều khiển bởi một quản trị gia, ngời này có nhiệm vụ hớng cuộc
hội thảo đi đúng chủ đề và giữ cho cuộc hội thảo trôi chảy.
2.5. Mô hình ứng xử:
Phơng pháp này sử dụng các băng video đợc soạn thảo đặc biệt để minh
hoạ xem các nhà quản trị đã xử lý nh thế nào các tình huống khác nhau và để
phát triển các kỹ năng giao tiếp. Các học viên học tập bằng cách quan sát các
hoạt động của mô hình đó. Bởi vì các tình huống trên vi deo là những điển
hình về các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp cho nên các thành viên có thể
liên hệ với thái độ ứng xử đối với các công việc của riêng mình. Để đạt đợc kết
quả cao, nhà quản trị cần đặt ra mục tiêu cho mình trong các tình huống xử lý.
Đây là phơng pháp đào tạo mới nhng nó thể hiện một khả năng đào tạo và phát
triển rất tốt, đạt hiệu quả.
2.6.Bài tập tình huống
Theo phơng pháp này, các học viên đợc trao bản mô tả các tình huống về
các vấn đề tổ chức, quản lý đã xảy ra trớc đây trong doanh nghiệp hoặc ở các
doanh nghiệp khác tơng tự. Mỗi học viên sẽ phân tích các tình huống trình bày
suy nghĩ với cách thức giải quyết vấn đề với các học viên khác trong nhóm.
Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu đợc nhiều cách tiếp cận, quan điểm và
cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong Công ty.
2.7. Đóng kịch
Mục đích của phơng pháp này là tạo ra những tình huống nh thật và phân
vai cho học viên một cách tự nhiên. Các học viên đợc yêu cầu nhập vai và giải
11
quyết các việc xảy ra đối với vai đó. Điều này thờng dẫn tới sự tranh cãi giữa
các thành viên tham gia, mang lại sự hứng thú, không tốn kém và rất hữu ích
để phát triển nhiều kỹ năng mới giúp học viên nhạy cảm với tình cảm của ngời
khác. Để học viên không cảm thấy lãng phí thời gian, ngời hớng dẫn cần chuẩn
bị kỹ lời giải thích về ý nghĩa của hành động và hớng dẫn đối với ngời thực
hiện.

2.8. Đào tạo với sự trợ giúp của máy tính.
Phơng pháp này rất đợc thịnh hành ở các nớc phát triển ứng dụng công
nghệ hiện đại, các học viên có thể học ngay trên máy vi tính và đợc giải đáp
mọi thắc mắc nhờ các phần mềm đợc cài đặt. Nó giúp ngời học tự tìm tòi mà
không tốn chi phí đào tạo cho ngời hớng dẫn. Phơng pháp này đợc áp dụng
chủ yếu cho cán bộ quản lý vì nó đòi hỏi một sự hiết biết nhất định về việc sử
dụng máy vi tính và khá tốn kém cho việc xây dựng chơng trình đào tạo.
2.9. Đào tạo từ xa.
Phơng pháp này gần giống nh phơng pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng nh-
ng khác ở chỗ các dụng cụ gần nh giống hệt máy móc tại nơi sản xuất. Máy
móc thiết bị thờng đợc đặt ở hành lang tại một phòng riêng biệt, cách xa nơi
làm việc. Sử dụng phơng pháp này, học viên sẽ không làm gián đoạn hay trì trệ
day chuyền sản xuất. Bên cạnh đó, có những loại máy móc mà công nhân học
việc đứng máy có thể gây ra nguy hiểm đến tính mạng hoặc phá huỷ cơ sở vật
chất. Thông thờng ngời hớng dẫn là các công nhân dày dạn kinh nghiệm, đặc
biệt là các công nhân có tay nghề cao đã nghỉ hu đợc mời ở lại huấn luyện cho
thợ trẻ.
III. Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Sơ đồ 1: tiến trình đào tạo
12
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo
Xác định đối tượng đào tạo
Xây dựng chương trình và phư
ơng pháp đào tạo
Dự tính về chi phí đào tạo
Lựa chọn giáo viên
Đánh giá chương trình đào tạo

Nguồn: Bài giảng môn quản trị nhân lực.
1. Xác định nhu cầu đào tạo phát triển.
Để tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đợc thực hiện mang lại
hiệu quả kinh tế cao thì việc xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác là
nhân tố quyết định, liên quan trực tiếp đến việc thực hiện các bớc tiếp theo của
tiến trình đào tạo và phát triển.
1.1. Phân tích nhu cầu đào tạo.
13
Phân tích nhu cầu đào tạo xác định bao nhiêu ngời cần phải đào tạo, ở
trình độ nào, cho những ngành nghề nào? Dựa vào bản phân tích công việc mô
tả chức năng nhiệm vụ công việc và yêu cầu tiêu chuẩn công việc đòi hỏi.
Đánh giá khả năng thực hiện công việc sẽ bộc lỗ đợc năng lực kỹ năng ngời
lao động.
Phân tích nhu cầu đào tạo từ các đối tợng sau:
- Nhu cầu ngời lao động: xuất phát từ đòi hỏi thoả mãn những nhu cầu
thiết yếu để tồn tại và phát triển, mong muốn có đợc địa vị trong xã hội và
cộng đồng.
- Nhu cầu doanh nghiệp.
+ Bù đắp những thiếu hụt nh những ngời về hu, thiếu.
+ Đáp ứng khả năng thay đổi về khoa học công nghệ, thay đổi mục tiêu,
thay đổi chính sách, mục tiêu cơ bản.
+ Hoàn thiện khả năng của ngời lao động đồng nghĩa với kích thích ngời
lao động theo hớng tăng năng suất.
1.2. Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật.
1.2.1. Phơng pháp trực tiếp.
Căn cứ vào kết quả phân tích công việc, tình hình thực hiện công việc, cơ
cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lợng công nhân kỹ thuật
của từng nghề trong từng bộ phận, phân xởng sau đó tổng hợp lại thành nhu
cầu của toàn doanh nghiệp: phơng pháp này tơng đối phức tạp, mất thời gian
nhng chính xác.

1.2.2. Phơng pháp tính toán.
Nhu cầu đạo tạo công nhân kỹ thuật đợc xác định:
Căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động cần thiết cho từng loại sản
phẩm và quỹ thời gian của từng loại công nhân kỹ thuật tơng ứng.
K
ti
=
Trong đó:
K
ti
: Nhu cầu công nhân kỹ thuật nghề hoặc chuyên môn i.
14
T
i
: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn
i cần trong tơng lai.
Q
i
: Quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc
chuyên môn i.
H
i
: Khả năng hoàn thành vợt mức công việc trong kỳ vọng của một công
nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i.
Căn cứ vào số lợng máy móc trang thiết bị cần thiết cho quá trình sản
xuất, mức đảm nhận của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc của
máy móc thiết bị.
K
t
=

Trong đó:
S
m
: số lợng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất ở
kỳ kế hoạch.
H
ca
: Hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị chính.
N: Số lợng máy móc thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách.
Căn cứ vào chỉ số tăng của khối lợng sản phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng của
nhân viên kỹ thuật trên tổng số công nhân viên và chỉ số tăng năng suất
lao động ở kỳ kế hoạch.
I
kt
=
Trong đó: I
KT
: Chỉ số tăng công nhân kỹ thuật ở kỳ kế hoạch
i
SP
: chỉ số tăng khối lọng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch.
L
KH/CN
: chỉ số tăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở
kỳ kế hoạch.
I
W
: chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch.
Phơng pháp này cho số liệu có độ chính xác không cao và thờng chỉ dùng
để dự báo nhu cầu công nhân kỹ thuật cho các doanh nghiệp lớn, trong các kế

hoạch dài hạn.
1.3. Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân.
Sau khi xác định đợc nhu cầu công nhân kỹ thuật cần có ở kỳ kế hoạch,
nhu cầu đào tạo sẽ đợc xác định theo công thức.
15
Nhu cầu cần có = số hiện có + nhu cầu thay thế
Nhu cầu thay thế dành cho những ngời sẽ nghỉ hu, mất sức lao động, nghỉ
việc chuyển công tác Nhu cầu thay thế đ ợc xác định theo số liệu thống kê
hàng năm và đợc tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số công nhân kỹ thuật.
Trong quá trình đào tạo, thờng có một tỷ lệ nhất định học viên rơi rớt
hoặc không đáp ứng yêu cầu tuyển của doanh nghiệp. Do vậy, nhu cầu tuyển
sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo và đợc xác định
theo công thức.
Nhu cầu tuyển sinh đào tạo =
1.4. Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho quản trị gia.
Việc xác định nhu cầu đào tạo phát triển quản trị gia có một số đặc điểm
đặc thù do tính chất công việc quản trị. Nhu cầu đào tạo các nhà quản trị phụ
thuộc trực tiếp vào chiến lợc, chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp, đặc biệt là các chính sách tuyển dụng đào tạo kích thích nhân viên.
Các chính sách đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển quản trị viên
cấp cao, khi đó doanh nghiệp sẽ xác định những cán bộ, nhân viên có tiềm
năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việc hiện tại và
dự đoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi đợc đề bạt lên
các chức vụ cao hơn.
2. Xác định mục tiêu đào tạo phát triển.
Mục tiêu đào tạo là những kết quả cụ thể (có định lợng và định tính) mà
một chơng trình đào tạo cần đạt đợc khi thực hiện xong. Độ phức tạp khi xây
dựng mục tiêu đào tạo phụ thuộc các yếu tố : đặc điểm của chơng trình đào
tạo, đặc điểm của ngời lao động cần đào tạo, đặc điểm của doanh nghiệp và
quan trọng là phải gắn liền mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.

Sơ đồ 2: Xác định nhu cầu đào tạo
16
Mục tiêu doanh nghiệp Mục tiêu người lao động
Chiến lược sản xuất Dư định cá nhân
Nhu cầu đào tạo Nhu cầu học tập cá nhân
Cân đối xác định nhu cầu cần thiết
Mục tiêu đào tạo của doanh
nghiệp
Mục tiêu đao tạo cá nhân
Nguồn: Bài giảng môn quản trị nhân lực.
Khi đã có nhu cầu đào tạo và phát triển ta cũng có mục tiêu đào tạo và
phát triển. Nhu cầu nói lên mục tiêu. Tuy vậy, cần chỉ rõ mục tiêu đào tạo và
phát triển vì đây là cơ sở để ta xây dựng các chỉ tiêu đánh giá kết quả đào tạo.
Mục tiêu này càng cụ thể, chi tiết, càng dễ dàng đánh giá chất lợng đào tạo
3. Xác định đối tợng đào tạo.
- Căn cứ vào nhu cầu và động cơ đào tạo của ngời lao động. Cần phải cân
đối giữa thoả mãn của ngời lao động với các lợi ích có thể đem lại đợc cho tổ
chức. Từng đơn vị phải xem xét tính thiết yếu của những ngời mong muốn đợc
đào tạo trên nhiều mặt.
- Căn cứ vào tác dụng của đào tạo đối với ngời lao động có ảnh hởng đến
công việc. Dự định năng suất của ngời lao động tăng lên so với trớc khi đợc đa
đi đào tạo.
- Căn cứ vào khả năng đáp ứng của ngời đợc đa đi đào tạo với bản yêu
cầu công việc của từng đơn vị.
4. Xây dựng chơng trình và lựa chọn phơng pháp đào tạo.
17
Việc xây dựng chơng trình chỉ là một trong những bớc đầu của giai đoạn
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhng lại là bớc quan trọng nhất do xây
dựng chơng trình đào tạo và phát triển hợp lý, phù hợp với nhu cầu mục tiêu
của đào tạo, những phân tích kỹ càng, chính xác làm cho công tác đào tạo đã

hoàn thành đợc 50%. Chơng trình đào tạo là một kế hoạch giảng dạy tổng quát
cho thấy những môn học cần phải dạy và dạy trong bao lâu.
Sau khi xác định các mục tiêu một cách cụ thể, cấp quản trị cần phải lựa
chọn phơng pháp đào tạo thích hợp với chơng trình đào tạo, phù hợp với đặc
điểm, tính chất của doanh nghiệp mình, phù hợp với điều kiện cơ sở vật chất,
trang thiết bị giảng dạy, điều kiện kinh phí của doanh nghiệp dành cho chơng
trình đào tạo và phát triển.
Tuỳ theo từng điều kiện cụ thể mà các doanh nghiệp nên lựa chọn cho
mình phơng pháp thích hợp để công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực
diễn ra suôn sẻ. Doanh nghiệp có thể lựa chọn từ những phơng pháp đã trình
bày ở trên.
5. Dự tính về chi phí đào tạo.
Giai đoạn kế tiếp của quá trình đào tạo và phát triển là phải trả lời các câu
hỏi? Chi phí đào tạo lấy từ đâu? những chi phí liên quan đến chơng trình đào
tạo và phát triển?
Trớc hết doanh nghiệp cần xác định rõ nguồn ngân sách dành cho đào tạo
lấy từ quỹ của Công ty hay do ngời học tự lúc. Các tổ chức, doanh nghiệp th-
ờng có quỹ đầu t phát triển và nguồn kinh phí dùng cho đào tạo và phát triển đ-
ợc lấy ra ở đây. Quy mô doanh nghiệp lớn, hiệu qủa làm ăn tốt thì quỹ này có
tỷ trọng lớn, do đó kinh phí cho đào tạo và phát triển cũng tăng theo và ngợc
lại. Việc dự tính chi phí đào tạo và phát triển cần phải làm cẩn thận, cho một
con số hợp lý, có sức thuyết phục. Đây là bớc rất quan trọng, đôi khi cả một
chơng trình đào tạo và phát triển phải đình đốn ở giai đoạn duyệt chi kinh phí.
Một dự án đào tạo phải có tính khả thi về chi phí, nghĩa là phù hợp với tình
hình sản xuất kinh doanh thực tế của doanh nghiệp, phù hợp giữa chi phí bỏ ra
với hiệu quả kinh tế dự án. Kinh phí dành cho đào tạo có liên hệ mật thiết tới
18
các bớc nh nhu cầu đào tạo, đối tợng đào tạo, lựa chọn phơng pháp đào tạo và
có thể nói một phần nào đó nó quy định chất lợng hiệu quả của hoạt động đào
tạo và phát triển. Số lợng đào tạo nhiều thì kinh phí cao, số lợng ít thì kinh phí

thấp. Phơng pháp đào tạo có loại tốn kém có loại không cần phải tốn kém. Tuỳ
theo yêu cầu thực tế doanh nghiệp nên kết hợp các loại hình đào tạo khác nhau
để sử dụng nguồn vốn cho đào tạo và phát triển hiệu quả nhất.
6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên.
Dù tất cả các công việc trên đã thực hiện tốt nhng giáo viên giảng dạy
không đủ trình độ hay không có tinh thần giảng dạy sẽ ảnh h ởng trực tiếp
đến kết quả đào tạo do ngời học rất dễ bị ảnh hởng bởi giáo viên. Khi lựa chọn
giáo viên cần chú ý xem nên sử dụng phơng pháp nào cho phù hợp. Nếu giáo
viên là cán bộ trong Công ty thì cần xác định xem họ đã có khả năng về s
phạm để truyền đạt những nội dung cần đào tạo cha? Nếu cha có thì có thể gửi
đi học một số lớp huấn luyện về phơng pháp giảng dạy. Nếu Công ty không có
ngời giảng dạy mà phải thuê ở ngoài thì cần phải cân nhắc xem nên lựa chọn
giáo viên đó ở đâu? ở trờng nào? họ có trình độ giảng dạy không? Đào tạo giáo
viên phải trên cơ sở tập huấn giúp họ hiểu rõ mục tiêu đào tạo, chơng trình đào
tạo, đối tợng đào tạo. Khi giáo viên giảng dạy đã nắm đợc một số vấn đề cơ
bản nh vậy chơng trình đào tạo sẽ đợc thực hiện một cách hiệu quả hơn.
7. Đánh giá chơng trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
Sau khi kết thúc đào tạo phát triển thì việc đánh giá hiệu quả của ch-
ơng trình đào tạo phát triển là hết sức quan trọng. Các cấp quản trị cần thấy
rằng đào tạo phát triển là một tiến trình liên tục không bao giờ hết. Do vậy
nhà quản trị phải thờng xuyên kiểm tra và đánh giá xem chơng trình đào tạo có
đáp ứng các nhu cầu và mục tiêu đề ra không. Bên cạnh đó cần phải đánh giá
hiệu quả kinh tế của chơng trình này. Trên cơ sở đó tổ chức, sử dụng hợp lý và
đánh giá hiệu quả công tác đào tạo phát triển, tìm ra những mặt còn tồn tại
để từ đó có biện pháp khắc phục và đa ra những mô hình đào tạo phát triển
nguồn nhân lực có hiệu quả, chất lợng cao hơn.
19
7.1. Xây dựng chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Các nhà khoa học đã xuất phát từ công thức tính toán hiệu quả kinh tế nói

chung để tính hiệu quả cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp nh sau:
=
Từ công thức trên, ta thấy hiệu quả kinh tế của công tác đào tạo phát
triển nguồn nhân lực đợc tính bằng kết quả kinh doanh sau khi nguồn nhân lực
đã đợc đào tạo so với tổng chi phí đầu t cho chơng trình đào tạo phát triển
đó. Nếu sau đào tạo, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp cao hơn và các chi
phí cho đào tạo - phát triển đợc tiết kiệm thì chứng tỏ rằng công tác đào tạo đó
mang lại hiệu quả kinh tế cao và ngợc lại. Do đó các doanh nghiệp cần quan
tâm chú ý tiết kiệm triệt để chi phí đào tạo cũng nh tổ chức sử dụng lao động
sau đào tạo cho phù hợp để mang lại hiệu quả cho hoạt động kinh doanh và
công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
7.2. Phân tích thực nghiệm:
Chọn hai nhóm thức nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của
mỗi nhóm trớc khi áp dụng các chơng trình đào tạo. Chọn một nhóm đợc tham
gia vào chơng trình đào tạo, còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thờng.
Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện về số lợng và chất lợng công
việc của các hai nhóm đã đợc đào tạo và cha đợc đào tạo rồi phân tích, so sánh
két quả thực hiện công việc của cả hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép
xác định mức độ của chơng trình đào tạo. Tuy nhiên phơng pháp này đòi hỏi
ngời thực hiện chơng trình mất rất nhiều thời gian, công sức và nó không thể
áp dụng cho doanh nghiệp có chơng trình đào tạo lớn.
7.3. Đánh giá những thay đổi của học viên.
Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức, phản ứng khả
năng, tiếp thu, hành vi và mục tiêu.
- Đánh giá qua phản ứng: trớc hết đánh giá phản ứng của học viên đối
với chơng trình đào tạo. Họ có thích chơng trình đào tạo không? Nội dung ch-
20
ơng trình có phù hợp với công việc thực tế của họ không? Có xứng đáng với
những chi phí về tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và cá nhân của họ hay

không?
Để biết đợc điều này, chúng ta có thể phỏng vấn trực tiếp hoặc thông
qua bảng hỏi để thấy đợc phản ứng của họ.
- Khả năng tiếp thu: các nhân viên tham dự các khoá học nên đợc kiểm
tra để xác định liêụ họ đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề theo
yêu cầu của khoá học cha. Có thể tổ chức thi sau mỗi khoá đào tạo hoặc căn cứ
vào bảng điểm do nhà trờng cung cấp cho các học viên sau đào tạo.
- Hành vi thay đổi: nghiên cứu các hành vi của nhân viên có thay đổi gì
do kết quả tham dự khoá học để có kết luận về chơng trình đào tạo.
- Mục tiêu: đây là vấn đề quan trọng nhất, học viên có đạt đợc mục tiêu
của đào tạo không. Dẫu cho học viên có a thích khoá học và nắm vững các vấn
đề về lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, có thay đổi hành vi trong thực hiện công
việc nhng nếu cuối cùng khoá học viên vẫn không đạt mục tiêu của đào tạo,
năng suất, chất lợng tại nơi làm việc không tăng thì đào tạo vẫn không đạt đợc
hiệu quả.
7.3. Các phơng pháp đánh giá định hớng hiệu quả đào tạo.
Đào tạo cũng là một hình thức đầu t, giống nh khi đầu t vào việc cải tiến
nâng cao trình độ trang thiết bị kỹ thuật mà mở rộng sản xuất kinh doanh,
doanh nghiệp cần tính toán đến hiệu quả của việc đầu t. Do đó khi thực hiện
các chơng trình đào tạo, các doanh nghiệp nên có sự tính đánh giá hiệu quả về
mặt định hớng thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do
đào tạo mang lại thông thờng có thể dụng hai cách tính chi phí hiệu quả của
đào tạo là:
+ Theo tổng giá trị hiện tại ( NPV)
+ Theo hệ số hoàn vốn nội tại (IRR)
7.3.1. Theo tổng giá trị hiện tại (NPV)
21
Với lãi suất (r) cụ thể, doanh nghiệp cần xác định giá trị của tổng lợi ích
gia tăng do kết quả của đào tạo lớn hơn hoặc bằng tổng chi phí bỏ ra trong qúa
trình đào tạo.

NPV =
Trong đó:
B
t
: Lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo năm t.
Công ty: Chi phí tăng thêm do đào tạo ở năm t.
R: Lãi suất chiết khấu
Nếu NPV > 0 thì doanh nghiệp nên áp dụng chơng trình đào tạo đó và
ngợc lại.
7.3.2. Theo hệ số hoàn vốn nội tại.
Hệ số hoàn vốn nội tại là mức lãi suất nếu dùng nó làm hệ số chiết khấu
để tính chuyển các khoản thu, chi của dự án về mặt thời gian hiện tại thì tổng
số thu sẽ bằng tổng chi.
IRR = r 1 (r 2 + r3)
Trong đó:
R1: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV
1
có giá trị bằng 0.
R2: lãi suất chiết khấu ứng với NPV
2
có giá trị bằng q.
So sánh chỉ số hoàn vốn nội tại trong đào tạo với giá trị r giới hạn (r giới
hạn là lãi suất đi vay để thực hiện chơng trình hoặc là tỷ suất lợi nhuận định
mức mà doanh nghiệp ấn định hoặc là tỷ suất nội hoàn chung trong doanh
nghiệp) chơng trình đào tạo phát triển chỉ nên thực hiện khi IRR > =R.
7.4. Đánh giá theo trình độ.
Trong phơng pháp đánh giá này thì hiệu quả đào tạo phát triển phụ
thuộc vào từng đối tợng của doanh nghiệp. Đối với ngời lao động trực tiếp
tham giao vào hoạt động sản xuất kinh doanh thì để đánh giá hiệu quả đào tạo,
ngời ta dựa vào trình độ lành nghề, kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ và năng

suất lao động của họ. Nó biểu hiện ở mặt chất, mặt lợng trình độ đào tạo công
việc trớc và sau quá trình đào tạo.
22
Tuỳ theo điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp mà lựa chọn các chỉ
tiêu phù hợp phản ánh đợc kết qủa của công tác đào tạo. Đối với công nhân lao
động trực tiếp chỉ tiêu năng suất lao động thờng đợc coi là chỉ tiêu tổng hợp
phản ánh hiệu quả hoạt động đào tạo.
W =
Trong đó:
W: Năng suất lao động của một công nhân
Q: Giá trị sản lợng
T: Số lợng nhân viên từng năm
Nếu năng suất lao động của công nhân sau khi đào tạo tăng lên thì
chứng tỏ hiệu quả đào tạo tốt, nếu không thì phải xem xét lại chơng trình đào
tạo.
Còn đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp thì việc đánh giá hiệu quả đào
tạo thì khó có thể lợng hoá đợc mà chỉ có thể đa ra một số chỉ tiêu đánh giá
nh sau:
+ Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ: Ngời quản lý đã hiểu sâu sắc
những kiến thức lý luận, thực tiễn và lĩnh vực chuyên môn của mình cha.
+ Trình độ giao tiếp: Những giao tiếp thông thờng bao gồm sự hiểu biết
về tâm lý xã hội của ngời lao động ở doanh nghiệp mình. Yếu tố tâm lý quản
lý có vai trò quan trọng trong kinh doanh.
+ Năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý: biết tổ chức bộ máy phù hợp
với cơ chế quản lý, biết sử dụng, phát hiện ngời có năng lực, có trình độ, biết
khen thởng đúng mức ngời lao động giúp họ làm việc hiệu quả, năng suất cao.
Biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhạy bén và có khả năng tự ra quyết
định phù hợp với mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Biết phân tích những
tình huống kinh doanh, thực tế phát sinh trong doanh nghiệp và đa ra những
biện pháp khắc phục hiệu quả.

Tóm lại, việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo phát triển nguồn
nhân lực, ngoài việc sử dụng những phơng pháp nêu trên doanh nghiệp có thể
đánh giá bằng phơng pháp đánh giá hiệu quả theo mục tiêu đào tạo, trắc
23
nghiệm, phỏng vấn, thi hoặc thông qua thái độ, hành vi hay phản ứng của ngời
đợc đào tạo.
Việc đánh giá chơng trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong một
doanh nghiệp là một việc làm tơng đối khó khăn khi quá trình đánh giá đợc
xây dựng trên cơ sở việc thiết kế chơng trình đào tạo ban đầu. Do đó, trong
đánh giá hiệu quả đào tạo phát triển cần phải hiểu đợc tiêu chuẩn nào là
quan trọng nhất cần phải đợc làm rõ khi đánh giá. Mục tiêu ban đầu đề ra có
đạt đợc hay không? đạt đợc ở mức độ nào và có những tồn tại gì?
IV. Những điều kiện đảm bảo hiệu quả công tác đào tạo
phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
1. Sự quan tâm của lãnh đạo
Nhân tố đầu tiên và quyết định sự thành bại của mỗi doanh nghiệp, mỗi
Công ty là vấn đề tài nguyên nhân sự. Nhận thức đợc tầm quan trọng của vấn
đề này trong sự phát triển của doanh nghiệp cho nên hiện nay nhiều doanh
nghiệp rất quan tâm đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Về mặt
khách quan, đào tạo phát triển nguồn nhân lực là yêu cầu thờng xuyên và
liên tục. Tuy nhiên để thực hiện và thực hiện hiệu quả công tác đào tạo phát
triển nguồn nhân lực lại phụ thuộc rất lớn vào ý thức chủ quan của ban lãnh
đạo doanh nghiệp hay Công ty. Mỗi ban lãnh đạo của các doanh nghiệp khác
nhau sẽ có nhận thức khác nhau về vấn đề đào tạo phát triển nguồn nhân
lực. Điều này đa đến cách giải quyết khác nhau của các ban lãnh đạo trong vấn
đề đào tạo phát triển nguồn nhân lực dẫn đến hiệu quả của công tác này là
hoàn toàn khác nhau, thậm chí còn đối lập. Điều đó muốn khẳng định rằng : ý
thức và sự nỗ lực chủ quan của lãnh đạo có một vị trí hết sức quan trọng và
quyết định đến hiệu quả của công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
Sự quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp đợc thể hiện trên nhiều mặt,

trong từng vấn đề cụ thể đối với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực
từ những vấn đề nhỏ nhất là khuyến khích vật chất, tinh thần cho những ngời
đi học cho đến vấn đề trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho công tác
đào tạo phát triển NVL.
24
Nói tóm lại sự quan tâm của ban lãnh đạo doanh nghiệp đối với vấn đề
đào tạo phát triển nguồn nhân lực đợc thể hiện ở nhiều mặt tơng ứng với
đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đáp ứng yêu cầu của thị tr-
ờng. Vai trò, sự quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp là điều kiện quan trọng
ảnh hởng tới vấn đề nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực.
2. Tổ chức và quản lý tốt chơng trình đào tạo.
Tổ chức và quản lý tốt chơng trình đào tạo phát triển sẽ làm cho học
viên nghiêm túc hơn, họ nhận thức tốt hơn về công tác này. Để tổ chức và
quản lý công tác tổ chức đào tạo phát triển có hiệu quả cần phải:
- Cung cấp đầy đủ trang thiết bị và dụng cụ cần thiết cũng nh tạo điều
kiện thuận lợi cho việc đào tạo - phát triển có hiệu quả. Từ hệ thống giáo trình
cho việc truyền đạt các lý thuyết cơ bản sát với yêu cầu công việc đến cơ sở vật
chất thiết yếu cho học viên thực hành. Có thể nói việc cung cấp đầy đủ trang
bị, máy móc, dụng cụ cần thiết sẽ giúp cho học viên có điều kiện học tập tốt
hơn, đem lại hiệu quả cao hơn.
- Lập quỹ đào tạo và phân bổ hợp lý.
Trong doanh nghiệp, có thể nói công tác đào tạo phát triển nguồn
nhân lực là con đờng cơ bản giúp doanh nghiệp đứng vững và phát triển, chính
vì vậy doanh nghiệp cần chú trọng hơn nữa công tác này. Điều này thể hiện
bằng việc doanh nghiệp lập quỹ đào tạo phát triển cán bộ nhân viên trong
doanh nghiệp mình thông qua việc tính lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh
hàng năm của doanh nghiệp.
Khi đã có quỹ riêng dành cho công tác đào tạo phát triển doanh
nghiệp cần phải phân bổ chi phí đào tạo hợp lý nhằm tránh sự lãng phí, mang

lại hiệu quả cao.
3. Khuyến khích vật chất tinh thần cho ng ời lao động đợc đào
tạo.
Đây là khâu không nằm trong tiến trình đào tạo và phát nhng là khâu rất
quan trọng góp phần nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn
25