Tiểu luận môn kinh doanh quốc tế IKEA Nhà bán lẻ toàn cầu

Giáo viên hướng dẫn: Th.s Cao Quốc Việt
Sinh viên thực hiện: Nhóm 6
Nguyễn Đại Hưng
Bùi Trọng Hữu
Nguyễn Minh Lâm
Nguyễn Văn Khiêm
Vũ Thị Thanh Huơng
Tiểu luận môn học: Quản Trò Kinh Doanh Quốc tế.
TIỂU LUẬN:
Tiểu luận môn học: Quản Trò Kinh Doanh Quốc tế.
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN:
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
GVHD: Th.s Cao Quốc Việt
Trang: 1
Tiểu luận môn học: Quản Trò Kinh Doanh Quốc tế.
GVHD: Th.s Cao Quốc Việt
Trang: 2
LỜI NĨI ĐẦU:
Nhiều cơng ty và doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh
nghiệp nhỏ và vừa họ thường cuốn theo dòng xốy của cơng việc phát
sinh hằng ngày (sản xuất, bán hàng, tìm kiếm khách hàng, giao hàng,
thu tiền,…).
Những cơng việc này thường được giải quyết theo phát sinh chứ
khơng được hoạch định hay đưa ra một chiến lược bài bản, quản lý một
cách có hệ thống và đánh giá vấn đề một cách khoa học. Các cấp quản
lý bị các vấn đề “ dẫn dắt” một cách lạc đường lúc nào khơng biết. Họ
khơng nhận thấy rõ ràng mà chỉ thấy đâu đó có lối thì đi, mà càng đi
càng sai đường.
Đó là cái mà các doanh nghiệp Việt Nam cần thay đổi trong xu
hướng hội nhập và tồn cầu hóa. Bởi vì chúng ta cần phải cạnh tranh
với các doanh nghiệp và tập đồn hùng mạnh của thế giới, họ mở rộng
thì trường ra các nuớc khác để tìm kiếm có hội và gia tăng lợi nhuận. Vì
vậy các doanh nghiệp phải xác định rõ ràng được mục tiêu, chiến lựoc
hướng đi, vạch ra con đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách
tối ưu để đạt được mục tiêu đã xác định để chiếm lĩnh thị truờng trong
nuớc và vuơng ra thế giới. Tuy nhiên để làm đựoc việc đó thì khơng hề
dễ dàng.
Quản trị chiến lược là sương sống của cơng tác quản trị. Ở đâu cần
có một hệ thống quản lý bài bản, chun nghiệp được vận hành tốt thì ở
đó khơng thể thiếu các cuộc họp quan trọng bàn về chiến lược. Vì vậy

nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị là phải hiểu rõ và nhận thức đúng
đắn vai trò của chiến lược để khơng mắc phải sai lầm.
Để chuẩn bị tốt cho cơng việc đó chúng tơi đã tìm hiểu và phân tích
chiến lược kinh doanh quốc tế của Cơng ty đa quốc gia IKEA.Qua đó
biết đựơc cách họ thực hiện các chiến luợc kinh doanh nào phù hợp để
giúp IKEA trở thành mổttong những cơng ty thành cơng nhất thế giới.
Tiểu luận môn học: Quản Trò Kinh Doanh Quốc tế.
MỤC LỤC
Nội dung: Trang
GVHD: Th.s Cao Quốc Việt
Trang: 3
Tiểu luận môn học: Quản Trò Kinh Doanh Quốc tế.
I. GIỚI THIỆU VỀ CƠNG TY IKEA - NHÀ BÁN LẺ TỒN CẦU:
1.1 Khái qt về cơng ty IKEA:
IKEA là nhà bán lẻ tồn cầu thành cơng nhất thế giới, được thành lập bởi Ingvar
Kamprad tại Thụy Điển vào năm 1943. Cái tên IKEA được hình thành từ những chữ viết tắt
của Ingvar Kamprad (I.K.) cộng với chữ cái đầu tiên của Elmtaryd và Agunnaryd, trang trại
và làng q nơi ơng lớn lên.
Website: />1.2 Một số đặc điểm chính của cơng ty:
Ban đầu IKEA kinh doanh những mặt hàng đáp ứng nhu cầu hàng ngày của người tiêu
dùng với giá cả phải chăng, như : bút mực, ví, khung ảnh, đồng hồ….
- Đến 1948, IKEA bắt đầu kinh doanh mặt hàng đồ gỗ nội thất.
- Sau 5 năm phát triển, IKEA đã trở thành một nhà sản xuất, bán bn đồ gỗ nội thất lớn.
- Năm1953 đánh dấu sự kiện phòng trưng bày đồ nội thất đầu tiên của IKEA được mở ra.
- Năm 1958, cửa hàng bán lẻ đầu tiên của đồ gỗ nội thất IKEA khai trương.
- Thị trường mục tiêu của IKEA là tầng lớp trung lưu tồn cầu, những người đang tìm kiếm
các mặt hàng gia dụng và đồ gỗ giá thấp nhưng thiết kế bắt mắt.
- Trước năm 1990, IKEA kinh doanh theo cơng thức chung trên tồn cầu, tức là ở mỗi cửa
hàng điều được thiết kế và trang trí theo phong cách Thụy Điển, giá càng thấp càng tốt, thiết kế
GVHD: Th.s Cao Quốc Việt

Trang: 4
Tiểu luận môn học: Quản Trò Kinh Doanh Quốc tế.
nhà hàng, khu vui chơi cho trẻ em để cha mẹ mua sắm thuận lợi, bố trí các gian hàng hợp lý để
khách tham quan hết mới đến khu tính tiền.
- Đầu thập niên 1990, IKEA điều chỉnh những sản phẩm phù hợp với sở thích và thị hiếu
của người, khi nhận thấy rằng những sản phẩm theo phong cách riêng của Thụy Điển khơng
phù hợp với thị hiếu và sở thích của người Mỹ (về kích thước, đơn vị đo chiều dài, kiểu dáng
tại Mỹ). Tương tự, IKEA cũng làm như vậy ở Trung Quốc và thành cơng (bố trí cửa hàng có
ban cơng giống văn hóa, kiểu nhà tại Trung Quốc, đặt các cửa hàng gần khu vực giao thơng
cơng cộng để dễ vận chuyển hàng hóa đến tận tay người tiêu dùng).
- 1999-2005 : IKEA áp dụng chiến lược chi phí thấp nhất và tồn cầu hóa, hạ giá thành sản
phẩm để tăng sự cạnh tranh, sản phẩm được sản xuất phù hợp với văn hóa và sở thích của các
nước bản địa. Tìm các nhà cung cấp chính tại các thị trường lớn để giảm chi phí vận chuyển. Vì
vậy, IKEA đã phát triển rực rỡ.
- Ngày này : IKEA - siêu thị bán đồ gia dụng này đã phát triển thành một thương hiệu nổi
tiếng tồn cầu với đã phát triển thành cơng và sản phẩm có thương hiệu trên tồn thế giới. Với
230 cửa hàng tại 33 quốc gia, 410 triệu khách hàng mua sắm mỗi năm và thu về 14,8 tỷ EURO
(tương đương 17,7 tỷ USD).
- Một số hình ảnh về sản phẩm tiêu biểu của IKEA:
(nguồn: từ website
/>II. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LUỢC KINH DOANH QUỐC TẾ:
2.1 Phân khúc thi trường :
GVHD: Th.s Cao Quốc Việt
Trang: 5
Tiểu luận môn học: Quản Trò Kinh Doanh Quốc tế.
- Ngày nay, các cơng ty nhận thức được rẳng họ khơng thể thu hút tất các người mua trên thị
trường và tất cả những người dùng sản phẩm là điều khơng giống nhau. Ngồi ra các cơng ty
phải bán sản phẩm của mình trên một phạm vi rộng lớn với nhiều nền văn hóa và các thể chế
chính trị khác nhau.
- Vì vậy các cơng ty muốn thành cơng trên cuộc chiến thương trường đầy cam go và khóc

liệt cần phải chọn đúng cho mình phân khúc thị trường.
- Phân khúc thi trường là việc phân chia một thi trường lớn khơng đồng nhất thành những
khúc thị trường nhỏ hơn mà ở đó khách hàng với những đặc điểm, nhu cầu, thị hiếu và hành vi
mua la giống nhau.
- Những cơ sỡ phân chia phân khúc thị trường bao gồm: Địa lý, nhân khẩu, hành vi,
• Địa lý: Phân khúc địa lý là việc phân chia thị trường thành nhiều đơn vị địa lý khác nhau
ví dụ quốc gia, thành phố, khí hậu, Khách hàng ở những vùng địa lý khác nhau sẽ thể
hiện khác nhau về nhu cầu, thối quen mua sắm, thị hiếu tiêu dung.
• Nhân khẩu: Phân khúc chia theo nhân khẩu là chia thị trường dựa theo yếu tố giới tính,
tuổi tác, qui mơ gia đình, thu nhập, nghề nghiệp, trình dộ học vấn, chủng tộc, Các nhu
cầu, mong muốn, hanh vi sử dụng của người tiêu dùng thường thay đổi theo khi các yếu
tơ nhân khẩu biến đổi.
• Hành vi: Phân khúc theo hành vi khách hàng chia nhóm khách hàng theo kiến thức, mục
đích sử dụng, hay phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm, Biến số hành vi la yếu tố
quan trọng và khởi đầu cho việc xác định phân khúc thị trường.
- Việc xác định đúng phân khúc thị trường giúp cơng ty thiết kế chính xác sản phẩm, chiến
lược giá, kênh phân phối sản phẩm, lựa chọn chiến lược truyền thơng phù hợp và giúp cơng ty
tâp trung nguồn lực một cách chính xác. Qua đó giúp cơng ty tối ưu hóa sự phù hợp các chiến
lược makerting với hành vi mua của khách hàng, từ đó tối đa hóa doanh số trong một phân
khúc dẫn đến thành cơng cho cơng ty(Hill-2014-trang618-619).
2.2 Các chiếc lược kinh doanh :
- Ngay sau khi cơng ty đã xác định cho mình phân khúc thị trường phù hợp thì ban quản lý
cơng ty phải xây dựng chiến lược kinh doanh hợp lý để khai thác thị trường đã xác định một
cách hiệu quả.
- Chiếc lược là những hoạt động mà nhà quản lý thực hiện để đạt mục tiêu của doanh nghiệp
( Hill-2014 trang 473)
GVHD: Th.s Cao Quốc Việt
Trang: 6
Tiểu luận môn học: Quản Trò Kinh Doanh Quốc tế.
- Chiến lược kinh doanh bao gồm ba chiếc lược cơ bản đó là chiến lược chi phí thấp, chiến

lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung hóa.
• Chiến lược về dẫn đầu chi phí:
+ Giải pháp của DN là giảm tối đa chi phí để có được giá bán thấp hơn đối thủ. Muốn
có chi phí thấp thì DN phải tận dụng 1.Lợi thế của sự học hỏi và 2.Lợi thế về quy mơ.
+ Để có thể tăng quy mơ có nghĩa là tăng số lượng bán ra DN sẽ bán ở phạm vi rộng có
nghĩa là gộp các phân khúc thị trường nhỏ vào thành phân khúc lớn. Ví dụ thay vì tạo ra
các loại mỳ cho mỗi sở thích khách hàng thì chỉ tạo một loại mì mà khách hàng nào
cũng có thể chấp nhận. Nhờ vậy thay vi chỉ tập trung phục vụ 10 khách hàng thì nay họ
hướng tới phục vụ 100 khách hàng.
+ Do lặp đi lặp lại sản xuất một sản phẩm nên DN sẽ liên tục cải tiến quy trình; nhân sự
sẽ thành thạo hơn,… làm cho năng suất lao động tăng lên.
+ Trong một thị trường cạnh tranh hồn hảo thì DN buộc phải theo hình thức này.
( />porter/)
• Khác biệt hóa:
+ Mục đích của chíến lược khác biệt hóa là để tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra
sản phẩm/dịch vụ có sự khác biệt mà sản phẩm đối thủ khơng có trong khi khách hàng
coi trọng và sẵn sàng trả tiền cao hơn để mua.
+ Khác biệt hóa đến từ Chất lượng, đổi mới sản phẩm và thích nghi với khách hàng.
+ Các dạng khác biệt hóa có thể là cơng dụng, kiểu dáng, cải tiến, dịch vụ đi kèm
+ Cơng ty vẫn có thể bán ở thị trường rộng nhưng tạo ấn tượng trong đầu khách hàng
về có các sản phẩm chất lượng hơn hẳn đối thủ như đối với Honda, Sony,
+ Sản phẩm liên tục đổi mới đặc biệt là sản phẩm cơng nghệ cao như điện thoại thơng
minh, đồng hồ thơng minh, ơ tơ, xe máy,…
+ Cơng ty sẽ chia khách hàng ra nhiều phân khúc để sản phẩm/dịch vụ của mình thỏa
mãn đầy đủ nhu cầu khách hàng phân khúc đó.
Hai dạng khác biệt hóa:
 Khác biệt hóa phía trên: DN đưa ra một sản phẩm độc đáo được khách hàng đánh
giá cao nhờ vậy bán giáo cao hơn bình thường. Chi phí để tạo cho sự cao hơn phải thấp
hơn chi phí tăng thêm.
 Khác biệt hóa phía dưới: DN loại bỏ một số tính chất nào đó mà khách hàng đánh

giá khơng cao nhờ vậy có thể giảm được chi phí. Chi phí giảm được phải lớn giá bán bị
giảm.
GVHD: Th.s Cao Quốc Việt
Trang: 7
Tiểu luận môn học: Quản Trò Kinh Doanh Quốc tế.
Rủi ro khi theo đuổi khác biệt hóa:
 Khách hàng khơng đánh giá cao sự khác biệt
 Giá bán q cao, khơng xứng đáng với sự khác biệt
 Khách hàng khơng được truyền thơng để nhận biết sự khác biệt.
 Chi phí tạo ra khác biệt lớn hơn giá bán.
( />porter/)
• Chiến lược tập trung hóa
+ Cơng ty chỉ tập trung phục vụ cho một phân khúc thị trường rất nhỏ. Tại phân khúc
này cơng ty sẽ thực hiện kết hợp với chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.
+ Lợi thế của cơng ty theo chiến lược này là họ rất hiểu khách hàng, các cơng ty khác
khi nhảy vảo phân khúc này hoặc là sẽ khơng thể chịu nổi giá bán đó hoặc khơng thể tạo
ra sự khác biệt mới để chiếm khách hàng. Các cơng ty lớn có tiềm lực cũng sẽ khơng
buồn tấn cơng vào phân khúc nhỏ đó vì khơng bõ cơng.
+ Khơng theo chiến lược nào thì khơng có chiến lược mà cũng khơng thể theo cả ba
chiến lược vì mỗi chiến lược đòi hỏi cách thức làm khác nhau.
( />porter/)
• Các phương án kết hợp:
GVHD: Th.s Cao Quốc Việt
Trang: 8
Tiểu luận môn học: Quản Trò Kinh Doanh Quốc tế.
+ Quy mơ rộng có nghĩa là SBU hướng tới thị trường rộng. Khi DN theo chiến lược
dẫn đầu về chi phí thấp ở một quy mơ rộng thì nhược điểm là khó cạnh tranh với các
DN có chiến lược tập trung vào các phân khúc xác định (tạo lên thị trường) vì vậy phải
là doanh nghiệp lớn mới có thể áp dụng chiến lược này.
( />porter/)

• Chiến lược chi phí thấp quy mơ rộng hay cũng có thể gọi là Chiến lược giá
thấp trên tồn bộ thị trường
+ Điều kiện: Giá thấp phải là quan trọng đối với lượng lớn khách hàng trên thị trường
+ Năng lực cơng ty đòi hỏi:
 Phải tận dụng được lợi thế về quy mơ,
 Có khả năng thiết kế, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa (càng
nhiều loại thì quản lý phức tạp, chi phí cao).
 Có khả năng duy trì lợi thế về lâu dài.
• Chiến lược khác biệt hóa quy mơ rộng hay còn gọi là Chiến lược khác biệt hóa
trên tồn bộ thị trường
GVHD: Th.s Cao Quốc Việt
Trang: 9
Tiểu luận môn học: Quản Trò Kinh Doanh Quốc tế.
+ Điều kiện: Các đặc điểm khác biệt (chất lượng, mẫu mã, dịch vụ,…) là quan trọng
đối với hầu hết khách hàng trên thị trường. Các nhu cầu phải đồng nhất để tránh phân
đoạn thị trường.
+ Năng lực cơng ty đòi hỏi:
 Tổ chức cơng ty cho phép phục vụ tồn bộ thị trường
 Khả năng xây dựng lợi thế cạnh tranh trên tồn bộ thị trường
 Có khả năng duy trì, bảo vệ lợi thế về lâu dài.
• Chiến lược chi phí thấp quy mơ hẹp hay còn gọi là Chiến lược giá thấp trên một
phân khúc thị trường
+ Điều kiện: Phân khúc phải tạo dựng từ những khách hàng đều coi trọng giá thấp
+ Năng lực cơng ty đòi hỏi:
 Tổ chức cơng ty hợp lý để phục vụ cho chi phí thấp
 Khả năng xây dựng lợi thế về giá trên phân khúc đó.
 Có khả năng duy trì lợi thế chi phí trong thời gian dài.
• Chiến lược khác biệt hóa quy mơ hẹp hay còn gọi là Chiến lược khác biệt hóa trên
một phân khúc thị trường
+ Điều kiện: Phân khúc phải được tạo dựng từ những khách hàng có sự đồng nhất

tương đối về nhu cầu. Sự khác biệt mà DN hướng tới phải là quan trọng đối với khách
hàng.
+ Năng lực cơng ty đòi hỏi:
 Tổ chức cơng ty hợp lý để phục vụ cho sự khác biệt
 Khả năng xây dựng lợi thế cạnh tranh trên phân khúc đó
 Có khả năng bảo vệ lợi thế cạnh tranh về lâu dài.
( />porter/)
III. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LUỢC CỦA CƠNG TY IKEA:
3.1 Lợi ích của việc IKEA mở rộng ra tồn cầu:
- Tồn cầu hóa thị trường mang lại nhiều cơ hội kinh doanh hơn cho IKEA, những khách
hàng tiềm năng, những thị trường tiềm năng như Mỹ, Trung Quốc, Anh….nhờ đó thương hiệu
IKEA nổi tiếng tồn cầu với 230 cửa hàng tại 33 quốc gia, đón tiếp 410 triệu khách hàng mua
sắm mỗi năm. Nhờ đó doanh thu hàng năm 14,8 tỷ EURO.
GVHD: Th.s Cao Quốc Việt
Trang: 10
Tiểu luận môn học: Quản Trò Kinh Doanh Quốc tế.
(Nguồn : />- Khơng những nguồn cầu dồi dào, mà nguồn cung cấp ngun vật liệu, sản xuất cho sản
phẩm IKEA cùng dồi dào nhờ vào vệc tồn cầu hóa. Q đó giúp giảm thiểu chi phí và làm giá
sản phẩm IKEA rẻ hơn. Với lợi thế nhiều nguồn cung cấp tồn cầu (IKEA có hơn 1300 nhà
cung cấp ở 53 quốc gia), IKEA chỉ tập trung vào khâu mang lại giá trị cao, các khâu sản xuất
được chuyển giao cho các nhà cung cấp, với ngun tắc chun mơn hóa cho từng khu vực,
từng nhà cung cấp. Từ đó, giúp giảm chi phí về ngun vật liệu, chi phí vận chuyển quốc tế.
Điển hình như khi doanh số tiêu thụ của sản phẩm Klippan tăng lên, khâu sản xuất được chuyển
từ Thụy Điển sang Ba Lan.Cho đến khi nhu cầu và thị trường tiêu thụ phát triển tồn cầu thì
IKEA phải tính tốn đến việc đặt sản xuất từ các nhà cung cấp khác nhau cho từng khu vực.
Mỗi nhà cung cấp chỉ chun mơn hóa trong 1 khâu sản xuất. Ngày nay, cơng ty có năm nhà
cung cấp khung ghế tại Châu Âu, ba nhà cung cấp ở Mỹ và hai nhà cung cấp ở Trung Quốc. Để
giảm chi phí cho vải cotton bọc ghế, IKEA tập trung sản xuất tại bốn nhà cung cấp chính ở
Trung Quốc và châu Âu. Kết quả từ những quyết định sản xuất tồn cầu đã giúp IKEA cắt giảm
giá bán sản phẩm Klippan xuống khoảng 40% trong thời gian từ 1999 đến 2005.

- Sản phẩn IKEA ngày càng đa dạng hơn và ngày am hiểu hành vi tiêu dùng của khách hàng.
Thật vậy, việc tồn cầu hóa đã buộc các nhà thiết kế của IKEA khơng ngừng sáng tạo. Bởi vì,
GVHD: Th.s Cao Quốc Việt
Trang: 11
Tiểu luận môn học: Quản Trò Kinh Doanh Quốc tế.
mỗi thị trường khác nhau, thị hiếu người tiêu dùng cũng khác nhau, để thành cơng trong các thị
trường quốc tế, các nhà thiết kế của IKEA đã cho ra đời những sản phẩm phù hợp với từng
quốc gia nhưng vẫn khơng làm mất đi những đặc trưng riêng làm nên tên tuổi IKEA ở Thụy
Điển như sản phẩm nội thất có thiết kế trang nhã, chức năng tuyệt vời và đặc biệt là giá thành
cũng cực rẻ để hầu hết mọi người đều có thể sở hữu. Để làm được điều này, họ khởi xướng u
cầu, các nhà thiết kế sẽ phối hợp với nhà sản xuất, gia cơng để tìm ra cách tối ưu nhất để sản
xuất ra những đồ nội thất tốt nhất sử dụng quy trình sản xuất hiện có. Sau đó, khách hàng của
IKEA ở khắp mọi nơi sẽ tham gia đóng góp ý tưởng về màu sắc, chất liệu và thậm chí là cả tư
vấn cho IKEA về nguồn ngun liệu phù hợp nhất và các nhà cung cấp tốt nhất. Tiếp theo, quy
trình lại càng đơn giản, IKEA chỉ việc mua ngun liệu đầu vào theo lơ lớn trên quy mơ tồn
cầu, do vậy họ ln có những đơn hàng cung ứng tốt nhất với giá thấp nhất mà mọi nhà sản
xuất khác phải thèm thuồng. ( />IKEA-Nha-cung-cap-va-khach-hang-la-ban)
3.2 Bản chất của chiến lược vươn ra thị trường quốc tế của IKEA:
Bản chất của chiến lược vươn ra thị trường quốc tế để tạo ra giá trị của IKEA chính là IKEA
đã am hiểu tâm lý người tiêu dùng. Điều này, được thề hiện rất rõ trong cách bố trí sản phẩm
ở cửa hàng. Các cửa hàng của IKEA trên tồn thế giới khơng đơn giản chỉ là cửa hàng bán đồ
nội thất, mà ở đó có những nhà hàng, những khu vui chơi dành riêng cho trẻ em tạo điều kiện
cho khách hàng ở lại mua sắm càng lâu càng tốt. Vì vậy, những khách hàng vào cửa hàng với
ý định chỉ mua bàn ăn giá 40 USD nhưng cuối cùng họ chi tiêu đến 500 USD mua sắm từ
những tủ đựng đồ cho đến vật dụng bếp.
GVHD: Th.s Cao Quốc Việt
Trang: 12
Tiểu luận môn học: Quản Trò Kinh Doanh Quốc tế.
(Nguồn: internet)
3.3 Một số thành cơng và thất bại của IKEA khi thực hiện chiến lược tồn cầu:

- Thành cơng đạt được:
+ Dù phá vỡ một số quy tắc bán lẻ quốc tế quan trọng nhưng IKEA vẫn được đón nhận
ở khắp nơi trên thế giới. Từ năm 1974 – 1994, IKEA đã mở rộng từ một cơng ty chỉ với
10 cửa hàng, chỉ 1 trong số đó nằm ngồi vùng Scandinavia. Với 125 cửa hàng tại 26
quốc gia, doanh thu hàng năm là 210 triệu USD và doanh số khoảng 5 tỷ USD. Năm
1994, Thụy Điển chỉ mang lại 11% doanh số, 29,6% đến từ Đức, 42,5% từ những nước
Tây Âu, và 14,2% từ Bắc Mỹ.
+ Với lợi thế cạnh tranh, quy mơ, và nguồn lực của nó, IKEA đã làm thay đổi thị
trường tồn cầu: nhiều nhà bán lẻ đồ gỗ nhỏ đã biến mất, và tạo ra xu hướng cho sự tăng
GVHD: Th.s Cao Quốc Việt
Trang: 13
Tiểu luận môn học: Quản Trò Kinh Doanh Quốc tế.
trưởng của những nhà bán lẻ có quy mơ lớn, sự gia tăng số lượng những nhà bán lẻ
quốc tế.
+ IKEA cũng đã làm thay đổi hành vi tiêu dùng. Thật vậy, người tiêu dùng có thời gian
mua sắm vui vẻ trong những cửa hàng của IKEA, họ được tự do làm những gì họ muốn,
khơng có những người bán hàng cố gắng thuyết phục họ như những cửa hàng khác.
- Thất bại tại thị trường Mỹ và Nhật Bản:
+ Bước đầu thì chiến lược này đem lại cho IKEA những thành cơng tốt đẹp. Tuy nhiên
định hướng chiến lược này ngày càng bộc lộ nhiều yếu kém dẫn đến việc thất bại của
IKEA ở một số thị trường như Mỹ, Nhật.
- Thất bại tại thị trường Nhật Bản:
+ IKEA đầu tiên đã đến Nhật Bản vào giữa những năm 1970 như là một phần của một
làn sóng đầu mở rộng ở châu Á. Sau một cuộc đấu tranh lâu dài, IKEA rút khỏi Nhật
Bản vào năm 1986.
+ Năm 1974, lần đầu tiên IKEA cố gắng thu hút khách hàng Nhật Bản bằng cách tung
ra chiến lược tồn cầu giảm chi phí với sản phẩm là đồ dùng lắp ráp được nhưng đã gặp
thất bại. Ngun nhân thất bại là do IKEA đã khơng đáp ứng nhu cầu địa phương. IKEA
đã vội rút lui và bằng lòng với lập luận rằng người dân xứ Phù Tang chưa sẵn sàng với
loại hình sản phẩm q mới mẻ này .

+ Vấn đề ở đây là do kích thước. Những ngơi nhà ở Nhật Bản thường chật hơn so với
những ngơi nhà ở các nước phát triển khác. Vì vậy kích thước những sản phẩm của
IKEA khá lớn so với ngơi nhà chặt chội của người Nhật. Thứ hai,người Nhật rất bận rơn
nên họ khơng hứng thú với việc tự lắp ráp những sản phẩm của IKEA.
+ Ngun nhân IKEA thất bại là do có một sự hiểu biết khiêm tốn, khơng nghiên cứu
kĩ thị trường Nhật Bản cũng như hành vi người tiêu dùng. Họ đã khơng sử dụng các tài
năng của Nhật Bản, mặt khác các nhà quản lý của họ lại rất ít người có nhiều năm kinh
nghiệm quản lý ở Nhật Bản, cũng như kiến thức về ngành cơng nghiệp liên quan và các
kết nối, có thể giúp các cơng ty nước ngồi thành cơng hướng gia nhập thị trường Nhật
Bản.
+ Thất bại của IKEA là do IKEA khơng sẵn sàng đáp ứng nhu cầu của người Nhật và
do người Nhật khơng sẵn sàng với phong cách mới tự lắp ráp đồ dùng của IKEA . Với
phương châm “một sản phẩm thõa mãn mọi nhu cầu”, IKEA đã đồng nhất tất cả sản
phẩm, điều đó có nghĩa là IKEA đã khơng đáp ứng nhu cầu địa phương. Nhà bán lẻ nội
thất qn rằng, trong thời gian này mức sống người Nhật Bản khá cao, cái họ quan tâm
GVHD: Th.s Cao Quốc Việt
Trang: 14
Tiểu luận môn học: Quản Trò Kinh Doanh Quốc tế.
là việc thõa mãn chứ khơng phải giá rẻ. Trong khi IKEA chỉ lo tìm mọi cách giảm chi
phí mà qn đi nhu cầu địa phương. IKEA đã thiếu sự chăm sóc đặc biệt để biết khách
hàng thực sự cần gì, làm thế nào để khách hàng cảm thấy thoải mái trong ngơi nhà của
họ.
- Thất bại của IKEA tại thị trường Mỹ:
+ Chiến lược kinh doanh tồn cầu đã rất hiệu quả cho đến năm 1985, khi IKEA quyết định gia
nhập vào thị trường Mỹ (Philadelphia). Từ năm 1985-1990, IKEA mở 6 cửa hàng ở Bắc Mỹ,
nhưng khơng giống như những gì cơng ty đạt được tại châu Âu, các cửa hàng đã khơng mang lại
lợi nhuận nhanh chóng. Thay vào đó, từ năm 1990, hoạt động của IKEA ở Bắc Mỹ rõ ràng đã
gặp rắc rối. Một phần của vấn đề là sự thay đổi bất lợi của tỷ giá hối đối. Năm 1985, tỷ giá là 1
USD = 5,8 kronar Thụy Điển; cho đến năm 1990, tỷ giá là 1 USD = 8,6 kronar Thụy Điển. Với
tỷ giá hối đối này, đối với người tiêu dùng Mỹ, nhiều sản phẩm nhập khẩu từ Thụy Điển dường

như khơng được xem là đắt tiền.
+ Nhưng lúc này có nhiều vấn đề xảy đến với IKEA hơn là vấn đề tỷ giá. IKEA phải
đối mặt với cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ lớn như các nhà bán lẻ Wal-Mart, Target,
cơng ty đồ gỗ nội thất Ethan Allen. Năm 1990, ngay trước khi nền kinh tế Mỹ rơi vào
suy thoái, IKEA đã trở nên quá tham vọng, mua năm cửa hàng nội thất quốc tế thuộc sở
hữu của Stor ở Califonia. Sau hai năm kinh doanh, doanh nghiệp đã xuống dớc và các
đại lý đồ nội thất Thụy Điển đã ṭt mất lượng hàng; thậm chí một kế hoạch marketing
rầm rộ vẫn khơng thể nào cải thiện được tình hình.
+ Hơn nữa, IKEA khơng thể thành cơng trong việc thích ứng với đồ nội thất của mình
cho phù hợp với thị hiếu người Mỹ. Tình hình kinh doanh ngày càng xấu và vào năm
1995, Anders Moberg, chủ tịch IKEA vào thời điểm đó cảnh báo rằng IKEA đang trong
trạng thái khủng hoảng. Trong vòng hai năm IKEA đóng 2 trong số 21 cửa hàng của
mình tại Bắc Mỹ và cắt giảm nhân viên văn phòng. Cơng ty cũng phải thiết kế sản phẩm
khác phù hợp với thị trường Hoa Kỳ như tủ bếp sâu hơn phù hợp với kích thước của
thiết bị gia dụng lớn ở Mỹ, và ghế sofa phải êm hơn.
+ Để được đón nhận, IKEA phải thay đổi được nhận định của người Mỹ về đóng gói đồ
nội thất theo dạng phẳng (flat pack furniture). Phần lớn dân Mỹ thường hay thay đổi đồ
dùng và họ khơng thể nào chấp nhận sử dụng IKEA, vì nó q bền.
+ Mới đầu IKEA rất cố chấp khơng hề muốn thay đởi kích thước giường và tủ bếp để
phù hợp với người Mỹ và các thiết bị. Các giường ngủ của IKEA được bán với các kích
cỡ cm, trong khi người Mỹ đang sử dụng kích cỡ loại king/queen-size, kiểu khăn tắm
GVHD: Th.s Cao Quốc Việt
Trang: 15
Tiểu luận môn học: Quản Trò Kinh Doanh Quốc tế.
IKEA như kiểu ở Châu Âu, nó q nhỏ và mỏng. Tủ bếp IKEA q hẹp cho các đĩa đựng
pizza cỡ lớn. Ly của nó q nhỏ đối với một quốc gia hay thêm nước đá vào tất cả mọi thứ, các
ngăn kéo tủ trong phòng ngủ của IKEA thì q cạn với người tiêu dùng Mỹ, những người thích
cất áo len trong đó. Trong khi đó kệ sách của họ thì lại q nhỏ so với nhu cầu của các
“thượng đế” người Mỹ. Ghế sofa IKEA theo phong cách châu Âu lại bị đánh giá là q
cứng với người Mỹ, còn bàn ăn thì khơng đủ rộng để bày món gà tây trong lễ Tạ ơn.

Tuy nhiên, đây khơng phải là lần đầu tiên IKEA phải đối đầu với những tình huống như
thế này, trước đây khi đến Đức năm 1974, IKEA cũng vấp phải khó khăn tương tự bởi
vì người Đức chỉ quen sử dụng bàn có 5 chân, còn bàn của IKEA thì chỉ có 4 chân.
+ Năm 1989, Anders Moberg đã mạo hiểm bổ nhiệm một người ngồi cuộc vào vị trí
lãnh đạo IKEA ở Mỹ, đó là Goran Carstedt, ngun chủ tịch của tập đồn xe hơi Volvo
danh tiếng của Thụy Điển là người rất hiểu những khó khăn khi đưa những sản phẩm
của Thụy Điển ra thị trường quốc tế.
+ Carstedt đã gửi một bức thư cho 3000 cộng sự tại Mỹ và Canada. Ơng bảo với họ
rằng màu xanh và vàng của IKEA ở Mỹ sẽ được kết hợp với những ngơi sao và những
sọc trắng. Nhiệm vụ khó khăn nhất của Carstedt là thuyết phục tổng cơng ty tại Thụy
Điển rằng đã đến lúc họ phải điều chỉnh một số quan niệm của IKEA cho phù hợp với
thị trường Mỹ vì họ sợ Carstedt sẽ đi quá xa và bị Mỹ hóa.
+ Ngồi việc khơng muốn đả động gì đến bao bì vốn được thiết kế theo đúng phong
cách Thụy Điển để làm hài lòng người tiêu dùng ở Mỹ, IKEA cũng ý thức được rằng
mỗi thay đổi trong thiết kế ở các thị trường ngoại quốc sẽ ảnh hưởng khơng nhỏ đến
việc tiết kiệm chi phí sản xuất. Các sản phẩm của IKEA ở bất kỳ nơi nào trên thế giới
đều chỉ được thay đổi tối đa 2% vì mỗi thay đổi đều đồng nghĩa với việc tăng chi phí.
+ Kurs là tên một loại tủ của IKEA được mọi người ở khắp nơi ưa chuộng, trừ ở Mỹ.
Cardstedt đã đích thân quan sát khách hàng ở Mỹ để tìm hiểu lý do. Họ cho rằng các
ngăn tủ q hẹp và họ khơng thích lớp plastic lót bên trong. Phải mất 2 năm IKEA mới
có thể thiết kế lại loại tủ này với ngăn sâu hơn 2 inch vì tổng cơng ty IKEA ở Thụy Điển
phải tốn rất nhiều thời gian nghiên cứu mới tìm ra được một cách cải tiến tiết kiệm nhất
nhưng lại đòi hỏi phải viện đến các nhà cung cấp vật liệu tại Mỹ. Theo Cardstedt: Lớp
plastic của mặt trong ngăn tủ là một giải pháp tốt nhưng người Mỹ lại khơng chấp nhận
nó. Dần dần họ cũng tìm ra được một giải pháp thay thế khác và vẫn giữ được bản sắc
GVHD: Th.s Cao Quốc Việt
Trang: 16
Tiểu luận môn học: Quản Trò Kinh Doanh Quốc tế.
của sản phẩm IKEA và q trình cải tiến này đã kéo dài đến tận 4 năm. Và sau khi cải
tiến sản phẩm, doanh số lập tức tăng 30 - 40%.

+ Cơ chế tự phục vụ, tự lắp ráp tại IKEA cũng khiến khơng ít người Mỹ phải lúng
túng. Vốn đã q quen với cảnh được phục vụ và chăm sóc đến tận nơi, khi tiếp xúc với
cung cách của IKEA và cả phong cách bày trí cửa hàng, các khách hàng ở Mỹ có cảm
giác lạ lẫm và khơng ít người đã phải nhờ đến nhân viên để chỉ đường ra cho mình. Và
lần đầu tiên IKEA vạch ra một kế hoạch mới gồm ba bước hướng dẫn khách hàng cách
mua sắm tại IKEA và thiết lập các hệ thống thanh tốn nhanh hơn vì người Mỹ khơng
quen xếp hàng lâu như người châu Âu. Các bình nước uống cũng được lắp đặt trong cửa
hiệu vì người Mỹ quen uống nước trong khi đang xem hàng. Tại đây cũng có một vấn
đề tương tự như ở Tây Ban Nha, khu vực thơng gió là nơi đặc biệt dành cho người hút
thuốc.
+ Tuy nhiên, IKEA lại kiên quyết giữ vững một số điều quan trọng, chẳng hạn như khi
được biết rằng người Mỹ khơng quen tự lắp ráp đồ dùng cho mình, thay vì lắp sẵn cho
khách hàng, IKEA đưa ra những bản hướng dẫn chi tiết hơn và cung cấp dịch vụ tự lắp
ráp.
→ Thị hiếu của người tiêu dùng Mỹ rất khác so với thị hiếu người Châu Âu. Thế nhưng
khi thâm nhập vào Mỹ, IKEA khơng hề thay đởi chiến lược cho phù hợp. Họ đã dùng
những sở thích của người Châu Âu gán ghép cho người Mỹ. Do quan tâm nhiều đến tiết
kiệm chi phí, IKEA đã quá đờng nhất sản phẩm, khơng cải tiến để phù hợp với người
tiêu dùng Mỹ nên đã khơng được người Mỹ chấp nhận.
3.4 Sự thay đổi linh hoạt chiên luợc của IKEA từ khi vào thị truờng Mỹ tới nay:
- Trước khi gia nhập thị trường Mỹ, IKEA lựa chọn chiến lược “Tiêu Chuẩn Hóa Tồn
Cầu”. Với mục tiêu là giảm giá bán sản phẩm từ 2-3% mỗi năm, các hoạt động sản xuất, tiếp
thị và R&D của IKEA tập trung ở vài điểm điểm thuận lợi. Họ cố gắng khơng tùy chỉnh sản
phầm và chiến lược tiếp thị dành cho các điều kiện địa phương, Tại thời điểm này, IKEA tập
trung vào “áp lực giảm chi phí” mà khơng tập trung vào “ áp lực thích nghi với địa
phương”.Cũng vì chiến lược này, mà IKEA đã thất bại khi xâm nhập thị trường Mỹ. Nhưng
cũng nhờ thất bại này, mà IKEA đã thay đổi chiến lược từ “Tiêu Chuẩn Hóa Tồn Cầu” thành
chiến lược “Xun Quốc Gia”. Ngồi việc coi trọng “áp lực giảm chi phí” họ cũng đã tập trung
vào “áp lực thích nghi với địa phương”. IKEA đã bắt đầu điều chỉnh để giới thiệu những sản
GVHD: Th.s Cao Quốc Việt

Trang: 17
Tiểu luận môn học: Quản Trò Kinh Doanh Quốc tế.
phẩm phù hợp với sở thích và thị hiếu của người tiêu dùng tại các quốc gia khác nhau. Họ đã sử
dụng những đơn vị đo “vua”, “nữ hồng” và “đơi” tại Mỹ thay vì centimet như thị trường châu
Âu. Những ghế nệm sofa khơng đủ lớn, ngăn kéo tủ đựng quần áo khơng đủ sâu, gương q
nhỏ, màn cửa q ngắn theo tiêu chuẩn ở Châu Âu cũng đã bắt đầu thay đổi ở thị trường Mỹ.
- Ngày nay, IKEA đã sử dụng chiến lược “Xun Quốc Gia” đề gia nhập thị trường quốc tế.
Khi áp dụng chiến lược này, sản phẩm của IKEA vừa phải có giá rẻ và vừa phải phù hợp với thị
hiếu tiêu dùng của từng quốc gia. Điều này tưởng chừng như là rất khó, nhưng IKEA đã làm rất
thành cơng . Để giảm áp lực về chi phí, IKEA tận dụng lợi thế kinh tế vùng, lợi thế kinh tế về
quy mơ và hiệu ứng kinh nghiệm và chuyển giao những kỹ năng và năng lực cốt lõi tới các địa
phương. Chẳng hạn dòng sản phẩm ghế sofa đơi Klippan đang bán chạy của cơng ty. Được
thiết kế năm 1980, Klippan là dòng sản phẩm gọn nhẹ, màu sáng, kiểu chân đơn giản, đã bán
được 1,5 triệu sản phẩm từ khi ra mắt. Đầu tiên IKEA sản xuất sản phẩm này tại Thụy Điển,
nhưng sau đó đã sớm chuyển giao việc sản xuất cho những nhà cung cấp có chi phí thấp hơn tại
Ba Lan. Khi nhu cầu của sản phẩm Klippan tăng cao, IKEA đã quyết định làm việc với các nhà
cung cấp trong mỗi khu vực thị trường lớn của cơng ty để tránh các chi phí liên quan đến việc
vận chuyển hàng hóa trên tồn thế giới. Ngày nay, cơng ty có năm nhà cung cấp khung ghế tại
Châu Âu, ba nhà cung cấp ở Mỹ và hai nhà cung cấp ở Trung Quốc. Để giảm chi phí cho vải
cotton bọc ghế, IKEA tập trung sản xuất tại bốn nhà cung cấp chính ở Trung Quốc và châu Âu.
Kết quả từ những quyết định sản xuất tồn cầu đã giúp IKEA cắt giảm giá bán sản phẩm
Klippan xuống khoảng 40% trong thời gian từ 1999 đến 2005.Để giảm giảm áp lực địa
phương, IKEA khởi xướng u cầu, các nhà thiết kế sẽ phối hợp với nhà sản xuất, gia cơng để
tìm ra cách tối ưu nhất để sản xuất ra những đồ nội thất tốt nhất sử dụng quy trình sản xuất hiện
có. Sau đó, khách hàng của IKEA ở khắp mọi nơi sẽ tham gia đóng góp ý tưởng về màu sắc,
chất liệu và thậm chí là cả tư vấn cho IKEA về nguồn ngun liệu phù hợp nhất và các nhà
cung cấp tốt nhất. Đối với IKEA thay đổi nhưng vẫn giữ lại giá trị cốt lõi tạo nên sự khác biệt
của IKEA trong những sản phẩm và đặc biệt là cách mở các cửa hàng trên thế giới, mang đặc
điểm rõ nét của IKEA
3.5 Bài học kinh nghiệm và vận dụng trong tương lai:

- Khi thâm nhập các thị trường khó tình như là Mỹ hay Nhật Bản thì cần tìm hiểu rõ về các
nét văn hóa và phong cách sống của mỗi nơi như Nhật thì cần có cái bàn ăn nhỏ còn ở Mỹ thì
GVHD: Th.s Cao Quốc Việt
Trang: 18
Tiểu luận môn học: Quản Trò Kinh Doanh Quốc tế.
ngược lại họ cần bàn lớn do đó khi thâm nhập các thị trường này cần tìm hiểu rõ về thị hiếu
cũng như thói quen dùng hàng của khách hàng.
- Các chiến lược định giá sản phẩm thì cần có các chiến lược khác nhau. Ban đầu thì khơng
nên định giá theo kiểu định giá cộng thêm vì như vậy thì giá định ra sẽ trở nên cao hơn đối thủ
cạnh tranh mà nên định giá theo kiểu định giá cạnh tranh vì như vậy thì sẽ có được giá cạnh
tranh và có thể xâm nhập được thị trường dễ dàng hơn.
- Khi phân phối thì cần phải làm cho khách hàng vừa lòng chẳng hạn phải có thêm đĩa CD
hướng dẫn khách hàng lắp ráp các sản phẩm của cơng ty.
- Khơng nên áp đặt các thói quen của các khách hàng ở các nơi này cho nơi khác điều này
chắc chắn là khơng phù hợp vì mỗi nơi có cách chọn hàng khác nhau.
- Khi biết khách hàng có xu hướng khơng thích sản phẩm thì cần cải tiến theo ý thích của
khách hàng như IKEA đã làm.
- Khơng cần thâm nhập q nhanh cho dù là có chiến lược Marketing mạnh mẽ vì như vậy
nguy cơ thất bại nhiều do khơng hiểu rõ văn hóa và thị hiếu của khách hàng.
- Phải có nguồn quỹ dự phòng rủi ro do thay đổi tỷ giá như vậy thì sẽ khơng bị hụt hẫng khi
tỷ giá thay đổi.
GVHD: Th.s Cao Quốc Việt
Trang: 19
Tiểu luận môn học: Quản Trò Kinh Doanh Quốc tế.
Tài liệu tham khảo:
1. Sách kinh doanh quốc tế hiện đại. Charles W.L Hill)
2.
cung-cap-va-khach-hang-la-ban
3.
tan-cong-thi-truong-kho-tinh-nhat-the-gioi-cua-IKEA-70668/

4.
theo-michael-porter/
5.
6.
7. www.brandchannel.com
8. www.bus.ucf.edu
9. www.ikea.com
10.
GVHD: Th.s Cao Quốc Việt
Trang: 20