luận văn khoa marketing Hoàn thiện chính sách triển khai chiến lược thâm nhập thị trường công ty cổ phần Tân Hưng

1
TÓM LƯỢC
1. Tên đề tài: “Hoàn thiện chính sách triển khai chiến lược thâm nhập thị trường công ty
cổ phần Tân Hưng”
2. Sinh viên thực hiện: Trần Trung Pháp Lớp : K47A5
3. Giáo viên hướng dẫn: Ths. Lưu Thị Thùy Dương
4. Thời gian nghiên cứu đề tài : 26/02/2015 – 04/05/2015
5. Mục tiêu nghiên cứu:
Thứ nhất: Hệ thống hóa những lý luận cơ bản để nghiên cứu giúp hoàn thiện việc triển
khai chiến lược thâm nhập thị trường bao bì ở thị trường Hà Nội tại công ty cổ phần
Tân Hưng.
Thứ hai: Tiến hành nghiên cứu đề tài nhằm đánh giá thực trạng triển khai chiến lược
thâm nhập thị trường bao bì tại địa bàn Hà Nội của công ty cổ phần Tân Hưng.
Thứ ba: Đưa ra những kiến nghị và giải pháp để hoàn thiện việc triển khai chiến lược
thâm nhập thị trường bao bì PP trong giai đoạn 2015 – 2017.
6. Nội dung chính
Chương 1: Một số lý luận cở bản về chiến lược và triển khai chiến lược thâm nhập thị
trường của doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng về triển khai chiến lược thâm nhập thị
trường của công ty CP Tân Hưng.
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị để giải quyết hoàn thiện chiến lược thâm nhập thị
trường của công ty CP Tân Hưng.
7. Kết quả đạt được
S
T
T
Tên sản phẩm Số
lư
ợn
g
Yêu cầu khoa học

1 Báo cáo chính thức khóa
luận tốt nghiệp
02 Đảm bảo tính logic,
khoa học
2 Bộ số liệu tổng hợp kết
quả điều tra
01 Trung thực khách
quan
2
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập và rèn luyện tại Trường Đại học Thương mại, em đã nhận
được sự chỉ bảo, chia sẻ các thầy cô trong Trường để em có được những kiến thức, kỹ
năng như ngày hôm nay.Để hoàn thành bài Khóa luận tốt nghiệp này em đã được sự
hướng dẫn khoa học của giáo viên hướng dẫn cùng các thầy cô giáo trong Bộ môn
Quản trị chiến lược.
Lời đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy, cô giáo trong Trường,
Khoa quản trị doanh nghiệp, Bộ môn Quản trị chiến lược đã chỉ dạy những kiến thức
cơ bản, nền tảng và những kinh nghiệm thực tế để giúp em có kiến thức và hoàn thành
tốt bài khóa luận của mình.
Đặc biệt em xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới giáo viên hướng dẫn ThS Lưu
Thị Thùy Dươngđã định hướng nội dung nghiên cứu và tận tình hướng dẫn em trong
suốt quá trình viết Khóa luận tốt nghiệp.
Em xin gửi lời cảm ơn đến ban lãnh đạo công ty cổ phần Tân Hưng đã tạo điều
kiện giúp đỡ em trong quá trình thực tập tại công ty và hoàn thành Khóa luận tốt
nghiệp.
Đồng thời em cũng gửi lời cảm ơn sâu sắc đến gia đinh, bạn bè đã luôn bên cạnh
ủng hộ và tạo điều kiện để em hoàn thành Khóa luận tốt nghiệp.
Cuối cùng em xin kính chúc quý Thầy, Cô và các bạn, các cán bộ công ty cổ phần
Tân Hưng luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong công việc.
Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội ngày 04 tháng 05 năm
2015
Sinh viên
Trần Trung Pháp
3
MỤC LỤC
4
DANH MỤC BẢNG BIỂU
S
T
T
Tên T
r
a
n
g
1 Bảng 2.1.Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Tân
Hưng.
1
9
2 Bảng 2.2.Số lượng, chất lượng lao động của công ty cổ phần Tân
Hưng.
2
2
3 Bảng 2.3.Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn của công ty cổ phần
TânHưng.
2
4
4 Bảng 2.4.Mục tiêu ngắn hạn của công ty cổ phần Tân Hưng qua
các năm

2
9
5
Bảng 2.5. Danh mục các sản phẩm của công ty cổ phần Tân Hưng.
3
0
6 Bảng 2.6. Bảng giá các sản phẩm của công ty cổ phần Tân Hưng. 3
1
7 Bảng 2.7. Hoạt động phân bổ ngân sách cho CLTNTT 3
5
8 Bảng 3.1. Mô hình ma trận SWOT 4
0
9 Bảng 3.2. Mục tiêu dài hạn của công ty CP Tân Hưng trong giai
đoạn 2015 – 2017
4
1
1
0
Bảng 3.3. Mục tiêu ngắn hạn của công ty CP Tân Hưng trong năm
2015
4
1
1
1
Bảng 3.4 Bảng điều chỉnh giá các sản phẩm của công ty cổ phần
Tân Hưng.
4
3
1
2

Bảng 3.5. Điều chỉnh hoạt động phân bổ ngân sách cho CLTNTT 4
6
5
DANH MỤC HÌNH VẼ
S
T
T
Tên T
r
a
n
g
1 Hình 1.1. Khung phân tích 7S của Mc Kinsey 7
2 Hình 1.2. Mô hình triển khai chiến lược thâm nhập thị
trường
8
3 Hình 2.1 - Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Tân
Hưng.
1
8
4 Hình 2.2 - Các kênh phân phối sản phẩm của công ty 3
3
5 Biểu đồ 1: Cơ hội và tháchthức của môi trường vĩ mô 2
6
6 Biểu đồ 2: Cơ hội và thách thức của môi trường ngành 2
7
7 Biểu đồ 3: Điểm mạnh, điểm yếu của công ty 2
8
8 Biểu đồ 4: Thiết lập mục tiêu ngắn hạn 2
9

9 Biểu đồ 5: Đánh giá sản phẩm dịch vụ hiện tại của công ty 3
1
1
0
Biểu đồ 6: Đánh giá về chính sách giá của công ty 3
2
1
1
Biểu đồ 7: Hiệu quả của hoạt động xúc tiến 3
4
1
2
Biểu đồ 8: Các chính sách nhân sự 3
4
6
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
S
T
T
Từ viết tắt Giải Nghĩa
1 CP Cổ Phần
2 CLTNTT Chiến lược thâm nhập thị trường
3 VND Việt Nam Đồng
4 NXB Nhà Xuất Bản
5 TNHH Trách Nhiệm Hữu Hạn
6 GDP Tổng sản phẩm nổi địa
7 WTO Tổ chức thương mại Quốc Tế
7
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay nền kinh tế thị trường nước ta ngày càng phát triển mạnh mẽ, song hành
với đó là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên gay gắt.Để doanh
nghiệp có thể cạnh tranh đứng vững trên thị trường thì yếu tố quyết định là xây dựng
và thực thi được chiến lược đinh doanh đúng đắn, kịp thời và có hiểu quả.
Khi doanh nghiệp đã lựa chọn được chiến lược kinh doanh mà không thực hiện
hoặc thực hiện không tốt thì không mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp. Tổ chức triển
khai chiến lược là giai đoạn có ý nghĩa quan trọng quyết định đến sự thành công trong
quá trình theo đuổi chiến lược của doanh nghiệp. Như vậy, để nắm bắt được cơ hội và
cạnh tranh với những đối thủ trên thị trường thì đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến
lược kinh doanh toàn diện và hoàn thành tốt quá trình thực thi chiến lược để đạt hiệu
quả cao nhất. Một trong những chiến lược giúp tăng khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp đó là chiến lược thâm nhập thị trường. Đây là chiến lược giúp doanh nghiệp có
thể nhanh chóng tăng thị phần, khẳng định thương hiệu trên thị trường và đem lại lợi
nhuận cao cho doanh nghiệp.
Tuy nhiên, thị trường bao bì ngày càng bão hòa với nhiều doanh nghiệp tham gia
khiến việc tiến vào thị trường này của công ty cổ phần Tân Hưng là vô cùng khó khăn
và đầy thách thức đòi hỏi công ty cần có những chiến lược phù hợp để tăng khả năng
cạnh tranh, đứng vững trên thị trường của mình. Trong việc thực hiện chiến lược thâm
nhập thị trường Hà Nội của công ty cổ phần Tân Hưng vẫn còn những hạn chếnhư
thiết lập mục tiêu chưa rõ ràng, áp dụng các công cụ và chính sách Marketing chưa
hợp lý… điều này đã làm việc thực thi chiến lược chưa đạt hiệu quả cao. Vì vậy, việc
hoàn thiện triển khai chiến lực thâm nhập thị trường là vô cùng cần thiết.
Với những kiến thức được trang bị trong nhà trường cùng với những kiến thức thu
thập được trong quá trình thực tập tại công ty cổ phần Tân Hưng, tác giả xin lựa chọn
đề tài “Hoàn thiện chính sách triển khai chiến lược thâm nhập thị trường công ty cổ
phần Tân Hưng” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình.
8
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan.
2.1. Những nghiên cứu trong nước.
Những công trình nghiên cứu trong nước về triển khai chiến lược thâm nhập thị

trường:
[1] “Quản trị chiến lược” - Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm _ NXB Thống Kê
(2007). Cuốn sách này trình bày tổng thể về chiến lược, các khái niệm về quản trị
chiến lược.
[2] Luận văn “Hoàn thiện tổ chức triển khai chiến lượcthâm nhập thị trường nội địa
sản phẩm máy công cụ điều khiển số tại công ty TNHHCơ Điện Tử Bách Khoa”
Phạm Thị Kim Phượng_Lớp : K43 A3 _Đại Học Thương Mại.
[3] Luận văn “Giải pháp triển khai chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế tại
doanh nghiệp tư nhân Thanh Tuấn” Nguyễn Thế Anh_Lớp K3HQ5_Đại học
Thương Mại.
2.2. Những nghiên cứu ngoài nước.
Những công trình nghiên cứu trên thế giới về triển khai chiến lược thâm nhập thị
trường:
[1] “Khái luận quản trị chiến lược” – Fred David _NXB Thống Kê (2006). Cuốn
sách này trình bày hệ thống các vấn đề chiến lược và đưa ra những cái nhìn tổng
quát về chiến lược.
[2] “Quản trị marketing” – Philip Korler_NXB Thống Kê (2006). Cuốn sách này tập
trung vào những quyết định chủ yếu mà những nhà quản trị và ban lãnh đạo tối cao
phải thông qua nhằm tạo sự hài hòa những mục tiêu, sở trường và tài nguyên của tổ
chức với những nhu cầu và cơ hội trên thị trường.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Tác giả tiến hành nghiên cứu đề tài với những mục đích nghiên cứu sau:
- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản để nghiên cứu giúp hoàn thiện việc triển khai
chiến lược thâm nhập thị trường bao bì ở thị trường Hà Nội tại công ty cổ phần Tân
Hưng.
- Tiến hành nghiên cứu đề tài nhằm đánh giá thực trạng triển khai chiến lược thâm nhập
thị trường bao bì tại địa bàn Hà Nội của công ty cổ phần Tân Hưng.
- Đưa ra những kiến nghị và giải pháp để hoàn thiện việc triển khai chiến lược thâm
nhập thị trường bao bì PP trong giai đoạn 2015 – 2017.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

4.1. Đối tượng nghiên cứu.
9
Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng và cấu thành nội dung triển khai chiến lược
thâm nhập thị trường của công ty cổ phầnTân Hưng với sản phẩm bao bì PP trên thị
trường Hà Nội.
4.2. Phạm vi nghiên cứu.
4.2.1. Nội dung nghiên cứu.
Tìm hiểu những ưu điểm và tồn tại của công ty khi triển khai chiến lược thâm nhập
thị trường từ đó hoàn thiện các nội dung của triển khai chiến lược thâm nhập thị
trường đặc biệt là các nội dung về thiết lập muc tiêu ngắn hạn, hoàn thiện chính sách
Marketing, phân bổ nguồn lực trong triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của
công ty cổ phần Tân Hưng.
4.2.2. Không gian nghiên cứu.
Nghiên cứu chiến lược thâm nhập thị trường của công ty CP Tân Hưng với sản
phẩm bao bì PP dành cho doanh nghiệp với thị trường Hà Nội
4.2.3. Thời gian nghiên cứu.
Đề tài sử dụng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm từ năm
2012–2014 và để xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược triển khai thâm nhập thị trường
của công ty CP Tân Hưng.
5. Phương pháp nghiên cứu.
5.1. Thu thập dữ liệu sơ cấp.
- Phương pháp điều tra trắc nghiệm.
Điều tra những thông tin chung về doanh nghiệp như: ngành nghề lĩnh vực kinh
doanh, thời cơ thách thức đối với doanh nghiệp, tình hình thực hiện chiến lược thâm
nhập thị trường của công ty, các nguồn lực sử dụng, các chính sách marketing được áp
dụng trong triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty CP Tân Hưng.
5.2. Thu thập dữ liệu thứ cấp.
- Nguồn thông tin bên trong: Tình hình hoạt động kinh doanh và báo cáo tài chính của
công ty trong 3 năm 2012 – 2014 (doanh thu, lợi nhuận, chi phí,…).
- Nguồn thông tin bên ngoài: Tình hình phát triển ngành, thông tin từ đối thủ cạnh tranh

trong ngành.
10
5.3. Phương pháp tổng hợp, phân tích dữ liệu.
Sử dụng phần mềm Excel xử lý số liệu và mô hình hóa nó dưới dạng biểu đồ, đồ
thị với các vấn đề đang nghiên cứu dưới dạng thống kê %.
6. Kết cấu đề tài.
Ngoài lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ và hình vẽ, danh
mục từ viết tắt, phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, nội
dung chính của khóa luận được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Một số lý luận cở bản về chiến lược và triển khai chiến lược thâm nhập
thị trường của doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng về triển khai chiến lược thâm nhập thị
trường của công ty CP Tân Hưng.
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị để giải quyết hoàn thiện chiến lược thâm nhập thị
trường của công ty CP Tân Hưng.
11
CHƯƠNG 1:
MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ TRIỂN KHAI
CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm và lý thuyết có liên quan.
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản.
1.1.1.1.Chiến lược và các cấp chiến lược
 Khái niệm chiến lược.
Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược. Tùy mục đích nghiên
cứu và tùy từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế đưa ra những quan
điểm khác nhau về chiến lược.
Theo Alfred Chandler: “ Chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn
của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bố
của các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này” .
Theo Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc

để phòng thủ”
Theo Alain Chanler Martinet: “Chiến lược của doanh nghiệp phác họa những quỹ
đạo phát triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó người ta sắp đặt những
quyết định và những thành công chính xác của doanh nghiệp”
Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, tác giả rút ra được một khái niệm
chung nhất về chiến lược như sau:Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích
và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt
nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra
trong một thời gian nhất định.
 Các cấp chiến lược.
Tùy theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp có quy mô
lớn, các kế hoạch thường được xây dựng và tổ chức triển khai ở 3 cấp độ: cấp công ty,
cấp đơn vị kinh doanh chiến lược và cấp chức năng.
Cấp công ty: Ở cấp này, việc hoạch định phải đưa ra được các danh mục đầu tư
tổng thể của một tổ chức và điều quan trọng nhất là xây dựng và duy trì một danh mục
các ngành kinh doanh có hiệu quả cao. Nhìn chung nó bao gồm những quy định về
thông báo xứ mệnh của công ty, đưa ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, xác định
chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi SBU; xác định chiến lược để điều phối
hiệu quả các SBU có liên quan với nhau; phân phối lại các nguồn lực; các quyết định
12
chiến lược thiết lập và duy trì nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh; quyết định chiến
lược phát triển công ty.
Cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU): xác định cách thức từng đơn vị kinh
doanh cạnh tranh trong ngành hàng của nó. Đặc biệt quan trọng là phát triển các chiến
lược liên quan đến việc xác định vị trí của thị trường – sản phẩm và thiết lập các lợi
thế cạnh tranh của bản thân SBU này. Nhìn chung các chiến lược kinh doanh cấp SBU
bao gồm các nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh; đưa ra những chiến lược để đạt được
các mục tiêu, nguồn lực phục vụ cho việc tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Cấp tác nghiệp hoặc chức năng: Ở cấp này, chiến lược bao gồm tất cả các hoạt
động chức năng của tố chức (sản xuất, tài chính, marketing R&D, nguồn nhân lực).

Chiến lược tập trung và việc phát triển các chức năng và bộ phận nhằm hỗ trợ cho
hoạch định chiến lược cấp SBU.Đối với các tổ chức kinh doanh độc lập, chiến lược
cấp công ty và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là một và có ý nghĩa như nhau. Trong
khi đó ở các tổng công ty với cấu trúc tổ chức phức tạp và nhiều cấp bậc hơn thì
thuậtngữ “chiến lược công ty” và “kế hoạch chiến lược công ty” thường được sử dụng
để mô tả việc hoạch định chiến lược ở cấp cao nhất, đó là Tổng công ty.
1.1.1.2.Chiến lược thâm nhập thị trường.
Chiến lược thâm nhập thị trường là việc tăng mức tiêu thụ, tăng mức cạnh tranh
của các sản phẩm hiện tại ở thị trường hiện tại của công ty kinh doanh, nhằm tìm kiếm
để gia tăng thị phần của sản phẩm hiện tại thông qua việc gia tăng các nỗ lực
Marketing.
Chiến lược thâm nhập thị trường được sử dụng rộng rãi như các chiến lược đơn lẻ
và liên kết với các chiến lược khác. Thâm nhập thị trường bao gồm việc gia tăng số
người bán, gia tăng chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi các tên hàng xúc tiến hoặc
gia tăng các nỗ lực quan hệ công chúng.
1.1.1.3.Triển khai chiến lược thâm nhập thị trường.
Triển khai chiến lược thâm nhập thị trường được hiểu là tập hợp các quyết định và
hành động cần thiết cho chiến lược thâm nhập thị trường được thực hiện một cách hiệu
quả nhất.Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu ngắn
hạn, đưa ra các chính sách và phân bổ các nguồn lực.
13
1.1.2. Các lý thuyết có liên quan.
1.1.2.1.Mô hình 7S của McKinsey.
Hình 1.1. Khung phân tích 7S của Mc Kinsey
(Nguồn: Tập Slide bài giảng Quản trị chiến lược-Đại học Thương mại)
Mô hình 7S của MCkinsey là mô hình đơn giản hóa sự phức tạp trong quá trình
thực hiện các nhiệm vụ của thực thi chiến lược của doanh nghiệp để đạt những mục
tiêu đã đặt ra. Bẩy yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược của doanh nghiệp bao
gồm:
Cơ cấu tổ chức (Structre): Sơ đồ tổ chức và thông tin có liên quan thể hiện các

quan hệ mệnh lệnh, báo cáo và cách thức mà các nhiệm vụ được phân chia và hội
nhập.
Chiến lược (Stratergy): Một loạt các hoạt động nhằm duy trì và phát triển các lợi
thế cạnh tranh. Chiến lược nhằm tạo ra những hoạt động có định hướng mục tiêu của
doanh nghiệp theo một kế họach nhất định hoặc làm cho doanh nghiệp thích ứng với
môi trường xung quanh.
Những hệ thống (systems): Các quá trình, quy trình thể hiện cách thức tổ chức vận
hành hàng ngày.
Kỹ năng (skills): Những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức. Đây là
những đặc điểm và khả năng nổi trội của doanh nghiệp.
Đội ngũ cán bộ (staff): Gồm toàn bộ các hoạt động liên quan đến nhân lực: trình độ
nhân lực, quá trình phát triển nhân lực, quá trình xã hội hóa, bồi dưỡng quản lý kế cận,
gắn kết nhân viên mới, cơ hội thăng tiến, hệ thống kèm cặp và phản hồi.
Phong cách (style): Phong cách được hiểu là những điều mà các nhà quản trị cho là
quan trọng theo cách của họ sử dụng thời gian và sự chú ý của họ tới cách sử dụng các
hành vi mang tính biểu tượng. Điều mà các nhà quản trị làm quan trọng hơn rất nhiều
so với những gì họ nói.
Mục tiêu cao cả (Super-ordinate Goal): Những giá trị được thể hiện trong sứ mạng
và các mục tiêu. Những giá trị này được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức.
1.1.2.2.Các trường hợp sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường.
Structure
Strategy Systems
Shared
Values
Skills Style
Staff
14
Thâm nhập thị trường được các doanh nghiệp áp dụng trong những trường hợp sau:
- Khi các thị trường sản phẩm và dịch vụ hiện tại chưa bão hoà.
- Khi tỉ lệ sử dụng của khách hàng hiện tại có thể gia tăng đáng kể.

- Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu đã suy giảm do doanh số toàn
ngành đang gia tăng.
- Khi trong quá khứ có mối tương quan hiữa một đồng doanh thu và một đồng
chi tiêu Marketing
- Khi gia tăng tính kinh tế theo qui mô cung cấp các lợi thế cạnh tranh chủ yếu.
1.2. Các nội dung lý luận về thâm nhập thị trường.
Hình 1.2. Mô hình triển khai chiến lược thâm nhập thị trường
(Nguồn: tác giả)
Phân bổ ngân sách trong triển khai CLTNTT
Xây dựng chính sách triển khai CLTNTT
Phân tích tình thế môi trường triển khai CLTNTT.
Nhận dạng SBU và nội dung CLTNTT.
Thiết lập mục tiêu ngắn hạn.
15
1.2.1. Nhận dạng SBU và nội dung chiến lược thâm nhập thị trường.
Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU): là đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc tập hợp
các ngành kinh doanh có liên quan, có đóng góp quan trọng vào sự thành công của
doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có nhiểu SBU khác nhau.Doanh nghiệp cần xác định
SBU chính quyết định chủ yếu đến doanh số của doanh nghiệp từ đó tập trung đưa ra
những chiến lược phù hợp nhằm phát triển SBU này.
Thị trường mục tiêu: Thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm các khách hàng có
cùng nhu cầu hoặc mong muốn mà công ty có khả năng đáp ứng. Việc xác định thị
trường mục tiêu đồng nghĩa với việc bạn đã thu hẹp dần các đối tượng mà hoạt động
kinh doanh của bạn hướng tới, từ đó dễ dàng đưa ra được thông điệp thích hợp cho thị
trường đó.
Khách hàng mục tiêu: Khách hàng mục tiêu được hiểu là tập hợp các cá nhân hay
nhóm người mà sản phẩm hướng tới. Vì vậy việc xác định đúng đối tượng này sẽ giúp
cho công tác định vị chính xác hơn.
Sản phẩm mục tiêu: Sản phẩm mục tiêu là sản phẩm mà doanh nghiệp muốn và có
khả năng đáp ứng nhu cầu, mong muốn của khách hàng, mang lại lợi ích cho họ, đồng

thời có thể chào bán trên thị trường.
Lợi thế cạnh tranh: Lợi thế cạnh tranh là năng lực mà doanh nghiệp thực hiện đặc
biệt tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Đó là những thế mạnh mà các đối thủ cạnh
tranh không dễ dàng thích ứng hoặc sao chép.
1.2.2. Phân tích tình thế môi trường triển khai chiến lược thâm nhập thị trường.
1.2.2.1.Môi trường vĩ mô.
(1) Môi trường kinh tế: Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của
tất cả các nhà quản trị. Sự tác động của các yếu tố của môi trường này có tính chất trực
tiếp và năng động hơn so với một số các yếu tố khác của môi trường tổng quát.Những
diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác
nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng
đến các chiến lược của doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu của môi trường này là:
trình độ phát triển kinh tế, cán cân thương mại, tỷ giá, đầu tư nước ngoài, định hướng
thị trường, lãi suất, lạm phát, thu nhập Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng
trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của
16
doanh nghiệp, ngược lại khi nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng
thời làm tăng lực lượng cạnh tranh.
(2) Môi trường văn hóa – xã hội: Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những
chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng, bởi một xã hội hoặc một nền
văn hoá cụ thể. Văn hóa – xã hội bao gồm các yếu tố: các tiêu chuẩn giá trị, ngôn ngữ,
tôn giáo, lứa tuổi, tốc độ đô thị hóa Các yếu tố văn hóa xã hội ảnh hưởng đến hành
vi mua sắm và khuynh hướng tiêu dùng của khách hàng.
(3) Môi trường tự nhiên, công nghệ: Nhóm môi trường này bao gồm những nhân tố
như: nỗ lực công nghệ, chuyển giao công nghệ, chi tiêu cho khoa học công nghệ…
Đây là những nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của các
lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Sự thay đổi của các yếu tố công nghệ
mang lại những lợi thế trong việc tiếp thu những công nghệ mới, nâng cao năng suất
lao động giảm chi phí… Nhưng đồng thời nó cũng mang lại những nguy cơ và thách
thức cho các doanh nghiệp.Vì thế đòi hỏi các nhà đầu tư phải thường xuyên quan tâm

và đổi mới công nghệ.
1.2.2.2. Môi trường ngành.
(1) Khách hàng: Khách hàng là đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến
lược kinh doanh, quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của các doanh nghiệp.
Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của các doanh
nghiệp, mọi nỗ lực của doanh nghiệp đều hướng vào khách hàng nhằm thu hút sự chú
ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm hoặc dịch vụ của
doanh nghiệp. Vì thế khi tiến hành thâm nhập thị trường doanh nghiệp phải nhận dạng
được khách hàng của mình là ai?Thuộc đối tượng nào? Đồng thời nghiên cứu thông tin
về khách hàng như: số lượng, kết cấu, quy mô, nhu cầu động cơ mua hàng và thị
hiếu… để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của họ.
(2) Đối thủ cạnh tranh: Là những người cung ứng những mặt hàng tương tự hoặc
có thể thay thế sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. Số lượng, quy mô và sức
mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng
như chiến lược của doanh nghiệp.Vì vậy việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa
rất quan trọng đối với các doanh nghiệp.
17
(3) Đe dọa gia nhập mới: là những đối thủ cạnh tranh tiềm năng, đó là những
doanh nghiệp hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng gia nhập thị
trường.
(4) Đe dọa từ sản phẩm/dịch vụ thay thế: Là những sản phẩm từ ngành/lĩnh vực
kinh doanh khác nhưng có khả năng cùng thỏa mãn nhu cầu như nhau của khách hàng.
(5) Quyền lực thương lượng từ nhà cung cấp: Có nghĩa là nhà cung cấp có quyền
mặc cả với doanh nghiệp, người tiêu dùng để đạt được mức giá bán cao hơn. Số lượng
nhà cung cấp càng ít thì quyền lực đàm phán của họ trong ngành càng cao, dẫn tới đẩy
giá bán cao hơn so với ngành có nhiều nhà cung cấp.
1.2.2.3.Môi trường bên trong.
(1) Nguồn nhân lực: Nhân lực là lực lượng lao động của doanh nghiệp, đây là nhân
tố tác động rất quan trọng và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh
nghiệp. Để đánh giá nguồn nhân lực, người ta thường phân tích số lượng và cơ cấu lao

động tại công ty. Chính vì vậy mà doanh nghiệp cần chú trọng đảm bảo số lượng và
chất lượng để hoạt động kinh doanh được diễn ra liên tục và hiệu quả.
(2) Nguồn tài chính: Nguồn tài chính là cơ sở và là điều kiện để đảm bảo triển khai
thực hiện mọi hoạt động của doanh nghiệp. Nếu việc sử dụng nguồn lực tài chính có
hiệu quả sẽ làm tăng thêm sức mạnh tài chính của doanh nghiệp. Việc sở hữu một tiềm
lực tài chính mạnh chính là lợi thế cạnh tranh rất lớn của doanh nghiệp.
(3) Uy tín doanh nghiệp: Uy tín doanh nghiệp luôn đóng một vai trò quan trọng
trong việc tạo ra giá trị của công ty. Uy tín giúp cho doanh nghiệp đạt được doanh số
vững chắc từ khách hàng hiện tại, tạo doanh số từ khách hàng mới.
(4) Cơ sở hạ tầng: Mỗi doanh nghiệp tham gia vào thị trường cạnh tranh cần xây
dựng được cơ sở hạ tầng vững chắc, là nền tảng để doanh nghiệp có thể tham gia cạnh
tranh với các đối thủ cạnh tranh. Xây dựng cơ sở hạ tầng tốt mang lại cho doanh
nghiệp nhiều cơ hội hơn với các đối tác, mở ra những hướng đi cho doanh nghiệp phát
triển và mở rộng thị trường.
1.2.3. Thiết lập mục tiêu ngắn hạn.
Mục tiêu ngắn hạn là mục tiêu hàng năm mà doanh nghiệp phải đạt được để đạt tới
mục tiêu dài hạn. Việc xác định mục tiêu là cơ sở quyết định hướng đi lâu dài của
doanh nghiệp, vì vậy mục tiêu cho chiến lược thâm nhập thị trường cần phải đảm bảo
yêu cầu sau:
18
- Các mục tiêu cần phải xác định rõ ràng trong từng thời gian tương ứng phải có mục
tiêu chung cũng như mục tiêu riêng cho từng bộ phận.
- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản
trở mục tiêu khác.
- Mục tiêu nên cụ thể, có thể đo lường được, có thời gian thực hiện và đặc biệt phải phù
hợp với tình hình kinh doanh thực tế của doanh nghiệp.
- Phải xác định rõ mục tiêu được ưu tiên, điều đó thể hiện thứ bậc của hệ thống mục
tiêu.
1.2.4. Xây dựng chính sách triển khai chiến lược thâm nhập thị trường.
1.2.4.1. Chính sách Marketing.

a. Chính sách phân đoạn thị trường.
Phân chia đoạn thị trường là quá trình phân chia tập khách hàng thành các nhóm
với nhu cầu, đặc điểm và thái độ khác nhau.Các nhóm khách hàng đó còn gọi là đoạn
thị trường. Như vậy, công ty sử dụng chính sách phân đoạn thị trường để nhận ra được
tập khách hàng mà mình theo đuổi và có những hành động để thỏa mãn những tập
khách hàng đó.
b. Chính sách định vị thị trường.
Chính sách định vị sản phẩm nghiên cứu thị trường mà sản phẩm của công ty cung
cấp và thị trường người tiêu dùng mà sản phẩm hướng tới.Định vị sản phẩm nhằm tạo
dựng cho sản phẩm một hình ảnh tốt nhất trong con mắt khách hàng, giúp tăng khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
c. Chính sách sản phẩm.
Chính sách sản phẩm là nền tảng, xương sống của các quyết định quản trị nói
chung. Chính sách sản phẩm là các quyết định về chủng loại chất lượng, mẫu mã, bao
bì, nhãn hiệu, lợi ích cốt lõi của sản phẩm. Chính sách sản phẩm hỗ trợ chiến lược
thâm nhập thị trường bao gồm nội dung chính sau: chính sách chủng loại và chính
sách chất lượng sản phẩm. Chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nhằm
gia tăng thị phần đối với sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp nên cần đặc biệt quan
tâm tới bao bì, thương hiệu, dịch vụ trước và sau bán, điều kiện thanh toán và bảo
hành
19
d. Chính sách giá cả.
Chính sách giá là chính sách duy nhất trực tiếp tạo ra doanh thu và lợi nhuận, đồng
thời tạo ra sự tin tưởng của người tiêu dùng duy nhất trực tiếp tạo ra doanh thu và lợi
nhuận, đồng thời tạo ra sự tin tưởng của người tiêu dùng với doanh nghiệp xây dựng uy
tín lâu dài trên thị trường. Doanh nghiệp có thể áp dụng chính sách một giá, hoặc chính
sách giá linh hoạt, giá thấp, cao hơn hoặc bằng với giá thị trường.Điều đó phụ thuộc vào
các nhân tố bên trong doanh nghiệp và các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp.
Vì vậy mỗi doanh nghiệp nên có những chính sách giá cả phù hợp nhất với tình
hình thị trường và hoàn cảnh của doanh nghiệp. Có các phương pháp định giá như:

Định giá chiết khấu: Là phương pháp định giá thường được sử dụng trong bán lẻ
đó là tỷ lệ phần trăm được thêm vào giấy hóa đơn của người bán lẻ để định ra giá bán
cuối cùng.
Định giá cộng thêm lợi nhuận vào chi phí: Đó là cách định giá tính tất cả các chi
phí để sản xuất ra sản phẩm hoặc mua sản phẩm cộng thêm một mức lợi nhuận hay tỷ
lệ một phần trăm lợi nhuận. Định giá dựa trên chi phí thường được sử dụng để định giá
cho những công việc không thường xuyên và có tính chi phí trước.
Định giá dựa trên cơ sở doanh thu: phương pháp này rất đơn giản, giá được tính
theo một tỷ lệ phần trăm nhất định trên doanh thu. Tỉ lệ này được doanh nghiệp xác
định dựa trên chi phí và lợi nhuận hợp lý.
e. Chính sách phân phối.
Chính sách phân phối sản phẩm là những quyết định đưa hàng hóa vào kênh phân
phối với một hệ thống tổ chức và công nghệ để nhằm điều hòa, cân đối và thực hiện
hàng hóa thỏa mãn tới nhu cầu khách hàng một cách nhanh chóng và hợp lý nhất.
Thông thường có các loại kênh cơ bản như sau:
Kênh cấp 0: là kiểu phân phối mà nhà sản xuất bỏ qua tất cả các trung gian
marketing và sử dụng đội ngũ nhân viên bán hàng của mình để phân phối trực tiếp đến
người tiêu dùng.
Kênh cấp 1: là liên kết trực tiếp với người bán lẻ, nhà sản xuất thực hiện một số
biện pháp kiểm soát và tác động lên các hoạt động của họ.
Kênh cấp 2: trên thị trường hàng tiêu dùng có hai loại trung gian là trung gian bán
buôn và trung gian bán lẻ. Còn trên thị trường hàng công nghiệp có thể là người phân
phối hoặc đại lý công nghiệp.
20
Kênh cấp 3: với loại kênh này thể hiện sự chuyên môn hóa cao, các trung gian đảm
nhận tất cả các chức năng như phân phối, tồn trữ hàng hóa.
f. Chính sách xúc tiến.
Chính sách xúc tiến thương mại là một lĩnh vực hoạt động liên quan đến việc chào
hàng và chiêu khách để nhằm xây dựng nên mối quan hệ mật thiết với bạn hàng và
khách hàng mục tiêu nhằm thông tin giáo dục, thuyết phục, khuyến khích khách hàng

để từ đó đáp ứng nhu cầu mong muốn từ khách hàng ở thị trường mục tiêu định trước.
Các công cụ chính được áp dụng trong xúc tiến thương mại cho phát triển chiến lược
thâm nhập thị trường bao gồm: quảng cáo, chào hàng cá nhân trực tiếp, xúc tiến bán
hàng khuyến mại, quan hệ công chúng, marketing trực tiếp. Thông qua chính sách xúc
tiến thương mại doanh nghiệp có thể tìm hiểu, phát hiện, tạo ra và phát triển nhu cầu
của người tiêu dùng, từ đó tạo ra lòng ham muốn mua và tiêu dùng sản phẩm trên cơ
sở cung cấp thông tin cần thiết cho việc nhận thức và hiểu biết về sản phẩm.
1.2.4.2.Chính sách nhân sự.
Chính sách nhân sự phản ánh cách nhìn, cách sử dụng, cách đối xử của chủ doanh
nghiệp đối với nhân viên của mình trong quá trình quản lý nhân sự doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất trong một tổ chức vì hoạt động đều được
thực hiện bởi con người. Việc hoàn thiện này bao gồm cả về số lượng, chất lượng và
cơ cấu lao động trong doanh nghiệp. Để đảm bảo có đội ngũ nhân viên tốt thì doanh
nghiệp cần làm tốt ngay từ khâu đầu tiên đó là tuyển dụng. Công ty phải thường xuyên
tổ chức chương trình đào tạo giúp nhân viên nâng cao kiến thức và kỹ năng phục vụ
công việc. Chính sách nhân sự phải mang tính nhất quán, tạo hướng đi chung cho
doanh nghiệp là cơ sở để đưa ra các quyết định nhân sự như: khen thưởng, kỷ luật,
thuyên chuyển…
1.2.5. Phân bổ ngân sách trong triển khai chiến lược thâm nhập thị trường.
Ở cấp độ chiến lược kinh doanh doanh nghiệp nên bố trí ngân sách như thế nào
trong mỗi chức năng, bộ phận, đơn vị khác nhau trong tổ chức nhằm đảm bảo chiến
lược kinh doanh được thực hiện tốt nhất. Ngân sách có tác động rất lớn tới hiệu quả và
tiến trình thực hiện chiến lược.Ngân sách chủ yếu là tập hợp các nguyên tắc phân bổ
nguồn lực và chủ yếu là nguồn lực tài chính. Để thực hiện được chiến lược đòi hỏi
phải có đủ vốn. Bên cạnh lợi nhuận thu được từ hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp
còn có hai nguồn vốn cơ bản: các khoản nợ và vốn cổ phần thường. Việc quy định tỉ lệ
21
hợp lý trong cơ cấu vốn của nó có thể cũng là yếu tố thành công của chiến lược.
Tạo đủ vốn để thực hiện chiến lược đòi hỏi công ty phải làm bản báo cáo tài chính
dự trù bao gồm doanh số bán hàng, chi phí lợi nhuận, chi phí hành chính, thuế, vốn,

tiền mặt, các khoản phải thu, tổng vốn lưu động,…
Việc phân tích các khoản tài chính dự toán có phần quan trọng đáng kể trong doanh
nghiệp thực hiện chiến lược vì nó cho phép doanh nghiệp xem xét kết quả kỳ vọng của
nhiều biện pháp và phương án thực hiện chiến lược khác nhau.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng.
1.3.1. Nhân tố bên trong.
Trong quá tình triển khai chiến lược thâm nhập thị trường thường gặp rất nhiều khó
khăn, thông thường có những nhân nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình triển
khai thâm nhập thị trường sau:
(1) Hạ tầng cơ sở vật chất – kĩ thuật: Mỗi doanh nghiệp khi tham gia vào thị
trường cạnh tranh cần xây dựng được cơ sở vững chắc, là nền tảng để doanh nghiệp có
thể cạnh tranh với những đối thủ cạnh tranh trong ngành. Xây dựng cơ sở hạ tầng tốt
mang lại cho doanh nghiệp nhiều cơ hội hơn với đối tác, mở ra những hướng đi mới
cho doanh nghiệp.
(2) Kỹ năng của tổ chức: Những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức.
Đây là những đặc điểm và khả năng nổi trội của doanh nghiệp.Khi doanh nghiệp triển khai
chiến lược thị trường cần xác định rõ khả năng nổi trội của doanh nghiệp từ đó phát huy để
hoàn thành mục tiêu đề ra.Một khi doanh nghiệp không xác định được đặc điểm nổi trội của
doanh nghiệp sẽ làm mất vị trí chiến lược trong quá trình thâm nhập.
(3) Chất lượng nguồn nhân lực: Đây là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình
thâm nhập thị trường của doanh nghiệp. Chất lượng, trình độ chuyên môn của nguồn
nhân lực yếu khiến doanh nghiệp không đáp ứng được những thách thức trong quá
trình thâm nhập.
(4) Tiềm lực tài chính: Doanh nghiệp cần xác định nguồn lực tài chính cần thiết để
phân bổ trong quá trình triển khai thâm nhập thị trường của doanh nghiệp. Tiềm lực tài
chính không đủ mạnh khiến doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh cao với đối
thủ cạnh tranh trong quá trình thâm nhập thị trường.
22
1.3.2. Nhân tố bên ngoài.
Môi trường bên ngoài là các yếu tố phức tạp mà nhà quản trị không kiểm soát được

nhưng chúng ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp, luôn có nhiều cơ hội lẫn nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp
theo các mức độ khác nhau của doanh nghiệp. Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài
nhằm phát hiện ra các tác nhân quan trọng, ảnh hưởng tích cực, tiêu cực đến các chiến
lược của công ty, đây là biện pháp quan trọng giúp nhà quản trị ứng xử một cách linh
hoạt và kịp thời với các tình huống phát sinh trong các chiến lược của doanh nghiệp.
Có thể phân chia môi trường bên ngoài thành môi trường vĩ mô và môi trường ngành.
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố: Kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa – xã
hội, công nghệ. Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể có tác động trực tiếp
đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành. Khi nền kinh tế phát triển thúc đẩy sự phát
triển của các doanh nghiệp đồng thời nhu cầu tiêu dùng của người dân cũng tăng cao
từ đó tạo ra những thị trường đầy tiềm năng cho doanh nghiệp dễ dàng thâm nhập và
ngược lại. Ngoài ra, sự thay đổi của các yếu tố công nghệ mang lại những lợi thế trong
việc tiếpthu những công nghệ mới, nâng cao năng suất lao động giảm chi phí… Nhưng
đồng thời nó cũng mang lại những nguy cơ và thách thức cho các doanh nghiệp.Vì thế
đòi hỏi các doanh nghiệp phảithường xuyên quan tâm và đổi mới công nghệ.
Môi trường ngành: Một ngành sản xuất hạn hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao
gồm nhiều doanh nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm và dịch vụ giống nhau hoặc
tương tự có thể thay thế được cho nhau cùng thỏa mãn những nhu cầu tiêu dùng cơ
bản như nhau. Môi trường ngành cạnh tranh mạnh hay không đều ảnh hưởng đến hoạt
động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp.Vì vậy việc đáp ứng nhu cầu
của khách hàng là vô cùng quan trọng. Khách hàng có thể tự chủ lựa chon người cung
cấp dịch vụ, sản phẩm cho mình. Vì thế mọi nỗ lực của doanh nghiệp đều hướng vào
khách hàng nhằm thu hút sự chú ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến
với sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp.
23
CHƯƠNG 2:
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC
THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TÂN HƯNG
2.1. Khái quát về công ty cổ phần Tân Hưng.

2.1.1. Giới thiệu chung về công ty cổ phần Tân Hưng.
Công ty Cổ phần Tân Hưng được thành lập vào tháng 4 năm 2007.
Địa chỉ: Cụm công nghiệp Hà Bình Phương, Thường Tín, Hà Nội.
Email:
Điện thoại:(04) 33766195 Fax: (04) 33766194
Công ty cổ phần Tân Hưng là một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực
bao bì tại Việt Nam. Chuyên sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu các bao bì PP,
PP/BOPP, PE, HDPE chất lượng cao được khách hàng tin tưởng sử dụng cho các lĩnh
vực sản xuất thức ăn chăn nuôi, đống gói lương thực, thực phẩm, đường và phân bón.
Công ty cổ phần Tân Hưng với tổng mức vốn hơn 100 tỷ đồng, nhà máy sản xuất
bao bì đặt tại khu công nghiệp Hà Bình Phương, Hà Nội với tổng diện tích trên
10,000m2, được lắp đặt dây chuyền sản xuất hiện đại từ Ấn Độ, Đài Loan, Trung Quốc.…
theo đó công suất của nhà máy là 3 triệu sản phẩm bao bì / tháng. Với hơn 7 năm phát triển,
công ty cổ phần Tân Hưng ngày càng lớn mạnh và khẳng định tên tuổi của mình trên cả
nước. Với hơn 200 công nhân viên có tay nghề cao cộng với dây chuyền hiện đại này, công
ty cổ phần Tân Hưng có thể đáp ứng được những sản phẩm có những yêu cầu kỹ thuật cao
và khối lượng sản phẩm lớn cho khách hàng trong nước và nước ngoài.
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp.
Công ty cổ phần Tân Hưng đăng kí kinh doanh với 10 ngành kinh doanh nhưng
hiện tại công ty đang tập trung vào sản xuất: bao bì nhựa PP, bao bì dệt PP, bao nilon
HDPE, manh cuộn PP, túi vải HDPE, túi nilon PE,…
24
2.1.3. Cơ cấu tổ chức
Hình 2.1 - Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Tân Hưng.
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Đây là sơ đồ cơ cấu tổ chức khá đơn giản theo cấp chức năng và phù hợp với Công
ty cổ phần Tân Hưng. Với Đại hội đồng cổ đông đứng đầu bộ máy, tiếp theo đó là Hội
đồng quản trị là những người chiếm tỷ lệ cổ phần lớn và có liên quan trực tiếp đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Ban kiểm soát gồm 3 người hoạt động riêng
biệt được đại hội rồng cổ đông bầu ra có trách nhiệm giám sát, ghi chép các hoạt

động… của hội đồng quản trị và ban giám đốc. Tiếp dưới Hội đồng quản trị và ban
giám đốc và các phòng ban, phân xưởng. Đây là sơ đồ cơ cấu tổ chức hợp lý cho Công
ty cổ phần Tân Hưng.
Đại hội đồng cổ đông
Ban kiểm soát
Hội đồng quản trị
Ban giám đốc
Phân
xưởng
sản xuất
Phòng
Nhân
Sự
Phòng
Marketing
Phòng
Kỹ
Thuật
Phòng
Kế Toán
25
2.1.4. Kết quả kinh doanh của công ty cổ phần Tân Hưng.
Bảng 2.1.Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Tân Hưng.
Đơn vị: Triệu đồng.
Chỉ tiêu
Năm
Năm
2012
Năm
2013

Năm
2014
Doanh thu thuần 89.431
,4
85.512,
1
92.8
91
Giá vốn hàng bán
35.014 36.201
39.2
20
Chi phí tài chính 1.524,
4
1.552,1
1.60
1
Chi phí quản lý doanh nghiệp
8.078 8.240
8.35
0
Lợi nhuận trước thuế
44.815 39.519
43.7
20
Thuế 11.203
,75
9.879,7
5
9.61

8,4
Lợi nhuận sau thuế 33.611
,25
29.639,
25
34.1
01,6
(Nguồn: Phòng Kế Toán)
Doanh thu thuần của Công ty cổ phần Tân Hưng năm 2013 là 85.512,1 triệu đồng
thấp hơn rất nhiều so với năm 2012 là 3.919,3 triệu đồng. Chính vì thế đã làm lợi
nhuận sau thuế của công ty giảm từ 33.611,25 triều đồng năm 2012 xuống 29.639,25
triều đồng năm 2013. Nhìn chung doanh thu, lợi nhuận sau thuế của công ty có chút
biến động do giai đoạn khó khăn, khủng hoảng của nền kinh tế Việt Nam.
2.2. Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường đến triển
khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty cổ phần Tân Hưng.
2.2.1. Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến triển khai chiến lược thâm nhập
thị trường của công ty cổ phần Tân Hưng.