Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Kao Việt Nam đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH



ĐỖ TẤT CHIẾN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH
CHO CÔNG TY TNHH KAO VIỆT NAM
ĐẾN NĂM 2020

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP


TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2010

LỜI CAM ĐOAN

Để hoàn thành đề tài Luận văn Thạc Só Kinh Tế này, tác giả đã tìm hiểu,
nghiên cứu nhiều tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau như sách, giáo trình giảng
dạy, tạp chí, mạng internet… Đồng thời thu thập các số liệu thực tế, qua đó thống
kê, phân tích và xây dựng nên một đề tài nghiên cứu hoàn chỉnh.

Tác giả xin cam đoan Luận Văn Thạc Só Kinh Tế này là do chính tác giả

nghiên cứu và thực hiện. Các số liệu và thông tin được sử dụng trong luận văn
này hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng.


Tác giả:
Đỗ Tất Chiến












LỜI CÁM ƠN

Tôi xin gởi lời cám ơn chân thành và biết ơn đến tập thể quý thầy cô giáo
Trường Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh, những người đã tham gia giảng dạy
và truyền đạt cho chúng tôi thật nhiều kiến thức, kỹ năng với thái độ hết sức
nhiệt tình và đầy trách nhiệm.

Đặc biệt tôi xin được gởi đến Cô Nguyễn Thò Liên Diệp, người đã trực
tiếp hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này, lòng biết ơn chân thành.

Tôi xin cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty TNHH Kao Việt Nam đã tạo điều
kiện tốt nhất trong việc cung cấp thông tin trong suốt quá trình tôi thực hiện luận

văn này.












MỤC LỤC
Trang
LỜI NÓI ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục đích nghiên cứu 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
4. Phương pháp nghiên cứu 3
CHƯƠNG 1
: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH 4
1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh 4
1.1.1. Khái niệm 4
1.1.2. Phân loại chiến lược 4
1.2. Qui trình xây dựng chiến lược 5
1.2.1. Xác đònh mục tiêu chiến lược 7
1.2.2. Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài 7
1.2.2.1. Môi trường vó mô 7
1.2.2.2. Môi trường vi mô 10

1.2.3. Phân tích đánh giá môi trường bên trong 15
1.2.4. Hình thành các phương án chiến lược 17
1.2.5. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 17
1.2.5.1. Các công cụ xây dựng chiến lược 17
1.2.5.2. Các công cụ lựa chọn chiến lược 19
1.2.6. Lựa chọn chiến lược phù hợp 20
1.3. Tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với doanh
nghiệp 20
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 21

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH KAO VIỆT NAM 22
2.1. Đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của ngành sản xuất kinh doanh các sản
phẩm chăm sóc da 22
2.2. Giới thiệu lòch sử hình thành và phát triển của
Công ty TNHH Kao Việt Nam 27
2.2.1. Giới thiệu khái quát 27
2.2.2. Lòch sử hình thành và phát triển 28
2.2.3. Cơ cấu tổ chức, quản lý 28
2.2.4. Tình hình nhân sự 30
2.3. Đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty Kao Việt Nam 32
2.3.1. Kết quả hoạt động sản xuất - kinh doanh của Cty Kao Việt Nam 32
2.3.2. Thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh 33
2.3.3. Thực trạng về năng lực tài chính 34
2.3.4. Trình độ công nghệ 35
2.3.5. Tình hình nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới 36
2.3.6. Tình hình kiểm tra chất lượng sản phẩm, dòch vụ 37
2.3.7. Tình hình hoạt động marketing 38
2.3.8. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 43
2.4. Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất -

kinh doanh của Công ty Kao Việt Nam 44
2.4.1. Môi trường vó mô 44
2.4.2. Môi trường vi mô 46
2.4.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 56
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 57

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CHO CÔNG TY
KAO VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 58
3.1. Đònh hướng và mục tiêu phát triển của Công ty Kao Việt Nam đến năm
2020 58
3.2. Sử dụng công cụ ma trận SWOT để xây dựng và lựa chọn chiến lược cho
Công ty Kao Việt Nam đến năm 2020 59
3.2.1. Xây dựng chiến lược thông qua phân tích ma trận SWOT 59
3.2.2. Lựa chọn các chiến lược thông qua ma trận QSPM 64
3.3. Nội dung cụ thể của các chiến lược góp phần phát triển Công ty Kao
Việt Nam đến năm 2020 68
3.3.1. Chiến lược mở rộng và phát triển thò trường 68
3.3.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 69
3.3.3. Chiến lược củng cố và mở rộng mạng lưới phân phối 70
3.3.4. Chiến lược tăng cường các hoạt động marketing 71
3.4. Một số kiến nghò đối với cơ quan Nhà Nước 73
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 75

KẾT LUẬN 76
TÀI LIỆU THAM KHẢO 78
PHỤ LỤC 79

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

• ACD: ASEAN Cosmetic Directive, Hiệp Đònh Về Hệ Thống Hòa Hợp
ASEAN Trong Quản Lý Mỹ Phẩm.
• GDP: Gross Domestic Product, Tổng sản phẩm quốc nội.
• KCN: khu công nghiệp
• VSIP: Vietnam Singapore Industrial Park, Khu Công nghiệp Việt Nam -
Singapore (Bình Dương).
• NTD: người tiêu dùng
• EFE: External Factor Evaluation Matrix, Ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài.
• IFE: Internal Factor Evaluation Matrix, Ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong.
• QSPM: Quantitative Strategic Planning Matrix, Ma trận hoạch đònh chiến
lược có thể đònh lượng.
• GMP: Good Manufacturing Practices, Chứng nhận Thực Hành Tốt Sản
Xuất Mỹ Phẩm.










DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH, BIỂU ĐỒ

Danh mục bảng biểu:
Bảng 1: Tổng giá trò thò trường sữa rửa mặt nữ (tại 6 thành phố lớn)
Bảng 2: Giá trò thò trường sữa rửa mặt nữ theo phân khúc sản phẩm
Bảng 3: Tổng giá trò thò trường sữa tắm nữ (tại 6 thành phố lớn)
Bảng 4: Giá trò thò trường sữa tắm nữ theo phân khúc sản phẩm
Bảng 5: Giá trò thò trường sữa rửa mặt nam (tại 6 thành phố lớn)
Bảng 6: Giá trò thò trường sữa rửa mặt nam theo phân khúc sản phẩm
Bảng 7: Kết quả hoạt động của Công ty Kao Việt Nam 2006-2009
Bảng 8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Bảng 9: Ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh
Bảng 10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Bảng 11: Ma trận QSPM nhóm S-O
Bảng 12: Ma trận QSPM nhóm S-T
Bảng 13: Ma trận QSPM nhóm W-O
Bảng 14: Ma trận QSPM nhóm W-T
Danh mục hình:
Hình 1: Mô hình quản trò chiến lược toàn diện
Hình 2: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter (1980)
Hình 3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
Hình 4: Sơ đồ tổ chức Công ty Kao Việt Nam
Danh mục biểu đồ:
Biểu đồ 1: Thò phần thò trường sữa rửa mặt dành cho nữ
Biểu đồ 2: Thò phần sữa tắm
Biểu đồ 3: Thò phần sữa rữa mặt dành cho nam

1
LỜI NÓI ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài:
Tập đoàn Kao Nhật Bản (Kao Corporation) là tập đoàn chuyên sản xuất

kinh doanh trong lónh vực chăm sóc sắc đẹp, chăm sóc sức khỏe, sản phẩm gia
dụng và hóa chất với bề dày hơn 110 năm hình thành và phát triển. Với gần 20
công ty thành viên trên toàn thế giới, tổng doanh thu hàng năm đạt hơn 14 tỷ đô-
la Mỹ và hiện nằm trong top 10 tập đoàn có doanh số về ngành hàng mỹ phẩm
cao nhất trên toàn thế giới.
Năm 1995, Tập đoàn Kao Nhật Bản chính thức thâm nhập vào thò trường
Việt Nam với việc thành lập nên Công ty TNHH Kao Việt Nam, thành viên thứ
5 tại khu vực Đông Nam Á hoạt động trong lónh vực chăm sóc sắc đẹp và chăm
sóc sức khỏe phụ nữ.
Năm 1997, Công ty Kao Việt Nam chính thức tung sản phẩm ra thò trường
phục vụ người dân Việt Nam với các nhãn hàng đã tạo được uy tín lớn trong khu
vực như Sữa rửa mặt Bioré, Men’s Bioré, Băng vệ sinh Laurier, Dầu gội đầu
Essential, Nước dưỡng tóc Sifone,
Trải qua hơn mười năm tạo dựng uy tín trong lòng người tiêu dùng, Công
ty Kao Việt Nam đã đạt những bước tiến vững chắc, sản phẩm được người tiêu
dùng tin dùng và tạo dựng được vò trí dẫn đầu trong ngành hàng sữa rửa mặt.
Tuy nhiên, trong những năm gần đây, do mức độ cạnh tranh của thò trường
trở nên vô cùng khốc liệt cùng với sự tham gia của những “đại gia” trong cùng
phân khúc sản phẩm với tiềm lực về vốn, hệ thống phân phối và mức độ ngân
sách đầu tư cho marketing to lớn, điển hình là các công ty như: Unilever, Rohto,
Biersdorf, Johnson&Johnson’s, L’oreal, đã khiến cho Công ty Kao Việt Nam

2
gặp một số khó khăn nhất đònh trong việc bảo vệ cũng như giữ vững được vò trí
dẫn đầu của mình.
Là một thành viên gia nhập Gia đình Kao đã hơn 3 năm nay, là người trực
tiếp phụ trách marketing ngành hàng chăm sóc da của Công ty, được may mắn
tham gia phần lớn các dự án nghiên cứu về thò trường, về sản phẩm, về người
tiêu dùng, được tiếp cận các dữ liệu điều tra thò trường tin cậy từ các công ty
nghiên cứu thò trường uy tín như Nielsen, TNS, FTA, CBI, InsightWorks, Trương

Đoàn, Do đó, tác giả cũng phần nào hiểu rõ về thò trường, về các công ty đối
thủ và về thói quen tiêu dùng, đặc tính của người tiêu dùng mục tiêu cũng như
của ngành hàng. Xuất phát từ những kinh nghiệm sẵn có cùng với kiến thức
được truyền đạt từ các thầy cô giáo, tác giả mạnh dạn chọn đề tài: “Xây Dựng
Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty TNHH Kao Việt Nam Đến Năm
2020” với mong muốn đề xuất những chiến lược kinh doanh giúp Công ty phát
triển bền vững, gia tăng doanh số mạnh mẽ hơn nữa trong tương lai cùng với
việc giới thiệu nhiều hơn ra thò trường những sản phẩm mới, sáng tạo, có giá trò
gia tăng cao và phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng Việt Nam.

2. Mục đích nghiên cứu:
• Nghiên cứu lý luận làm cơ sở cho việc thực hiện các phần nghiên cứu, đề
ra các chiến lược góp phần phát triển Công ty Kao Việt Nam trong hoạt
động sản xuất kinh doanh đến năm 2020.
• Phân tích đánh giá tác động ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
nguy cơ liên quan đến môi trường kinh doanh hiện tại và khả năng xảy ra
trong tương lai.

3
• Xây dựng các chiến lược và đề xuất các chiến lược khả thi để thực hiện
thành công mục tiêu đề ra nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, phát triển
các lợi thế sẵn có, tận dụng những cơ hội và vượt qua thách thức tiến tới
phát triển trong môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động sản xuất kinh doanh ở Công
ty Kao Việt Nam. Các thông tin và dữ liệu được lấy từ thực tiễn thò trường và
hoạt động của Công ty từ năm 2006-2010 làm cơ sở cho việc nghiên cứu.

4. Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài sử dụng phương pháp hệ thống và phương pháp tổng hợp để nghiên
cứu các đối tượng khác nhau, có mối quan hệ qua lại với nhau cùng tác động đến
một thực thể là doanh nghiệp.
Đề tài cũng sử dụng phương pháp thống kê, so sánh và suy luận logic để
tổng hợp những thông tin, số liệu, dữ kiện nhằm xác đònh mục tiêu cũng như
việc lựa chọn các phương án, giải pháp và chiến lược áp dụng. Từ đó tìm ra khả
năng đáp ứng nhu cầu và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Cuối cùng là phương pháp chuyên gia nhằm tham khảo các ý kiến của các
chuyên gia có uy tín trong ngành để nhận đònh các yếu tố tác động và mức độ
tác động của những yếu tố đó đối với doanh nghiệp từ đó giúp đưa ra những
chiến lược hợp lý phù hợp với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.




4
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH

1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh:
1.1.1. Khái niệm:
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành
động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp.
Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được
những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chức
năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động.
Theo Fred. R. David: Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt
đến mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về đòa

lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thò
trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh.
Từ những nhận đònh trên ta có thể hiểu: Chiến lược kinh doanh là tập hợp
các quyết đònh (mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn
lực…) và phương châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được
những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón
nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất.
1.1.2. Phân loại chiến lược:
Có nhiều cách để phân loại chiến lược kinh doanh:
Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh
ra làm hai loại:
• Chiến lược tổng quát: đề cập đến những mục tiêu chung, những vấn
đề trọng tâm có ý nghóa lâu dài quyết đònh sự sống còn của doanh nghiệp.

5
• Chiến lược bộ phận: đây là chiến lược cấp hai, thông thường trong
doanh nghiệp, loại chiến lược này bao gồm: chiến lược giá cả, chiến lược sản
phẩm và chiến lược phân phối cho từng giai đoạn ngắn hạn hay trung hạn của
chiến lược tổng quát.
Nếu căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược thì có thể chia chiến lược thành
bốn loại:
• Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: tư tưởng chỉ đạo
của việc hoạch đònh chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, trái lại
cần tập trung cho những hoạt động có ý nghóa quyết đònh đối với sản xuất-kinh
doanh của doanh nghiệp mình.
• Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: tư tưởng chỉ đạo hoạch đònh
chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dòch vụ của
doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích đó, tìm
ra điểm mạnh của mình làm chổ dựa cho chiến lược kinh doanh.
• Chiến lược sáng tạo tấn công: việc xây dựng được tiếp cận theo cách

cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến, khó
làm khác được để đặt câu hỏi “Tại sao?” nhằm xét lại những điều tưởng như đã
được kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn
đề, có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp mình.
• Chiến lược khai thác các mức độ tự do: cách xây dựng ở đây không
nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các
nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
1.2. Qui trình xây dựng chiến lược:
Các giai đoạn quản trò chiến lược gồm ba giai đoạn: giai đoạn hình thành
chiến lược; giai đoạn thực hiện chiến lược và giai đoạn đánh giá, kiểm tra chiến

6
lược. Do đó, việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo sự hài hòa và kết hợp
cho được các yếu tố tác động đến chiến lược:
• Các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài.
• Các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
• Giá trò cá nhân của nhà quản trò.
• Những mong đợi bao quát về mặt xã hội của doanh nghiệp.
Hình 1: Mô hình quản trò chiến lược toàn diện


Thực hiện việc
nghiên cứu môi
trường để xác
đònh các cơ hội
và đe dọa chủ
yếu
Thiết lập
mục tiêu

dài hạn
Thiết lập
những mục
tiêu ngắn
hạn
Xác đònh sứ
mạng
(Mission)
Phân
phối
các
nguồn
lực
Đo
lường
và
đánh
giá
kết
quả

Xem xét
sứ mạng
(Mission)
mục tiêu
và chiến
lược hiện
tại

Đề ra các

chính sách
Phân tích nội
bộ để nhận
diện những
điểm mạnh,
yếu
Xây dựng
và lựa chọn
các chiến
lược để thực
hiện
Thông tin phản hồi

Hình
thành

chiến lược
Thực thi

chiến lược
Đánh giá

chiến lược
Thông tin phân phối


7
1.2.1. Xác đònh mục tiêu chiến lược:
Xác đònh mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng
cho việc xây dựng chiến lược. Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là

hướng phấn đấu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo mong
muốn. Do đó, để chiến lược cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra
phải phù hợp thực tiễn, phù hợp với từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp.
1.2.2. Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài:
Nghiên cứu môi trường tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp là
một nội dung không thể thiếu trong quá trình phân tích. Chỉ có thông qua nghiên
cứu, phân tích cặn kẽ mọi diễn biến của môi trường một cách thường xuyên, liên
tục mới giúp nhà quản trò xây dựng và đưa ra được những chiến lược cũng như
giải pháp phát triển hiệu quả. Môi trường bên ngoài là tập hợp tất cả những
phần tử nằm ngoài doanh nghiệp và có tác động, ảnh hưởng đến doanh nghiệp,
đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có hai loại môi
trường bên ngoài:
1.2.2.1. Môi trường vó mô:
Môi trường vó mô là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ
chức và có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến các hoạt động của tất cả các
tổ chức. Môi trường vó mô bao gồm các thành phần chủ yếu sau:
- Các yếu tố về kinh tế: bao gồm tốc độ tăng trưởng kinh tế, mức độ lạm
phát, khả năng huy động vốn, thu nhập bình quân đầu người, các chính sách về
thuế, tài chính, điều hành kinh tế vó mô… của quốc gia, khu vực hay quốc tế và
có ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp. Kinh tế phát triển, đời sống
tinh thần của người dân sẽ được nâng cao hơn, nhu cầu cho các sản phẩm chăm
sóc sắc đẹp từ đó cũng sẽ tăng lên.

8
- Các yếu tố về chính trò, chính phủ và luật pháp: bao gồm hệ thống các
quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành,
các xu hướng chính trò, diễn biến chính trò, sự nhất quán trong các chính sách
điều hành vó mô,… đều có ảnh hưởng rõ rệt và ngày càng lớn đến hoạt động
cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việt Nam là một
trong những quốc gia có tình hình chính trò, xã hội ổn đònh nhất trong khu vực và

trên thế giới. Đây là điều kiện tốt để các nhà đầu tư nước ngoài an tâm đầu tư và
phát triển tại thò trường Việt Nam. Tuy nhiên, dù đã có những tiến bộ vượt bậc
trong cải cách hành chính, giảm thiểu các thủ tục rườm rà nhưng các doanh
nghiệp vẫn gặp rất nhiều khó khăn, sách nhiễu trong việc xúc tiến đầu tư cũng
như triển khai các hoạt động sản xuất-kinh doanh tại Việt Nam.
- Các yếu tố tự nhiên: luôn là một yếu tố quan trọng trong mọi mặt hoạt
động của con người. Đồng thời, nó cũng là một yếu tố đầu vào rất quan trọng
cho nhiều ngành kinh doanh. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp không biết quan tâm
bảo vệ, tái tạo môi trường thì chính doanh nghiệp đó cũng như người dân, xã hội
sẽ phải gánh chòu ngay những hậu quả nặng nề và nghiêm trọng. Do đó, doanh
nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch đònh và lựa chọn chiến lược kinh
doanh phù hợp nhằm đạt được hiệu quả cao trong kinh doanh đồng thời có thể
góp phần bảo vệ môi trường, nâng cao lợi ích cho xã hội, cho cộng đồng dân cư
nơi doanh nghiệp hoạt động. Trong thời gian vừa qua, dư luận cũng lên án rất
nhiều trường hợp doanh nghiệp chỉ quan tâm tối đa hóa lợi nhuận mà không
quan tâm đến việc bảo vệ môi trường. Điển hình là trường hợp Công ty Vedan
(ở Đồng Nai) cố tình trong nhiều năm xã trộm nước thải chưa qua xử lý ra môi
trường làm hủy hoại và gây ô nhiễm trầm trọng nước sông Thò Vải, nơi kiếm
sống, mưu sinh của hàng vạn con người làm ảnh hưởng đến đời sống, kinh tế của
rất nhiều người dân nơi đây. Hậu quả đến giờ vẫn chưa thể khắc phục được. Hay

9
như những trường hợp bò phát hiện có hành động tương tự ở một số đòa phương
khác, điển hình là trường hợp của Công ty Tung Kuang (ở Hải Dương) vào tháng
4/2010 và Công ty Đường Quảng Ngãi vào tháng 5/2010 đều để lại những hậu
quả xấu đến môi trường và ảnh hưởng nghiêm trọng đến đời sống, sinh hoạt của
bộ phận dân cư trong vùng. Dư luận, báo chí thời gian vừa qua cũng lên án rất
mạnh mẽ những hành vi tiêu cực này. Đứng về góc độ kinh doanh, doanh nghiệp
cũng sẽ phải chòu những tổn thất hết sức to lớn về uy tín, thương hiệu và đặc biệt
là sự tẩy chay các sản phẩm của doanh nghiệp từ phía người tiêu dùng.

- Các yếu tố về văn hóa xã hội: bao gồm một hệ thống những chuẩn mực
và giá trò được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hay một nền văn hóa cụ
thể như các tập tục, truyền thống phong cách sống của người dân, quan điểm
tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có thể tác động đến hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp. Các yếu tố này có thể mang lại cơ hội cho doanh nghiệp này
nhưng đồng thời cũng có thể là nguy cơ và thách thức cho các doanh nghiệp
khác. Chúng có tác động chậm nhưng lâu dài và có hệ quả rất sâu rộng lên mọi
mặt hoạt động của doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp nên quan tâm nghiên cứu
kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của mình.
- Các yếu tố kỹ thuật và công nghệ: đây là một yếu tố rất năng động, chứa
đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển như
vũ bão của nền công nghệ và kỹ thuật của thế giới, tất yếu sẽ có nhiều công
nghệ, qui trình sản xuất tiên tiến ra đời. Công nghệ mới ra đời làm cho các công
nghệ cũ nhanh chóng trở nên lạc hậu, lỗi thời. Điều này tạo nên các cơ hội cũng
như nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và cả các doanh nghiệp hoạt
động trong lónh vực đó. Do đó, doanh nghiệp phải luôn quan tâm đầu tư đổi mới
công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả
năng cạnh tranh cho sản phẩm.

10

Mỗi yếu tố của môi trường vó mô nói trên có thể ảnh hưởng đến các tổ
chức, doanh nghiệp một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố
khác. Khi đó, mức độ ảnh hưởng sẽ lớn hơn rất nhiều đối với doanh nghiệp.

1.2.2.2. Môi trường vi mô:
Môi trường vi mô là môi trường rất năng động, gắn liền và tác động trực
tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc phân tích đầy đủ
môi trường vi mô giúp doanh nghiệp tìm ra lợi thế, điểm mạnh, điểm yếu của
mình so với đối thủ cạnh tranh, đồng thời phát hiện ra các cơ hội và thách thức

để có những chiến lược phát triển phù hợp. Thông thường các doanh nghiệp áp
dụng mô hình năm tác lực của Michael E. Porter (1980) để phân tích môi trường
vi mô của doanh nghiệp (hay còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh).
Mô tả hiện trạng của cuộc cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào năm yếu tố:



















11

Hình 2: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter (1980)

Mô hình này đã thể hiện rõ nét những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực
cạnh tranh như sau:
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành: cuộc cạnh tranh giữa các đối

thủ trong ngành diễn ra gay gắt, do các đối thủ cảm thấy bò chèn ép hoặc tìm
kiếm cơ hội để giành lấy vò trí trên thương trường. Dù có ít hay nhiều đối thủ,
các công ty này luôn có khuynh hướng đối chọi nhau và luôn chuẩn bò các nguồn
lực đối phó lẫn nhau. Bất kỳ hành động của công ty nào đều có hiệu ứng kích
thích các công ty khác phản ứng và đối phó lại. Do đó, hậu quả là thò trường luôn
trong trạng thái không ổn đònh.
Nguy cơ do các sản phẩm
và dòch vụ thay thế
Nguy cơ có các đối
thủ cạnh tranh mới
Các đối thủ mới
tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành





Sự cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp hiện có
mặt trong ngành
Người mua

Ngư
ời cung cấp

Sản phẩm
thay thế
Khả năng

thương lượng
của người mua
Khả năng thương
lượng của người
cung cấp hàng

12

Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: cạnh
tranh về giá, đầu tư lớn cho quảng cáo, khuyến mại, giới thiệu sản phẩm, tập
trung chương trình hậu mãi sau bán hàng, tăng cường chất lượng dòch vụ… Để
được tồn tại trên thương trường, doanh nghiệp phải nhận đònh được tất cả đối thủ
cạnh tranh và xác đònh được khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa và mục
tiêu chiến lược của họ.

Hình 3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
Điều gì đối thủ cạnh tranh
muốn đạt tới.

Mục đích tương lai ở tất cả các
cấp quản trò và đa chiều.
Điều gì đối thủ cạnh tranh
đang làm và có thể làm được.

Chiến lược hiện tại doanh
nghiệp đang cạnh tranh
như thế nào.


Vài vấn đề trả lời về đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ có bằng lòng với vò trí hiện tại không?
- Khả năng đối thủ chuyển dòch và đổi hướng chiến lược như thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh phản công lại một cách mạnh
mẽ và hiệu quả nhất?

Nhận đònh ảnh hưởng của nó
và ngành công nghiệp
Các tiềm năng, các mặt mạnh
và các mặt yếu kém


13

- Các đối thủ mới tiềm ẩn: những đối thủ này tuy không mạnh hơn nhưng
sự xuất hiện của họ đã làm tăng thêm khối lượng sản phẩm, dòch vụ cung cấp
vào thò trường do đó làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Giá bán
có thể bò kéo xuống hoặc chi phí của doanh nghiệp đi trước có thể bò tăng lên và
kết quả là làm giảm mức lợi nhuận.
Đối thủ mới tìm được đúng đối tượng khách hàng có khả năng thanh toán
và có quan điểm tiêu dùng đã thay đổi.
Đối thủ mới mạnh hơn sẽ mang đến năng lực sản xuất mới và không che
giấu tham vọng chiếm lónh một phần nào đó của thò trường. Nếu nhập cuộc, họ
sẽ tạo ra một số biến động trong toàn ngành với chiến thuật giảm giá bán để lôi
kéo và thu hút khách hàng.
- Người cung cấp: có thể khẳng đònh quyền lực của mình đối với các thành
viên trong cuộc thương lượng bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng
hàng hóa hoặc dòch vụ mà họ cung cấp. Những người cung cấp có thế lực bằng
cách đó chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù
đắp lại chi phí tăng lên trong mức giá của ngành. Việc nghiên cứu để hiểu biết

và nắm rõ hơn các nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là vấn đề
không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường ảnh hưởng.
- Người mua (khách hàng): lý do tồn tại của các doanh nghiệp là góp phần
tăng thêm giá trò cho các sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng,
những người tiêu thụ sản phẩm của họ và tìm kiếm lợi nhuận. Khách hàng là
một phần của công ty, do đó khách hàng trung thành là một lợi thế rất lớn của
doanh nghiệp. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn
những nhu cầu mà doanh nghiệp mang đến cho họ.

14

Người mua tranh đua với ngành bằng cách ép giá giảm xuống hoặc đòi
hỏi chất lượng cao hơn và mang đến nhiều dòch vụ hơn. Tất cả điều này sẽ gây
ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của ngành.
Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng phụ thuộc vào một loạt các đặc
điểm về tình hình thò trường và tầm quan trọng của các hàng hóa mua của ngành
được xét trong mối tương quan với toàn bộ hoạt động kinh doanh chung của
ngành. Nhóm khách hàng có thế mạnh nếu có các điều kiện sau:
• Nhóm khách hàng chỉ phải đương đầu với một số ít các chi phí đổi mới.
• Nhóm khách hàng chỉ kiếm được lợi nhuận thấp từ sản phẩm công ty.
• Nhóm khách hàng đe dọa sẽ liên kết nội bộ.
• Sản phẩm của ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm
hay dòch vụ của khách hàng.
• Khách hàng có đầy đủ thông tin.
Chính vì vậy, để thay đổi quyền lực của khách hàng, các công ty có thể
cải thiện vò thế chiến lược của mình bằng cách tìm kiếm, lựa chọn những khách
hàng có ít quyền lực đối với họ nhất.
- Sản phẩm thay thế: sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm
năng và lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bò khống chế. Nếu không chú
ý tới các sản phẩm thay thế doanh nghiệp sẽ bò rơi lại ở thò trường nhỏ bé. Do đó

các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế
tiềm ẩn. Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển như vũ bão
của khoa học công nghệ, ý tưởng sáng tạo của đội ngũ nhân viên lành nghề. Vì
vậy, doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hoặc ứng dụng các
tiến bộ về khoa học công nghệ vào chiến lược phát triển của mình.



15

1.2.3. Phân tích đánh giá môi trường bên trong:
Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đều có những điểm mạnh và những điểm
yếu trong các lónh vực kinh doanh của mình. Phân tích đánh giá môi trường bên
trong của doanh nghiệp là xem xét đánh giá kòp thời các điểm mạnh và điểm
yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng so với yêu
cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý
các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công của các chiến lược đã
đề ra.
• Sản xuất - công nghệ - kỹ thuật:
Sản xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo ra
sản phẩm và dòch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất, chất lượng
dòch vụ, chi phí thấp nhằm giúp làm hài lòng khách hàng. Phân tích hoạt động
sản xuất giúp các doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.
Kinh doanh là một hoạt động cực kỳ quan trọng đối với doanh nghiệp.
Đây chính là kênh tiếp xúc trực tiếp giữa sản phẩm của doanh nghiệp với chính
những khách hàng mà họ nhắm tới. Phân tích đánh giá hoạt động kinh doanh sẽ
giúp doanh nghiệp cải tiến hơn doanh số, chất lượng hàng hóa, dòch vụ cung cấp
cho khách hàng cùng với việc tối ưu hóa chi phí và tăng tính hiệu quả của đội
ngũ kinh doanh. Từ đó, gia tăng doanh số, lợi nhuận cũng như gia tăng được hình
ảnh doanh nghiệp trong lòng khách hàng.

• Hoạt động marketing:
Hoạt động marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thò trường
để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch đònh các chiến lược về phân phối sản
phẩm, khách hàng mục tiêu, giá bán sản phẩm phù hợp với thò trường và khách
hàng mà doanh nghiệp hướng đến. Đây còn là yếu tố chính tạo điều kiện cho
cung-cầu gặp nhau trên thò trường. Ngoài ra, các hoạt động marketing còn giúp

16

khách hàng mục tiêu biết đến sản phẩm của doanh nghiệp, xây dựng hình ảnh
tốt đẹp của sản phẩm trong lòng các khách hàng, giúp xây dựng và gia tăng
lượng khách hàng trung thành đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Đây chính là
yếu tố không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.
• Nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trò cao cấp và những người thừa
hành thực hiện các hoạt động trong doanh nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực
nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kòp thời các điểm mạnh và điểm yếu của
các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công
việc để từ đó có kế hoạch, chính sách đãi ngộ xứng đáng, cũng như sắp xếp, đào
tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công
của các chiến lược, giải pháp đề ra và giúp cho doanh nghiệp phát triển một
cách bền vững và lâu dài.
• Tài chính kế toán:
Hoạt động tài chính kế toán liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật
chất trong doanh nghiệp ở từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính
giúp doanh nghiệp kiểm soát được hoạt động tài chính tại đơn vò mình. Các yếu
tố tài chính như: khả năng huy động vốn, nguồn vốn hoạt động, tỷ lệ vốn vay và
vốn chủ sở hữu… từ đó phục vụ cho các quyết đònh sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Đồng thời giúp cho doanh nghiệp nắm rõ được các chi phí hoạt

động của mình nhằm tạo ra các điểm mạnh mà doanh nghiệp có thể phát huy.
• Hệ thống thông tin:
Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin của doanh nghiệp
hiện có đầy đủ không, thông tin thu thập có chính xác và kòp thời giữa các bộ
phận, phòng ban trong doanh nghiệp hay không, giúp doanh nghiệp có được

17

những thông tin với độ chính xác cao, đầy đủ làm cơ sở xây dựng chiến lược
đúng đắn.
• Nghiên cứu và phát triển:
Các hoạt động nghiên cứu và phát triển đóng vai trò rất quan trọng trong
việc phát triển bền vững cũng như tạo đột phá về lợi thế cạnh tranh, đặc biệt là
trong việc nghiên cứu và giới thiệu sản phẩm hay dòch vụ mới, độc đáo ra thò
trường. Hoạt động nghiên cứu và phát triển còn giúp doanh nghiệp ứng dụng có
hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về việc phát triển sản
xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm bớt chi phí.
1.2.4. Hình thành các phương án chiến lược:
Để hình thành nên chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải phân tích kỹ
tác động của môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
mình, nhận dạng được các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ mà doanh
nghiệp đang phải đối mặt, qua đó giúp doanh nghiệp hình thành các phương án
chiến lược kinh doanh một cách cụ thể và hiệu quả, phù hợp với điều kiện của
doanh nghiệp mình, phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu
để hình thành nên những chiến lược tốt nhất.
1.2.5. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược:
1.2.5.1. Các công cụ xây dựng chiến lược:
•
••
• Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):

Ma trận EFE cho phép đánh giá tác động của các yếu tố môi trường bên
ngoài đến hoạt động của công ty. Ma trận EFE được thực hiện theo 5 bước:
1. Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
2. Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan
trọng), tổng số các mức phân loại được ấn đònh cho các nhân tố này
phải bằng 1.