Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty xây dựng số 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TỀ TP HCM

LÊ HUỲNH NHƯ NGUYỆN
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG
CÔNG TY XÂY DỰNG SỐ 1
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Thành phố HỒ CHÍ MINH – Năm 2010
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TỀ TP HCM

LÊ HUỲNH NHƯ NGUYỆN
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG
TY XÂY DỰNG SỐ 1
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:TS. NGUYỄN THANH HỘI






Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2010
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam ñoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn ñược hình
thành và phát triển từ những quan ñiểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn
khoa học của TS. NGUYỄN THANH HỘI. Các số liệu và kết quả có ñược trong

Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực.
Tác giả của Luận văn
Lê Huỳnh Như Nguyện
LỜI CÁM ƠN
Tôi xin trân trọng cám ơn Ban giám hiệu, Phòng ñào tạo - sau ñại học -
Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh, cùng các thầy, cô giáo ñã tận tình truyền
ñạt những kiến thức quý báu, giúp ñỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu.
Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh ñạo và tập thể cán bộ công nhân viên Tổng
Công ty Xây dựng Số 1 ñã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình
thực hiện Luận văn. Đặc biệt một lần nữa cảm ơn ñến những cán bộ công nhân viên
ñã dành chút ít thời gian ñể thực hiện phiếu ñiều tra quan ñiểm của nhân viên trong
doanh nghiệp, và từ ñây tôi có ñược dữ liệu ñể phân tích, ñánh giá.
Tôi xin trân trọng cám ơn tập thể lớp Cao học Quản trị kinh doanh- khoá
2007 - 2010, Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh, các ñồng nghiệp, gia ñình
và bạn bè ñã tạo ñiều kiện thuận lợi, giúp ñỡ, cổ vũ, ñộng viên tôi trong quá trình
học tập, nghiên cứu.
Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc ñến thầy giáo Nguyễn Thanh Hội
ñã nhiệt tình dành nhiều thời gian, công sức trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá
trình triển khai, hoàn thiện Luận văn.


MỤC LỤC
Nội dung Trang
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
MỞ ĐẦU

1.
Tính cấp thiết của ñề tài 1
2. Mục tiêu của ñề tài 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
4. Phương pháp nghiên cứu của luận văn 3
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của ñề tài nghiên cứu 3
6. Kết cấu của luận văn 4
CHƯƠNG 1:
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5
1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 5
1.1.1. Nhân lực là gì? 5
1.1.2. Thế nào là nguồn nhân lực 6
1.1.3. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 7
1.1.4. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 8
1.2. Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực 8
1.2.1. Trên thế giới 8
1.2.1.1.Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học 9
1.2.1.2. Phong trào các mối quan hệ con người 9
1.2.1.3. Quản trị nguồn nhân lực 10
1.2.2. Ở Việt Nam 11
1.3. Các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực 12
1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 12
1.3.2. Nhóm chức năng ñào tạo và phát triển 13
1.3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 13
1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới 14
1.4.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản 14
1.4.2. Kinh nghiệm của Singapore 15
1.4.3. Kinh nghiệm của Trung Quốc 16
1.4.4. Những bài học kinh nghiệm 17
Tóm tắt chương 1 18

CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG
CÔNG TY XÂY DỰNG SỐ 1 19
2.1. Giới thiệu về Tổng Công ty Xây dựng Số 1 19
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 19
2.1.2. Cơ cấu tổ chức, quản lý 19
2.1.3. Nhiệm vụ chức năng của Tổng công ty 19
2.1.4. Tình hình hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của Tổng công ty 20
2.1.4.1. Lĩnh vực hoạt ñộng 20
2.1.4.2. Kết quả kinh doanh 23
2.2. Phân tích thực trạng quản trị NNL tại Tổng Công Ty Xây Dựng Số 1 24
2.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng ñến quản trị NNL tại Tổng Công ty Xây
dựng Số 1 24
2.2.1.1. Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô 24
2.2.1.2. Ảnh hưởng của môi trường vi mô 25
2.2.2.Cơ cấu nguồn nhân lực 26
2.2.2.1. Phân tích cơ cấu lao ñộng theo nghiệp vụ 27
2.2.2.2. Phân tích cơ cấu lao ñộng theo trình ñộ ñào tạo 28
2.2.2.3. Phân tích cơ cấu lao ñộng theo giới tính 29
2.2.2.4. Phân tích cơ cấu lao ñộng theo ñộ tuổi 30
2.2.2.5. Phân tích cơ cấu lao ñộng theo thâm niên công tác 31
2.2.2.6. Đánh gía chung về nguồn nhân lực 32
2.2.3. Phân tích hiện trạng quản trị NNL tại CC1 33
2.2.3.1. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí
nhân lực tại Tổng Công ty Xây dựng Số 1 33
2.2.3.2. Phân tích thực trạng việc thực hiệc chức năng ñào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Xây dựng Số 1 39
2.2.3.3. Phân tích thực trạng việc thực việc chức năng duy trì nguồn
nhân lực tại Tổng Công ty Xây dựng Số 1 42
2.2.3.4. Những thành tựu và tồn tại trong công tác quản trị nguồn

nhân lực tại Tổng Công ty Xây dựng Số 1 48
Tóm tắt chương 2 51
CHƯƠNG 3:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG SỐ 1 52
3.1. Quan ñiểm và mục tiêu 52
3.1.1. Quan ñiểm, mục tiêu và xu hướng phát triển ngành Xây dựng 52
3.1.2. Quan ñiểm và mục tiêu phát triển NNL tại Tổng Công ty Xây
dựng Số 1 53
3.1.2.1. Quan ñiểm 53
3.1.2.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực 53
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty
Xây dựng Số 1 54
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực 54
3.2.1.1. Hoàn thiện chính sách tuyển chọn và bố trí sử dụng nhân viên 54
3.2.1.2. Hoàn thiện chế ñộ ñề bạt, ñiều ñộng nhân viên 63
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng ñào tạo, phát triển nguồn nhân
lực 65
3.2.2.1. Xác ñịnh nhu cầu ñào tạo 65
3.2.2.2. Tổ chúc ñánh giá sau ñào tạo 66
3.2.2.3. Hoàn thiện quy trình ñào tạo 67
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 68
3.2.3.1.Hoàn thiện ñánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân
viên 68
3.2.3.2. Hoàn thiện chế ñộ tiền lương 71
3.2.3.3. Hoàn thiện công tác khen thưởng và kỷ luật 74
3.2.4. Các biện pháp hỗ trợ ñể hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực 74
3.2.4.1. Thiết lập hệ thống thông tin 74
3.2.4.2. Phát triển và xây dựng văn hoá doanh nghiệp 75
3.2.4.3. Phối hợp với tổ chức công ñoàn ñộng viên người lao ñộng

phát huy hết mọi năng lực, thực hiện tốt chăm sóc sức khoẻ, ñời sống
vật chất tinh thần cho người lao ñộng 75
3.3. Một số kiến nghị 77
3.3.1. Kiến nghị với cơ quan Nhà nước 77
3.3.2. Kiến nghị với các Trường, Trung tâm ñào tạo 78
3.3.3. Kiến nghị với Tổng công ty 78
Tóm tắt chương 3 79
KẾT KUẬN 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC










DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BHXH : Bảo hiểm xã hội
BHYT : Bảo hiểm y tế
BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
CC1 : Tổng Công Ty Xây Dựng Số 1
DNNN : Doanh nghiệp Nhà nước
NNL : Nguồn nhân lực
SXKD : Sản xuất kinh doanh
TCHC : Tổ chức hành chính

TCT : Tổng Công Ty
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
TP.HCM : Thành Phố Hồ Chí Minh














DANH MỤC
CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, PHỤ LỤC
BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả hoạt ñộng kinh doanh của CC1năm 2007 ñến 2009 23
Bảng 2.2: Lao ñộng trực tiếp và lao ñộng gián tiếp của CC1 (2005-2009) 27
Bảng 2.3: Cơ cấu lao ñộng theo trình ñộ ñào tạo (2005-2009) 29
Bảng 2.4: Cơ cấu lao ñộng theo ñộ tuổi 30
Bảng 2.5: Cơ cấu lao ñộng theo thâm niên công tác 31
Bảng 2.6: Nhận xét về thăng tiến của 100 CBCNV trong CC1 38
Bảng 2.7: Chi phí ñào tạo qua các năm 2007-2009 41
Bảng 2.8: Nhận xét về ñào tạo 100 CBCNV trong CC1 42
Bảng 2.9: Nhận xét về việc ñánh giá thành tích tập thể và cá nhân 100 CBCNV
trong CC1 43

Bảng 3.1: Tiêu chuẩn ñánh giá mức ñộ hoàn thành công việc của nhân viên 69
Bảng 3.2: Tiêu chuẩn xếp loại nhân viên 69
SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH
Sơ ñồ 2.1: Sơ ñồ cơ cấu tổ chức công ty 19
Sơ ñồ 2.2.: Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay của CC1 35
Sơ ñồ 3.1.: Quy trình tuyển dụng ñề xuất 57
Biểu ñồ 2.1.: Cơ cấu lao ñộng trực tiếp và gián tiếp của CC1 năm 2009 28
Biểu ñồ 2.2.: Cơ cấu lao ñộng theo giới tính năm 2009 30
Hình 3.1: Cơ cấu tiền lương hình kim tự tháp 72


1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của ñề tài
Sinh thời, chủ tịch Hồ Chí Minh ñã từng dạy: “Vì lợi ích mười năm trồng
cây, vì lợi ích trăm năm trồng người”. Muốn có quả ngọt và ngon thì có thể chỉ ñầu
tư thời gian và công sức trong khoảng mười năm trồng cây, nhưng muốn có những
con người sau này trở thành những chủ nhân của một xã hội phồn vinh thì chúng ta
cần phải coi trọng công tác giáo dục, bồi dưỡng thế hệ trẻ kéo dài cả trăm năm hoặc
lâu hơn nữa.
Một công ty nói riêng hay một tổ chức nào ñó nói chung dù có nguồn tài
chính dồi dào, máy móc kỹ thuật hiện ñại, nhưng tất cả cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu
không có một ñội ngũ cán bộ viên chức vừa hồng vừa chuyên. Do vậy ngay từ bây
giờ chúng ta phải tập trung ñầu tư cho công tác ñào tạo nguồn nhân lực thì mới ñáp
ứng ñược yêu cầu phát triển công ty một cách bền vững, mới có khả năng cạnh
tranh và sánh vai ñược với các công ty hàng ñầu trên thế giới.
Để hội nhập và phát triển trong xu thế toàn cầu hóa trên mọi lĩnh vực, các
doanh nghiệp Việt Nam ngoài việc ñối mặt với những khó khăn về ngành nghề,
thương hiệu, tài chính, thị trường,…là làm sao gầy dựng ñược một ñội ngũ nhân
viên có năng lực, nhiệt tình cam kết gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Đó là những

người cùng nghĩ, cùng làm với chủ doanh nghiệp ñể ñạt và vượt ñược mục tiêu kinh
doanh ñã ñề ra. Tuy nhiên làm ñược ñiều này quả là một thách thức lớn, nhất là ñối
với những doanh nghiệp thuộc về lĩnh vực xây dựng.
Ngành xây dựng là một bộ phận quan trọng của nền kinh tế quốc dân. Nó có
nhiệm vụ ñi trước mở ñường trong công cuộc phát triển ñất nước. Tuy nhiên, thực
tiễn cho thấy nguồn nhân lực ngành này chưa tương xứng với yêu cầu nhiệm vụ,
ñặc biệt là ñội ngũ công nhân, những người lao ñộng trực tiếp trên các công trình
còn thiếu về số lượng cũng như yếu về chất lượng. Một trong những nguyên nhân
cơ bản dẫn ñến thực trạng này là do ngành vẫn còn nhiều bất cập trong công tác
quản lý, trong ñổi mới công nghệ, trong việc nâng cao hiệu quả hoạt ñộng và năng
lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Vì vậy cần tiếp tục ñổi mới nhiều hơn nữa,
2
ñặc biệt là cơ chế chính sách phát triển nguồn nhân lực – một lợi thế cạnh tranh rất
lớn của nước ta trong tiến trình hội nhập với nền kinh tế khu vực và quốc tế.
Được biết hiện nay, Tổng Công ty Xây dựng Số 1 cũng ñang ñối mặt với
những thách thức trong quá trình phát triển chung ñó. Các nhà quản trị ñang ñau
ñầu vì sự ra ñi của những người công tác lâu năm, thạo công việc, giỏi tay nghề
trong thời ñiểm mà yêu cầu công ty cần ñẩy nhanh tiến ñộ công trình. Trước tình
hình ñó không thể tiến hành việc tuyển dụng nhân viên mới ñể thay thế cho số nhân
viên cũ nói trên vì họ không thể quen ngay với môi trường làm việc và văn hoá
riêng của công ty. Họ phải trãi qua một thời gian ñào tạo và rèn luyện mới có thể
ñáp ứng ñược yêu cầu của nhiệm vụ ñặt ra. Vì vậy việc quản trị nguồn nhân lực có
hiệu quả ñang là vấn ñề khó khăn và thử thách nhất của lãnh ñạo các công ty. Đó là
chưa kể sự biến ñộng mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của
cạnh tranh ñang ñòi hỏi yêu cầu phải ñáp ứng ngày càng cao ñối với nhân viên
trong nền kinh tế thị trường hiện nay.
Từ những lý do nêu trên, tôi chọn ñề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Xây dựng Số 1” ñể triển khai nghiên cứu trong
Luận văn thạc sỹ của mình là một yêu cầu cấp thiết, vừa có ý nghĩa lý luận, vừa có
giá trị thực tiễn.

2. Mục tiêu của ñề tài
Thực hiện ñề tài này, Luận văn nhằm ñạt ñược các mục tiêu chủ yếu sau ñây:
- Xem xét một cách tổng quan về lý thuyết quản trị nguồn nhân lực nói
chung. Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong ngành xây dựng nói riêng.
- Phân tích và ñánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Tổng Công ty Xây dựng Số 1 qua ñó làm rõ những tồn tại trong công tác này và cần
thiết phải ñược thay ñổi.
- Đề xuất các giải pháp ñể hoàn thiện hoạt ñộng hoạch ñịnh NNL và hoàn
thiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Xây dựng Số 1.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác quản trị nguồn nhân lực.
- Phạm vi nghiên cứu và các giải pháp ñề xuất nhằm giải quyết thực tế các
công việc liên quan ñến hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực và các chức năng quản
trị nguồn nhân lực trong phạm vi Tổng Công ty Xây dựng Số 1.
4. Phương pháp nghiên cứu của luận văn
- Luận văn sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp khảo cứu tài liệu
ñược sử dụng ñể lựa chọn lý thuyết thích hợp làm cơ sở nghiên cứu trong chương 1
- Tác giả ñã dùng phương pháp phân tích, so sánh, ñối chiếu, thống kê
phân loại, ñiều tra và phân tích tổng hợp, ñể phân tích thực trạng sử dụng nhân sự
trong quá trình hoạt ñộng của Tổng công ty làm cơ sở cho việc ñưa ra các giải pháp
và kết luận. Trong ñó:
+ Số liệu sơ cấp: của ñề tài ñược thu thập trên cơ sở tiến hành ñiều tra, phỏng
vấn cán bộ công nhân viên ñang làm việc trong Công ty, những vấn ñề về quản trị
nhân sự hiện tại của Công ty liên quan ñến mục ñích và nội dung nghiên cứu.
+ Số liệu thứ cấp: Các báo cáo tổng kết hàng năm của Tổng Công ty, hồ sơ
nhân sự và các kết quả nghiên cứu của các ñề tài khoa học trong và ngoài ngành ñã
có trước ñây.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của ñề tài nghiên cứu
Việt Nam ñang trong giai ñoạn hội nhập sâu rộng với thế giới, ñòi hỏi các

doanh nghiệp trong nước phải hoạt ñộng hiệu quả hơn. Do vậy phát triển nguồn
nhân lực ñang trở thành vấn ñề thời sự cấp bách của ngành xây dựng cần ñược các
nhà hoạch ñịnh chính sách quan tâm, ñể theo kịp với sự ñổi mới ñể hướng ñến một
thị trường cạnh tranh. Với cách thức quản lý con người tại Tổng Công ty Xây dựng
Số 1 không những tỏ ra nhiều bất cập ở hiện tại mà thậm chí sẽ không còn phù hợp
nữa trong những ñịnh hướng phát triển ở tương lai. Nội dung Luận văn là ñưa ra
một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Tổng Công
ty Xây dựng Số 1 ñáp ứng ñược ñịnh hướng kinh doanh ña ngành nghề, trong ñó
hoạt ñộng nhận thầu xây lắp là ngành nghề truyền thống và là thế mạnh.
4
Bản nghiên cứu khoa học này hy vọng ñược xem như là một hành trang bổ
ích cho các doanh nghiệp xây dựng trên tiến trình kinh doanh trong làn sóng toàn
cầu hoá ñã và ñang xảy ra, ñặc biệt bổ ích cho các doanh nghiệp ngành xây dựng
trên ñịa bàn Tp. Hồ Chí Minh.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở ñầu và kết luận phần nội dung chính ñược triển khai thành 3
chương sau:
Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2
: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Xây dựng Số
1.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công
ty Xây dựng Số 1.

5
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Nhân lực là gì?
Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng lao ñộng mà doanh
nghiệp cần và huy ñộng ñược cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trước
mắt và lâu dài của doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp còn gần nghĩa với sức
mạnh của lực lượng lao ñộng; sức mạnh của ñội ngũ lao ñộng; sức mạnh của ñội
ngũ cán bộ, công nhân viên chức của doanh nghiệp. Sức mạnh ñó là sức mạnh hợp
thành từ khả năng lao ñộng của từng người lao ñộng. Khả năng lao ñộng của một
con người là khả năng ñảm nhiệm, thực hiện hoàn thành công việc bao gồm các
nhóm yếu tố: sức khỏe, trình ñộ, tâm lý, mức ñộ cố gắng.[3]

Nhân lực là yếu tố của bản thân con người. Ngay từ thời xa xưa, người ta ñã
biết sắp xếp, so sánh sức lao ñộng của con người với các tư liệu sản xuất khác,
người ta cho rằng tầm quan trọng các vấn ñề nhân lực và các dụng cụ cần trong quá
trình sản xuất ra của cải vật chất là ngang bằng nhau. Nhưng theo Taylor - một nhà
kinh tế nổi tiếng người Mỹ thì cho rằng: "Con người là yếu tố phụ thuộc vào máy
móc". Tuy nhiên, trong quá trình phát triển của nền sản xuất cùng với sự phát triển
của xã hội loài người thì các tri thức khoa học, công nghệ ngày càng ñược áp dụng

rộng rãi và dần ñóng vai trò quan trọng. Con người với vai trò sản xuất ra các thiết
bị công nghệ, làm chủ các phương tiện, thiết bị hiện ñại ñã trở thành trung tâm của
nền sản xuất. Việc nhận thức và ñánh giá về nhân lực cũng dần ñược thay ñổi.[11]

Từ ñiển Tiếng Việt ñịnh nghĩa: "Nhân lực là sức người dùng trong lao ñộng
sản xuất". Sức lao ñộng là toàn bộ thể lực và trí lực trong thân thể của một con
người. Theo khái niệm trên thì sức lao ñộng chỉ tồn tại khi người ñó sống, nghĩa là
sức lao ñộng là sản phẩm của lịch sử, nó luôn luôn ñược hoàn thiện và phát triển
nhờ thường xuyên duy trì và khôi phục lại sau mỗi quá trình lao ñộng. Thể lực của
con người phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe, mức sống, mức thu nhập, chế ñộ sinh
6
hoạt, y tế, tuổi tác hay giới tính Trong khi ñó, trí lực lại phụ thuộc vào năng khiếu
bẩm sinh, quá trình học tập, rèn luyện của mỗi cá nhân. Trong sản xuất kinh doanh
truyền thống, thì thể lực ñã ñược khai thác triệt ñể, nhưng trí lực lại chưa ñược khai
thác một cách hiệu quả. Khác với thể lực có giới hạn, thì trí lực lại dường như là vô
hạn. Tuy nhiên, cùng với sự hoàn thiện của khoa học quản trị nhân lực, các doanh
nghiệp ngày nay ñã quan tâm hơn ñến việc khai thác các khía cạnh của trí lực như:
tài năng, quan ñiểm, lòng tin, nhân cách, của người lao ñộng ñể phục vụ cho mục
tiêu phát triển của doanh nghiệp.
1.1.2. Thế nào là nguồn nhân lực
Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung
tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn ñề khác ñiều phụ thuộc vào mức ñộ thành
công của quản trị con người. [14] Do ñó nguồn nhân lực là khả năng cung cấp sức
lực của con người bao gồm thể lực và trí lực ñể sản xuất ra ñược hàng hóa và dịch
vụ cho một tổ chức, doanh nghiệp hay một xã hội. [4] Việc phát triển nguồn nhân
lực cũng chính là phát triển khả năng ñó của con người.
Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên quý giá nhất trong các doanh
nghiệp.[5]
Tuy con người và xã hội loài người cùng tồn tại, nhưng nhân tố con người
không phải tự nhiên có, mà phải tạo nên, vai trò quyết ñịnh của nhân tố con người

cũng do con người tạo nên. Vì vậy, khẳng ñịnh vị trí, vai trò của nhân tố con người
ñòi hỏi phải có một khái niệm khác, ñó là khái niệm phát triển con người. Con
người sinh ra và ñược phát triển thông qua giáo dục, bao gồm cả tự giáo dục, giáo
dục nhà trường và giáo dục ngoài nhà trường, chính quy và không chính quy,
thường xuyên và suốt ñời. Sự phát triển của con người ñã trở thành tiêu chí ngày
càng quan trọng trong việc phát triển xã hội. Kèm theo ñó, nhân tố con người chẳng
những thành nhân lực mà còn trở thành một nguồn lực sinh ra các nguồn lực khác
(vật lực, tài lực). Với quan ñiểm con người không ñơn thuần là một yếu tố của quá
trình sản xuất kinh doanh mà còn là nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh
7
nghiệp. Các tổ chức, doanh nghiệp ñã chuyển từ phương châm “tiết kiệm chi phí lao
ñộng ñể giảm giá thành” sang phương châm “ñầu tư vào nguồn nhân lực” ñể phát
triển ñược nguồn nhân lực ñáp ứng yêu cầu về lợi thế cạnh tranh cao hơn, lợi nhuận
cao hơn và hiệu quả cao hơn.
Nguồn nhân lực của một tổ chức ñược hiểu bao gồm tất cả người lao ñộng
làm việc cho tổ chức ñó. Nguồn nhân lực của một tổ chức ñược hình thành trên
cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và ñược liên kết với nhau theo những
mục tiêu nhất ñịnh [2]. Ở doanh nghiệp nhân lực là tài sản ñầu tiên, tài nguyên ñắt
giá và quý báu nhất và là một lợi thế cạnh tranh mang tính quyết ñịnh.
1.1.3. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực:
Theo James H.Donnelly,Jr.,James L.Gibson và John M.Ivancevich viết
trong giáo trình “ Quản trị học căn bản” thì “Quản trị nguồn nhân lực là một quá
trình thực hiện các mục tiêu tổ chức bằng cách tuyển mộ, giữ lại, chấm dứt, phát
triển và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực trong một tổ chức”.[7]
Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức
thông qua các hoạt ñộng hoạch ñịnh, tổ chức, lãnh ñạo và kiểm tra kiểm soát các
hoạt ñộng có liên quan trực tiếp ñến các vấn ñề thu hút, tuyển mộ, xây dựng, giữ
gìn, sử dụng, ñãi ngộ và phát triển nguồn nhân lực.[5]
Trước áp lực cạnh tranh khốc liệt của môi trường kinh doanh, sự phát triển
mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và nhu cầu ngày càng cao của người lao ñộng, các

doanh nghiệp trên thế giới ñã chuyển từ quản trị nhân sự sang quản trị nguồn nhân
lực với quan ñiểm tiến bộ hơn khi cho rằng nguồn nhân lực thật sự là tài sản quý
báu của tổ chức. Đầu tư cho nguồn nhân lực là một loại ñầu tư nếu ñược quản trị có
hiệu quả sẽ mang lại lợi ích to lớn cho doanh nghiệp. Chính sự thỏa mãn của nhân
viên từ tinh thần ñến vật chất sẽ kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối ña
các kỹ năng của họ. Từ ñó, quản trị nguồn nhân lực trở thành các triết lý, chính sách
và các hoạt ñộng thực tiễn liên quan ñến việc quản trị con người trong phạm vi của
doanh nghiệp. Quản trị NNL phải ñạt ñược hai mục tiêu: nâng cao hiệu quả kinh
8
doanh cho doanh nghiệp và ñáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao ñộng.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
ñộng chức năng về thu hút, ñào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ
chức nhằm ñạt ñược kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.[2]
1.1.4. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
− Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị ñạt ñược mục
ñích, kết quả thông qua người khác; giúp cho nhà quản trị biết ñược cách giao dịch
với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của
nhân viên, biết cách ñánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê
với công việc.
− Quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng góp phần tạo nên bộ mặt
văn hóa của tổ chức. Một bầu không khí thoải mái có thể sẽ tác ñộng ñến tâm lí
người lao ñộng, quyết ñịnh ñến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
− Áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực ñược coi như một trong
những ñiểm mấu chốt của cải cách quản lí góp phần thay ñổi lề lối làm việc cũ kém
hiệu quả, tạo tiền ñề cho việc áp dụng những cách thức quản lí mới với chi phí thấp
nhưng hiệu quả công việc lại cao.
− Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai thác của người
lao ñộng ñể nâng cao năng suất lao ñộng và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về
nguồn nhân lực.
− Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan ñiểm rất nhân bản về quyền lợi

của người lao ñộng, ñề cao vị thế và giá trị của người lao ñộng, chú trọng giải
quyết mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp với người lao ñộng.
1.2. Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Trên thế giới
Khởi ñầu của quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự chỉ chú
trọng ñơn thuần các vấn ñề quản trị hành chính nhân viên. Phòng nhân sự thường có
vai trò rất mờ nhạt và nhân viên của phòng thường có năng lực yếu hơn, ñược trả
9
lương thấp hơn nhân viên của các phòng ban khác trong doanh nghiệp. Phòng nhân
sự thường chỉ thụ ñộng giải quyết các vấn ñề mang tính chất hành chính, sự vụ theo
quy ñịnh của doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của các lãnh ñạo trực tuyến. Trong
thế kỷ này, quản trị con người trong các tổ chức và các doanh nghiệp ñã áp dụng ba
cách tiếp cận chủ yếu:quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối quan hệ
của con người và quản trị NNL.
1.2.1.1. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học
Phương pháp quản trị trên cơ sở khoa học ñược áp dụng rộng rãi và mang
lại nhiều kết quả to lớn về năng suất lao ñộng và sản lượng. Tuy nhiên phương
pháp này cũng có nhược ñiểm là không quan tâm ñến quyền lợi của người lao
ñộng, hạ thấp vai trò của người công nhân xuống ngang với máy móc thiết bị và
các yếu tố khác của quá trình sản xuất.
Phòng nhân sự của các công ty lớn ở ñầu thế kỷ 20 thường có trách nhiệm về
tuyển dụng, ñào tạo công nhân. Từ khi phong trào quản trị trên cơ sở khoa học nổi
lên, các phòng nhân sự ñã chú trọng ñặc biệt lên việc áp dụng các kỹ năng quản trị
trên cơ sở khoa học của Taylor như: Nghiên cứu thời gian và chuyển ñộng; phân
tích công việc; chuẩn bị các bảng tiêu chuẩn công việc và thiết lập hệ thống kích
thích vật chất có hiệu quả thông qua tiền lương, tiền thưởng. Một số phòng nhân sự
của các doanh nghiệp còn thực hiện chương trình phúc lợi nhằm quan tâm ñến sức
khỏe và an toàn lao ñộng cho công nhân.
1.2.1.2. Phong trào các mối quan hệ con người
Nghiên cứu Hawthone khởi ñầu năm 1924 và kéo dài nhiều năm nhằm

nghiên cứu các ảnh hưởng của ñiều kiện vệ sinh lao ñộng như: Ánh sáng nơi làm
việc, ñộ dài thời gian làm việc, chu kỳ làm việc nghỉ ngơi; các ảnh hưởng của nhóm
lên các cá nhân, phong trào lãnh ñạo và sự thoải mái của công nhân tại nơi làm việc
ñối với năng suất lao ñộng. Kết quả cho thấy không chỉ có các thiết kế mẫu công
việc, cách trả lương, thưởng mà cả các yếu tố tâm sinh lý cũng ảnh hưởng ñến năng
suất lao ñộng. Các yếu tố của ñiều kiện môi trường làm việc như: Quan hệ nhóm,
10
phong cách lãnh ñạo, ñã tác ñộng mạnh mẽ ñến tình cảm, nhiệt tình của người lao
ñộng và là nguồn gốc nâng cao hiệu quả làm việc.
Đồng thời, năm 1935, ñạo luật Wagner ra ñời ở Mỹ cho phép công nhân có
quyền tổ chức và thương thảo tập thể về các vấn ñề lương bổng và các ñiều kiện lao
ñộng khác. Đạo luật này giúp cho các tổ chức công ñoàn phát triển mạnh và buộc
người sử dụng lao ñộng phải quan tâm hơn ñến ñiều kiện làm việc và các chương
trình phúc lợi cho công nhân.
Phong trào các mối quan hệ con người ñã góp phần cải thiện môi trường
làm việc nhưng lại chỉ ñạt ñược những kết quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng
suất lao ñộng và sự thỏa mãn trong công việc của công nhân. Nhược ñiểm của
phương pháp này là:
− Đơn giản hóa khái niệm về hành vi của con người trong tổ chức.
− Không quan tâm ñến sự khác biệt của các cá nhân. Nhân viên cần có các
tác ñộng kích thích khác nhau và trạng thái vui vẻ của họ ở nơi làm việc có thể ảnh
hưởng ít hoặc thậm chí không ảnh hưởng ñến năng suất lao ñộng.
− Không ñánh giá ñược yêu cầu công việc, không kiểm tra ñược ảnh hưởng
của công việc ñối với hành vi của công nhân, không chú ý ñến các thủ tục, tiêu
chuẩn mẫu và các quy chế làm việc nhằm hướng dẫn công nhân ñạt ñược mục tiêu
của tổ chức.
− Quan hệ con người chỉ là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân
viên nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc. Nó không thể thay thế cho các yếu tố
khác ñược.
1.2.1.3. Quản trị nguồn nhân lực

Từ cuối những năm 1970, vấn ñề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với
sự chuyển ñổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình
sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện ñại. Vấn ñề quản trị con người trong một
tổ chức, doanh nghiệp không còn ñơn thuần chỉ là quản trị hành chính nhân viên.
Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự ñược
11
nhấn mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn
của riêng trưởng phòng nhân sự hay phòng tổ chức cán bộ như trước ñây. Việc cần
thiết phải ñặt ñúng người ñúng việc là vấn ñề quan trọng nhằm phối hợp việc quản
trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức và của doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp chuyển từ tình trạng “Tiết kiệm chi phí lao ñộng ñể giảm giá thành” sang
“Đầu tư vào NNL ñể có lợi thế cạnh tranh cao hơn và hiệu quả hơn”. Từ quan ñiểm
này, quản trị NNL ñược phát triển trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu sau:
− Nhân viên cần ñược ñầu tư thỏa ñáng ñể phát triển các năng lực riêng
nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, ñồng thời tạo ra năng suất lao ñộng, hiệu quả
làm việc cao và ñóng góp tốt nhất cho tổ chức.
− Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần ñược thiết lập và
thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
− Môi trường làm việc cần ñược thiết lập sao cho có thể kích thích nhân
viên phát triển và sử dụng tối ña các kỹ năng của mình.
− Các chức năng nhân sự cần ñược thực hiện phối hợp và là một bộ phận
quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Với cách tiếp cận quản trị NNL hiện nay thì vai trò của phòng quản trị NNL
ngày càng có vị trí quan trọng ñặc biệt và ñã trở thành một bộ phận quyết ñịnh hoàn
toàn về chiến lược quản trị và phát triển NNL của doanh nghiệp.
1.2.2. Ở Việt Nam
Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung: Chế ñộ tuyển dụng suốt ñời cùng với
các chính sách phúc lợi xã hội khác ñã mang lại sự an toàn xã hội lớn cho mọi
người dân, ñặc biệt là các cán bộ công nhân viên chức Nhà nước. Những chính sách
này của Nhà nước ñược thực hiện theo nguyên tắc xã hội chủ nghĩa, tức là mọi

người lao ñộng ñều có quyền ñược làm việc, có quyền có nhà ở. Đào tạo và phát
triển ñược thực hiện như một quyền lợi ñương nhiên của người lao ñộng, ñặc biệt
cho cán bộ công nhân viên chức Nhà nước nhằm phát triển NNL cho xã hội, không
ñược coi là ñầu tư cá nhân. Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa vào
12
thâm niên, thể hiện sâu sắc triết lý “cùng làm, cùng hưởng” và “công bằng xã hội”.
Các DNNN ngày càng trở thành gánh nặng của ngân sách nhà nước. Nhà nước ñã
phải ñộng viên toàn bộ các nguồn lực ít ỏi của mình ñể ñạt ñược mức ñộ an toàn và
phúc lợi xã hội cao cho mọi người dân và bù lỗ cho hoạt ñộng của doanh nghiệp nhà
nước. Ngoài ra còn ñể lại hệ lụy về ý thức kỷ luật thấp của nhiều cán bộ nhân viên
Nhà nước trong giai ñoạn cuối của thời kỳ kế hoạch hóa tập trung.
Trong quá trình ñổi mới kinh tế: Sự chuyển sang nền kinh tế thị trường trong
thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá trình chuyển từ chế ñộ tuyển dụng lao
ñộng suốt ñời sang chế ñộ lao ñộng hợp ñồng, doanh nghiệp muốn nhận ai và sa
thải ai cũng ñược, tạo áp lực cho người lao ñộng buộc họ phải phấn ñấu, người lao
ñộng bây giờ cũng lo thất nghiệp, vì vậy mà cũng gây ra nhiều tệ nạn xã hội, từ hình
thức ñào tạo và phát triển như một quyền lợi ñương nhiên của người lao ñộng nhằm
phát triển NNL sang hướng ñầu tư cá nhân, ai có tiền nhiều thì học tốt, tiền ít thì
học ít, từ hệ thống lương bình quân và theo thâm niên do Nhà nước hoạch ñịnh và
chi trả sang hệ thống trả công do doanh nghiệp chịu trách nhiệm, từ việc can thiệp
sâu và kiểm tra nghiêm ngặt của Nhà nước ñối với các hoạt ñộng kinh doanh của
doanh nghiệp sang việc nâng cao quyền hạn trách nhiệm của giám ñốc và quyền tự
chủ của xí nghiệp.
1.3. Các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Nhóm chúc năng này chú trọng vấn ñề ñảm bảo có ñủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển ñược ñúng
người cho ñúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất,
kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác ñịnh
những công việc nào cần tuyển thêm người.

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn ñặt ra ñối với các ứng viên là như thế
nào.Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp
13
doanh nghiệp chọn ñược các ứng viên tốt nhất cho công việc. Do ñó, nhóm chức
năng tuyển dụng thường có các hoạt ñộng: dự báo và hoạch ñịnh nguồn nhân lực,
phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lí các thông tin
về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.3.2. Nhóm chức năng ñào tạo và phát triển:
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, ñảm
bảo nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình ñộ lành nghề cần thiết ñể
hoàn thành tốt công việc ñược giao và tạo ñiều kiện cho nhân viên ñược phát triển
tối ña năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và
ñào tạo cho nhân viên mới nhằm xác ñịnh năng lực thực tế của nhân viên và giúp
nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp
cũng thường lập các kế hoạch ñào tạo, huấn luyện và ñào tạo lại nhân viên mỗi khi
có sự thay ñổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc qui trình công nghệ, kỹ thuật.
Nhóm chức năng ñào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt ñộng như: hướng
nghiệp, huấn luyện, ñào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao
trình ñộ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lí, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ
quản lí và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
1.3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng ñến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL
trong doanh nghiệp. Nó bao gồm hai chức năng nhỏ là kích thích, ñộng viên và duy
trì, phát triển các mối quan hệ lao ñộng tốt ñẹp trong doanh nghiệp.
- Chức năng kích thích, ñộng viên liên quan ñến các chính sách và các hoạt
ñộng nhằm khuyến khích, ñộng viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng
say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Trả
lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ
thuật, có ñóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín cho doanh

nghiệp,… là những biện pháp hữu hiệu ñể thu hút và duy trì ñược ñội ngũ lao ñộng
lành nghề cho doanh nghiệp. Do ñó, xây dựng và quản lí hệ thống thang bảng
14
lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bỗng, thăng tiến, kỹ luật, tiền
thưởng, phúc lợi, phụ cấp, ñánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là
những hoạt ñộng quan trọng nhất của chức năng kích thích, ñộng viên.
- Chức năng quan hệ lao ñộng liên quan ñến các hoạt ñộng nhằm hoàn
thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp ñồng
lao ñộng, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao ñộng, giao tế nhân viên, cải thiện môi
trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao ñộng. Giải quyết tốt chức năng này sẽ
vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lí tập thể và các giá trị truyền
thống tốt ñẹp, vừa làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.
1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới
1.4.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản
Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển ñứng hàng thứ hai sau Mỹ. Nhật có
một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản, xã hội Nhật Bản có truyền
thống, có ñẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển, hệ thống quản
trị NNL ở xứ sở hoa anh ñào này về truyền thống có những nét ñặc trưng như sau:
• Công ty là một ñại gia ñình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ
chồng chéo.
• Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế ñộ thâm niên và làm
việc suốt ñời.
• Sự thành công huyền diệu trong quản trị ñược coi là một trong những
nguyên nhân cơ bản giúp Nhật Bản tạo ra những bước tiến thần kỳ trong phát triển
kinh tế giai ñoạn 1955-1975 và nổi tiếng với những nét ñặc trưng thể hiện như sau:
• Chế ñộ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt ñời, nhân viên chính thức ñược
hưởng sự quan tâm ñặc biệt của doanh nghiệp.
• Nhân viên trung thành, quan tâm ñến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có
tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết
việc, không hết giờ.

• Đào tạo ñược áp dụng theo diện rộng, ña kỹ năng, chú trọng vấn ñề
15
phương pháp luận, quan ñiểm, thái ñộ hơn là kỹ năng cụ thể giải quyết vấn ñề.
• Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn
là một yếu tố quan trọng làm cơ sở ñề bạt, thăng tiến.
• Phong cách dân chủ, ra quyết ñịnh và chịu trách nhiệm tập thể
• Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, ñào tạo,
cơ hội thăng tiến, tiền lương.
Đặc biệt trong thập kỷ 90, trong nhiều công ty dần hình thành sự ñối nghịch
về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên,
lớp thanh niên Nhật ngày nay ñã tiếp nhận một phần nếp sống Phương Tây, họ
không coi trọng yếu tố trung thành với công ty như trước, không ñánh giá cao tính
ưu việt của chế ñộ tuyển dụng suốt ñời. Ngược lại, họ muốn ñề cao yếu tố tự do cá
nhân, muốn ñược hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng ñến các giá trị vật chất. Quản trị
NNL của Nhật ñã có những ñiều chỉnh như: Chế ñộ tiền lương thâm niên ñược bổ
sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính ñến các yếu
tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc
1.4.2. Kinh nghiệm của Singapore
Singapore là thành phố quốc gia trẻ của Châu Á (thành một nhà nước tự chủ
vào năm 1959) ñược Âu hóa, thông thạo tiếng Anh. Theo thống kê vào năm 2009,
dân số của nước này khoảng 4,839 triệu dân nguồn nhân lực của Singapore ña dạng
về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo. Chính phủ chú trọng ñặc biệt ñến giáo dục, ñào tạo,
ñầu tư mạnh vào phát triển NNL. Singapore ñã xác nhận các giá trị quốc gia cho
phép công dân Singapore giữ ñược các ñặc trưng và di sản văn hóa của mình gồm:
Quyền lợi quốc gia ñặt trên quyền lợi của cộng ñồng; quyền lợi của xã hội ñặt trên
quyền lợi cá nhân; gia ñình là hạt nhân cơ bản của xã hội; sự giúp ñỡ cộng ñồng và
tôn trọng ñối với cá nhân; ñồng lòng, nhất trí, tránh xung ñột; hòa chủng tộc và tôn
giáo. Lãnh ñạo thường xuyên nhắc nhở mọi người về sự cần thiết tôn trọng, hào
hiệp giúp ñỡ lẫn nhau, Singapore ñưa ra các chính sách khích lệ thu hút chất xám ở
nước ngoài, kích thích ñầu tư, chuẩn bị sẵn ñội ngũ công nhân ñược ñào tạo và có

kỷ luật cao, tuyển chọn các công ty nước ngoài ổn ñịnh có công nghệ tiên tiến và ñã