luận văn thạc sĩ thương mại Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Xây Dựng Hoàng Hiệp

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số liệu
trong luận văn được thực hiện tại Công ty TNHH xây dựng Hoàng Hiệp, không sao
chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự
cam đoan này.
Hưng Yên, ngày 01 tháng 04 năm 2015
Tác giả luận văn
Nguyễn Thị Lệ Quyên
LỜI CẢM ƠN
i
Trong suốt quá trình học tập nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, ngoài sự
nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ tận tình của các thầy cô
giáo và các bạn đồng nghiệp.
Trước tiên, Tôi xin tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc tới Phó Giáo sư –
Tiến sĩ: Nguyễn Hoàng Long người đã nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ, truyền thụ
kiến thức giúp tôi hoàn thành luận văn này.
Xin được gửi lời cảm ơn đến các thầy, các cô và khoa Sau đại học – trường
Đại học Thương Mại đã tận tình giảng dạy, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập
tại Nhà trường và cho đến khi nghiên cứu hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Bên cạnh đó là sự quan tâm giúp đỡ của Ban Giám đốc các phòng ban, cơ quan
nghiệp vụ và cán bộ, công nhân viên Công ty TNHH xây dựng Hoàng Hiệp đã tạo mọi
điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn.
Xin chân thành cảm ơn!
ii
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN i
MỤC LỤC iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi
Chuyên ngành khác 41
II 41
Trung cấp giao thông 41

2.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng và tác động đến chiến lược kinh
doanh của Công ty TNHH xây dựng Hoàng Hiệp 45
Chuyên ngành khác 53
II 53
Trung cấp giao thông 53
3.2. Định hướng phát triển của Công ty TNHH xây dựng Hoàng Hiệp 66
3.3.2. Lựa chọn phương án và mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công
ty TNHH xây dựng Hoàng Hiệp 69
O1 74
O2 74
O3 74
O4 74
T1 74
T2 74
T3 74
T4 74
S1 74
S2 74
S3 74
S4 74
iii
W1 74
iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
LỜI CẢM ƠN i
MỤC LỤC iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi
Chuyên ngành khác 41
II 41
Trung cấp giao thông 41

2.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng và tác động đến chiến lược kinh
doanh của Công ty TNHH xây dựng Hoàng Hiệp 45
Chuyên ngành khác 53
II 53
Trung cấp giao thông 53
3.2. Định hướng phát triển của Công ty TNHH xây dựng Hoàng Hiệp 66
3.3.2. Lựa chọn phương án và mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công
ty TNHH xây dựng Hoàng Hiệp 69
O1 74
O2 74
O3 74
O4 74
T1 74
T2 74
T3 74
T4 74
S1 74
S2 74
S3 74
S4 74
v
W1 74
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Nghĩa từ viết tắt
CL Chiến lược
DN Doanh nghiệp
MKT Marketing
TM Thương mại
CNV Công nhân viên
NVL Nguyên vật liệu

VNĐ Việt Nam đồng
WTO Tổ chức thương mại thế giới
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
QTCL Quản trị chiến lược
CLKD Chiến lược kinh doanh
C.P Cổ phần
vi
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu, cạnh tranh gay gắt đã và đang diễn ra gay
gắt trên tất cả các lĩnh vực của hoạt động kinh doanh. Mỗi công ty muốn tồn tại và
phát triển được việc quan trọng và cần thiết nhất là phải định hướng cho mình
hướng đi đúng đắn, phù hợp với sự thay đổi thường xuyên đột ngột của môi trường
nhằm đạt được sự thích nghi cao độ, đảm bảo sự phát triển bền vững. Để đạt được
điều này không gì khác hơn, các công ty phải có chiến lược phát triển hợp lý bởi
đây là cơ sở là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của mỗi công ty. Vấn đề chung và
chủ yếu của các công ty hiện nay trong đó có các công ty hoạt động trong lĩnh vực
xây dựng một lĩnh vực góp phần tạo lên sự phát triển của đất nước cần phải hoàn
thiện chiến lược kinh doanh của mình, phù hợp với môi trường kinh doanh biến
động và cạnh tranh ngày càng quyết liệt.
Công ty TNHH Xây Dựng Hoàng Hiệp một đơn vị hoạt động trong lĩnh vực
xây dựng đang đứng trước những cơ hội rất lớn, đồng thời cũng phải đối mặt với
nhiều mối đe dọa. Trong bối cảnh đó công ty phải nhận thức đầy đủ mục tiêu, sứ
mạng của mình tận dụng mọi khả năng có thể để phát triển. Để đạt được kết quả
như mong muốn vấn đề cấp thiết đặt ra khi môi trường đang có chiều hướng biến
đổi phức tạp, công ty phải hoàn thiện chiến lược kinh doanh của mình để mang lại
sự phù hợp cao nhất. Xuất phát từ thực tiễn và tầm quan trọng đó tôi quyết định
chọn đề tài: “ Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Xây Dựng
Hoàng Hiệp”.
2. Tổng quan nghiên cứu ngoài nước và trong nước.

2.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Thực tiễn và lí luận QTCL nói chung và hoạch định các công trình nghiên cứu
CLKD nói riêng ở các nước phát triển đặc biệt sôi động và thường xuyên cập nhật
(trên các tạp chí khoa học). Những nguyên lí quản trị, những mô hình CL chung,
CLKD, các CL chức năng đã được nghiên cứu và triển khai khá hệ thống, phổ biến
và thực sự phát huy vai trò là nền tảng cho sự thành công của các DN, các tập đoàn.
1
Theo hiểu biết của tác giả có một số tài liệu tham khảo điển hình như:
 Thompson & Strickland - Strategic Management: Concepts and Cases,
NXB McGraw-Hill - 2004: trình bày những nguyên lý cơ bản về QTCL, các mô
hình hoạch định & thực thi và kiểm soát chiến lược của DN.
 D. Aaker - Strategic Market Management - McGraw-Hill - 2004: tập trung
trình bày các nguyên lý tiếp cận và ứng dụng các chiến lược thâm nhập, chiến lược
phát triển khu vực địa lý thị trường, và chiến lược phát triển sản phẩm trên cơ sở tạo
lập lợi thế cạnh tranh của DN.
 G. Johnson, K. Scholes - Exploring corporate strategy, NXB Pearson
Education - 2008 cung cấp những mô hình CLKD của DN, với các công cụ phân
tích CLKD và xác lập mục tiêu CLKD của tổ chức.
 Zeithaml V. A., Parasuraman, A., and Leonard L. B. (1985). Problems and
Strategies in Services Marketing’; Journal of Marketing giới thiệu những nguyên lý
cơ bản về CLKD trong các lĩnh vực kinh doanh dịch vụ.
Các công trình nghiên cứu điển hình trên là tài liệu tham khảo có giá trị cao
cho quá trình học tập, viết luận văn tốt nghiệp của tác giả.
2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước.
Nghiên cứu về QTCL và CLKD nói chung ở Việt Nam trong hơn một thập kỷ qua
trong quá trình hội nhập quốc tế đã được quan tâm trong giới nghiên cứu lý luận và
giảng dạy đại học, sau đại học và thực tiễn triển khai kinh doanh thương mại. Có thể kể
tên một số Công trình nghiên cứu điển hình:
 Nguyễn Hoàng Long & Nguyễn Đức Nhuận 2012 “Phát triển chiến lược
Marketing xuất khẩu hàng may mặc vào thị trường Mỹ của các DN ngành may ở

Việt Nam”. Cuốn sách tham khảo trình bày những nguyên lý thực trạng triển khai
và giải pháp phát triển chiến lược marketing xuất khẩu hàng may vào thị trường
Mỹ, tuy có tiềm năng nhưng luôn tồn tại&không ngừng phát triển các rào cản
thương mại xuất nhập khẩu.
 Luận văn thạc sỹ kinh tế: “Phát triển chiến lược kinh doanh thương mại
của công ty cổ phần giao nhận kho vận hàng không ALS” của tác giả Phí Văn
2
Cương (2013), Trường Đại học Thương mại. Đề tài này cũng đã hệ thống các lý
luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp. Thông qua nghiên cứu thực trạng về hoạch định chiến lược kinh doanh ở
Công ty cổ phầm giao nhận kho vận hàng không ALS trong giai đoạn từ năm 2010
– 2013, vận dụng các lý thuyết cơ bản về quản trị chiến lược kinh doanh đã hệ
thống được, tác giả đã đề xuất một số giải pháp phát triển chiến lược kinh doanh
thương mại của công ty cổ phần giao nhận kho vận hàng không ALS.
 Luận văn thạc sỹ kinh tế: “Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh
của Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam” của tác giả Lê Thị Hiệp (2013),
Trường Đại học Thương mại. Luận văn này tập trung nghiên cứu vào các lý luận cơ
bản về hoạch định chiến lược kinh doanh của DN và thực trạng hoạch định chiến
lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam. Trên cơ sở nghiên
cứu đó, tác giả của luận văn đã đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạch định chiến
lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam.
 Nguyễn Hoàng Việt (2012), Phát triển chiến lược kinh doanh của các DN
ngành may VN, cuốn sách tham khảo cung cấp khái niệm, mô hình và bản chất của
CLKD gắn với đặc điểm kinh doanh may mặc.
 “Giáo trình Marketing thương mại” – GS.TS Nguyễn Bách Khoa và TS.
Cao Tuấn Khanh – Đại học Thương Mại.
Các công trình nghiên cứu trên có giá trị khoa học cao đã tạo khung cơ sở lý
luận để tác giả nghiên cứu kế thừa, viết và hoàn thành luận văn tốt nghiệp “Hoàn
thiện CLKD của Công ty TNHH Xây dựng Hoàng Hiệp” của cá nhân.
3. Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1. Mục tiêu nghiên cứu:
Trên cơ sở nghiên cứu của lý luận và đánh già thực trạng, Luận văn đề xuất
một số giải pháp hoàn thiện CLKD của Công ty TNHH Xây dựng Hoàng Hiệp
trong tình thế môi trường kinh doanh thị trường và xu thế phát triển của DN giai
đoạn 2015-2020.
3
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
- Phân tích thực trạng từ đó chỉ ra những điểm mạnh, thành công của CLKD,
những hạn chế của CLKD và nguyên nhân sinh ra trong thực thi CLKD của Công ty
TNHH Xây dựng Hoàng Hiệp trong thời gian qua.
- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty
TNHH Xây dựng Hoàng Hiệp giai đoạn 2015-2020.
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài có đối tượng nghiên cứu là các yếu tố cấu thành CLKD của Công ty
TNHH Xây dựng Hoàng Hiệp.
4.2. Phạm vi nghiên cứu đề tài
- Đề tài tập trung nghiên cứu xác lập quy trình và nội dung các bước trong
quy trình lựa chọn và triển khai phương án CLKD thích ứng với các phân đoạn
chiến lược chủ yếu của công ty gồm dịch vụ tư vấn thiết kế các công trình xây
dựng, thi công xây dựng các công trình trên địa bàn tỉnh Hưng yên và một số tỉnh
lân cận.
- Các dữ liệu, số liệu thống kê và khảo sát trong thời gian từ 2010-2014.
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
5.1. Phương pháp nghiên cứu dữ liệu sơ cấp
Phương pháp luận của đề tài là phương pháp tiếp cận hệ thống biện chứng
logic và lịch sử để xem xét vấn đề nghiên cứu. Phương pháp nghiên cứu chung về
hoàn thiện CLKD là phương pháp từ trừu tượng đến cụ thể, phương pháp khái quát

hóa để mô tả trạng thái CLKD thời gian qua của Công ty Hoàng Hiệp, từ đó xác lập
mô hình nghiên cứu trong đó xuất phát từ các mục tiêu nghiên cứu cụ thể được thể
hiện trong phân định nội dung CKKD kết hợp các phương pháp nghiên cứu cụ thể
để thu thập các thông tin phù hợp bao gồm các phương pháp nghiên cứu tài liệu,
nghiên cứu kế thừa cho dữ liệu thứ cấp, các phương pháp điều tra trắc nghiệm thị
trường và doanh nghiệp, phương pháp phỏng vấn chuyên gia cho dữ liệu sơ cấp và
4
sau khi xử lý sai số thô, sử dụng phần mềm SPSS để phân tích các dữ liệu. Trong
thiết kế giải pháp và trình bày kết quả luận án, tùy yêu cầu cụ thể có sử dụng các
phương pháp thiết kế tổ chức, thiết kế quá trình, phương pháp phân tích - tổng hợp,
phương pháp so sánh, phương pháp phân tích ma trận (matrix), để làm nổi bật
vấn đề luận giải.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, lời cảm ơn, mục lục, phụ lục, danh mục bảng
biểu, danh mục sơ đồ hình vẽ, danh mục từ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo thì
luận văn gồm ba chương như sau:
Chương 1: Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ của Công ty TNHH xây
dựng Hoàng Hiệp
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ của
Công ty TNHH xây dựng Hoàng Hiệp
5
CHƯƠNG 1:
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm
1.1.1. Chiến lược
Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc Hy Lạp là strategos) là
một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng
với mục tiêu đánh thắng kẻ thù. C. Clausewitz - nhà binh pháp của thế kỷ 19 - đã

mô tả CL là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến”.
Ngày nay, các công ty kinh doanh (KD) cũng áp dụng khái niệm CL tương tự như
trong quân đội. Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này
trong cuốn sách kinh điển “The Concept of Corporate Strategy”. Theo ông, “CL là
những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình
trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa”.
Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn
Boston (BCG), đã kết nối khái niệm CL với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là
việc định vị một DN vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị cho khách hàng.
Henderson viết rằng “CL là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát
triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức”. M. Porter cũng tán đồng nhận định
này: “CL cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một
chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”. Khái niệm CL, ngầm
hiểu hay mang tính chính thức, đuợc coi là câu trả lời cho vấn đề cạnh tranh của DN.
Gần đây hơn với nhận thức về đặc điểm tiến hóa liên tục và đầy bất trắc của
môi trường KD, khái niệm CL đã được mở rộng theo hướng “tập hợp quyết định và
hành động cho phép dự đoán trước, hoặc ít nhất là dự báo được một tương lai có
thể nhìn thấy trước nhưng vẫn còn đầy bất trắc và rủi ro”.
Từ tiếp cận như trên có thể rút ra khái niệm CL được hiểu là "tập hợp những
quyết định quản trị và hành động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn thông
qua việc đảm bảo thích nghi vơi môi trường thường xuyên thay đổi của tổ chức".
Vì vậy, trước hết, CL liên quan tới các mục tiêu trong dài hạn của tổ chức. CL
6
bao gồm không chỉ những gì DN muốn thực hiện (phân tích cơ hội / thách thức), mà
còn đánh giá năng lực thực hiện của DN (phân tích điểm mạnh / điểm yếu) thông
qua thực hiện một loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau
và lựa chọn phương pháp phối hợp những hành động và quyết định đó.
1.1.2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Trong bất kỳ tổ chức nào, CL đều tồn tại ở các cấp độ khác nhau - trải dài từ
toàn bộ công ty hay tập đoàn cho tới các hoạt động KD hay từng cá nhân làm việc

trong đó. Các công ty hiện đại thường có ba cấp CL tương ứng với ba cấp tổ chức
khác nhau (Hình 1.1), bao gồm CL cấp DN, CL cấp KD và CL cấp chức năng. Các
hoạt động cũng như các quyết định CL của ba cấp này phải nhất quán, hỗ trợ lẫn
nhau, và phải hợp nhất nhằm đáp ứng với những thay đổi cạnh tranh của môi trường
bên ngoài.
Sơ đồ 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp
1.1.3. Chiến lược kinh doanh
CLKD của DN là một trong những thuật ngữ bắt đầu được phổ biến trong các
sách lí luận và thực tiện QTKD từ những năm 60 thế kỷ trước ở các nước tư bản
Châu Âu & Mỹ và từ nửa cuối thập kỷ 90 thế kỷ trước ở Việt Nam. Có nhiều cách
nhìn nhận và định nghĩa khác nhau tùy theo giai đoạn phát triển, bối cảnh và tình
thế ngành KD cụ thể. Tuy nhiên có thể khái quát một cách hiểu phổ biến: "CLKD
Chiến lược KD
Hội đồng quản trị
Ban Giám Đốc
Chiến lược DN
SBU 1 SBU 3SBU 2
Các chức năng KD
cho SBU 1
Các chức năng KD
cho SBU 2
Các chức năng KD
cho SBU 3
Thị trường A Thị trường B Thị trường C
CL chức năng
7
còn được gọi là CL cạnh tranh hay đơn giản là CL định vị, được hiểu là các công
cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế CL nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn
của một công ty".
Về nội hàm, CLKD bao gồm các quyết định về không gian thị trường mục

tiêu, lựa chọn cường độ đầu tư và quy hoạch nguồn lực cho các SBU; các định
hướng CL chức năng (sản xuất, TM, hạ tầng công nghệ, tài chính, hệ thống thông
tin, R&D, tổ chức và nhân lực, hội nhập quốc tế), các tài sản, khả năng và năng lực
cộng sinh (synergies) được huy động để tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững.
Về mục tiêu, CLKD là bậc QTCL tiếp theo để triển khai CLDN và có tiêu
điểm ở việc tăng cường vị thế cạnh tranh bền vững trong dài hạn của các sản
phẩm/dịch vụ chủ chốt của DN hoặc các SBU của DN trong một ngành KD xác
định và / hoặc trên một thị trường mục tiêu xác định của DN đó. Vì vậy CLKD có
thể có tính cạnh tranh (đua tranh với các đối thủ cạnh tranh về một lợi thế nào đó
trong cung ứng các giá trị, chi phí thấp hay khác biệt hóa) hoặc có tính hợp tác (liên
kết, liên minh với một hoặc một vài đối tác để dành được một lợi thế so với các đối
thủ cạnh tranh khác) hoặc đồng thời cả hai (cạnh tranh và hợp tác). CLKD luôn
luôn đặt vấn đề công ty hoặc các SBU của nó phải cạnh tranh hoặc hợp tác ra sao
trong một ngành KD cụ thể.
Về loại hình, CLKD có thể bao gồm các CL tích hợp về phía trước và phía sau,
đa dạng hóa, thu hoạch nhanh, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm sản
lượng, tiết chế đầu tư, rút khỏi thị trường, cổ phần hóa (CPH),
Về lý thuyết cũng như thực tế cho thấy, trong nền kinh tế thị trường, việc thiết
lập và thực thi chiến lược kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích rất lớn cho doanh
nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể hoạt động một cách chủ động trước những biến
cố của môi trường kinh doanh. Những vai trò của chiến lược kinh doanh được liệt
kê như sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích, hướng đi của
mình trong tương lai để nhà quản trị xem xét và quyết định tổ chức đi theo hướng
nào và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định.
8
- Giúp nhà quản trị đưa ra các quyết định để đối phó với từng môi trường kinh
doanh khác nhau, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa doanh nghiệp đi lên.
- Giúp doanh nghiệp tạo ra các chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử
dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở để tăng sự liên kết và gắn bó của nhân

viên với nhà quản trị trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và
tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng
phòng ngừa, ngăn chặn các nguy cơ mà doanh nghiệp sẽ gặp phải trong kinh doanh.
- Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một DN một ngành, một địa phương.
Các lợi ích được xác lập kể cả về mặt tài chính và phi tài chính.
1.2. Một số ly thuyết liên quan
1.2.1. Mô hình quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Xét về mặt nội dung chiến lược kinh doanh phải bao gồm: xác định mục tiêu
dài hạn, hướng vận động và quỹ đạo vận động phát triển; các chính sách, biện pháp
nhằm giúp cho doanh nghiệp thực hiện mục tiêu dài hạn. Nói cách khác, chiến lược
phải giúp cho doanh nghiệp trả lời được các câu hỏi: doanh nghiệp đi đâu? Đến
đâu? Đi như thế nào? Bằng cách nào? Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường mở
cửa và hội nhập luôn tồn tại chạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ cạnh tranh. Trình
tự tiến hành hoạt động quản trị chiến lược được mô tả ở mô hình ba giai đoạn:
hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
GIAI ĐOẠN HOẠT ĐỘNG
Hoạch định
chiến lược
Tổ chức
nghiên cứu
Kết hợp
trực giác với
phân tích
Đưa ra
quyết định
9
Thực thi
chiến lược
Đề ra các

mục tiêu
thường niên
Chính sách
từng bộ phận
Phân bổ
nguồn lực
Kiểm soát
chiến lược
Xem xét lại
các nhân tố
trong và ngoài
Đánh giá
thực hiện
Thực hiện
các điều
chỉnh
Hình 1.2: Biểu đồ ba giai đoạn quản trị chiến lược kinh doanh
Giai đoạn 1: Hoạch định chiến lược
Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, công cụ, phương
tiện thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kỳ chiến lược cụ thể. Nội
dung chủ yếu của giai đoạn này là nghiên cứu các nhân tố bên ngoài, bên trong
doanh nghiệp để xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng như thách thức, hợp
nhất, phân tích tổng hợp bằng công cụ thích hợp; xác định mục tiêu, lựa chọn và
quyết định chiến lược. Các hoạt động nghiên cứu bao gồm cả việc thu thập thông
tin về lĩnh vực và thị trường hiện tại của Công ty. Quát rình này còn có một tên gọi
khác là “kiểm soát môi trường”. Về phía doanh nghiệp, các nghiên cứu được tổ
chức để chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu chính trong các lĩnh vực chức năng
của công ty. Có rất nhiều cách để xác định các nhân tố bên trong doanh nghiệp như
tính các chỉ tiêu đánh giá mức độ trung bình trong ngành. Nhiều hình thức tiến hành
điều tra được phát triển và vận dụng để đánh giá về các nhân tố bên trong như tinh

thần làm của người lao động, hiệu quả của quá trình sản xuất, tính hiệu quả của hoạt
động quảng cáo và mức độ trung thành của khách hàng.
QUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIỆC NỘI DUNG CÔNG VIỆC
(1)
(2)
(3)
(4)
Hoạch định
chiến lược
Chức năng
nhiệm vụ
Đánh giá môi
trường bên
ngoài
Đánh giá môi
trường nội bộ
Phân tích và lựa
chọn chiến lược
Chỉ ra vai trò, bản chất và nội
dung cơ bản của doanh nghiệp
Chỉ ra vai trò, bản chất của
việc đánh giá nội bộ, công tác
đánh giá các mặt hoạt động
chính của công ty.
Bản chất của đánh giá nội bộ,
công tác đánh giá các mặt
hoạt động chính của công ty
Sử dụng các mô hình, kết hợp
đánh giá định tính và định
lượng, chọn ra một mô hình

chiến lược hợp lý cho công ty.
10
Hình 1.3: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược
Có một thực tế là mọi doanh nghiệp đều có chung một sự hạn chế, đó là sự
hạn chế về nguồn lực. Các nhà chiến lược buộc phải lựa chọn chiến lược nào đem
lại lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp. Các quyết định trong giai đoạn hoạch định
chiến lược đề ra cho doanh nghiệp sự tập trung vào các sản phẩm cụ thể. Các thị
trường, nguồn lực và công nghệ trong suốt một khoảng thời gian định rõ. Các chiến
lược chỉ ra những lợi thế trong cạnh tranh dài hạn. Nó cũng có mục tiêu kéo dài
những ảnh hưởng tốt cho công ty. Những nhà chiến lược hiểu rõ nhất viễn cảnh về
tương lai của công ty, vì thế họ có thể hiểu được những quyết định phân tách trong
quá trình hoạch định, và họ được ủy quyền trong việc điều chuyển những nguồn lực
cần thiết trong quá trình thực thi.
Giai đoạn 2: Thực thi chiến lược
Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là soát xét lại tổ chức, đề xuất các chính
sách cho quá trình thực hiện chiến lược; thiết lập mục tiêu và giải pháp trung hạn
hàng năm và các kế hoạch ngắn hạn hơn, phân phối các nguồn lực tài nguyên theo
các kế hoạch đã xây dựng. Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành
động của quản trị chiến lược. Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động
và ban giám đốc, để biến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể.
Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các
chính sách cho các bộ phận, và phân bổ nguồn lực. Giai đoạn này thường được coi là
giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược, bởi nó không chỉ đòi hỏi
sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh của nhà quản trị. Sự thực thi thành công
một chiến lược mấu chốt là ở khả năng động viên người lao động, đây không chỉ đơn
thuần là khoa học mà nó nặng về nghệ thuật. Nghệ thuật khơi dậy và động viên lòng
người. Nếu một chiến lược được hoạch định ra mà không được thực thi, thì dù có tốt
đến mấy nó cũng là vô giá trị.
QUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIỆC NỘI DUNG
Thực thi

chiến lược
Đề ra quyết định quản trị
Triển khai chiến lược
trong công tác marketing, tài
chính kế toán, R&D
Đề ra mục tiêu thường niên,
chính sách, phân bổ nguồn
lực, điều chỉnh cấu trúc, tạo
dựng văn hóa công ty.
Các quy định, chính sách
trong công tác marketing, tài
chính kế toán, nghiên cứu hệ
thống thông tin.
11
CÔNG VIỆC

Hình 1.4: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược
Giai đoạn 3: Kiểm soát chiến lược
Giai đoạn này chủ yếu là xem xét, đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên trong
doanh nghiệp; đo lường, đánh giá kết quả, so sánh chùng với các tiêu chuẩn “giới
hạn” và thực hiện điều chỉnh mục tiêu, chính sách và/ hoặc giải pháp cho phù hợp
với những biểu hiện mới của môi trường kinh doanh. Kiểm soát chiến lược là vô
cùng cần thiết do sự biến động của môi trường mà doanh nghiệp hoạt động trong
đó. Một sự thành công ngày hôm nay không đảm bảo cho sự thành công ngày mai
của doanh nghiệp. Những vấn đề mới nảy sinh từ những thành công. Và cũng có thể
nó phát sinh do những thay đổi của môi trường. Một sự tự mãn với thành công trong
hiện tại mà không chú ý những điều chỉnh cần thiết trong tương lai thì tất yếu sẽ gặp
phải thất bại.
QUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIỆC NỘI DUNG CÔNG VIỆC
Hình 1.5: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn kiểm soát chiến lược

1.2.2. Lý thuyết giá trị cung ứng cho khách hàng
Cách đây hơn 40 năm, P. Drucker đã đưa ra một kết luận hết sức sáng suốt là,
nhiệm vụ hàng đầu của mỗi DN là "tạo ra khách hàng", theo tiếp cận của KDTM
hiện đại, điều đó có nghĩa là DN phải tạo ra, gìn giữ và phát triển thị trường của nó.
Vấn đề đặt ra tiếp theo là những khách hàng của các DN của thế kỷ XXI khác
(1)
(2)
(1)
(2)
(3)
Kiểm soát
chiến lược
Xem xét lại
chiến lược
Đánh giá lại
chiến lược
Thực hiện những
sửa đổi cần thiết
Xem xét lại những cơ sở sử
dụng để xây dựng chiến lược
Đánh giá mức độ thực hiện
của tổ chức trong thực tế
Dựa vào kết quả của hai bước
trên, tiến hành điều chỉnh sửa
đổi cần thiết
12
nhiều so với khách hàng ở thời kỳ mà P. Drucker đưa ra kết luận trên. Để trả lời vấn
đề này cần xuất phát từ lý thuyết TM hiện đại rằng, khi khách hàng lựa chọn, được
hấp dẫn và quyết định mua không phải là các sản phẩm may mặc vật lý thuần túy,
mà họ quyết định, họ tin tưởng, họ trung thành với một sản phẩm hay một thương

hiệu bởi với nó DN cung ứng được giá trị gia tăng "added value" cho khách hàng
với cùng một mức thỏa mãn nhu cầu tương đương.
Hình 1.6: Các chỉ số xác định giá trị cung ứng khách hàng
Ở đây giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng là tỷ lệ giữa tổng giá trị khách
hàng nhận được và tổng chi phí của khách hàng, trong đó tổng giá trị khách hàng là
toàn bộ những lợi ích mà khách hàng kì vọng từ một sản phẩm/dịch vụ xác định và
bao gồm các lợi ích sản phẩm, dịch vụ, nhân lực, hình ảnh; tổng chi phí khách hàng
mà khách hàng kì vọng phải gánh chịu để cân nhắc, mua, sử dụng và loại bỏ một sản
phẩm xác định và bao gồm các chi phí bằng tiền, thời gian, năng lượng và tâm lí.
Bản chất của cạnh tranh không phải là tiêu diệt đối thủ của mình mà chính là
phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc / và mới (khác
biệt) hơn. Có không ít DN nhầm tưởng cạnh tranh đơn thuần là loại trừ đối thủ cạnh
tranh trên thị trường nên sa vào việc cạnh tranh không lành mạnh. Cũng với tư duy
đó cạnh tranh không phải chỉ là những động thái của tình huống mà là cả một tiến
trình liên tục không ngừng. Khi mà các DN đều phải ganh đua nhau để phục vụ tốt
nhất khách hàng thì có nghĩa là không có một giá trị gia tăng nào là vĩnh viễn mà
luôn luôn có thêm những giá trị mới. Nói cách khác cạnh tranh giữa các DN là để
Giá trị sản phẩm
Giá trị dịch vụ
Giá trị nhân lực
Giá trị hình ảnh
Chi phí tiền
Chi phí thời gian
Chi phí năng lượng
Chi phí tâm lí
Tổng giá trị
khách hàng
Tổng chi phí
khách hàng
Giá trị gia tăng

cung ứng
khách hàng
13
phục vụ khách hàng tốt hơn, DN nào hài lòng với vị thế đang có sẽ rơi vào tình
trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải nhanh chóng trong một thế giới càng ngày cành biến
động. Trong tiến trình đào thải đó DN cần phải phát triển CL đổi mới / tư duy đổi
mới để triển khai một qui trình vận động liên hoàn trong việc tạo dựng và duy trì lợi
thế cạnh tranh.
1.2.3. Lý thuyết về hoạch định CLKD của DN
Trong quá trình phát triển của tư duy hoạch định chiến lược của doanh nghiệp,
có thể tóm tắt với những tiếp cận chủ yếu sau:
Giai đoạn đầu: Các phát triển nội tại
Hầu hết các học giả đều đồng ý rằng lĩnh vực QTCL và hoạch định chiến lược
đã khởi đầu từ những năm 1960. Trong giai đoạn này, những tác phẩm có ảnh
hưởng rất lớn đó là: “CL và cấu trúc” của A. Chandler năm 1962, “CL công ty”
của Ansoff năm 1965, “Chính sách kinh doanh: các bài học tình huống” của
Trường Harvard năm 1965. Hai trường phái tư duy xây dựng CL được đề cập đến
trong giai đoạn này, đó là: Trường phái thiết kế và trường phái hoạch định.
Trường phái thiết kế: Đầu tiên phải kể đến trường phái thiết kế do K. Andrews
và đồng sự khởi xướng trong cuốn “Chính sách KD”. Mô hình trường phái thiết kế
bắt đầu với sự đánh giá bên trong và bên ngoài. Với đánh giá bên ngoài, các cơ hội
và đe dọa của môi trường bên ngoài được nghiên cứu tỉ mỉ thể hiện các nhân tố then
chốt. Với đánh giá bên trong, các sức mạnh và điểm yếu của tổ chức được đưa ra để
xem xét. Từ đó, phát hiện ra các năng lực phân biệt "distinctive competencies".
Trong giai đoạn thứ hai, các nhân tố then chốt thành công và các năng lực phân biệt
được phân tích và các CL sẽ hình thành trên cơ sở các nền tảng này. Sau đó, các CL
sẽ được đánh giá và lựa chọn ra CL tốt nhất. Cuối cùng là triển khai việc thực thi
CL. Mô hình SWOT lần đầu tiên được sử dụng.
Trường phái hoạch định: có thể coi là do Ansoff khởi xướng trong cuốn “CL
công ty”. Hoạch định CL phổ biến trong những năm 60 và 70 nhưng cũng bị thủ

tiêu nhanh chóng đầu những năm 1980 khi các đề nghị và người phát triển chủ yếu
14
của nó như General Electric không còn tin tưởng và sử dụng chúng nữa. Mô hình
hoạch định CL bao gồm các giai đoạn:
1. Giai đoạn thiết lập mục tiêu 2. Giai đoạn đánh giá bên ngoài
3. Giai đoạn đánh giá bên trong 4. Giai đoạn đánh giá CL
5. Giai đoạn cụ thể hóa CL 6. Lập kế hoạch cho toàn bộ quá trình
Giai đoạn giữa: Hướng về tổ chức ngành kinh doanh
Các lý thuyết trong giai đoạn đầu về bản chất là theo thông lệ. Chúng chủ yếu
dựa vào các nghiên cứu tình huống. Cách tiếp cận này có vẻ như không đủ khoa học
và xuất hiện nhu cầu về một cách tiếp cận suy mẫu lớn. Vào những năm 1970, sự
dịch chuyển trọng tâm này đã diễn ra phổ biến. Về mặt lý thuyết và phương pháp
luận, đã có những dịch chuyển theo hướng kinh tế học. Điều này dẫn đến một sự
thay đổi về tầm nhìn từ bên trong DN tới bên ngoài và đến tầm nhìn trên phạm vi
ngành. Nổi bật trong giai đoạn này là trường phái định vị.
Các lý thuyết ở giai đoạn giữa: có khuynh hướng vay mượn của kinh tế học,
đặc biệt từ nhánh kinh tế học tổ chức ngành. Đại diện cho giai đoạn này là nghiên
cứu của nhà tư duy CL có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất M. Porter. Kinh tế học tổ chức
ngành được xem là một phức hợp kinh tế gồm các DN hoạt động với các chức năng
của nhà cung cấp, người bán, người mua các hàng hóa và dịch vụ. Người ta đã tập
trung vào môi trường bên ngoài và đơn vị phân tích là ngành hay nhóm các DN
cạnh tranh.
Ảnh hưởng của Porter đọng lại trên thực tế là ông đã trình bày một cách thức
rõ ràng để mô tả cấu trúc ngành với mô hình 5 lực lượng cạnh tranh. Khả năng để
giành lợi thế cạnh tranh chủ yếu là cách thức DN định vị và tạo khác biệt trong một
ngành. Năm lực lượng là các quy tắc của cạnh tranh, chúng xác định tính hấp dẫn
của ngành và giúp xác định CL cạnh tranh. Porter cũng cho biết các CL này có thể
là gì. Theo Porter có thể phát triển ba CL cạnh tranh tổng quát, đó là, dẫn đạo chi
phí, khác biệt hóa, và tập trung. Porter cũng cho rằng, DN hoặc là phải đi theo một
trong các CL này hoặc bị kẹt ở giữa mà không có những thay đổi thành công trong

15
dài hạn.
Trường phái định vị: Một trong những trường phái chính về tư duy trong lịch
sử QTCLKD là trường phái định vị do Porter khởi xướng. Sự khác biệt cơ bản của
trường phái này so với trường phái thiết kế và hoạch định là nó cho rằng chỉ có
một vài CL chính có thể sử dụng trong một ngành nào đó. Việc sử dụng những CL
này, gắn DN vào các vị trí trên thị trường giúp nó dễ dàng chống lại đối thủ cạnh
tranh và cho phép chúng giành lợi nhuận cao hơn các DN khác trong ngành. Như
vậy, vấn đề đã trở thành làm phù hợp CL chung với điều kiện môi trường.
Các phát triển mới hiện nay: Hướng về các nguồn lực của DN
Những thay đổi trên tầm mức ngành đã gây ra phản ứng mạnh mẽ trong lĩnh
vực QTCL. Sự bắt đầu của chiều hướng này bắt đầu dần dần khi mà người ta quan
tâm nhiều hơn đến nhóm CL. Các nghiên cứu đã phát hiện ra rằng có một số DN
thực hiện tốt hơn các DN trong cùng nhóm CL của ngành.
Các lý thuyết hiện đại: Sự phát triển quan trọng nhất trong thời kỳ này là
quan điểm dựa trên nguồn lực. Nó giải quyết câu hỏi cơ bản là cách thức nào để
DN tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh. Quan điểm dựa trên nguồn lực được
Barney phát triển xa hơn bằng việc trình bày một khuôn khổ cụ thể hơn để nhận
diện các năng lực tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững "competitive conpetencies".
Ông đề ra 4 tiêu chuẩn để đánh giá nguồn lực: Có giá trị, hiếm, khó bắt chước,
không thể thay thế.
Trường phái học tập đặt câu hỏi “Ai thực sự là người sáng tạo ra CL, và CL
hình thành từ đâu trong tổ chức? Quá trình này cân nhắc và tính toán như thế
nào?”. Quinn đưa ra thuật ngữ “gia tăng logic” mô tả quá trình xây dựng CL thực tế
thông qua các hành động và quyết định nhỏ trong khắp tổ chức. Gắn với nhau theo
thời gian các quyết định nhỏ này tạo ra và phát sinh CL.
Quan điểm dựa trên nguồn lực cũng hình thành tiếp cận “các khả năng động
lực” của Hamel & Prahalad. Họ phổ biến các quan niệm như “năng lực cốt lõi” và
“ý định CL”. Cách tiếp cận của họ xem xét QTCL như một quá trình học tập chung,
hướng đến việc phát triển và khai tác các năng lực gây khác biệt mà khó có thể bắt

16
chước. Các năng lực cốt lõi này chính là nguồn của lợi thế cạnh tranh. Các nhà quản
trị cần phải xem các hoạt động KD của họ như là một danh mục các nguồn lực và
năng lực có thể kết hợp lại theo các cách thức khác nhau.
1.3. Phân định ni dung hoàn thiện chin lưc kinh
doanh của doanh nghiệp
1.3.1. Hoàn thiện phân đoạn chiến lược và tuyên bố sứ mạng kinh doanh
cho SBU của doanh nghiệp
Trước khi tiến hành các nội dung xây dựng CLKD cần phải phân đoạn các đơn
vị kinh doanh của DN, một DN bắt buộc phải phân chia tổng thể hoạt động KD thành
các đơn vị KD đồng nhất. Sau đó CLKD sẽ được lần lượt được xây dựng và triển
khai tại các đơn vị KD đồng nhất này. Sự phân chia bên trong này của DN và các thị
trường hoạt động của nó là nhân tố tiên quyết của công tác hoạch định CLKD và đó
chính là công cụ phân đoạn CL (Strategic Segmentation) mà Nhóm tư vấn Boston sử
dụng, đó cũng chính là công cụ phân đoạn các đơn vị kinh doanh chiến lược
(Strategic Business Units – SBU) mà General Electric sử dụng, và đối với hãng tư
vấn Arthur D.Little thì họ gọi là các trung tâm CL (Strategic Centers). Trong luận án
này xin thống nhất sử dụng thuật ngữ SBU. Phân đoạn CL là "phân chia các lĩnh vực
hoạt động KD của một DN thành các SBU mà tại đó CLKD và các nguồn lực được
hoạch định, phân bổ một cách độc lập". Phân đoạn CL là điều kiện tiên quyết cho
việc hình thành CLKD.
Sứ mạng (Mission): là tuyên bố về lý do tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mạng mô
tả doanh nghiệp tồn tại để tạo ra những giá trị, lợi ích gì và phục vụ những ai? Mang
đến điều gì cho khách hàng, đối tác, nhân viên và cộng đồng. Ví dụ: "Nỗ lực đáp ứng
nhu cầu đa dạng và khắt khe của khách hàng với chất lượng quốc tế, giá cạnh tranh;
chung sức phát triển ngành, tăng cường tính chủ động và ổn định thị trường, tiết kiệm
ngoại tệ cho quốc gia, mang lại sự thịnh vượng cho cổ đông và người lao động".
17
Nói về khía cạnh thực tiễn thì sứ mạng cần được thể hiện dưới dạng văn bản
có tên gọi là bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh Tùy thuộc vào mỗi DN, sứ mạng có

thể khác nhau về độ dài, nội dung, kích cỡ, nét đặc trưng riêng biệt. Tuy nhiên, vẫn
có một cấu trúc khuôn mẫu để làm rõ hơn cơ sở cho các DN dựa vào đó để viết bản
sứ mạng cho mình. Hầu hết các chuyên gia chiến lược cho rằng khi viết văn bản này
cần quan tâm đến và lựa chọn thích hợp trong các đặc trưng sau đây như là những
thành phần quan trong:
- Khách hàng: Khách hàng của DN là ai? Khách hàng là doanh nghiệp hay
các cá nhân, hay là cả hai? Có thể nói chi tiết hơn, khách hàng doanh nghiệp là các
doanh nghiệp đủ mọi cỡ lớn, vừa, và nhỏ. Điều quan trọng là phải xác định rõ
“khách hàng mục tiêu”.
- Sản phẩm / Dịch vụ: Các sản phẩm hay dịch vụ DN cung cấp là gì? DN
cung cấp nhiều loại dịch vụ hay chỉ một nhóm dịch vụ nào đó?
- Công nghệ: DN có phải xem công nghệ là mối quan tâm hàng đầu không?
Công nghệ có thành yếu tố hàng đầu trong việc cải tiến và nâng cấp để tăng cường
năng suất và chất lượng dịch vụ DN không?
- Vị thế cạnh tranh trong ngành/thị trường: DN đứng ở vị trí nào trên thị
trường đang và sẽ hoạt động?
- Thị trường: Thị trường mục tiêu (phân khúc thị trường) của DN ở đâu?
Phạm vi hoạt động là thị trường địa phương, khu vực, toàn quốc hay quốc tế.
- Lợi thế cạnh tranh: Mỗi DN có lợi thế cạnh tranh nhất định trên thị trường.
Ví dụ, lịch sử hình thành và hoạt động, chất lượng dịch vụ, đội ngũ nhân viên, sự đa
dạng về sản phẩm kinh doanh, mức phí, hệ thống phân phối,
1.3.2. Phân tích tình thế môi trường kinh doanh và nôi tại của doanh
nghiệp
1.3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm những yếu tố tác động đến đơn vị một cách toàn
diện, đặc điểm hoạt động của đơn vị đó. Nó được xác lập bởi các yếu tố chính trị
pháp luật, kinh tế, văn hóa xã hội và công nghệ. Việc phân tích môi trường vĩ mô
18
giúp DN trả lời câu hỏi: DN đang trực diện với những gì?
Yếu tố chính trị pháp luật: Môi trường chính trị – pháp luật bao gồm các hệ

thống quan điểm đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành,
các xu hướng chính trị, ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong
nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Các biến động về môi trường chính trị –
pháp luật sẽ tạo cơ hội và rủi ro cho các DN. Do đó khi nghiên cứu các yếu tố này ta
nên chú ý một số các vấn đề sau đây: Pháp luật về chống độc quyền; Luật về bảo vệ
môi trường; Các chế độ đãi ngộ đặc biệt cho các DN từ Nhà nước; Phát luật trong
nước và quốc tế; Sự ổn định của chính quyền.
Yếu tố kinh tế-dân cư: Các yếu tố môi trường kinh tế-dân cư thường tác động
một cách trực tiếp, các diễn biến của môi trường kinh tế-dân cư bao giờ cũng chứa
đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với từng DN và có ảnh hưởng tiềm tàng
đến các chiến lược của các DN. Các yếu tố kinh tế-dân cư cơ bản là:
1. Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân. Bao gồm
các số liệu về tốc độ tăng trưởng GDP và GNP hàng năm sẽ cho biết tốc độ tăng
trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập bình quân đầu người. Từ đó cho
phép dự đoán được dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của từng DN.
2. Lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế của
đầu tư, tiết kiệm và tiêu dùng. Do đó ảnh hưởng đến hoạt động của DN
3. Cán cân thanh toán quốc tế
4. Sự biến động của tỷ giá hối đoái làm thay đổi điều kiện kinh doanh nói
chung, tạo ra những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với DN.
5. Mức độ lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh
tế. Do đó việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích thị
trường tăng trưởng
6. Các chính sách tiền tệ của Nhà nước.
7. Mức độ thất nghiệp
8. Những chính sách thuế quan.
9. Phân bố dân cư theo khu vực và mật độ dân cư
19