Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng quốc tế khu vực TPHCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH







BÙI ĐỨC QUỐC






NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DNCH VỤ NGÂN HÀNG
BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG QUỐC TẾ (VIB), KHU VỰC
TP. HỒ CHÍ MINH






LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2009

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH







BÙI ĐỨC QUỐC






NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DNCH VỤ NGÂN HÀNG
BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG QUỐC TẾ (VIB), KHU VỰC
TP. HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ



Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS. LÊ THANH HÀ





TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2009
LỜI CAM ĐOAN
Tác giả cam đoan tất cả các nội dung chi tiết của bài luận văn này được trình theo
kết cấu và dàn ý của tác giả với sự dày công nghiên cứu, thu thập và phân tích các
tài liệu có liên quan, đồng thời được sự góp, hướng dẫn của PGS. TS. Lê Thanh Hà
để hoàn tất luận văn.
Tác giả xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên.

Học viên: Bùi Đức Quốc
Lớp Quản trị Kinh doanh, K 15
1

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH ẢNH
BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: So sánh đặc điểm cơ bản của dịch vụ với hàng hóa
Bảng 1.2: Phân loại các hình thức dịch vụ
Bảng 1.3: Quy trình ba bước quyết định mua dịch vụ
Bảng 1.4: Các hướng chung để khắc phục các khe hở chất lượng dịch vụ
Bảng 2.1: Các chỉ tiêu kinh doanh cơ bản VIB năm 2008 - 2009

Bảng 2.2: Các chỉ tiêu kinh doanh cơ bản bán lẻ VIB năm 2008 - 2009
Bảng 2.3: Các thành phần chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại TP.HCM
Bảng 3.1: Ví dụ về bảng tiêu chuyển dịch của vị trí giao dịch viên
HÌNH ẢNH
Hình 1. 1: Mô hình 5 khe hở chất lượng dịch vụ
Hình 2.1: Mạng lưới các đơn vị kinh doanh VIB
Hình 2.2: Ma trận định vị vị trí VIB về huy động vốn và cho vay
Hình 2.3: Đánh giá chung chất lượng dịch vụ tại VIB so với ACB
Hình 2.4: Đánh giá chi tiết thành phần môi trường hữu hình tại VIB so với ACB
Hình 2.5: Đánh giá chi tiết thành phần chất lượng tương tác tại VIB so với ACB
Hình 2.6: Đánh giá chi tiết thành phần Tính đồng cảm tại VIB so với ACB
Hình 2.7: Đánh giá chi tiết thành phần Tính tin cậy tại VIB so với ACB
Hình 2.8: Đánh giá 3 yếu tố cối lõi nhân sự VIB (Theo khảo sát của BCG, 2008)
Hình 2.9: Cơ cấu tổ chức VIB
Hình 2.10: Hình minh họa mục tiêu chất lượng dịch vụ bán lẻ VIB
Hình 3.1: Hành trình 7 bước khách hàng giao dịch tại ngân hàng
2

Hình 3.2: Một ví dụ về bố trí lại sảnh giao dịch bán lẻ.
Hình 3.3: Sơ đồ chuỗi dịch vụ - lợi nhuận
Hình 3.4: Kết cấu thu nhập hiện nay của nhân viên VIB và Kết cấu thu nhập mới
nên thay đổi.
Hình 3.5: Quy trình xây dựng tiêu chuNn dch v
Hình 3.6: Các vai trò ca AO
Hình 3.7: Thuyt công bng trong gii quyt than phin khách hàng

1

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU: GIỚI THIỆU NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 5

1. Sự cần thiết của đề tài 5

2. Mục tiêu nghiên cứu 6

3. Phương pháp và phạm vi nghiên cứu 6

4. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 6

5. Kết cấu của báo cáo nghiên cứu 7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DNCH VỤ NGÂN HÀNG
BÁN LẺ 8

1.1.

Một số khái niệm chung về chất lượng dịch vụ: 8

1.1.1.

Khái niệm về dịch vụ: 8

1.1.2.

Đặc điểm của dịch vụ: 8

1.1.3.

Phân loại dịch vụ 11

1.1.4.

Quy trình quyết định mua dịch vụ của khách hàng: 12

1.1.5.

Khái niệm về chất lượng dịch vụ: 13

1.1.6.

Sự hài lòng của khách hàng và mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ
với sự hài lòng 20

1.2.

Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ 21

1.2.1.

Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ 21

1.2.2.

Đặc điểm của dịch vụ ngân hàng bán lẻ 22

1.2.3.

Khái niệm chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ 23

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CUNG CẤP DNCH VỤ

NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG QUỐC TẾ (VIB), KHU
VỰC TP.HCM 25

2

2.1.

Giới thiệu về Ngân hàng Quốc Tế (VIB) và các đơn vị kinh doanh của
VIB tại khu vực TP. HCM 25

2.2.

Kết quả kinh doanh cơ bản của VIB 28

2.3.

Phân tích kết quả khảo sát chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của
VIB, khu vực TP. HCM và so sánh với đối thủ cạnh tranh trên thị
trường. 31

2.4.

Phân tích thực trạng các nhân tố chính tác động đến chất lượng dịch
vụ ngân hàng bán lẻ tại VIB, khu vực TP. HCM 36

2.4.1.

Cơ sở vật chất, bố trí phòng ban, không gian bán lẻ 37

2.4.1.1.

Mạng lưới các đơn vị kinh doanh bán lẻ tại TP. HCM: 37

2.4.1.2.

Mặt bằng và bố trí phòng ban tại các đơn vị kinh doanh tại TP. HCM:
37

2.4.1.3.

Trang phục, ngoại hình, hình ảnh bên ngoài của nhân viên: 39

2.4.2.

Nguồn nhân lực 40

2.4.2.1.

Tổng quan 40

2.4.2.2.

Tuyển dụng nhân sự 41

2.4.2.3.

Đào tạo nhân sự 42

2.4.2.4.

Chính sách đánh giá nhân sự: 43

2.4.2.5.

Chính sách động viên bằng khen thưởng, thăng tiến cho nhân viên: 44

2.4.3.

Tổ chức quản lý 45

2.4.3.1.

Cơ cấu tổ chức quản lý 45

2.4.3.2.

Quản lý công tác định hướng khách hàng trong hoạt động của tổ chức:
47

2.4.3.3.

Quản lý tiêu chun chất lượng dịch vụ: 48

3

2.4.3.4.

Công tác kiểm tra, khảo sát chất lượng dịch vụ: 49

2.4.3.5.

Tổ chức cán bộ quản lý khách hàng sau bán hàng: 49

2.4.3.6.

Công tác viếng thăm, củng cố quan hệ đối tác với khách hàng 49

2.4.3.7.

Chính sách chăm sóc khách hàng sau bán hàng: 50

2.4.3.8.

Quản trị các phàn nàn của khách hàng 51

2.4.4.

Nguồn lực tài chính. 51

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DNCH VỤ NGÂN
HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG QUỐC TẾ (VIB), KHU VỰC TP.
HCM 52

3.1.

Điều chỉnh cơ sở vật chất, phương tiện kỹ thuật, bố trí lại vị trí phòng
ban, thiết kế không gian ngân hàng bán lẻ thu hút, thân thiện và tiện
lợi. 53

3.1.1.

Chuyển dần các trụ sở kinh doanh VIB từ mặt bằng thuê nhà dân sang
cao ốc văn phòng hoặc các mặt bằng chuyên dụng văn phòng. 54

3.1.2.

Thiết kế lại vị trí đặt quầy giao dịch và phòng ban làm việc, bổ sung
quầy hướng dẫn khách hàng: 55

3.1.2.1.

Bổ sung quầy và nhân viên hướng dẫn khách hàng: 55

3.1.2.2.

Sắp xếp lại các quầy giao dịch, phòng trưởng đơn vị kinh doanh bán
lẻ:
56

3.1.2.3.

Tạo hình ảnh bên ngoài của một nhân viên ngân hàng đẹp, thân thiện,
chuyên nghiệp: 57

3.2.

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 58

3.2.2.

Nâng cao công tác đào tạo nhân sự: 59

4

3.2.3.

Điều chỉnh các chính sách về động viên, khuyến khích nhân sự làm
việc và tăng lòng trung thành. 60

3.3.

Nâng cao các công tác tổ chức quản lý ảnh hướng nhiều đến chất
lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ: 63

3.3.1.

Điều chỉnh trong cơ cấu tổ chức: 63

3.3.2.

Nâng cao công tác quản lý chính sách định hướng khách hàng trong
hoạt động: 64

3.3.3.

Xây dựng và quản lý bộ tiêu chun dịch vụ: 65

3.3.3.1.

Xây dựng bộ tiêu chun dịch vụ 65

3.3.3.2.

Xây dựng các bộ cm nang giao tiếp, cm nang sản phm dịch vụ cho
từng vị trí công việc. Trước hết là vị trí các bộ hướng dẫn khách hàng,
vị trí giao dịch viên và vị trí cán bộ quản lý khách hàng 68

3.3.3.3.

Tổ chức các cuộc họp bán hàng và dịch vụ (Sale and Service Meeting)
hàng tuần tại các đơn vị kinh doanh bán lẻ. 68

3.3.4.

Nâng cao công tác kiểm tra, khảo sát chất lượng dịch vụ 70

3.3.4.1.

Thành lập các đội khách hàng bí mật để kiểm tra, kiểm soát công tác
đảm bảo chất lượng dịch vụ từ nhân viên 70

3.3.4.2.

Định kỳ thực hiện các cuộc khảo sát sự hài lòng về chất lượng dịch vụ70

3.3.5.

Tăng cường vai trò của quản lý khách hàng đối với khách hàng tiền
gửi. 71

3.3.6.

Thường xuyên thăm hỏi khách hàng đặc biệt là các khách hàng trọng
tâm, cốt lõi. 72

3.3.7.

Cải thiện công tác chăm sóc khách hàng vào các dịp lễ tết: 72

3.3.8.

Tổ chức quản trị than phiền của khách hàng. 72

5

LỜI MỞ ĐẦU: GIỚI THIỆU NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
1. Sự cần thiết của đề tài
Ngành ngân hàng có vai trò quan trọng trong nền kinh tế Việt Nam hiện nay. Trong
những năm qua, ngành ngân hàng trong nước đã phát triển triển khá mạnh và đạt
nhiều thành tựu. Cùng với đó là sự ra đời của hàng loạt ngân hàng mới cũng như
nhiều ngân hàng nhỏ được tái cấu trúc, tái đầu tư mạnh mẽ trở lại làm cho thị
trường ngân hàng trở nên sôi động và cạnh tranh cao.
Là một ngành kinh doanh đặc thù, quá trình phát triển của một ngân hàng luôn đi
kèm với hàng loạt các rủi ro cao hơn hẳn đa phần các ngành kinh doanh khác, trong
đó, đặc biệt là rủi ro tín dụng. Vậy làm thể nào để khắc phục được vấn đề trên? Qua
hơn 100 năm xây dựng và phát triển của ngành, các nhà quản trị ngân hàng đã rút
tỉa được kinh nghiệm để có được hoạt động kinh doanh tăng trưởng bền vững. Đó
chính là đầu tư phát triển các dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Với đặc điểm là số lượng
khách hàng lớn, giá trị từng khoản vay nhỏ, nguồn trả nợ của người vay chủ yếu ổn
định từ tiền lương nên giúp ngân hàng phân tán và giảm thiểu rủi ro tín dụng. Ngoài

ra, các khoản tiền gửi tiết kiệm có tính ổn định cộng với hàng loạt dịch vụ bán lẻ đa
dạng, mang lại phí dịch vụ cao đã giúp cho ngân hàng tăng trưởng ổn định và hiệu
quả.
Thị trường ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam hiện nay đang ở giai đoạn bắt đầu tăng
trưởng và còn rất nhiều tiềm năng khi chỉ mới 10% dân số trong 85 triệu dân có tài
khoản tại ngân hàng. Trong khi đó, theo kinh nghiệm các nước trên thế giới, để phát
triển thành công dịch vụ bán lẻ thì luôn đòi hỏi ngân hàng phải cung ứng các dịch
vụ có chất lượng cao.
Hiện nay, Ngân hàng Quốc Tế (VIB) là 1 trong những ngân hàng thương mại cổ
phần dẫn đầu thị trường trong nước hiện nay. Tuy nhiên, sự đóng góp cho kết quả
trên của VIB chủ yếu do mảng bán sỉ mang lại trong khi các hoạt động kinh doanh
bán lẻ còn thể hiện nhiều mặt hạn chế. Trong định hướng chiến lược của mình, VIB
đặt bán lẻ là trọng tâm phát triển. Để thực hiện được mục tiêu này, cần những điều
6

kiện gì? Và việc thực hiện những điều kiện ấy ra sao? Đây chính là những vấn đề
tác giả quan tâm và lựa chọn thực hiện đề tài “Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân
hàng bán lẻ tại Ngân hàng Quốc Tế (VIB), khu vực TP. HCM”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của VIB, khu vực
TP.HCM.
- Đưa ra các giải pháp khả thi để hoàn hiện chất lượng dịch vụ.
3. Phương pháp và phạm vi nghiên cứu
Dựa vào mô hình các chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ và mô hình 5 khe hở chất
lượng dịch vụ, tiến hành phân tích thực tế mức độ hài lòng của khách hàng về chất
lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VIB, khu vực TP. HCM. Sau đó tiến hành phân
tích thực trạng các nhân tố chính tác động đến chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ngân
hàng này để tìm ra các mặt chưa hoàn thiện và đề xuất các giải pháp ngân cao chất
lượng dịch vụ bán lẻ.
Nguồn dữ liệu thông tin trong đề tài được sử dụng chủ yếu từ 2 nguồn:

- Nguồn dữ liệu thứ cấp bao gồm các quy định, chính sách, báo cáo kết quả hoạt
động, các báo cáo, khảo sát, thống kê nội bộ VIB.
- Nguồn dữ liệu sơ cấp từ khảo sát 300 khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng
bán lẻ tại VIB và đối thủ cạnh tranh là ACB (Ngân hàng bán lẻ dẫn đầu thị
trường).
Phạm vi nghiên cứu: Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VIB, khu vực
TP.HCM
4. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Kết quả nghiên cứu là một nguồn tài liệu để VIB phân tích, đánh giá những mặt
được và chưa được trong công tác quản trị chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại
7

VIB, khu vực TP. HCM và đóng góp các giải pháp để góp phần nâng cao chất
lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại địa bàn này.
5. Kết cấu của báo cáo nghiên cứu
LỜI MỞ ĐẦU: GIỚI THIỆU NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
1. Sự cần thiết của đề tài
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài.
3. Phương pháp và phạm vi nghiên cứu.
4. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài.
5. Cấu trúc đề tài.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DNCH V NGÂN HÀNG
BÁN L
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOT NG CUNG CP DNCH V
NGÂN HÀNG BÁN L TI NGÂN HÀNG QUC T (VIB), KHU VC
TP.HCM
CHƯƠNG 3: GII PHÁP NÂNG CAO CHT LƯNG DNCH V NGÂN HÀNG
BÁN L TI NGÂN HÀNG QUC T (VIB), KHU VC TP. HCM
8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DNCH VỤ
NGÂN HÀNG BÁN LẺ

1.1. Một số khái niệm chung về chất lượng dịch vụ:
1.1.1. Khái niệm về dịch vụ:
Dịch vụ ngày càng đóng vai trò quan trọng trong nên kinh tê quốc dân thông qua
việc tạo ra giá trị đóng góp cho nền kinh tế của quốc gia. Nhận ra tầm quan trọng
của dịch vụ, các nhà nghiên cứu hàn lâm trên thế giới đã tập trung vào nghiên cứu
lĩnh vực này từ đầu thập niên 1980. Tuy nhiên, do dịch vụ có nhiều tính chất phức
tạp nên cho đến nay, chưa có một định nghĩa nào hoàn chỉnh về dịch vụ.
Theo các quan điểm của các nhà kinh doanh dịch vụ thì dịch vụ là bao gồm toàn bộ
hoạt động trong suốt quá trình mà khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ tiếp xúc
nhau nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng mong đợi có được trước đó cũng như
tạo ra được giá trị cho khách hàng.
Trong quan điểm về marketing dịch vụ, dịch vụ là một quá trình bao gồm một loạt
các hoạt động ít hay nhiều là vô hình, mà các hoạt động này thường xảy ra trong
quá trình giao dịch giữa khách hàng và người cung ứng dịch vụ và/ hoặc các sản
phNm hu hình, và/ hoc h thng ca ngưi cung ng dch v mà ưc xem là gii
pháp cho các vn  ca khách hàng. Trong ngành dch v, khách hàng mua “cm
nhn (experience)” hoc mua “s thc hin (performance)”.
- Ví d v khách hàng mua s cm nhn: i xem chiu bóng, i ngh hè, i xem
mt trn th thao.
- Ví d v khách hàng mua s thc hin: Phu thut u gi, i máy bay, dch v
giáo dc, dch v chăm sóc cây cnh, dch v ngân hàng.
1.1.2. Đặc điểm của dịch vụ:
Chính vì chưa có nh nghĩa y  v dch v nên chúng ta cn hiu rõ các c tính
ca dch v  phân bit vi hàng hóa cũng như ng dng trong tng trưng hp c
th.
9

Theo tác giả Gronross (1984) thì dịch vụ có 5 đặc trưng cơ bản:
- Tính vô hình (Intangability): Dịch vụ không có hình thái vật lý cụ thể, không thể
cân, đong, đo, đếm, thử nghiệm, hoặc kiểm định trước khi mua.
- Tính không lưu trữ (Perishability): Các sản phNm v dch v không ng b v
mt thi gian, không th lưu tr khi cu v dch v thay i (gim xung) hoc
 cung cp vào thi im khác cho khách hàng nu cung không áp ng ưc
cu.
- Tính không tách ri (Inseparablity): Các i tưng tham gia vào dch v không
th tách ri nhau. Dch v ưc sn xut và tiêu th cùng mt thi im. Nhân
viên cung cp dch v và s tương tác gia nhân viên này và khách hàng nhn
dch v là mt phn ca dch v, òi hi nhân viên cung cp dch v phi ưc
ào to tt v tác phong giao dch, kin thc và k năng và linh hot ng x tùy
tng i tưng khách hàng.
- Tính ng thi (Simultaneity): Các i tưng tham gia vào dch v phi thc
hin ng thi, phi có s cùng tương tác gia các bên.
- Tính thay i (Variability): Các dch v có tính thay i rt ln do chúng ph
thuc vào ngưi cung cp, thi im và nơi chúng ưc cung cp, vì vy u tư
vào các quy trình tuyn dng và ào to tt, tiêu chuNn hóa các quá trình dch v
thông sut t chc, theo dõi s tha mãn ca khách hàng qua h thng góp ý và
khiu ni, các nghiên cu kho sát khách hàng và so sánh vic mua hàng.
Tác gi Nguyn Thanh Liêm (2006) b sung thêm các c trưng ph khác như:
- Tiêu chuNn cht lưng tuỳ thuc vào tâm lý, nhn thc, trình , gii tính, tui
tác, mc sng, văn hóa ca khách hàng.
- K năng ca ngưi lao ng: Lc lưng lao ng trc tip hoàn thành phn ln
sn phNm dch v. Vì vy, lao ng phi có kh năng giao tip vi công chúng.
- Lp tin : Khách hàng có mt trong tin  sn xut và phi ưc tha mãn.
10

- Thiết kế tiến trình: Các giai đoạn của sản xuất có ảnh hưởng trực tiếp và cấp thời
đến khách hàng

- Dự báo: Dự báo ngắn hạn, định hướng theo thời gian.
- Phương tiện: Phương tiện phải thoả mãn những đòi hỏi thoả mãn mong đợi của
khách hàng.
- Toàn thể những người cung cấp (sản xuất) dịch vụ hợp thành khu vực thứ ba của
nền kinh tế.
Các nghiên cứu về sản phNm, hàng hóa và cht lưng sn phNm, hàng hóa ã bt
u t nhng năm 1930 và cht lưng ưc xem là mt công c th to li th cnh
tranh trong kinh doanh. Chính vì vy, các n lc nh nghĩa dch v cũng thưng
bt u t vic so sách c tính ca dch v so vi hàng hóa. S khác bit gia hàng
hóa và dch v ưc th hin như bng bên dưi:
Bng 1.1: So sánh c im cơ bn ca dch v vi hàng hóa
Đặc điểm của
hàng hóa
Đặc điểm của
dịch vụ
Hàm ý đối với dịch vụ
Hu hình Vô hình - Dch v không lưu kho ưc.
- Dch v không ưc cp bn quyn.
- Dch v không ưc trưng bày sn.
ưc tiêu chuNn
hóa
Không ng nht - Cht lưng dch v cung ng và s tha
mãn ca khách hàng tuỳ thuc vào hành ng
ca nhân viên.
- Cht lưng dch v tuỳ thuc vào nhiu yu
t không kim soát ưc.
- Không có gì m bo dch v cung ng n
khách hàng khp vi nhng gì ã lên k
hoch và qung bá.
11

Quá trình sản
xuất tách rời quá
trình tiêu thụ
Đồng thời vừa
sản xuất vừa tiêu
thụ
- Khách hàng tham gia vào và ảnh hưởng đến
tiến trình giao tiếp.
- Khách hàng này gây ảnh hưởng đến khách
hàng khác.
- Nhân viên phục vụ ảnh hưởng đến kết quả
của dịch vụ.
- Sản xuất đại trà rất khó.
- Làm đúng ngay từ đầu.
Không dễ hỏng Dễ hỏng - Khó đồng nhất hóa về cung và cầu đối với
dịch vụ.
- Dịch vụ không thể hoàn trả lại hoặc tái bán.
1.1.3. Phân loại dịch vụ
Phân loại dịch vụ dựa trên ma trận hành động của người cung ứng dịch vụ là hữu
hình hay vô hình và dịch vụ cung ứng là phục vụ cho con người hay hàng hóa –vật
chất:
Bảng 1.2: Phân loại các hình thức dịch vụ
Tiêu chí Con người Vật chất
Hành động

hữu hình
Dịch vụ liên quan đến thể chất
con người:
- Chăm sóc sức khoẻ

- Vận chuyển hành khách
- Chăm sóc sắc đẹp
- Tập thể dục thNm m
- Nhà hàng
Dịch vụ liên quan đến hàng
hóa và các vật chất khác:
- Vn chuyn hàng hóa
- Bo trì và sa cha thit b
công nghip
- Bo trì cao c
- Git i
12

- Cắt tóc
…
- Chăm sóc vườn và cây cảnh
…
Hành động

vô hình
Dịch vụ liên quan đến trí tuệ
con người:
- Giáo dục
- Truyền hình
- Thông tin
- Nhà hát
- Nhà bảo tàng
…
Dịch vụ liên quan đến tài sản
vô hình:

- Ngân hàng
- Tư vấn pháp luật
- Kế toán
- Bảo vệ an ninh
- Bảo hiểm
…
1.1.4. Quy trình quyết định mua dịch vụ của khách hàng:
Dựa theo thời gian, quy trình ra quyết định mua dịch vụ của một khách hàng trải
qua ba bước và quyết định mua dịch vụ của khách hàng dựa trên cả các yếu tố bên
trong từ khách hàng cũng như các yếu tố bên ngoài từ tác động vào quá trình ra
quyết định của khách hàng.
Bảng 1.3: Quy trình ba bước quyết định mua dịch vụ
1. Trước khi mua dịch vụ  Nhận diện nhu cầu
 Tìm kiếm thông tin
 Đánh giá các lựa chọn
 Lựa chọn mua dịch vụ dự kiến
2. Thời điểm mua dịch vụ  Mua dịch vụ
 Sử dụng dịch vụ đó (tiêu thụ)
3. Hành vi sau khi mua dịch
vụ

Đánh giá dịch vụ sau khi mua
13


Lập lại hành vi mua

Sự trung thành của khách hàng

Lời truyền miệng tích cực hay tiêu cực


Chuyển sang mua dịch vụ nơi khác
Các yếu tố quyết định trước khi mua dịch vụ
- Yếu tố bên trong:
o Nhu cầu và sở thích cá nhân
o Kinh nghiệm quá khứ
o Mong đợi cá nhân
o Mức độ tham gia (Khối lượng thời gian, sức lực, quan tâm và tình cảm mà
khách hàng sử dụng trong quá trình mua dịch vụ)
- Yếu tố bên ngoài bao gồm:
o Chiến lược truyền thông của công ty
o Chiến lược cạnh tranh
o Lời truyền miệng
o Hoàn cảnh xã hội (Ví dụ: Chọn một nhà hàng lãng mạn cho 2 người để kỷ
niệm ngày cưới sẽ khác hẳn khung cảnh nhà hàng thức ăn nhanh, nơi bạn có
thể cho bọn trẻ con xem trận đá banh mini).
1.1.5. Khái niệm về chất lượng dịch vụ:
Chất lượng dịch vụ đã trở thành một công cụ marketing chính để phân biệt với các
đối thủ cạnh tranh và thúc đNy lòng trung thành ca khách hàng. Trong lch s phát
trin, nhiu nhà cung cp dch v ã tìm thy s khác bit ca chính mình vi các
i th và duy trì khách hàng ca mình qua vic thc hin cht lưng dch v tuyt
ho, qun lý và ci thin cht lưng dch v là mt thách thc ca các nhà qun lý.
c im ni bt ca cht lưng dch v là khách hàng ch có th ánh giá ưc sau
14

khi đã mua và sử dụng chúng. Chính vì vậy, các định nghĩa xác định chất lượng
dịch vụ thường dựa vào tính chủ quan, thái độ và khả năng nhận biết của người sử
dụng.
Gronroos (1984) cho rằng chất lượng dịch vụ được đánh gía trên hai khía cạnh, (1)
chất lượng kỹ thuật (nói đến những gì được phục vụ) và (2) chất lượng chức năng

(chúng được phục vụ như thế nào).
Parasurman, Zeithaml và Berry (1985,1988) đã có những nghiên cứu khá chi tiết về
chất lượng dịch vụ. Theo quan điểm này, chất lượng dịch vụ được xem như các
khác biệt giữa mong đợi về dịch vụ và nhận thức của khách hàng khi sử dụng dịch
vụ.
Nhận định này chứng tỏ rằng chất lượng dịch vụ liên quan đến những mong đợi của
khách hàng và nhận thức của họ về dịch vụ. Parasuraman giải thích rằng để biết
được sự dự đoán của khách hàng thì tốt nhất là nhận dạng và thấu hiểu mong đợi
của họ. Việc xác định được một hệ thống mong đợi của khách hàng là cần thiết. Sau
đó mới đến chiến lược dịch vụ hiệu quả.
15

Hình 1.1: Mô hình 5 khe hở chất lượng dịch vụ

(Nguồn: Parasuraman & ctg)
Khe hở 1 – đây chính là sự khác biệt giữa sự kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ sẽ
nhận được và nhận thức của các nhà quản trị dịch vụ về những kỳ vọng của khách
hàng. Khoảng cách này thường xuất hiện do các nhà quản trị chưa đánh giá đúng
các đặc điểm về chất lượng dịch vụ của mình cũng như cách thức làm thoả mãn nhu
cầu của khách hàng
Khe hở 2 – xuất hiện sau khoảng cách đầu tiên. Có thể nhà quản trị đã nhận biết
được kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ nhưng lại không thể chuyển hoá chúng
thành nhưng tiêu chuNn cht lưng c th cho dch v ca mình và áp ng theo
Li tuyên truyn Nhu cu cá nhân
Kinh nghim ã tri
qua
Dch v mong i
Dch v nhn ưc
Quá trình cung ng
dch v

Chuyn dch nhn
thc vào các tiêu chí
cht lưng
Nhn thc v mong
i ca khách hàng
Truyn thông n
vi khách hàng
Khe h 3
Khe h 2
Khe h 1
Khe h 5
Khe h 4
Khách
hàng
Nhà
cung
cp
dch
v
16

đúng kỳ vọng của khách hàng. Khoảng cách này nảy sinh trong quá trình thực hiện
các mục tiêu của chất lượng dịch vụ
Khe hở 3 – xuất hiện trong quá trình chuyển giao các tiêu chuNn cht lưng dch v
 áp ng kỳ vng ca khách hàng, hay nói cách khác là do nhng nhân viên,
hương tin cũng như iu kin phc v ã không ưa ưc cht lưng dch v ã
ưc xác nh n vi khách hàng.
Khe h 4 – ây là khong cách gia cht lưng dch v thc t và s kỳ vng ca
khách hàng dưi tác ng ca thông tin tuyên truyn bên ngoài như qung cáo,
chiêu th, … mà công ty ã thc hin trưc ó. ó là nhng ha hn ưc phóng

i không chính xác, vưt quá kh năng thc hin ca công ty. iu này rt d làm
mt lòng tin ca khách hàng.
Khe h 5 – khi khách hàng cm nhn ưc cht lưng dch v sau khi s dng, h
s có s so sánh nó vi cht lưng dch v mà h kỳ vng ban u. Nu có s khác
bit thì ó chính là khong cách th 5.
Nghiên cu ca Parasuraman và cng s (1988) cũng ã khái nim hóa cht lưng
dch v thành các thành phn ca cht lưng dch v (1988) là (1) Tính áng tin cy
(Reliability); (2) Tính m bo (Assuarance); (3) Tính hu hình (Tangible); (4)Tính
áp ng (Responsiveness); (5) Tính ng cm (Empathy) và b thang o cht lưng
dch v (Servqual).
Có th hiu hàm ý ca các thành phn cht lưng dch v theo mô hình Servqual
như sau:
(1).Tính áng tin cy: (Tính nht quán và áng tin cy trong quá trình cung ng
dch v)
- Hiu nhu cu và s mong i ca khách hàng.
- Phát trin h thng và các th tc qui trình mà tiêu chuNn hóa quá trình sn xut
và cung ng dch v nhm m bo sn phNm dch v chính ưc cung ng mt
cách nht quán và áng tin cy.
17

- Đảm bảo rằng các lời hứa thông qua phương tiện truyền thông là thực sự và có
thể đạt được.
- Quản trị được những mong đợi của khách hàng.
(2).Tính đảm bảo: (Sự thành thạo, sự lịch sự và tính an toàn mà một công ty trao
cho khách hàng)
- Tạo sự tin tưởng thông qua kiến thức và kỹ năng của nhân viên phục vụ.
- Tạo tính liên tục phục vụ của nhân viên.
- Tạo hình ảnh rộng khắp tổ chức, phản ảnh giá trị của công ty.
- Xây dựng một thương hiệu lớn mạnh.
- Sử dụng sự hữu hình như trang phục, trang trí nội thất của công ty, thái độ của

nhân viên, tài liệu (ví dụ như sách/ bảng chỉ dẫn) để tạo sự đảm bảo đối với
khách hàng.
(3).Tính hữu hình: (Yếu tố hữu hình của dịch vụ tạo nên sự hiện diện của vật chất)
- Xem xét ảnh hưởng của môi trường xung quanh ví dụ như trang trí văn phòng,
vật dụng văn phòng, trang thiết bị.
- Trao cho khách hàng những vật dụng hữu hình như tờ ghi nhận các lần giao dịch,
biểu mẫu, sách hướng dẫn, danh thiếp, hóa đơn, tài liệu v.v
(4).Tính đáp ứng: (Thời điểm mà công ty cung ứng dịch vụ)
- Cá nhân hóa loại hình dịch vụ và hướng đến khách hàng.
- Xác định rằng quá trình nào, kết quả như thế nào được khách hàng chấp nhận.
- Thực hiện các thủ tục qui trình chuNn  ti a hóa tính áp ng i vi các tình
hung xy ra ngày càng thưng xuyên hơn.
- ào to nhân viên  h có th áp ng yêu cu ca khách hàng.
- Phát trin các tài liu hưng dn, giúp nhân viên tr li các câu hi, yêu cu và
khiu ni ca khách hàng.
18

- Đảm bảo khách hàng không chờ quá lâu khi nhận được dịch vụ cung ứng.
(5).Tính cảm thông: (Khả năng cung ứng các dịch vụ mang tính chăm sóc cá nhân).
- Làm cho khách hàng cảm thấy quan trọng bằng cách phát triển mối quan hệ lâu
dài.
- Làm cho khách hàng cảm thấy quan trọng bằng cách đáp ứng nhu cầu của họ và
hiểu mối quan tâm của họ.
- Đào tạo nhân viên nhận biết nhu cầu của khách hàng và gọi họ bằng tên.
Các hướng chung để khắc phục các khe hở chất lượng dịch vụ:
Bảng 1.4: Các hướng chung để khắc phục các khe hở chất lượng dịch vụ
Khe
hở
Giải thích Nguyên nhân Hướng khắc phục
1 Mong đợi của

khách hàng ><
Nhận thức của
công ty về mong
đợi đó
Công ty phục vụ
không nhận biết được
mong đợi của khách
hàng
- Xác định những mong đợi
của khách hành
- Cải thiện truyền thông
- Thúc đNy vic truyn thông
n khách hàng.
2 Nhn thc ca
công ty v mong
i ó >< Chuyn
ti nhn thc vào
các tiêu chuNn
phc v
Thin cn trong qun
lý.
iu kin th trưng,
nh v ngun lc,
K năng qun lý
- Thit lp các tiêu chuNn cht
lưng phc v
- Cán b và nhân viên cam kt
vi cht lưng
- Xem ci tin dch v như là
mt phn công vic

- ào to
- Xác nh và gii quyt các
rào cn cht lưng phc v
19

- ChuNn hóa các công vic 
gim bt s khác nhau trong
phc v
- Thc hin mc tiêu cht
lưng phc v
- o lưng vic thc hin công
vic
- Khen thưng
- Nhn bit mong i ca
khách hàng
- Nghiên cu th trưng
- Quan tâm n k năng và s
thành tho
3 S khác bit gia
tiêu chuNn v cht
lưng và dch v
cung ng
Nhn thc thp ca
nhân viên v tiêu
chuNn cht lưng,
K năng thp,
S thiu thin chí ca
nhân viên  thc hin
các tiêu chuNn

- m bo vic thc hin phi
theo tiêu chuNn
- Xác nh công vic ca nhân
viên óng góp như th nào vào
cht lưng dch v
- Gim bt mâu thun và s
mơ h v vai trò.
- m bo công vic ca nhân
viên phù hp.
- ào to
- Tuyn chn úng ngưi
- Khen thưng
20

- Giao quyền cho nhân viên/
cán bộ
- Xây dựng tinh thần làm việc
đồng đội
4 Khác biệt giữa
dịch vụ cung ứng
và truyền thông
công cộng
Truyền thông kém,
Hứa quá lời
- Đảm bảo dịch vụ cung ứng
đúng với quảng bá và điều đã
hứa
- Đảm bảo lời hứa trên quảng
cáo phản ánh mức độ ưu tiên
về chất lượng dịch vụ

- Quản trị sự mong đợi của
khách hàng (Điều gì là có thể/
không thể)
- Giải thích vấn đề nếu bất
thường
- Tránh hứa quá lời
5 Khác biệt giữa
những gì khách
hàng mong đợi và
những gì họ nhận
được
Mong đợi của khách
hàng không khớp với
mức độ dịch vụ được
cung ứng
Các khe hở 1 đến 4 được đóng
thì khe hở này ắt cũng được
xóa.
(Nguồn: Tài liệu đào tạo Vietnam Airline)