Xây dựng chiến lược phát triển trung tâm INTERNET Việt Nam đến năm 2020

1



BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO

TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM



NGUYỄN ðỖ HẢI VÂN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN TRUNG TÂM INTERNET VIỆT
NAM ðẾN NĂM 2020


LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

C
hu
yê
n
ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã
số
:

60.34.05

Người hướng dẫn khoa

h
ọc
:


TS. ðẶNG NGỌC
ðẠ
I




TP. Hồ Chí Minh - Năm 2009


2

MỤC LỤC

Trang
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ðOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
LỜI MỞ ðẦU
1. Lý do lựa chọn ñề tài 01
2. Mục ñích nghiên cứu 02
3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu 02
4. Phương pháp nghiên cứu 02

5. Bố cục của luận văn 03
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ðỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1. Khái niệm về chiến lược 04
1.2. Vai trò của chiến lược 04
1.3. Phân loại chiến lược 05
1.4. Quy trình hoạch ñịnh chiến lược của doanh nghiệp 07
1.4.1. Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp 07
1.4.2. Phân tích và ñánh giá môi trường bên ngoài 08
1.4.2.1. Môi trường vĩ mô 08
1.4.2.2. Môi trường vi mô 10
1.4.2.3. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài 11
1.4.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 12
1.4.3. Phân tích và ñánh giá môi trường bên trong 14
1.4.4. Ma trận SWOT 18
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM
INTERNET VIỆT NAM
2.1. Giới thiệu về Trung tâm Internet Việt Nam 19
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Trung tâm Internet Việt Nam. 19
3

2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Trung tâm Internet Việt Nam 19
2.1.2.1. Chức năng 19
2.1.2.2. Nhiệm vụ 20
2.1.3. Cơ cấu tổ chức 21
2.2. Phân tích môi trường bên ngoài của Trung tâm Internet Việt Nam 21
2.2.1. Môi trường vĩ mô 22
2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế 22
2.2.1.2. Các yếu tố chính trị pháp luật 26
2.2.1.3. Các yếu tố xã hội 27
2.2.1.4. Các yếu tố công nghệ và kỹ thuật 29

2.2.1.5. Yếu tố quốc tế 31
2.2.2. Môi trường vi mô 32
2.2.2.1. ðối thủ cạnh tranh 32
2.2.2.2. Khách hàng 32
2.2.2.3. Nhà cung cấp 35
2.2.2.4. ðối thủ tiềm ẩn 35
2.2.2.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 35
2.2.3. Ma trận ñánh giá môi trường bên ngoài 37
2.3. Phân tích môi trường bên trong 40
2.3.1. Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức 40
2.3.2. Nghiên cứu và phát triển 41
2.3.3. Chất lượng sản phẩm 42
2.3.4. Tài chính 43
2.3.5. Marketing 44
2.3.6. Hệ thống thông tin 45
2.3.7. Ma trận ñánh giá môi trường bên trong 46
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRUNG TÂM
INTERNET VIỆT NAM ðẾN NĂM 2020
3.1. Dự báo sự phát triển Internet Việt Nam ñến năm 2020 49
3.1.1. Phân tích môi trường kinh doanh Internet ở Việt Nam 49
3.1.2. Dự báo sự phát triển Internet ở Việt Nam ñến năm 2020 51
4

3.2. ðịnh hướng phát triển 52
3.3. Mục tiêu của Trung tâm Internet Việt Nam 53
3.4. Xây dựng chiến lược 53
3.4.1. Chiến lược phát triển thị trường 60
3.4.2. Chiến lược phát triển sản phẩm 60
3.4.3. Chiến lược hội nhập về phía trước 61
3.4.4. Chiến lược liên doanh 62

3.4.5. Chiến lược mở rộng quy mô hoạt ñộng 62
3.5. Một số giải pháp thực hiện chiến lược ñề ra 63
3.5.1. Giải pháp về cơ cấu bộ máy tổ chức 63
3.5.2. Giải pháp về nguồn nhân lực 63
3.5.3. Giải pháp về Marketing 66
3.5.4. Giải pháp xây dựng và ñầu tư mở rộng 67
3.5.5. Giải pháp về tài chính 74
3.6. Kiến nghị 75
KẾT LUẬN 78
TÀI LIỆU THAM KHẢO










5

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
-

APNIC: Asia Pacific Network Information Center – Trung tâm Thông tin
mạng Châu Á Thái Bình Dương
-

ASEAN: Association of South East Asian Nation – Hiệp hội các quốc gia

ðông Nam Á
-

CNTT: Công nghệ thông tin
-

EFE: External strategic planning matrix – Ma trận ñánh giá các yếu tố bên
ngoài
-

ENUM: Telephone Number Mapping – Dịch vụ tích hợp giữa mạng PSTN và
mạng IP
-

GDP: Gross Domectic Product – Tổng sản phẩm quốc nội
-

IDC: International Data Corporation – Tập ñoàn dữ liệu quốc tế
-

IEF: Internal strategic planning matrix – Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong
-

IP: Internet Protocol – Giao thức Internet
-

IPv4: Internet Protocol Version 4 – Giao thức Internet phiên bản 4
-

IPv6: Internet Protocol Version 6 – Giao thức Internet phiên bản 6, là giao

thức thế hệ mới, ñược phát triển ñể thay thế IPv4 hiện tại
-

ISP: Internet Service Provider – Nhà cung cấp dịch vụ truy cập Internet
-

ITU: International Telecom Union – Liên minh Viễn thông Quốc tế
-

IXP: Internet Exchange Provider – Nhà cung cấp dịch vụ kết nối Internet
-

OSP: Operating Service Provider – Nhà cung cấp dịch vụ ứng dụng Internet
-

SWOT: Strengths, Weaknesses, Oportunities, Threats – Phương pháp phân
tích các ñiểm mạnh, ñiểm yếu, cơ hội và nguy cơ
-

VNIX: Vietnam National Internet eXchange

– Trạm trung chuyển Internet
-

VNNIC: Vietnam Internet Network Information Center – Trung tâm Internet
Việt Nam
-

VNPT: Vietnam Posts and Telecommunications Corporation – Tập ñoàn Bưu
chính Viễn thông Việt Nam

-

WTO: World Trade Organization – Tổ chức thương mại thế giới
6

DANH MỤC CÁC BẢNG – BIỂU

1. DANH MỤC BIỂU ðỒ




Tên biểu
ñ
ồ


Trang


Sơ ñồ 2.1


Sơ ñồ cơ cấu tổ chức của VNNIC

21

Biểu ñồ 2.1

Số người sử dụng Internet qua các năm

28

Biểu ñồ 2.2


Thị phần thuê bao Internet băng thông rộng năm 2008

30

Biểu ñồ 2.3


Tỉ lệ số dân sử dụng Internet từ năm 2003 ñến tháng 6/2009

33

Sơ ñồ 3.1


Mô hình kết nối VNNIC

68


2. DANH MỤC BẢNG
3.

Tên b
ả
ng


Trang


Bảng 1.1


Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài

12

Bảng 1.2


Ma trận hình ảnh cạnh tranh

13

Bảng 1.3


Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong

17

Bảng 1.4


Ma trận SWOT

18

Bảng 2.1

Mức ñộ tăng trưởng kinh tế GDP của Việt Nam từ năm 2003
ñến năm 2008
22

Bảng 2.2

Thống kê sự phát triển của Internet Việt Nam từ năm 2006 ñến
2008
24

Bảng 2.3


Thống kê số liệu phát triển Internet thế giới

34

Bảng 2.4


Ma trận hình ảnh cạnh tranh

36

Bảng 2.5


Ma trận ñánh giá môi trường bên ngoài của VNNIC

37

Bảng 2.6


Doanh thu của VNNIC từ năm 2006 ñến 2008
42
7


Bảng 2.7


Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong của VNNIC
45

Bảng 3.1

Ma trận SWOT
53

Bảng 3.2

Ma trận QSPM nhóm chiến lược S/O

55

Bảng 3.3

Ma trận QSPM nhóm chiến lược S/T

56

Bảng 3.4

Ma trận QSPM nhóm chiến lược W/O

57

Bảng 3.5

Ma trận QSPM nhóm chiến lược W/T

58

8

LỜI MỞ ðẦU

1. Lý do chọn ñề tài

Sau hơn 10 năm chính thức kết nối Internet toàn cầu, Internet Việt Nam ñã có
bước phát triển nhanh chóng và ñóng vai trò ngày càng to lớn trong ñời sống kinh
tế xã hội. Internet mang lại nhiều lợi ích cho người sử dụng, cho doanh nghiệp góp
phần quan trọng nâng cao chất lượng cuộc sống người dân và phát triển kinh tế xã
hội của ñất nước. Internet ñã trở thành công cụ hữu hiệu ñối với nhân loại bước vào
thế kỷ 21, thế kỷ của công nghệ thông tin. Internet ñã thu hẹp khoảng cách ñịa lý
cho hoạt ñộng kinh doanh của các doanh nghiệp trong quá trình toàn cầu hóa. Cung
và cầu tìm thấy nhau trên Internet từ lâu ñã không còn là ñiều gì mới mẻ. Những
hợp ñồng có giá trị không hề nhỏ ñã ñược ký kết, khi các ñối tác chưa một lần gặp
gỡ trực tiếp. Có thể nó trong môi trường toàn cầu hóa, Internet ñã làm rất tốt vai trò
cầu nối. Không chỉ là con ñường ảo kết nối thế giới trong môi trường kinh doanh
toàn cầu, không chỉ là cầu nối ñể tạo ra lợi nhuận, bản thân Internet còn là môi
trường kinh doanh lý tưởng, nếu khai thác tốt có thể ñem lại những nguồn lợi
nhuận khổng lồ. Trung tâm Internet Việt Nam (VNNIC) ñã ra ñời nhằm thúc ñẩy
phát triển Internet cho quốc gia. Trong những năm gần ñây ở Việt Nam số lượng
người truy cập Internet và số doanh nghiệp có website ñể quảng bá cho ñơn vị ngày
càng phát triển. VNNIC ñã có những bước tiến vượt bậc tận dụng cơ hội giảm thiểu
nguy cơ, phát huy ñược ñiểm mạnh hạn chế ñiểm yếu ñẩy mạnh sự phát triển

Internet của Việt Nam.

Tuy nhiên VNNIC ñứng trước những khó khăn trong quá trình hội nhập toàn
cầu thì số lượng người sử dụng website, e-mail ở Việt Nam còn ít, vẫn còn cách
biệt so với một số nước trong khu vực như Hàn Quốc, Trung Quốc, Singapore,
Indonesia…
9

Xuất phát từ thực tiễn ñó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh là hết sức cần
thiết ñể VNNIC có ñịnh hướng, mục tiêu rõ ràng ñể phát triển sánh vai với các
nước khác trong khu vực. Vì thế em ñã chọn ñề tài: “
Xây dựng chiến lược phát
triển Trung tâm Internet Việt Nam ñến năm 2020
” ñể nghiên cứu xây dựng
chiến lược phát triển một cách hiệu quả và ñề xuất các biện pháp khả thi ñể thực
hiện thành công các mục tiêu ñề ra.

2. Mục ñích nghiên cứu
- Phân tích môi trường bên ngoài và xác ñịnh các cơ hội, nguy cơ.
- Phân tích môi trường bên trong và xác ñịnh các ñiểm mạnh, ñiểm yếu.
- Xây dựng chiến lược phát triển cho Trung tâm Internet Việt Nam và ñưa ra
các giải pháp ñể thực hiện chiến lược.

3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu
ðối tượng nghiên cứu của luận văn là chiến lược kinh doanh của Trung tâm
Internet Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu là hoạt ñộng kinh doanh Internet của Trung tâm Internet
Việt Nam

4. Phương pháp nghiên cứu

ðề tài ñi tập trung vào nghiên cứu, phân tích các thông tin và số liệu thứ cấp
thu thập ñược qua các phương tiện thông tin ñại chúng và trực tiếp từ nội bộ
VNNIC ở những nội dung cơ bản nhất.
Phương pháp nghiên nghiên cứu tại bàn: thông tin thu thập từ số liệu nội bộ.
Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến của Ban lãnh ñạo và các chuyên
gia trong ngành ñể phân tích tình hình hoạt ñộng của Trung tâm.
Việc nghiên cứu và xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược ñược thực hiện
bằng phương pháp chuyên gia, tức là tham khảo ý kiến những chuyên gia có am
hiểu sâu về Internet ở Việt Nam ñể từ ñó thiết lập các tiêu chí và ñánh giá các tiêu
10

chí ñó. Ưu ñiểm của phương pháp này là ñơn giản dễ thực hiện, tuy nhiên phương
pháp này cũng có nhược ñiểm là mức ñộ chuẩn xác thường không ở mức ñộ cao so
với việc khảo sát thực tế vì nó xuất phát từ ý chí chủ quan của các chuyên gia. Mặc
dù vậy phương pháp này cũng ñủ ñể xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả.

5. Bố cục của luận văn
Luận văn có bố cục như sau:
Lời mở ñầu.
Chương 1
: Cơ sở lý luận của ñề tài nghiên cứu.
Chương 2
: Phân tích môi trường kinh doanh của Trung tâm Internet Việt Nam.
Chương 3
: Xây dựng chiến lược phát triển Trung tâm Internet Việt Nam ñến năm 2020.
Kết luận
.

11

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ðỀ TÀI
NGHIÊN CỨU

1.1. Khái niệm chiến lược
Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và chính sách cũng như các kế
hoạch chủ yếu ñể ñạt ñược các mục tiêu ñó, nó cho thấy rõ công ty ñang hoặc sẽ
thực hiện các hoạt ñộng kinh doanh gì và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc lĩnh vực kinh
doanh gì.
Theo Fred David: Chiến lược là những phương tiện ñạt tới những mục tiêu dài
hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về ñịa lý, ña dạng hóa hoạt
ñộng, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu,
thanh lý và liên doanh.
Theo Alfred Chandler: Chiến lược là tiến trình xác ñịnh các mục tiêu cơ bản
lâu dài của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành ñộng và

phân bổ nguồn lực cần thiết ñể thực hiện các mục tiêu ñó.
Từ các cách tiếp cận chúng ta có thể khái niệm: Chiến lược là một chương
trình hành ñộng tổng quát, bao gồm việc xác ñịnh mục tiêu dài hạn, cơ bản của
doanh nghiệp; lựa chọn cách thức hoạt ñộng và các chính sách thích ứng trong việc
sử dụng nguồn lực nhằm ñạt ñược mục tiêu ñược ñề ra một cách hiệu quả, giành
ñược và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường và trước ñối thủ
cạnh tranh.
Xây dựng chiến lược phát triển là tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực của
doanh nghiệp, phân tích hoàn cảnh hiện tại, tận dụng các yếu tố nội tại và yếu tố bên
ngoài ñề ra các chính sách và giải pháp thực hiện phát triển.
1.2. Vai trò của chiến lược
Chiến lược kinh doanh giúp các tổ chức thấy rõ mục ñích và hướng ñi của
mình. Nó chỉ cho nhà quản trị phải xem xét và xác ñịnh xem tổ chức ñi theo hướng
nào và khi nào thì ñạt tới vị trí nhất ñịnh.
12

ðiều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến ñổi. Những biến ñổi
nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Dùng quản trị chiến lược giúp
nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Nhờ thấy rõ ñiều kiện
môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận
dụng hết các cơ hội ñó và giảm bớt nguy cơ liên quan ñến ñiều kiện môi trường.
Nhờ có quản trị chiến lược doanh nghiệp sẽ gắn liền với các quyết ñịnh ñề ra
với ñiều kiện môi trường liên quan.
Phần lớn các công ty vận dụng quản trị chiến lược thì ñạt ñược kết quả tốt hơn
nhiều so với các kết quả mà không vận dụng quản trị chiến lược.
1.3. Phân loại chiến lược
Quản trị chiến lược có thể xảy ra ở nhiều mức khác nhau trong tổ chức. Thông
thường có ba mức chiến lược cơ bản:
•
Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công ty ñưa ra các quyết ñịnh trong

một công ty, nó xác ñịnh và vạch rõ mục ñích, các mục tiêu của công ty, xác ñịnh
hoạt ñộng kinh doanh mà công ty theo ñuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch
cơ bản ñể ñạt ñược các mục tiêu ñó.
Chiến lược công ty thường áp dụng cho toàn bộ xí nghiệp. Chiến lược công ty
ñề ra nhằm xác ñịnh các hoạt ñộng kinh doanh mà trong ñó công ty sẽ cạnh tranh và
phân phối các nguồn lực giữa các hoạt ñộng kinh doanh ñó.
•
Chiến lược cấp kinh doanh: Chiến lược kinh doanh ñược hoạch ñịnh nhằm xác
ñịnh việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt ñộng kinh doanh
riêng trong nội bộ công ty, và nó xác ñịnh xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế
nào với một hoạt ñộng kinh doanh cùng với vị trí ñã biết của bản thân công ty giữa
những người cạnh tranh của nó.
Chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác ñịnh cách thức mỗi
ñơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó ñể ñóng góp vào hoàn
thành mục tiêu cấp công ty. Nếu như công ty là ñơn ngành thì chiến lược cấp ñơn vị
kinh doanh có thể ñược xem là chiến lược cấp công ty.
13

•
Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược cấp chức năng tập trung hỗ trợ vào việc
bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh
vực kinh doanh.
Ngoài ra, căn cứ vào mục tiêu phát triển của công ty mà chiến lược có thể ñược
chia thành những loại sau:
•
Chiến lược tăng trưởng tập trung: trong nhóm này có các chiến lược như chiến
lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển
sản phẩm.
-

Chiến lược thâm nhập thị trường: tăng trưởng cho sản phẩm hiện tại trong thị
trường hiện tại.
-

Chiến lược phát triển thị trường: tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị
trường mới với những sản phẩm hiện có.
-

Chiến lược phát triển sản phẩm: sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị
trường hiện tại cho sản phẩm mới. Những sản phẩm mới này có thể ñưa tới sự
phát triển nội bộ, ñạt ñược nhờ những hợp ñồng nhượng quyền hay thông qua
một sự sát nhập với một doanh nghiệp khác.
•
Chiến lược phát triển hội nhập: trong nhóm chiến lược này có chiến lược kết
hợp về phía trước, kết hợp về phía sau và kết hợp theo chiều ngang.
-

Kết hợp về phía trước: doanh nghiệp thực hiện ñể tăng quyền kiểm soát hoặc
quyền sở hữu ñối với các nhà phân phối hoặc bán lẻ.
-

Kết hợp về phía sau: doanh nghiệp thực hiện tăng quyền sở hữu hoặc kiểm
soát ñối với các nhà cung cấp. ðiều này sẽ cho phép doanh nghiệp ổn ñịnh trong
việc cung cấp, kiểm soát ñược chi phí ñầu vào.
-

Kết hợp theo chiều ngang: doanh nghiệp muốn kiểm soát các ñối thủ cạnh
tranh. Chiến lược này cho phép tập trung tài nguyên, mở rộng phạm vi hoạt ñộng
và làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
•

Chiến lược tăng trưởng ña dạng: các chiến lược mở rộng hoạt ñộng bao gồm
chiến lược ña dạng hóa hoạt ñộng ñồng tâm, ña dạng hóa hoạt ñộng theo chiều
ngang và ña dạng hóa hoạt ñộng hoạt ñộng kết hợp.
14

-

ða dạng hóa hoạt ñộng ñồng tâm: tăng trưởng bằng cách kêu gọi thị trường
mới sản phẩm mới có sự thích hợp về tiếp thị, phù hợp với sản phẩm hiện có. Sự
ña dạng hóa ñồng tâm có thể thực hiện then chốt của nó là tìm lợi ích của ít nhất
sức mạnh nội bộ chính của một doanh nghiệp.
-

ða dạng hóa hoạt ñộng theo chiều ngang: ñưa vào thị trường hiện hữu cho
nhóm khách hàng hiện tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan ñến
các sản phẩm ñang có.
-

ða dạng hóa hoạt ñộng kết hợp: ñưa vào thị trường hiện hữu tại những sản
phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan gì về quy trình công nghệ với các sản
phẩm ñang có.
•
Nhóm chiến lược khác
-

Ngoài các chiến lược ñã nêu ở trên, trong thực tế còn có một số chiến lược
khác mà doanh nghiệp có thể áp dụng như chiến lược liên doanh, thu hẹp hoạt
ñộng, từ bỏ hoạt ñộng, thanh lý
-

Chiến lược liên doanh: khi một hay nhiều doanh nghiệp liên kết với nhau ñể
theo ñuổi một mục tiêu nào ñó.
-

Chiến lược thu hẹp hoạt ñộng: khi doanh nghiệp cần phải cơ cấu lại, tiến hành
từ bỏ một số sản phẩm hoặc lĩnh vực hoạt ñộng nhằm cứu vãn lại vị thế của doanh
nghiệp.
-

Chiến lược thanh lý: là việc bán ñi tài sản của doanh nghiệp. Doanh nghiệp
chấp nhận thất bại và cố gắng cứu vớt tối ña những gì có thể.
1.4. Quy trình hoạch ñịnh chiến lược của doanh nghiệp
1.4.1. Sứ mạng và mục tiêu của doanh
n
g
h
iệ
p

Sứ mạng là một phát biểu có tính chất lâu dài về mục ñích. Nó phân biệt
doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có
thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc
kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty. Tất cả những ñiều ñó xác ñịnh khu
vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những
nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp
15

những lĩnh vực này. Sứ mạng chứa ñựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố
với bên ngoài công ty như là một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong ước.
Mục tiêu chỉ ñịnh những ñối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh

mà doanh nghiệp ñạt tới. Mục tiêu xuất phát từ sứ mạng chúng phải ñược riêng biệt
và cụ thể.
Mục tiêu ñược xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh
nghiệp và các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Mục tiêu
phải phù hợp với các ñiều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải ñược
cân nhắc xây dựng và ñiều chỉnh dựa trên cơ sở các yếu tố môi trường cả bên trong
và bên ngoài doanh nghiệp.
1.4.2. Phân tích và ñánh giá môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.

1.4.2.1. Môi trường vĩ mô
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: doanh
nghiệp ñang ñối diện với những gì?

Yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng to lớn ñến các doanh nghiệp kinh
doanh. Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp ñối với sức thu hút tiềm năng của
các chiến lược khác nhau. Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố
như lãi suất ngân hàng, giai ñoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính
sách tài chính và tiền tệ… Mỗi yếu tố trên có thể là cơ hội hoặc nguy cơ.

Yếu tố luật pháp và chính trị
Các yếu tố luật pháp và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn ñến hoạt ñộng
của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy ñịnh về thuê mướn,
thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi ñặt nhà máy và bảo vệ môi trường…
Yếu tố luật pháp bao gồm các thể chế, chính sách, quy chế, ñịnh chế, luật lệ, chế ñộ
ñãi ngộ, thủ tục, qui ñịnh,… của Nhà nước. Tại một số nước cũng phải kể ñến mức
ñộ ổn ñịnh chính trị hay tính bền vững của chính phủ. Luật lệ và các cơ quan nhà
nước cùng với các nhóm áp lực ñều có vai trò ñiều tiết các hoạt ñộng kinh doanh.
16


Yếu tố văn hóa xã hội
Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích một cách rộng rãi những yếu tố văn
hóa xã hội ñể nhận biết những cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Các yếu tố văn hóa
xã hội bao gồm các yếu tố xu hướng nhân chủng, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn
mực ñạo ñức, quan ñiểm về mức sống, cộng ñồng kinh doanh và lao ñộng nữ…
Những thay ñổi về ñịa lý, nhân khẩu, văn hóa và xã hội có ảnh hưởng quan trọng
ñến hầu như tất cả các quyết ñịnh về sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu
thụ.

Yếu tố tự nhiên
Tác ñộng của ñiều kiện tự nhiên ñối với các chính sách trong kinh doanh từ
lâu ñã ñược các doanh nghiệp thừa nhận. Tuy nhiên cho ñến nay các yếu tố về duy
trì môi trường tự nhiên hầu như hoàn toàn không ñược chú ý tới. Sự quan tâm ngày
càng nhiều hơn của công chúng về chất lượng môi trường tự nhiên khiến chính phủ
và công chúng phải quan tâm ñến các vấn ñề ô nhiễm môi trường, thiếu năng
lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với sự khan hiếm các nguồn lực cũng
như các doanh nghiệp phải thay ñổi các quyết ñịnh và biện pháp hoạt ñộng liên
quan.

Yếu tố công nghệ
Doanh nghiệp nào cũng phải phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng hiện
ñại. Các doanh nghiệp nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ tìm tòi các
giải pháp kỹ thuật mới nhằm khai thác công nghệ hiện ñại trên thị trường ñể phát
triển. Chu kỳ sống của công nghệ mới ñược xem như ảnh hưởng vĩ mô. Tiến bộ kỹ
thuật giúp các doanh nghiệp tiết kiệm chi phí tạo ưu thế trong cạnh tranh.

Yếu tố quốc tế
Toàn cầu hóa và tự do hóa thương mại ñang là vấn ñề nổi bật của kinh tế thế

giới hiện nay. Các luật lệ và qui ñịnh thống nhất của các thành viên của cộng ñồng
chung châu Âu, các ngân hàng trên thế giới, tổ chức thương mại thế giới (WTO), các
hiệp ñịnh tự do thương mại khu vực và thế giới… ñã ñặt ra các tiêu chuẩn quốc tế về
chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn về vấn ñề ô nhiễm môi trường, các luật chống ñộc
17

quyền, chống bán phá giá… Các chiến lược gia cần phải tận dụng ñược những lợi thế
mà xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế mang lại, ñồng thời hạn chế
những rủi ro từ môi trường quốc tế, ñó là sự cạnh tranh khốc liệt của các ñối thủ
nước ngoài, với sản phẩm có giá cả cạnh tranh và chất lượng hơn.
1.4.2.2. Môi
trường
vi
m
ô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh
ñối với doanh nghiệp quyết ñịnh tính chất và mức ñộ cạnh tranh trong ngành sản
xuất kinh doanh ñó.

ðối thủ cạnh tranh
Sự hiểu biết về các ñối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng ñối với các
doanh nghiệp. Các ñối thủ cạnh tranh nhau quyết ñịnh tính chất và mức ñộ cạnh
tranh và giành lợi thế trong ngành. Các doanh nghiệp phân tích từng ñối thủ cạnh
tranh ñể nắm và hiểu ñược các biện pháp phản ứng và hành ñộng của họ ñể giữ
vững vị trí.

Khách hàng
Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự
tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm
ñạt ñược là do biết thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với

ñối thủ cạnh tranh.

Nhà cung cấp
Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp
ñể ñược cung cấp những tài nguyên khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân
công, vốn… Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt ñộng của
một doanh nghiệp. Việc nghiên cứu ñể hiểu biết các nhà cung cấp nguồn lực cho
doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong nghiên cứu môi trường. Các ñối tượng chủ
yếu cần quan tâm là: người bán vật tư thiết bị, cộng ñồng tài chính, nguồn lao
ñộng…

ðối thủ tiềm ẩn mới

ðối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi
18

nhuận của doanh nghiệp do họ ñưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với
mong muốn giành ñược thị phần và các nguồn lực cần thiết. Mặc dù không phải
bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải ñối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới song nguy cơ
ñối thủ mới hội nhập vào ngành ảnh hưởng ñến chiến lược của doanh nghiệp. Vì
thế ñể bảo vệ vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp phải duy trì hàng rào hợp pháp
ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài.

Sản phẩm thay thế
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do
mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý ñến các sản phẩm thay thế tiềm
ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt hậu so với các thị trường nhỏ bé. Vì vậy các doanh
nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
1.4.2.3. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Sau khi phân tích từng yếu tố riêng biệt của môi trường vĩ mô và vi mô, nhiệm

vụ của các nhà quản trị chiến lược là ñưa ra một kết luận chung về các yếu tố chủ
yếu ñem lại cơ hội và nguy cơ ñe dọa của môi trường.
Ma trận EFE cho phép các nhà quản trị chiến lược tóm tắt và ñánh giá các
thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, ñịa lý, chính trị, pháp luật, công nghệ,
cạnh tranh,… Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận ñánh giá yếu tố bên
ngoài.
•
Bước 1
:

Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết ñịnh ñối với sự
thành công như ñã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài,
bao gồm cả những cơ hội và mối ñe dọa ảnh hưởng ñến công ty và ngành kinh
doanh của công ty này.
•
Bước 2
:

Phân loại mức ñộ quan trọng của từng yếu tố trên từ mức 0,0
(không quan trọng) ñến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức
phân loại ñược ấn ñịnh cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
•
Bước 3
: Phân loại từ 1 ñến 4 cho mỗi yếu tố quyết ñịnh sự thành công
ñể cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các
yếu tố này. Trong ñó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là
19

phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít.
•

Bước 4
: Xác ñịnh số ñiểm quan trọng theo từng yếu tố bằng cách nhân
tầm quan trọng với cột phân loại tương ứng.
•
Bước 5
: Cộng tổng số ñiểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số ñể xác
ñịnh tổng số ñiểm quan trọng cho tổ chức. Tổng số ñiểm quan trọng cao nhất
của một tổ chức có thể là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số ñiểm quan trọng là
4,0 cho thấy tổ chức ñang phản ứng tốt với cơ hội và ñe dọa của môi trường,
tổng số ñiểm quan trọng trung bình là 2,5 và tổng số ñiểm quan trọng là 1 cho
thấy chiến lược mà công ty ñề ra không tận dụng ñược cơ hội hoặc không
tránh ñược các mối ñe dọa bên ngoài.

Bảng 1.1: Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài



STT


Các yếu tố bên ngoài
Mức ñộ quan
trọng

Phân loại

Tổng ñiểm

Yếu tố 1
Yếu tố 2
…
Yếu tố n




Tổng cộ
n
g



1.4.2.4
.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài
trong trường hợp các mức ñộ quan trọng, phân loại và tổng số ñiểm quan trọng
cùng ý nghĩa. Ma trận cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng
những ưu thế và khuyết ñiểm ñặc biệt của họ.
Xây dựng ma trận cạnh tranh cũng qua 5 bước như ma trận ñánh giá các yếu tố
20

môi trường bên ngoài:
•
Bước 1
: Liệt kê các yếu tố có vai trò quyết ñịnh ñối với sự thành công

của các doanh nghiệp cùng ngành.
•
Bước 2
:

Phân loại mức ñộ quan trọng của từng yếu tố trên từ mức 0,0
(không quan trọng) ñến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức
phân loại ñược ấn ñịnh cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
•
Bước 3
: Phân loại từ 1 ñến 4 cho doanh nghiệp và ñối thủ cạnh tranh
trên tầm quan trọng của mỗi yếu tố của doanh nghiệp và ñối thủ cạnh tranh.
•
Bước 4
: Xác ñịnh số ñiểm quan trọng theo từng yếu tố bằng cách nhân
tầm quan trọng với cột phân loại tương ứng.
•
Bước 5
: Cộng tổng số ñiểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số ñể xác
ñịnh tổng số ñiểm quan trọng cho tổ chức. Tổng số ñiểm quan trọng ñánh giá
vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và ñối thủ cạnh tranh.

Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh


Doanh nghiệp
Công ty cạnh tranh
X
Công ty cạnh tranh
Y

S
TT


Các yếu tố
quy
ết ñịnh
thành
cô
n
g

Mức
ñ
ộ
quan
trọng


H
ạ
n
g

ðiểm
quan
trọng

Hạng

ðiểm
quan
trọng

Hạng
ðiểm
quan
trọng







Yếu tố 1
Yếu tố 2

…
Yếu tố n




Tổng cộng




Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng ñến vị trí

21

chiến lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường ñược xem là quan trọng
nhất. Ma trận cạnh tranh nhận diện ñược những ñối thủ cạnh tranh trực tiếp của
doanh nghiệp, những ưu thế và hạn chế của ñối thủ ñể doanh nghiệp ñề ra chiến
lược hiệu quả.
1.4.3. Phân tích và ñánh giá môi trường bên trong
Trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố và hệ thống bên trong của nó. Phân
tích các yếu tố nội bộ ñó nhằm xác ñịnh rõ các ưu ñiểm và nhược ñiểm của doanh
nghiệp. Trên cơ sở ñó ñưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược ñiểm và phát huy
ưu ñiểm ñể ñạt ñược lợi nhuận tối ña. Các yếu tố của môi trường bên trong: nguồn
nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, marketing, hệ thống
thông tin,…

Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng ñối với sự thành công của công
ty. Con người là nguồn dữ liệu ñầu vào ñể hoạch ñịnh mục tiêu, phân tích bối cảnh
môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của công ty. Hệ thống kế
hoạch hóa tổng quát có ñúng ñắn ñến mức ñộ nào ñi chăng nữa cũng không thể
mang lại hiệu quả nếu không có con người làm việc có hiệu quả.
Nguồn nhân lực bao gồm nhà quản trị các cấp và người thừa hành. Phân tích
nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp biết ñược ñiểm mạnh và ñiểm yếu của mỗi người
ñể từ ñó sắp xếp và ñào tạo ñúng người ñúng việc giúp doanh nghiệp thực hiện tốt
các chiến lược ñề ra.

Nghiên cứu phát triển
Việc nỗ lực nghiên cứu phát triển giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí ñi ñầu
trong ngành hoặc ngược lại sẽ tụt hậu so với các doanh nghiệp ñầu ngành trong lĩnh
vực phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công
nghệ sản xuất.


Sản xuất
Sản xuất là lĩnh vực hoạt ñộng của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản
phẩm. ðây là một trong các lĩnh vực hoạt ñộng chính yếu của doanh nghiệp. Nó có
22

ảnh hưởng mạnh mẽ ñến khả năng thành công của doanh nghiệp.

Tài chính
Tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong doanh nghiệp. Tài chính và chiến lược
tổng quát của doanh nghiệp thường gắn bó mật thiết với nhau vì kế hoạch và quyết
ñịnh của doanh nghiệp ñều liên quan ñến tài chính. ðiều kiện tài chính thường ñược
xem là phương pháp ñánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty và là ñiều kiện
thu hút nhất ñối với các nhà ñầu tư. ðể hình thành hiệu quả các chiến lược cần xác
ñịnh những ñiểm mạnh và yếu về tài chính của tổ chức. Các yếu tố tài chính thường
làm thay ñổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kế hoạch. Các chức năng
của tài chính bao gồm: khả năng huy ñộng vốn; quản trị rủi ro tài chính; khả năng
sinh lãi…

Marketing
Marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các
chương trình trong ñó ñặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ và
trao ñổi với khách hàng theo nguyên tắc ñôi bên cùng có lợi. Nhiệm vụ của công tác
quản trị marketing là ñiều chỉnh mức ñộ thời gian và tính chất của nhu cầu giúp
doanh nghiệp ñạt ñược mục tiêu ñề ra.

Quản lý và lãnh ñạo
Lãnh ñạo là một quá trình gây ảnh hưởng ñến hoạt ñộng của một cá nhân
hoặc một nhóm, nhằm ñạt ñược mục ñích trong những ñiều kiện cụ thể nhất ñịnh
ðể trở thành một nhà lãnh ñạo giỏi, ngoài yếu tố thiên phú cần phải có ý chí,

có tầm nhìn, có nỗ lực quyết tâm, có tích lũy kinh nghiệm, biết không ngừng học hỏi
và trao dồi kinh nghiệm
ðể quản lý và truyền cảm hứng cho nhân viên làm việc trong một môi trường
có năng suất cao nhất, bạn cần phải thể hiện, phải biết và phải thực hiện. Những yếu
tố này không ñến một cách tự nhiên, tuy nhiên, bạn có thể làm ñược ñiều này thông
qua quá trình nghiên cứu, tìm tòi cũng như quá trình làm việc, kinh doanh thực tế.
Những nhà lãnh ñạo thành công không bao giờ cảm thấy bằng lòng với kết quả hiện
tại, cho dù có thể họ ñã ñạt ñược những kết quả mỹ mãn nhất.
23

Quản lý và lãnh ñạo không giống nhau. Tuy vậy cả hai ñều cần thiết ñối với sự
thành công của công ty. Lãnh ñạo và quản lý luôn gắn chặt với nhau không tách rời
nhau. Lãnh ñạo làm việc với con người còn quản lý làm việc với công việc. Lãnh
ñạo là tìm chiến lược còn quản lý là chuẩn bị cho chiến lược. Lãnh ñạo mang tính
tiên phong rồi mới ñến quản lý nhưng cả hai ñều cần thiết.

Hệ thống thông tin
Phân tích hệ thống thông tin giúp ñánh giá thông tin của doanh nghiệp thực
hiện có ñầy ñủ các bộ phận phù hợp nhu cầu thu thập thông tin môi trường không,
thông tin thu thập có chính xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh
nghiệp có ñược những thông tin với ñộ chính xác cao, ñầy ñủ làm cơ sở xây dựng
chiến lược ñúng ñắn.

Ma trận ñánh giá các yếu tố

bên trong (IFE)

Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong ñánh giá những mặt mạnh, mặt yếu quan
trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở ñể xác ñịnh,
ñánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Tương tự như ma trận EFE, xây dựng

ma trận IFE cũng bao gồm 5 bước:
•
Bước 1
: Liệt kê các yếu tố như ñã xác ñịnh trong quy trình phân tích
nội bộ. Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những ñiểm mạnh
và ñiểm yếu.
•
Bước 2
: Phân loại mức ñộ quan trọng của từng yếu tố trên từ mức 0,0
(không quan trọng) ñến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức
phân loại ñược ấn ñịnh cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
•
Bước 3
: Phân loại từ 1 ñến 4 cho mỗi yếu tố ñại diện cho ñiểm yếu lớn
nhất (phân loại bằng 1), ñiểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), ñiểm mạnh
nhỏ nhất (phân loại bằng 3) hay ñiểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).
•
Bước 4
: Xác ñịnh số ñiểm quan trọng theo từng yếu tố bằng cách nhân
mức ñộ quan trọng với cột phân loại tương ứng.
•
Bước 5
: Cộng tổng số ñiểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số ñể xác
ñịnh tổng số ñiểm quan trọng cho tổ chức. Tổng số ñiểm quan trọng cao nhất
24

của một tổ chức có thể là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số ñiểm quan trọng
cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ và tổng số ñiểm quan trọng thấp
hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ.

Bảng 1.3: Ma trận ñánh giá các yếu tố

bên trong (IFE)



STT


Các yếu tố bên trong
Mức ñộ quan
trọng

Phân loại

Tổng ñiểm





Yếu tố 1
Yếu tố 2
…
Yếu tố n




Tổng cộ

n
g



1.4.4. Ma trận SWOT:
SWOT là sự ghép chữ Strengths (ñiểm mạnh), Weaknesses (ñiểm yếu),
Opportunities (cơ hội), Theat (ñe dọa).
Ma trận ñiểm mạnh – ñiểm yếu, cơ hội – nguy cơ là một công cụ kết hợp
quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển các loại chiến lược sau: Các
chiến lược S-O sử dụng những ñiểm mạnh bên trong tổ chức ñể tận dụng những cơ
hội bên ngoài. Các chiến lược W-O nhằm cải thiện những ñiểm yếu bên trong bằng
cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Các chiến lược S-T sử dụng các ñiểm mạnh
của tổ chức ñể tránh hay làm giảm ñi ảnh hưởng của những ñe dọa từ bên ngoài.
Các chiến lược W-T là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm ñi những ñiểm
yếu bên trong và tránh những mối ñe dọa từ môi trường bên ngoài. Một tổ chức
ñối ñầu với vô số những mối ñe dọa bên ngoài và những ñiểm yếu bên trong có thể lâm
vào tình trạng không an toàn. Ma trận SWOT sẽ giúp nhà quản trị lựa chọn chiến lược
25

phù hợp nhất nhằm ñạt hiệu quả cao nhất.
Bảng 1.4: Ma trận SWOT


SWOT
O: Những cơ hội
Liệt kê những cơ hội
T: Những nguy cơ
Liệt kê những nguy cơ
S: những ñiểm mạnh

Liệt kê những ñiểm
mạnh
Các chiến lược S-O
Sử dụng các ñiểm
mạnh ñể tận dụng cơ
hội
Các chiền lược S-T
Vượt qua những bất trắc bằng
cách tận dụng các ñiểm mạnh
W: Những ñiểm yếu
Liệt kê những ñiểm
yếu
Các chiến lược W-O
Hạn chế các mặt yếu
ñể lợi dụng các cơ hội
Các chiến lược W-T
Tối thiểu hóa những ñiểm yếu
và tránh khỏi các mối ñe dọa

.

Kết luận chương 1:


Xây dựng chiến lược là một việc hết sức quan trọng ñối với bất kỳ doanh
nghiệp nào muốn tồn tại, phát triển và thành công với mục tiêu ñề ra. Trong quá
trình toàn cầu hóa, môi trường kinh doanh thường xuyên biến ñổi và cạnh tranh
ngày càng trở nên gay gắt. Vì thế ñể thành công ñòi hỏi các doanh nghiệp phải xây
dựng và lựa chọn cho mình chiến lược thích hợp. ðể xây dựng chiến lược cần ñánh
giá ñúng ñắn những hoạt ñộng hiện tại của doanh nghiệp, nghiên cứu một cách

khoa học các nhân tố tác ñộng ñến việc ñề ra chiến lược sao cho hoàn thành sứ
mạng của doanh nghiệp với hiệu quả cao.