hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty petrosetco miền trung giai đoạn 2014 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
o0o



LÊ ANH TÚ


HOẠCH ĐNH CHIẾN LƢC KINH DOANH TẠI
CÔNG TY PETROSETCO MIỀN TRUNG
GIAI ĐOẠN 2014 – 2020




LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TR KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐNH HƢỚNG THỰC HÀNH





Hà Nội - 2014
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
o0o


LÊ ANH TÚ

HOẠCH ĐNH CHIẾN LƢC KINH DOANH TẠI
CÔNG TY PETROSETCO MIỀN TRUNG
GIAI ĐOẠN 2014 – 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
M số: 60 34 05


LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TR KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐNH HƢỚNG THỰC HÀNH


NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NHÂM PHONG TUÂN


Hà Nội - 2014
MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ BIỂU i
DANH MỤC CÁC HÌNH ii
LỜI MỞ ĐẦU 1
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CHIẾN LƢC KINH DOANH 10
1.1. Khái niệm và vai trò của Chiến lược kinh doanh 10
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh 10
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp 11
1.2. Nội dung của chiến lược kinh doanh 12
1.3. Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh 31
1.3.1. Xác định mục tiêu chiến lược 31

1.3.2. Nghiên cứu thị trường và xác định nhu cầu thị trường 31
1.3.3. Nghiên cứu nội bộ và xác định khả năng tạo khác biệt 32
1.3.4. Xác định thị trường mục tiêu và định vị trên thị trường mục tiêu 33
1.3.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu 35
1.3.6. Triển khai các chính sách và biện pháp để thực hiện chiến lược 36
Chƣơng 2: CƠ SỞ ĐỂ HOẠCH ĐNH CHIẾN LƢC KINH DOANH
LPG TẠI CÔNG TY PETROSETCO MIỀN TRUNG 38
2.1. Giới thiệu chung về Công ty 38
2.1.1. Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 38
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ 39
2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý 39
2.1.4. Cơ cấu nhân sự của Công ty 43
2.1.5. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty 44
2.2. Phân tường bên tích môi trường vĩ mô 45
2.2.1. Môi trường kinh tế 46
2.2.2. Về môi trường nhân khẩu học 48
2.2.3. Về môi trường văn hoá xã hội 48
2.2.4. Về môi trường chính phủ, luật pháp và chính trị 49
2.2.5. Về môi trường công nghệ 52
2.2.6. Môi trường tự nhiên 53
2.2.7 Môi trường tòan cầu 55
2.3. Phân tích môi trường tác nghiệp 55
2.3.1. Nhà cung ứng 55
2.3.2. Khách hàng 56
2.3.3. Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng 57
2.3.4. Nguy cơ của Sản phẩm thay thế 57
2.3.5. Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành 58
2.4. Phân tích môi trường vi mô 59
2.4.1. Nguồn nhân lực 59
2.4.2. Nguồn tài chính 61

2.4.3. Uy tín của Công ty 62
2.4.4. Tài sản cố định 62
2.4.5. Cơ cấu tổ chức quản lý 62
2.4.6. Đánh giá thực trạng về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
của Công ty PSMT 62
2.4.7. Kết quả phân tích môi trường bên trong 64
2.5. Ma trận SWOT 66
2.5.1. Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô của Petrosetco Miền Trung 66
2.5.2. Bảng tổng hợp môi trường tác nghiệp của Petrosetco Miền Trung 68
2.5.3. Thiết lập mô hình SWOT cho Petrosetco Miền Trung 69
2.6. Chiến lược kết hợp SWOT 70
2.6.1 Chiến lược phối hợp S/O 70
2.6.2. Chiến lược phối hợp S/T 71
2.6.3. Chiến lược phối hợp W/O 71
Chƣơng 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ
CHIẾN LƢC KINH DOANH LPG TẠI CÔNG TY PETROSETCO
MIỀN TRUNG - GIAI ĐOẠN 2014-2020 73
3.1. Phương hướng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty từ nay
đến 2020 73
3.2. Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh tới năm 2020 74
3.2.1. Định hướng về ổn định và mở rộng thị trường 75
3.2.2. Định hướng kế hoạch điều hành sản xuất 76
3.2.3. Định hướng về cung ứng nguyên liệu 78
3.3. Một số giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh LPG ở công ty
PSMT giai đoạn 2014-2020 78
3.3.1 Một số giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu và các nhiệm
vụ của chiếm lược kinh doanh 78
3.3.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng các phương án chiến
lược kinh doanh 81
3.3.3. Các giải pháp hoàn thiện công tác lựa chọn chiến lược 82

3.3.4. Các giải pháp hoàn thiện công tác kiếm soát xây dựng chiến lược 83
3.3.5. Các kiến nghị nhằm nâng cao công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh của Công ty cổ phần thương mại dịch vụ dầu khí Miền Trung 84
KẾT LUẬN 86
TÀI LIỆU THAM KHẢO 87
PHỤ LỤC

i

DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ BIỂU

Biểu 2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty CP dịch vụ thương mại dầu
khí Miền Trung (Petrosetco Miền Trung) 42
Bảng 2.2. Cơ cấu trình độ Cán bộ công nhân viên 43
Bảng 2.3. Cơ cấu độ tuổi Cán bộ công nhân viên 44
Bảng 2.4. Kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm 2009, 2010, 2011 và
2012 45
Bảng 2.5. Cơ cấu trình độ Cán bộ công nhân viên đến 2015 60
Bảng 3.1. Dự kiến kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty qua các năm 73
ii

DANH MỤC CÁC HÌNH


Hình 1.1: Chiến lược kinh doanh 13
Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược của F.David 14
Hình 1.3: Sơ đồ Các cấp độ của môi trường kinh danh 16
Hình 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter 19

1
LỜI MỞ ĐẦU

1.1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu:
Thuật ngữ “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu trong lịch sử và
thường áp dụng trong quân sự, “Chiến lược” đã quyết định đến sự thành bại
trong mỗi trận đánh. Và đến thời đại ngày nay, “chiến lược” không những
áp dụng trong quân đội mà còn áp dụng một cách triệt để trong kinh doanh.
Những năm đầu củ thế kỷ 21, môi trường kinh doanh đầy biến động, đòi
hỏi doanh nghiệp phải năng động và có những bước đi bài bản thì chiến
lược và quản trị chiến lược có ý nghĩa quyết định hầu hết cho sự thành
công của các doanh nghiệp hiện nay.
Sự tồn tại của các doanh nghiệp nổi tiếng tại Việt Nam cũng như trên
toàn cầu không tự dưng mà có. Đó là một sự nổ lực không ngừng của toàn
thể cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, sự nhất trí đồng lòng trong
kinh doanh với nguồn lực hiện có và một chiến lược kinh doanh đúng đắn,
phù hợp và luôn được hoạch định, kiểm soát một cách kịp thời. Đây là một
minh chứng về tính quan trọng, thiết yếu và không thể thiếu của chiến lược
trong bất kỳ một doanh nghiệp nào.
Cùng với sự phát triển của Miền Trung nói riêng và toàn quốc nói
chung, Công ty cổ phần thương mại dịch vụ dầu khí Miền Trung –
Petrosetco Miền Trung (PSMT) thuộc Tổng công ty Petrosetco (Tập đoàn
dầu khí quốc gia Việt Nam) cũng đã tận dụng được thời cơ, phát huy năng
lực của công ty và đã phát triển lớn mạnh đến ngày hôm nay.
Hiện nay, PSMT là nhà cung cấp dịch vụ khách sạn lớn nhất tỉnh
Quảng Ngãi với 01 khách sạn đạt tiêu chuẩn 3 sao và 01 khách sạn đạt tiêu
chuẩn 4 sao; cung cấp toàn bộ suất ăn công nghiệp cho Nhà máy lọc dầu
Dung Quất, Nhà máy đóng tàu VinaShin; Đồng thời là nhà quản lý vận

2
hành tòa nhà 17 tầng của PVFC tại Đà Nẵng. Bên cạnh đó, từ năm 2010
PSMT đã mở rộng lĩnh vực hoạt động của mình sang kinh doanh LPG bằng
hình thức bán thương mại cho các đối tác và kinh doanh sang chiết nạp
bình 12kg, bình 45kg với thương hiệu PetGas. Với doanh số hàng năm trên
800 tỷ đồng và với đội ngũ cán bộ gần 450 người.
Kinh tế Việt Nam năm 2011 chịu tác động của nhiều yếu tố từ bên
ngoài: Kinh tế thế giới diễn biến phức tạp, khủng hoảng nợ công lan rộng
tại Châu Âu, lạm phát tăng cao ở một số nước trong khu vực vốn là thị
trường nhập khẩu quan trọng của nước ta; giá nhiều loại nguyên vật liệu cơ
bản đầu vào của sản xuất, giá lương thực, thực phẩm trên thị trường thế
giới tiếp tục xu hướng tăng cao. Các chuyên gia kinh tế cho rằng, tình hình
thậm chí còn khó khăn hơn so với năm 2008. Và đến nay – năm 2013 thì sự
ảnh hưởng của nó vẫn còn nặng nền lên nền kinh tế, đồng thời trong nước,
thiên tai, thời tiết tác động bất lợi đến sản xuất và đời sống; một số chị phí
đầu vào cho sản xuất tăng; mặt khác, chúng ta phải thực hiện việc thắt chặt
chính sách tiền tệ, tài khoá để ngăn chặn lạm phát tăng cao và duy trì tăng
trưởng kinh tế một cách hợp lý. Tình hình trên đây đã làm khó khăn thêm
cho các hoạt động của doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, trong quá trình sản xuất kinh doanh, Công ty cũng đã
xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh riêng nhưng chưa khoa học,
chưa phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp cũng như chưa vận
dụng được những kiến thức về quản trị chiến lược, chưa phát huy hết lợi
thế của doanh nghiệp. Do vậy, mặt dù có doanh số lớn, cán bộ công nhân
viên đông, có qui mô về vốn, về cơ sở hạ tầng nhưng hiệu quả kinh doanh
trên vốn chủ sở hữu, trên doanh thu của doanh nghiệp còn thấp.
Với sự phát triển nhanh chóng và đa lĩnh vực, mà đặc biệt là từ
năm 2010 đến nay với mức doanh số đến 31/12/2012 là 832,67 tỷ đồng.

3
Do đó, để có sự tồn tại và phát triển bền vững, ổn định, có thể chủ động
ứng phó với sự thay đổi của thị trường, của các đối thủ cạnh tranh nên
hoạch định, xây dựng chiến lược kinh doanh tại PSMT là một sự tất
yếu, là một sự cần thiết để có định hướng kinh doanh chuẩn mực, căn
cơ và mang lại hiệu quả bền vững.
Tuy nhiên, với thời gian còn hạn chế, nên đề tài sẽ tập trung xây
dựng, hoạch định chiến lược kinh doanh tại PSMT với lĩnh vực LPG. Do
đó, tác giả đã chọn đề tài: “Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh tại Công
ty Petrosetco Miền Trung giai đoạn 2014 – 2020”
Câu hỏi đối với vấn đề nghiên cứu đó là:
Câu hỏi 1: Qua nghiên cứu cơ sở lý luận và thực trạng về chiến
lược kinh doanh của PSMT để có thể nhận thấy được ưu điểm, nhược
điểm. Thực trạng hiện nay về công tác xây dựng chiến lược kinh doanh
của PSMT là gì?
Câu hỏi 2: Qua thực trạng về công tác xây dựng, hoạch định chiến
lược kinh doanh của PSMT thì cần có những giải pháp gì để xây dựng,
hoạch định chiến lược kinh doanh của PSMT một cách tối ưu nhất, mang
lại hiệu quả cao nhất trong giai đoạn 2014-2020 ?
1.2. Tình hình nghiên cứu trong và ngoài nƣớc:
Hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp thì đã có rất
nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước.
Trong các nghiên cứu về chiến lược thì không thể không nhắc đến
Michael E.Porter, đặc biệt là qua tác phẩm “chiến lược cạnh tranh” có đề
cập đến những chiến lược phổ quát giúp cho các doanh nghiệp có định
hướng, lựa chon hướng đi đúng đắn, hợp lý. Bên cạnh đó, tác phẩm giúp
cho nhà lãnh đạo có thể đánh giá tình huống chiến lược và phát triển chiến
lược một cách nhanh hơn và rõ ràng hơn.

4
Strategy Realization through Collaborative Action, Gregory H.
Watson. Đây là bài viết về Bài viết này mô tả mối quan hệ giữa phát triển
chiến lược và bắt buộc hàng ngày của tổ chức đo lường và quản lý hoạt
động của nó sử dụng một hệ thống gắn các hành động của người dân để sản
xuất hợp tác giữa các chức năng kinh doanh khác nhau và các quá trình sản
xuất yêu cầu cho khách hàng. Bài viết đã đề cấp đến vấn đề " Thực hiện
chiến lược - tầm nhìn dài hạn của một tổ chức được thực hiện bằng một
phương pháp tiếp cận có kỷ luật để thiết lập hướng và sau đó thực hiện theo
hướng đó thông qua việc sử dụng hiệu quả của một tổ chức. Nhật Bản trong
phương pháp này được gọi là triển khai chính sách - vũ khí bí mật trong các
hệ thống quản lý của Nhật Bản. Triển khai chính sách là phương pháp thiết
lập định hướng chiến lược được sử dụng để xác định mục tiêu kinh doanh
cũng như xây dựng và triển khai các dự án quản lý sự thay đổi lớn trong
một tổ chức. Nó mô tả cách thức chiến lược từ tầm nhìn đến thực hiện tại
nơi làm việc thông qua một quá trình tham gia hợp tác cũng bao gồm chi
tiết thực hiện như thực hiện tự đánh giá và quản lý xem xét.
Đề tài "Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại
công ty Bánh kẹo Hải Châu" (Bùi Thế Phúc, 2004). Tác giả đã đánh giá các
hoạt động phân tích các nguồn lực bên trong của công ty bao gồm các
nguồn lực như nguồn nhân lực, nguồn tài chính; trang thiết bị, máy móc
công nghệ mặt bằng sản xuất, bộ máy quản lý, từ đó đưa ra các điểm
mạnh và điểm yếu của công ty trong giai đoạn 2000 – 2005, Và phân
tích môi trường bên ngoài bằng hai phương pháp phân tích là Phương
pháp khảo sát thực tế và Phương pháp dự báo môi trường. Qua đó, tác
giả Xây dựng các phương án chiến lược bằng cách Sử dụng mô hình
SWOT, Sử dụng mô hình cặp sản phẩm - thị trường của công ty so sánh
với các đối thủ cạnh tranh lớn; để từ đó giúp cho Công ty bánh kẹo Hải
Châu đang theo đuổi 3 mục tiêu chính Nâng cao khả năng cạnh tranh,
Tăng lợi nhuận và Tăng thị phần.

5
Chiến lược kinh doanh của Công ty công nghiệp cao su miền
Nam (Casumina). Công ty áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí
thấp. “ Kỹ sư Lê Văn Trí, phó giám đốc công ty Công Nghiệp Cao su
miền Nam tự hào giới thiệu: 14 dây chuyền thiết bị lưu hoá săm, lốp
xe máy giông y hệt nhau nhưng chỉ có 1 chiếc được nhập khẩu từ
nươc ngoài. Giá thành của thiết bị nhập khẩu là 16.500 USD, nhưng
chế tạo trong nước chỉ tốn 500 USD. Thậm chí không thay đổi
nguyên lý hoạt động của thiết bị nhưng các kỹ sư của công ty đã cái
tiến năng suất của nó lên 6 lần” (Hoàng Văn Hải, 2010, Trang 122)
không chỉ với thiết bị lưu hoá xăm, lốp xe, Casumina còn làm tưng
tự như cá thiết bị khác như chiếc máy dán ống…, từ chiến lược chi
phí thấp công ty đã giảm được 90% giá thành sản phẩm và từ năm
1992 đến nay
thì tốc độ tăng trưởng của công ty luôn đạt từ 15 – 32%.
(Phạm Ngọc Trung, 2013)
Đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Đồng Khởi 1
giai đoạn 2012 - 2015” (Lê Duẫn, 2011), Tác giả đã tập trung nghiên cứu,
phân tích và đánh giá môi trường bên trong, môi trường bên ngoài, điểm
mạnh, điểm yếu để xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Đồng
Khởi 1 giai đoạn 2012 – 2015 với các chiến lược Chiến lược thâm nhập thị
trường, Chiến lược phát triển sản phẩm, Chiến lược đa dạng hóa tập trung
và Chiến lược kết hợp về phía trước.
Tác phẩm “Chiến lược đại dương xanh” của tác giả W. Chan Kim –
Renée Maborgne, Bản dịch sang Tiếng Việt, NXB. Lao động – xã hội,
2012. Bản chất của tác phẩm là nâng cao giá trị đi kèm sự tiện lợi, giá cả
thấp và giảm được chi phí. Thay vì, đưa ra bước đi chiến lược cạnh tranh
khốc liệt, thì chiến lược đại dương xanh lại chỉ ra cách tiếp cận làm vô hiệu

hóa cạnh tranh và tạo khoảng trống trên thị trường để giúp các doanh
nghiệp vạch ra con đường mới vững chắc hơn trong tương lai.


6
Tại Việt Nam thì lĩnh vực LPG khá mới mẻ và chủ yếu thị trường là
của các công ty nước ngoài. Tuy nhiên, trong những năm lại đây, các tập
đoàn lớn đã chú trọng trong công tác sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm
LPG như PetroVietNam, Petrolimex, SaiGon Petro, Nhưng cũng chưa có
nhiều đề tài nghiên cứu chi tiết để phát triển sản phẩm LPG.
Đề án “Tài nguyên về dầu khí biển Việt Nam” (Lý Hoàng Phi). Đề
án đánh giá sự hình thành phát triển của ngành dầu khí Việt Nam. Trong đó
đề án đã nêu nguồn gốc của ngành dầu khí cũng như đánh giá khá chi tiết
về năng lực khai thác dầu khí, nguồn tài nguyên dầu khí của Việt Nam
cũng như dự đoán nhu cầu sử dụng qua các thời kỳ, từ năm 1975 đến nay.
Luận văn “Xây dựng và phát triển thương hiệu VNGAS cho Công ty
Shinepetrol” (Trần Hà Triều Bình, 2004). Luận văn mạnh dạn đưa ra mô
hình xây dựng thương hiệu LPG mang bản sắc riêng. Mô hình xây dựng
thương hiệu “VNGAS” của Shinpetrol, được thiết kế chủ yếu dựa trên
những lý luận về xây dựng một thương hiệu mạnh, dựa trên những nghiên
cứu, khảo sát và thống kê cụ thể về thực trạng sản xuất, kinh doanh LPG và
tình hình xây dựng các thương hiệu LPG tại Việt Nam, đồng thời tham
khảo kinh nghiệm và ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực kinh doanh
LPG, các chuyên gia về thiết kế thương hiệu. Và từ đó, đề xuất các phương
thức tiếp thị hữu hiệu nhằm phát triển thương hiệu LPG và hỗ trợ tốt nhất
cho chiến lược kinh doanh của Shinpetrol trên thị trường hiện .
Đề án “Kinh doanh xăng dầu và khí hóa lỏng” (Tổng công ty thương
mại Sài Gòn – TNHH Một thành viên - SATRA) với mục tiêu là đưa ra các
giải pháp sản xuất, kinh doanh xăng dầu và khí hóa lỏng trên cơ sở năng
lực hiện tại của Tổng công ty và dự báo nhu cầu của thị trường.

7
1.3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
1.3.1. Mục tiêu nghiên cứu:
Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh và đề xuất các giải
pháp chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty Petrosetco Miền Trung
để đảm bảo nâng cao hiệu quả phát triển ổn định, bền vững đến năm 2020
1.3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu:
Nghiên cứu cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp
Phân tích, đánh giá hiện trạng về định chiến lược kinh doanh của
Công ty Petrosetco Miền Trung
Đề ra các chiến lược và các giải pháp để Hoạch định chiến lược kinh
doanh của Công ty Petrosetco Miền Trung
1.4. Đối tƣợng và Phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của Công ty
Petrosetco Miền Trung
Phạm vi nội dung: Đề tài tập trung vào hoạch định chiến lược kinh
doanh LPG hiện trạng và xây dựng chiến lược kinh doanh LPG từ 2014 –
2020 của Công ty Petrosetco Miền Trung.
Phạm vi không gian: Các yếu tố, nhân tố hoạt động sản xuất kinh
doanh ở môi trường bên trong và môi trường bên ngoài có khả năng ảnh
hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần thương mại dịch vụ
dầu khí Miền Trung.
Phạm vi thời gian: Đề tài nghiên cứu các số liệu, dữ liệu được thu
thập trong 3 năm gần đây là: Năm 2010, năm 2011 và năm 2012.


8

1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện
trên cơ sở các phương pháp phân tích số liệu như: Phương pháp tổng hợp
số liệu, so sánh, bảng biểu, thống kê, bảng câu hỏi khảo sát, phỏng vấn
chuyên gia,
Ngoài ra, Đề tài còn áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống thực
tiển tại doanh nghiệp để đánh giá toàn bộ các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch
định chiến lược kinh doanh của danh nghiệp.
Nguồn số liệu được sử dụng: Báo cáo tài chính của Công ty đã
được kiểm toán; Các báo cáo nội bộ. Dữ liệu này đạt tính trung thực,
thực tế 100%.
1.6. Tính mới của đề tài:
Xây dựng, hoạch định Chiến lược kinh doanh thì hoàn tòan không
mới mẽ đối với Việt Nam. Tuy nhiên, tác giả đã mạnh dạn áp dụng vào lĩnh
vực khá mới mẽ và đang hình thành sự cạnh tranh (dù chưa thật sự công
bằng) là lĩnh vực sản xuất, san chiết và kinh doanh khí hóa lỏng LPG.
Khí dầu mỏ hóa lỏng (LPG) là mặt hàng chiếm tỷ trọng trên 98% thị
phần khí đốt. LPG là mặt hàng thiết yếu có vai trò quan trọng trong việc
bảo đảm an ninh năng lượng. Đây là hàng hoá thuộc diện kinh doanh có
điều kiện, ảnh hưởng đến nhiều lĩnh vực của đời sống kinh tế - xã hội, nên
hoạt động kinh doanh và sử dụng LPG phải được đảm bảo an toàn, hiệu
quả và tiết kiệm.
Về mặt thể chế, thị trường LPG thiếu một hành lang pháp lý thống
nhất, minh bạch, các văn bản pháp quy điều chỉnh các hoạt động kinh
doanh LPG ở Việt Nam trong thời gian qua thường thiếu, không kịp thời và
còn thiếu tính thực tế. Điều này, làm cho công tác kiểm tra, xử phạt đối với
những vụ vi phạm trong kinh doanh LPG của các cơ quan chức năng của


9

Nhà nước rất khó xử lý, mặt khác các gian lận thương mại trên thị trường
LPG ngày càng gia tăng.
Như vậy, kinh doanh khí hóa lỏng còn rất nhiều vấn đề cần phải làm,
từ bản thân doanh nghiệp cũng như các cơ quan chức của Nhà Nước. Do
vậy, hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm LPG sẽ giúp doanh
nghiệp đi trước, đón đầu các thách thức, các rủi ro, các cơ hội, chủ động
trong kinh doanh, không còn quá phụ thuộc và cơ chế “xin cho” và có vị trí
nhất định trên thị trường kinh doanh LPG.
Luận văn đã phân tích làm sáng tỏ cơ sở lý luận và thực tiễn của việc
áp dụng hoạch định chiến lược kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh
LPG. Đây là sản phẩm kinh doanh có điều kiện kinh doanh đặc biệt cũng
như môi trường kinh doanh đầy phức tạp, có sự điều tiết của Nhà nước và
nguyên liệu phụ thuộc rất nhiều vào nhập khẩu và phụ thuộc vào tập đoàn
kinh tế lớn nhất Việt Nam _ PetroVietNam (PVN).
1.7. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu và kết luận thì kết cấu luận văn được chia làm 3
chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược kinh doanh
Chương 2: Cơ sở để hoạch định chiến lược kinh doanh LPG ở Công
ty Petrosetco Miền Trung (PSMT)
Chương 3: Đề xuất chiến lược kinh doanh và một số giải pháp hoạch
định chiến lược kinh doanh LPG ở Công ty Petrosetco Miền Trung (PSMT)
giai đoạn 2014 – 2020.




10
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CHIẾN LƢC KINH DOANH

1.1. Khái niệm và vai trò của Chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu
bắt nguồn từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm.Khi đó
những người chỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm
mạnh, điểm yếu của quân thù, kết hợp với thời cơ như thiên thời địa lợi
nhân hoà để đưa ra những quyết định chiến lược quan trọng đánh mạnh vào
những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm giành thắng lợi trên chiến trường.
Thuật ngữ “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu, mà phổ biến áp dụng
trong quân sự. Tuy nhiên, trong thời đại kinh tế thì “chiến lược” đã được áp
dụng, cải tiến hơn nhiều để phù hợp với thời cuộc. Thuật ngữ “chiến lược”
thường được dùng theo 3 nghĩa phổ biến:
Thứ nhất, là xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Thứ hai, là các chương trình mục tiêu của tổ chức, các nguồn lực cần
sử dụng để đạt được mục tiêu này, các chính sách điều hành việc thu nhập,
sử dụng và bố trí các nguồn lực này một cách tổng quát.
Thứ ba, là các chương trình hoạt động tổng quát và triển khai các
nguồn lực chủ yếu để đạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh là phân tích, tìm hiểu và đưa ra con đường cơ
bản, phác họa quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh; đó là
kế hoạch mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được rèn
giũa kỹ lưỡng nhằm dẫn đắt đơn vị kinh doanh đảm bảo mục tiêu của đơn
vị kinh doanh. Chiến lược kinh doanh là việc ấn định các mục tiêu cơ bản
của đơn vị kinh doanh, lựa chọn phương tiện và cách thức hành động, phân
bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu kinh doanh.


11
Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là

nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tói mục
đích dài hạn của doanh nghiệp” (Ngô Kim Thanh, 2012)
“Quản trị chiến lược được hiểu là một tập hợp các quyết định và
hành động được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi
và đánh giá các chiến lược, được thiết kế nhằm đạt sự thành công lâu dài
của một tổ chức” (Hoàng Văn Hải, 2010)
Gần đây, Johnson và Shole định nghĩa: “ chiến lược là định hướng
và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ
chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi
trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng
của các bên hữu quan”
[1]
Tóm lại, chúng ta có thể hiểu là hoạch định chiến lược là các hành
động để đi đến quyết định mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp
cũng như trách nhiệm xã hội trong thời gian daì hạn, bền vững trên cơ sở
tổng hợp các nguồn lực bên trong của doanh nghiệp cũng như các yếu tố
bên ngoài của doanh nghiệp.
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp
Trong điều kiện biến động của thị trường hiện nay hơn bao giờ hết
chỉ có một điều mà các doanh nghiệp có thể biết chắc chắn đó là sự thay
đổi. Quản trị chiến lược như một bánh lái của con thuyền, nó giúp cho donh
nghiệp vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới tương lai bằng
chính nỗ lực, khả năng và nguồn lực của doanh nghiệp. Chiến lược kinh
doanh được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung thích
ứng một cách tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn.


12
Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay

vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình, nó cho phép một tổ chức
có thể tiên phong và gây ảnh hưởng trong môi trường mà doanh nghiệp đó
hoạt động và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó để kiểm soát vượt khỏi
những gì thiên biến.
Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người nhận thức hết sức quan trọng.
Cả ban giám đốc và người lao động đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện
mục tiêu của doanh nghiệp. Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu
rằng doanh nghiệp đó đang làm gì và tại sao lại như vậy họ cảm thấy họ là
một phần của doanh nghiệp, họ sẽ cam kết ủng hộ mọi hoạt động của
doanh nghiệp, cùng doanh nghiệp vượt qua những khó khăn, thách thức để
đi đến mục tiêu cuối cùng đã được xác định.
1.2. Nội dung của chiến lược kinh doanh
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, việc xây dựng, thực hiện
chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp. Nó không chỉ là những mục tiêu mà còn gồm chương
trình hành động hướng mục tiêu. Tất cả được thể hiện cụ thể trong mỗi
chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn.
Về mục tiêu của chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị sẽ phải
xác định đâu là mục tiêu quan cốt lõi mà doanh nghiệp muốn đạt được.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần phải giải quyết những mục tiêu nhỏ
khác để có cơ sở thực hiện mục tiêu chính của mình. Mối liên kết chặt
chẽ giữa các mục tiêu là căn cứ đảm bảo chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp là có tính khả thi.
Về chương trình hành động là cách thức, biện pháp triển khai thực
hiện để đạt được các mục tiêu đã đặt ra trên cơ sở các nguồn lực hiện tại và
tương lai của doanh nghiệp. Cách thức triển khai chính là sử dụng các


13
nguồn lực này để giải quyết từng nhiệm vụ được chi tiết rõ trong từng mục

tiêu con.Tuy nhiên chương trình phải có sự sắp xếp thứ tự hợp lý không
gây xáo trộn khi triển khai.
Chiến lược trong kinh doanh rất phức tạp chứ không như chiến lược
trong quân sự, nó thể hiện ở chổ hướng đến việc phù hợp giữa các năng lực
tạo sự khác biệt và môi trường bên ngoài và sự thành công, “chiến thắng”
được ở đây thông qua việc mua sắm của khách hàng.


Các sức mạnh Các cơ hội

Áp dụng, duy trì Khám phá

Bên trong Bên ngoài

Vượt qua Ngăn chặn

Các điểm yếu Các đe dọa
Hình 1.1. Chiến lược kinh doanh
(Nguồn: Quản trị chiến lược, Ts Bùi Văn Danh-MBA. Nguyễn Văn
Dung-Ths Lê Quang Khôi, 2011, Tp Hồ Chí Minh)

Quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử dụng thông qua
các mô hình. Và một trong những mô hình chiến lược được chấp nhận rộng
rãi nhất là mô hình quản trị chiến lược của F.David

Chiến lược


14
[1]

John, G., Scholes, K. (1999). Exploring Corporation Strategy, 5
th

Ed. Prentice Hall Europe.



















Hình 1.2. Mô hình quản trị chiến lược của F.David
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, PGS.TS Ngô Kim Thanh,
2012, Tp Hồ Chí Minh)

Về cơ bản, để xây dựng, quản trị chiến lược chúng ta cần 3 bước sau:
Bước thứ nhất, Hoạch định chiến lược:
Thực hiện đánh

giá bên ngoài,
chỉ ra cơ hội và
thách thức
Đặt ra
mục tiêu
dài hạn
Đặt ra
mục tiêu
thường
Nêu ra
nhiệm
vụ hiện
tại, mục
tiêu và
chiến
lược
Xem
xét lại
nhiệm
vụ của
công ty
Phân
bổ
nguồn
lực
Đo
lường
và đánh
giá mức
độ thực

hiện
Thực hiện đánh giá
bên trong, chỉ ra
điểm mạnh và
điểm yếu
Lựa chọn
chiến lược
để theo đuổi
Chính
sách bộ
phận
Hoạch định
chiến lược
Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến lược


15
Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện
của công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của
môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu
dài hạn, lựa chọn mọt trong số những chiến lược thay thế.
Ở bước này, nhà quản trị cần thực hiện các nội dung công việc chính sau:
a, Chỉ ra vai trò, bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài,
nội dung và các công cụ đánh giá.
Môi trường của doanh nghiệp được xem xét như một yếu tố tác động
quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp không thể
tránh khỏi khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Chúng ta có thể

hiểu được điều tất yếu đó nếu nhận thức được doanh nghiệp như là một hệ
thống mở. Mà tại đó các bộ phận không chỉ tương tác với nhau theo một
liên kết lôgic mà còn chịu tác động chi phối của môi trường bên ngoài. Hệ
thống sẽ tiếp nhận những yếu tố đầu vào và qua quá trình xử lý sẽ cho sản
sinh các yếu tố đầu ra. Như vậy giữa doanh nghiệp và môi trường có sự
tương tác hữu cơ, tác động qua lại. Đó mới chỉ là cách hiểu đơn giản về vai
trò của môi trường đối với doanh nghiệp. Nếu hiểu rõ nắm bắt chắc chắn
những đặc tính và những biến đổi của môi trường kinh doanh thì các nhà
quản trị sẽ khai thác được những thời cơ và thuận lợi đem lại từ môi trường
như yếu tố đầu vào hiệu quả và đầu ra thích hợp và đây là mục đích của
việc phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm kiếm cơ hội và phát hiện ra
những thách thức đặt ra cho doanh nghiệp.
Trong nền kinh tế phát triển đa dạng và phức tạp như hiện nay,
thì sự nắm bắt môi trừơng sẽ rất là khó khăn do sự xuất hiện của quá
nhiều thông tin gây nhiễu, cần phải được lựa chọn kỹ càng. Đồng thời,
không chỉ có một doanh nghiệp tham gia khai thác những tiềm năng từ
môi trường mà còn rất nhiều doanh nghiệp khác có cùng mối quan
tâm. Chính điều đó tạo nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với
nhau về các nguồn lực từ môi trường.


16
Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bao gồm: Phân tích môi
trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và phân tích môi trường vi mô. Do
vậy, khi phân tích môi trường thường chia nhiều cấp độ. Sự tương tác giữa
các cấp độ môi trường được minh họa trong sơ đồ sau:

Hình 1.3. Sơ đồ Các cấp độ của môi trường kinh danh
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, PGS.TS Ngô Kim Thanh,
2012, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân)

Trước khi phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài cuả doanh
nghiệp, chúng ta cần phải phân tích Môi trường vĩ mô.
Môi trường vĩ mô: Bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng gián
tiếp tới doanh nghiệp và doanh nghiệp hầu như không thể kiểm soát được.
Môi
trường
nội bộ
Nhân tố
kinh tế
Nhân tố
Chính trị
Nhân tố
Văn hóa xã hội
Nhân tố
tự nhiên

Nhân tố
Công nghệ


17
Những yếu tố này biểu lộ các xu thế hay hoàn cảnh biến đổi có thể có,tác
động tích cực (cơ hội) hay tiêu cực (đe doạ) đối với doanh nghiệp. Tuy
nhiên, không phải điều gì xảy ra ở những lĩnh vực này đều là cơ hội hay là
đe doạ.Rất nhiều thay đổi xảy ra không ảnh hưởng tý nào tới doanh nghiệp.
Chúng ta quan tâm tới năm lĩnh vực môi trừơng vĩ mô sau:
* Môi trường kinh tế: Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong
tương lai có ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của doanh nghiệp.
Môi trường kinh tế Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu kinh tế vĩ
mô, các số liệu thống kê hiện nay,các xu thế và thay đổi đang xảy ra.
Nhưng số liệu thống kê này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh
và môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Những thông tin kinh tế bao
gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất ngân hàng, tỉ giá hối đoái
và tỷ lệ lạm phát. Bên cạnh đo, còn có các chỉ tiêu bỏ sung như tổng sản
phẩm quốc dân, kết quả chu kỳ kinh tế, thu nhập và chi tiêu của khách
hàng, mức nợ, tỷ lệ thất nghiệp, năng suất lao động, Khi xem xét những
con số thống kê này, các nhà quản tị cần quan tâm tới những thông tin hiện
có và những xu thế dự báo. Và điều cần là xem sự tác động cua nó như thế
nào tới doanh nghiệp.
* Môi trường dân số: Là lĩnh vực dân số mà các nhà quản trị cần
quan tâm bao gồm các thông tin như: giới tính, tuổi, thu nhập, cơ cấu
chủng tộc, trình đọ giáo dục, sở thích, mật độ dân cư, vị trí địa lý, tỉ lệ sinh,
tỉ lệ thất nghiệp,…Điều cần nhất là phải đánh giá đúng xu thế và thay đổi
của dân số. Các thông tin này sẽ xác lập nên tập khách hàng hiện tại và
tiềm năng của doanh nghiệp trong tương lai. Hơn nữa, các nhà quản trị sẽ
biết đươc nhiều những cơ hội về thị trường mà doanh nghiệp đang có và

những thị trường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập.


18
* Môi trường văn hoá xã hội: trong thời gian chiến lực trung và dài
hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất. Môi trường văn hóa xã hội
được hiểu như những giá trị sống tinh thần của mỗi dân tộc, mỗi đất nước.
Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách tiêu dùng của người dân cũng
như những hạn chế vô hình mà các doanh nghiệp bắt gặp khi thâm nhập thị
trường. Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để tránh khỏi những phản ứng tiêu
cực của người dân do xâm hại tới những giá trị truyền thống của họ.
Nghiên cứu kỹ môi trường này, các nhà quản trị sẽ tránh được những tổn
thất không hay làm giảm uy tín của doanh nghiệp. Đó cũng là những căn cứ
cần thiết để xác lập những vùng thị trường có tính chất đồng dạng với nhau
để tập trung khai thác.
* Môi trường chính phủ, luật pháp và chính trị: bao gồm các quy
định, các điều luật của nhà nước có liên quan tới hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Những sự thay đổi rất có thể làm biến đổi những
luật chơi, đồng thời cũng lám phát sinh những khó khăn cho doanh nghiệp.
Không chỉ quan tâm tới vấn đề pháp luật mà doanh nghiệp còn phải quan
tâm tới các đảng phái chính trị tham gia cầm quyền. Bởi mỗi lần thay đổi
chính quyền là một loạt các chính sách mới ra đời.
* Môi trường công nghệ: Đây là loại nhân tố ảnh hưởng lớn, trực tiếp
cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh
nghiệp. Sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ đã làm tăng năng
suất lao động cũng như cho ra những thế hệ sản phẩm mới với nhiều tính
năng độc đáo. Điều đó tạo ra sức cạnh tranh lớn cho những doanh nghiệp
nào nắm bắt được những công nghệ tiên tiến đó. Đồng thời đi kèm theo sự
tiến bộ đó là xu thế phát triển của xã hội. Nó làm biến đổi nhu cầu của
người dân từ thấp tới cao, đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nỗ lực lớn về

công nghệ để đáp ứng được những nhu cầu đó….
* Môi trường tự nhiên: Các nhà chiến lược khôn ngoan thường có
những sự quan tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái. Những thay đổi