Nghiên cứu những tác động ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty khách sạn du lịch Thắng Lợi

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu thế hội nhập nền kinh tế thế giới, Việt nam đang từng bước vươn lên
tạo cho mình một vị thế vững mạnh trên trường quốc tế, nền kinh tế có tốc độ tăng
trưởng mạnh qua mỗi năm, đất nước đổi thay trên mọi phương diện được bạn bè thế
giới công nhận. Đóng góp vào thành công đó không thể không kể đến sự nỗ lực
phấn đấu của ngành Khách sạn, Du lịch.
Việt Nam là một quốc gia có tiềm năng du lịch đa dạng và phong phú, tiềm
năng ấy thể hiện ở các thế mạnh sau:
Tính đến tháng 8/2010, Việt Nam có hơn 40.000 di tích, thắng cảnh trong đó
có hơn 3000 di tích được xếp hạng di tích quốc gia và hơn 5000 di tích được xếp
hạng cấp tỉnh. Mật độ và số lượng di tích nhiều nhất ở 11 tỉnh vùng đồng bằng sông
Hồng với tỷ lệ chiếm khoảng 70% di tích của Việt Nam.

Tới năm 2010, có 6 di sản
được UNESCO công nhận là Di sản thế giới tại Việt Nam bao gồm: Hoàng thành
Thăng Long, Quần thể di tích Cố đô Huế, Vịnh Hạ Long, Phố Cổ Hội An, Đền Tháp
Mỹ Sơn, và Vườn Quốc gia Phong Nha - Kẻ Bàng. Tính đến hết năm 2010 Việt
Nam được UNESCO công nhận 8 khu dự trữ sinh quyển thế giới đó là: Châu thổ
sông Hồng, Cát Bà, Tây Nghệ An, Cát Tiên, Cù lao Chàm, Cần Giờ, Cà Mau và
biển Kiên Giang.
Hiện nay Việt Nam có 30 vườn quốc gia gồm: Ba Bể, Bái Tử Long, Hoàng
Liên, Tam Đảo, Xuân Sơn, Ba Vì, Cát Bà, Cúc Phương, Xuân Thủy, Bạch Mã, Bến
En, Phong Nha-Kẻ Bàng, Pù Mát, Vũ Quang, Bidoup Núi Bà, Chư Mom Ray, Chư
Yang Sin, Kon Ka Kinh, Yok Đôn, Côn Đảo, Lò Gò-Xa Mát, Mũi Cà Mau, Núi
Chúa, Phú Quốc, Phước Bình, Tràm Chim, U Minh Hạ, U Minh Thượng.
Việt Nam có 400 nguồn nước nóng từ 40-150 độ. Nhiều suối có hạ tầng xây
dựng khá tốt như: Suối nước nóng thiên nhiên Đam Rông, Lâm Đồng; suối nước
nóng Kim Bôi Hòa Bình, suối nước nóng Bình Châu Bà Rịa-Vũng Tàu, suối nước
nóng Kênh Gà, Ninh Bình, suối nước nóng Quang Hanh Quảng Ninh.
1

Việt Nam đứng thứ 27 trong số 156 quốc gia có biển trên thế giới với 125 bãi
tắm biển, hầu hết là các bãi tắm đẹp. Việt Nam là 1/12 quốc gia có vịnh đẹp nhất
thế giới là vịnh Hạ Long và vịnh Nha Trang
Việt Nam có 117 bảo tàng trong đó các bộ, ngành quản lý 38, các địa phương
quản lý 79. Hai bảo tàng lịch sử mang tính quốc gia là Bảo tàng Cách mạng Việt Nam
và Bảo tàng lịch sử Việt Nam hiện đang đề xuất thêm Bảo tàng Lịch sử quốc gia.
Hiện nay ở Hà Nội có 36 khách sạn từ 3 sao đến 5 sao cụ thể: có 22 khách
sạn 3 sao, có 6 khách sạn 4 sao và 8 khách sạn 5 sao. Tính đến tháng 6/2012, tại Hà
Nội có khoảng 230 công ty Lữ Hành, trong đó có khoảng 140 công ty có giấy phép
lữ hành quốc tế( Nguồn: Tổng cục Du lịch Việt Nam)
Theo dự báo của Tổng cục du lịch Việt Nam, năm 2015 ngành du lịch Việt
Nam sẽ thu hút 7-8 triệu lượt khách quốc tế, 32-35 triệu khách nội địa, con số tương
ứng năm 2020 là 11-12 triệu khách quốc tế; 45-48 triệu khách nội địa. Doanh thu từ
du lịch sẽ đạt 18-19 tỷ USD năm 2020( Nguồn: Tổng cục du lịch Việt Nam)
Công ty Khách sạn du lịch Thắng lợi sau hơn 25 năm qua đã nổi tiếng với
nhiều du khách. Nhiều quan chức thế giới và những người nổi tiếng đã ở khách sạn
Thắng Lợi như: thủ tướng chính phủ Đức - ông Helmut Kohl nhân dịp thăm Việt
Nam năm 1995, thủ tướng Ayang Luc (Cameroon), Angle Serafin (Guinea), thủ
tướng Afgenneso (Congo), Mascarenhar Monteiro(Cap-vert),
RoxhezMefdani(Albania) Khách sạn nằm cạnh khu Hồ Tây rất đẹp và lãng mạn
với đồ đạc hiện đại, đây là nơi lý tưởng để các thương nhân và khách du lịch nghỉ
ngơi và làm việc. Tuy nhiên mỗi khi Hà Nội có một khách sạn quốc tế 4 hoặc 5 sao
được khai trương thì Công ty Khách sạn du lịch Thắng Lợi phải đối mặt với hàng
loạt cuộc ra đi của nhân viên có kinh nghiệm, các cán bộ công chức trong Công ty,
những người sẵn sàng từ bỏ những vị trí chủ chốt ở Công ty để đi làm cho các Công
ty khác. Chính sự thiếu gắn bó của họ khiến cho Công ty Khách sạn du lịch Thắng
Lợi gặp rất nhiều khó khăn trong kinh doanh, làm ảnh hưởng lớn đến sự phát triển
của Công ty. Khi một nhân viên ra đi, Công ty phải tốn thời gian tìm kiếm sự thay
2
thế phù hợp và cùng với đó là chi phí đào tạo. Quan trọng hơn họ phải đối đầu với

sự rò rỉ thông tin, công nghệ, khách hàng, thậm chí là bí mật kinh doanh, và cuối
cùng là làm xấu đi hình ảnh của Công ty Khách sạn du lịch Thắng Lợi.
Tình trạng này được PGS-TS Đỗ Minh Cương, vụ Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ
thuộc Ban tổ chức Trung ương phản ánh: “Chúng ta chưa có một hệ thống quản lý,
cơ chế, chính sách riêng cho đối tượng nhân sự tài năng, căn cứ vào tình hình, điều
kiện và nhu cầu phát triển của mỗi địa phương…” (Đỗ Minh Cương , 2011). Vì thế,
việc động viên và duy trì nhân viên, nhất là đối với nhân viên giỏi, luôn là mối quan
tâm hàng đầu của các nhà quản trị nhân sự. Theo khảo sát của Towers perrin Global
Workface (trích dẫn từ Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011) với 85.000
nhân viên làm việc toàn thời gian tại 16 quốc gia thuộc 5 châu lục cho thấy trung
bình trên thế giới, tỷ lệ nhân viên có cam kết, nỗ lực ở mức độ cao nhất chỉ có 14%,
mức độ vừa phải là 62% và điều này tạo ra rủi ro rất cao về khả năng duy trì nhân
viên và giảm khả năng cạnh tranh của các tổ chức. Còn kết quả nghiên cứu từ
Walker Information và Hodson Institute (vào năm 1999 với 2000 nhân viên) thì chỉ
có 24% nhân viên thật sự gắn bó với tổ chức, có đến 33% nhân viên không hề có
một cam kết hay một kế hoạch tồn tại lâu dài nào trong doanh nghiệp, và có tất cả
39% nhân viên miễn cưỡng làm việc.
Để hiểu được những lý do ẩn chứa đằng sau sự “ra đi hay ở lại” của nhân
viên ở ngay từ cuối thập niên 50 (ví dụ March & Simson, 1958) đã có một số mô
hình lý thuyết ra đời với lỗ lực giải thích mối quan hệ giữa thái độ và hành vi của
con người , từ đó tạo ra tiền đề nghiên cứu chuyên sâu sau này. Tiêu biểu là Thuyết
hành động hợp lý - TRA của Fishbein & Ajzen (1975) và TPB - thuyết hành vi
hoạch định, của Ajzen (1991). Như vậy, luôn tồn tại mối quan hệ giữa mức độ gắn
bó với tổ chức và hiệu suất làm việc của nhân viên (Walker Information & Hodson
Institute, 2000). Vì thế, người sử dụng lao động ở khắp mọi nơi cần phải tập trung
xây dựng mối quan hệ giữa họ với các nhân viên của mình để các nhân viên có thể
cảm thấy thực sự trung thành và nỗ lực gắn bó với tổ chức. Mặc dù vậy, nhiều
doanh nghiệp Việt Nam vẫn phải “tiền mất, tật mang” do sự “dứt áo ra đi” của nhân
3
viên. Điều này có nghĩa là vẫn có những nhân tố khác có sự ảnh hưởng nhất định

đến sự gắn bó với tổ chức của nhân viên trong từng tổ chức cụ thể. Vì vậy, việc
kiểm định lại và tìm kiếm các nhân tố có ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên
với tổ chức trong lĩnh vực Khách sạn du lịch tại Công ty Khách sạn du lịch Thắng
Lợi là một vấn đề “ nóng” trong quản trị nguồn nhân lực đối với các doanh nghiệp
thuộc sở hữu nhà nước- Công ty TNHH một thành viên như hiện nay.
Vì sao nhân viên lại thiếu gắn bó với Công ty Khách sạn Du lịch Thắng Lợi?
Vì sao nhân viên giỏi lại “ra đi”? Và những yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó
của họ với Công ty là gì? Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn của nhân viên với mức độ
gắn bó với Công ty như thế nào? Đây chính là sự cần thiết và cũng là các câu hỏi
của đề tài: “Nghiên cứu những tác động ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên
đối với Công ty khách sạn du lịch Thắng Lợi” của Luận văn Thạc sỹ ngành Quản
trị Kinh doanh mà tác giả lựa chọn
2. Mục tiêu của đề tài
 Mục tiêu nghiên cứu chung
Tìm nguyên nhân, giải thích sự gắn bó của nhân viên với tổ chức và đề xuất
các kiến nghị nhằm tăng cường sự gắn bó của nhân viên với Công ty Khách sạn Du
lịch Thắng Lợi.
 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
Đề tài tập trung nghiên cứu và đánh giá mức độ ảnh hưởng của một số yếu
tố đến mức độ gắn bó của nhân viên trong một tổ chức. Từ đó rút ra các gợi ý cho
công tác quản trị nhân sự hiện đại, cũng như đề xuất một số giải pháp nhằm thu hút
và duy trì nhân viên để họ có thể cống hiến nhiều hơn cho tổ chức đó.
Thông qua mô hình nghiên cứu này, mục tiêu của đề tài còn liên quan đến
việc xây dựng các thang đo, đánh giá độ tin cậy và độ giá trị của chúng nhằm làm
cơ sở cho các nghiên cứu sau này.
4
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu những yếu tố tác động đến sự gắn bó của người lao
động đối với doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu là cán bộ, công nhân viên đang làm việc tại công ty

Khách sạn, du lịch Thắng Lợi.
 Giới hạn nội dung nghiên cứu
Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu vào sự gắn bó của nhân viên đối với tổ
chức nói chung mà chưa có sự so sánh hay kiểm chứng trên các tổ chức của các loại
hình kinh tế khác nhau: như doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài, hay các đơn vị
hành chính sự nghiệp v.v…mặt khác, do mới được nghiên cứu trong lĩnh vực dịch
vụ Khách sạn du lịch tại Công ty Khách sạn du lịch Thắng Lợi, nên mô hình lý
thuyết đề xuất của đề tài chỉ tập trung đề cập đến các biến được cho là phù hợp với
điều kiện tự nhiên – xã hội một số thành phố như Hà Nội, Hải phòng. Vì thế sẽ có
một số biến khác, có thể phù hợp trong một điều kiện và đối tượng nghiên cứu khác
nhau, chưa được đề cập đến.
 Giới hạn vùng nghiên cứu
Khi con người tham gia vào một tổ chức, họ thường mang vào tổ chức
những giá trị và niềm tin mà họ học được. Và khi một cá nhân liên hệ với một tổ
chức, họ sẽ liên hệ với với những chuẩn mực, những câu chuyện mà mọi người kể
về những điều đang diễn ra, những thủ tục và những nguyên tắc chính thức của tổ
chức, hoặc những dạng hành vi chính thức của tổ chức…(Joanne Martin, 1992, trích
dẫn từ Nguyễn Hữu Lam, 2007).
Như vậy các đối tượng nghiên cứu khác nhau ở các tổ chức khác nhau sẽ có
những kết quả khác nhau. Trong khi đó, Việt Nam có ba miền Bắc – Trung – Nam
cùng với phong tục tập quán, văn hóa, cũng như điều kiện tự nhiên có sự khác biệt
nhau, nhưng đề tại chỉ được thực hiện trên một mẫu được thu thập tại Công ty
Khách sạn du lịch Thắng Lợi, ở tại TP Hà Nội, vì vậy kết quả nghiên cứu của đề tài
cần phải được kiểm định lại với một mẫu đại diện lớn hơn và ở các vùng, địa
phương khác.
5
4. Phương pháp nghiên cứu
Thiết kế nghiên cứu của đề tài thuộc loại kiểm định quan hệ nhân quả.
Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước chính là: (1) nghiên cứu định tính (sơ
bộ): nhằm xây dựng và hoàn thiện bảng câu hỏi phỏng vấn. Mục đích của nghiên

cứu này dùng để điều chỉnh và bổ sung thang đo sự gắn bó của nhân viên với tổ
chức; (2) nghiên cứu định lượng (chính thức): nhằm thu thập và phân tích các dữ
liệu, cũng như các ước lượng và kiểm định mô hình dựa vào hệ số Cronbach’s
alpha, khẳng định độ tin cậy và giá trị của các thang đo bằng phân tích CFA, kiểm
định mô hình giả thuyết và các giả thuyết đề xuất dựa vào phương pháp mô hình
cấu trúc SEM. Công cụ hỗ trợ là phần mềm SPSS 18.0 và AMOS 18.0.
5. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu
 Ý nghĩa khoa học
Đề tài này là một nghiên cứu về sự gắn bó của các nhân viên với tổ chức.
Về vấn đề này, Mowday, Steers và Porters (1979) đã có một nghiên cứu đo lường
về ý thức gắn bó của nhân viên với tổ chức (The Measurement of Organizational
Commitment) tại Mỹ. Sau đó là một số nghiên cứu về sự gắn bó của các tác giả
khác cũng tại Mỹ, một số ít tại Canada, Úc, Nhật hay Malaysia. Tuy nhiên sự khác
biệt về vùng miền, văn hóa…là rất lớn so với Việt Nam. Vì vậy, nghiên cứu của
Trần Kim Dung về ý thức gắn bó được tiến hành tại TP. Hồ Chí Minh (2005) cũng
cho một kết quả khác.
Việc thực hiên nghiên cứu này tại Công ty Khách sạn du lịch Thắng Lợi,
một lần nữa củng cố và hoàn thiện hơn thang đó ý thức gắn bó của nhân viên với tổ
chức, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ Khách sạn và Du lịch. Kết quả nghiên cứu
xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên tại Công ty
Khách sạn du lịch Thắng Lợi.
 Ý nghĩa thực tiễn
Việc sắp xếp mức độ quan trọng tương đối của các yếu tố giúp các nhà
quản lý tập trung nguồn lực, cải tiến những yếu tố có tác động nhiều nhất đến mức
6
độ gắn bó của nhân viên nhằm phát huy hết khả năng, hiệu quả làm việc của mỗi
nhân viên trong các công ty dịch vụ du lịch. Từ đó tiết kiệm được chi phí đào tạo,
huấn luyện nhân viên thay thế mới, cũng như nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Cùng với việc nâng cao ý thức gắn bó của nhân viên, công ty sẽ tạo ra uy tín
chất lượng thương hiệu nguồn nhân lực của Công ty Khách sạn du lịch Thắng Lợi và

lợi thế cạnh tranh với các đơn vị cùng ngành về sự thu hút người lao động giỏi trong
tương lai. Trên cơ sở đó, Công ty cần phải có nhứng chính sách về nhân sự phù hợp
nhằm thu hút và giữ chân những nhân viên giỏi phục vụ lâu dài trong Công ty.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần Mở đầu, phần Kết luận và Kiến nghị, luận văn bao gồm 3
chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về sự gắn bó của nhân viên đối với Công
ty: Giới thiệu một cách tổng quan về các tài liệu nghiên cứu có liên quan. Bao gồm
các nội dung về một số lý thuyết về sự hài lòng công việc và sự gắn bó của nhân
viên với tổ chức. Từ đó hình thành nên mô hình nghiên cứu đề xuất.
Chương 2: Nghiên cứu sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty
Khách sạn Du lịch Thắng Lợi: là phần giới thiệu về Công sạn du lịch Thắng
Lợi và một số đặc điểm về công tác quản trị nhân sự tại Công ty. Sau đó, đề cập
đến quy trình xây dựng và đánh giá thang đo, cũng như việc trình bày các phương
pháp được sử dụng trong nghiên cứu và các phần mềm hỗ trợ sẽ được sử dụng
Chương 3: Kết quả nghiên cứu và những giải pháp, kiến nghi với
Công ty Khách sạn Du lịch Thắng Lợi: phân tích dữ liệu và trình bày các kết
quả phân tích dữ liệu mà nghiên cứu đạt được. Trên cơ sở đó, đề xuất các giải pháp
quản trị nhân sự cho Công ty Khách sạn Du lịch Thắng Lợi.
7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ GẮN BÓ CỦA
NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TY
1.1. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu
Duy trì nguồn nhân lực là một trong ba chức năng cơ bản của quản trị nguồn
nhân lực (Trần Kim Dung, 2009, tr.33). Bên cạnh đó, hoạt động nhân sự cũng đóng
một vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược phát triển của Công ty
(Fred R. David, 2006, tr.205), bở vì nạn “ Chảy máu chất xám” (brain drain) tiếp
tục diễn ra với qui mô lớn (Nguyễn Văn Tài, 2003). Chính vì thế, các nghiên cứu về
hành vi tổ chức, cụ thể là sự gắn bó của nhân viên với tổ chức (OC), đã được khá
nhiều học giả trên thế giới và trong nước xem xét, ứng dụng và tiến hành nghiên

cứu để xác định và kiểm định các nhân tố nào thật sự có ảnh hưởng một cách mạnh
mẽ đến ý thức gắn bó của nhân viên đối với tổ chức.
1.1.1. Các nghiên cứu trong nước
Khái niệm về “Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức” vẫn chưa có sự thống
nhất trong học thuật. Một cách giải thích chấp nhận được là: Sự gắn bó với công
việc đo lường mức độ hiểu biết về công việc của người lao động, sự tham gia tích
cực, và sự quan tâm đến việc thực hiện nhiệm vụ là quan trọng đối với anh ta
(Nguyễn Hữu Lam, 2007). Vì thế, nhiều học giả đã tiếp cận “Sự gắn bó của nhân
viên với tổ chức” một cách gián tiếp từ nhiều hướng khác nhau, đó có thể ở khía
cạnh là sự hài lòng cộng việc (Trần Kim Dung, 1999), sự động viên nhân viên (Trần
Kim Dung, 20110, hay sự thỏa mãn với tổ chức (Lê Hồng Lam, 2009)…các nội
dung này được trình bày ở những phần tiếp theo.
Học giả Trần Kim Dung được xem là có nhiều nghiên cứu liên quan về “Sự
gắn bó của nhân viên với tổ chức”. Nghiên cứu: “Đánh giá trình độ quản trị nguồn
nhân lực trong các doanh nghiệp Du lịch trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh” (Trần Kim
Dung, 1999) cho thấy nhân viên có mức độ hài lòng chung trong doanh nghiệp là
trên trung bình (3,52/5). Với bốn nhóm yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng là:
(1) Công việc: được tính trung bình là 3,76/5; (2) môi trường, không khí làm việc
8
(3,74/5); (3) cơ hội đào tạo thăng tiến (3,53/5); và (4) thu nhập (3,48/5). Tuy nhiên
kết quả hồi quy cho thấy yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hài lòng của nhân viên lại
là môi trường không khí làm việc trong doanh nghiệp. Yếu tố ít ảnh hưởng đến sự
hài lòng của nhân viên là cơ hội đào tạo, thăng tiến (mặc dù nếu tách riêng lẻ từng
yếu tố để thực hiện hồi quy đơn biến thì từng yếu tố đều ảnh hưởng đến sự hài lòng
của nhân viên). Ngoài ra, nhân viên có trình độ văn hóa, chức vụ và tuổi cao thường
có mức độ hài lòng cao hơn.
Ở một lĩnh vực khác, trên một phạm vi và đối tượng nghiên cứu hẹp hơn,
đề tài: “Đo lường sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại công ty
trách nhiệm hữu hạn Long Shin” (Lê Hồng Lam, 2009) cho thấy sự thỏa mãn của
các công nhân chế biến Thủy sản đối với tổ chức bị ảnh hưởng mạnh nhất chính là

(1) mối quan hệ cấp trên cấp dưới và (2) sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân.
Vấn đề lương bổng và cách chính sách khác chỉ xếp thứ ba. Mức độ ảnh hưởng
giảm đi ở yếu tố (4) sự tự thể hiện, phát triển nghề nghiệp. Tiếp theo đó là (5) triển
vọng phát triển Công ty, và (6) là hiệu quả công tác đào tạo. Điều trái ngược hoàn
toàn với kết quả nghiên cứu của Trần Kim Dung (1999), là (7) yếu tố môi trường,
điều kiện làm việc là ít ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên đối với tổ chức
nhất. Như vậy, với đối tượng và phạm vi nghiên cứu khác nhau đã cho ra những kết
quả không giống nhau, thậm chí là trái ngược nhau.
Với cách tiếp cận từ một khía cạnh khác có liên quan đến “Sự gắn bó của
nhân viên với tổ chức” là sự động viên, nghiên cứu: “Thang đo động viên nhân
viên” ( Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011) đã chỉ ra rằng để động
viên nhân viên làm việc tốt hơn, lỗ lực cống hiến cho doanh nghiệp nhiều hơn thì
những nhà quản lý cần phải tập trung vào các vấn đề sau cho công tác quản trị nhân
sự: (1) có một chính sách chế độ đãi ngộ hợp lý đối với nhân viên; (2) tạo dựng
những mối quan hệ tốt trong công việc; (3) bố trí và thiết kế công việc phù hợp; và
(4) tạo dựng một thương hiệu tốt cho công ty.
9
Như vậy, với sự cố gắng của các của các học giả, các vấn đề liên quan đến
“Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức” đã được trình bày. Với nỗ lực xây một thang
đo về “Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức”, Trần Kim Dung và Morris Abraham
(2005) với tác phẩm: “Đánh giá ý thức gắn bó với tổ chức và sự thỏa mãn công
việc trong bối cảnh Việt Nam” đã cho thấy sự gắn bó của nhân viên với tổ chức
(gồm ba thành phần: ý thức nỗ lực cố gắng; lòng trung thành; và lòng tự hào, yêu
mến về tổ chức) bị ảnh hưởng bởi 5 khía cạnh thỏa mãn công việc (Công việc, trả
lương, đồng nghiệp, giám sát và thăng tiến). Trong đó, ảnh hưởng của khía cạnh
công việc lên thành phần ý thức nỗ lực và cố gắng, và ảnh hưởng của khía cạnh
giám sát lên thành phần lòng tự hào, yêu mến tổ chức là mạnh nhất. Tác giả kết luận
rằng: Mỗi cá nhân nỗ lực làm việc tích cực và họ tự hào, yêu mến tổ chức vì họ yêu
mến công việc và vì họ đã có được mối quan hệ tốt đẹp ở nơi làm việc. Nghiên cứu
còn chỉ ra rằng: những động cơ thúc đẩy nội tại ảnh hưởng đến ý thức gắn bó nhiều

hơn động cơ tác động từ bên ngoài.
Một vài học giả lại có hướng nghiên cứu hẹp hơn khi tiến hành nghiên cứu
sự ảnh hưởng của “Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức” bởi một khía cạnh cụ thể
như: “Ảnh hưởng của văn hóa Công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân
viên làm việc trong các doanh nghiệp ở Thành phố Hồ Chí Minh” của Đỗ Thị
Hương (2008) cho thấy các khía cạnh văn hóa gồm: (1) giao tiếp trong tổ chức; (2)
đào tạo và phát triển; (3) chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến; (4) định
hướng về kế hoạch tương lai và (5) sự công bằng và nhất quán trong các chính sách
quản trị là có ảnh hưởng tích cực lên yếu tố cam kết gắn bó của nhân viên. Các yếu
tố này càng tăng cao thì mức độ cam kết càng tăng theo, trong đó nhấn mạnh tầm
quan trọng của hai yếu tố: (i) chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến, và (ii) đào
tạo và phát triển trong việc cải thiện mức độ cam kết gắn bó, gia tăng lòng trung
thành của nhân viên đối với tổ chức. Tuy nhiên, nghiên cứu cũng cho thấy các thành
phần như: Phần thưởng và sự công bằng,, hiệu quả trong việc ra quyết định, và làm
việc nhóm lại không có ảnh hưởng gì đến mức độ cam kết gắn bó của nhân viên với
tổ chức.
10
Cùng với cách tiếp cận, nhưng trên một phạm vi nghiên cứu khác là tại
Thành phố Nha Trang, Phạm Thế Anh (2009) với đề tài: “Thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Đông Á”, đã
có những gợi ý khác cho những nhà quản trị nhân sự. Đó là sự gắn bó của nhân viên
(gồm 2 thành phần (i) sự trung thành và tự hào về tổ chức, và (ii) sự cố gắng và yêu
mến đối với tổ chức) với Công ty Cổ phần Đông Á bị ảnh hưởng bởi các nhân tố
quan trọng nhất là (1) cơ hội phát triển nghề nghiệp; (2) đãi ngộ và lương thưởng;
và (3) hệ thống bảng mô tả công việc cập nhật. Một lần nữa, ta lại thấy có những kết
quả trái ngược nhau trong các nghiên cứu khác nhau được thực hiện ở trên những
đối tượng và phạm vi nghiên cứu khác nhau.
Liên quan đến lĩnh vực dịch vụ, Bùi Thị Hồng Thủy (2010) với nghiên cứu:
“Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với Công ty Bảo
Việt Nhân Thọ khu vực Đồng bằng sông Cửu Long”, đã khẳng định them kết quả

của Lê Hồng Lam (2009) khi cho rằng yếu tố (1) mối quan hệ với cấp trên có ảnh
hưởng quan trọng nhất đến sự hài lòng của nhân viên với tổ chức, tiếp theo là yếu tố
(2) tiền lương và chế độ chính sách. Hai yếu tố sau là (3) ý nghĩa công việc và (4)
môi trường, bầu không khí làm việc và triển vọng phát triển của công ty lại có mức
độ ảnh hưởng yếu hơn. Hai yếu tố này đã được Trần Kim Dung (1999, 2005) khẳng
định trong các nghiên cứu trước đó.
Phần trên đã trình bày một số công trình nghiên cứu trong nước có liên quan
về sự hài lòng công việc và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. Tiếp theo sau là
phần trình bày những công trình nghiên cứu của một số học giả trên thế giới về sự
gắn bó của nhân viên với tổ chức.
1.1.2. Các nghiên cứu trên thế giới
Có khá nhiều học giả đã quan tâm và nghiên cứu về sự gắn bó của nhân viên
đối với tổ chức. Các tác phẩm: Buchanan (1974); Etzioni (1975); Hall, Schneider &
Nygren (1970); Hrebiniak & Alutto (1972); Porter, Steers, Mowday & Boulian
(1974); Salancik (1977); và Sheldon (1971) đại diện cho hầu hết, nhưng không phải
là tất cả cho sự đa dạng đó (xem Barbara S.Romzek, 1989).
11
Các mô hình nghiên cứu các thành phần sự gắn bó trong hơn 50 năm qua
thường chú trọng chủ yeeuc đến các thuộc tính công việc. Trong đó nghiên cứu nổi
bật làm tiền đề cho các nghiên cứu tiếp theo do Viện Quan hệ New York (The
Labor Relations Institutes of New York) xây dựng lần đầu tiên năm 1946 áp dụng
với các đối tượng là nhân viên trong ngành Công nghiệp (Hersey & Blanchrd, 2001,
Trích dẫn từ Trần Kim Dung, 2011) với 9 thành phần động viên khuyên khích nhân
viên:
1. Công việc thú vị: Thể hiện qua sự đa dạng, sáng tạo và thách thức của
công việc và cơ hội sử dụng năng lực của các nhân;
2. Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: Được ghi nhận hoàn thành tốt
công việc, cũng như ghi nhận đóng góp vào sự thành công của công ty;
3. Sự tự chủ trong công việc: Cá nhân có quyền kiểm soát và chịu trách
nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến

công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến;
4. Công việc lâu dài: Có một công việc ổn định, không phải lo lắng bằng
cách nào để giữ việc làm;
5. Lương cao: Được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc.
Lương sẽ đảm bảo cuộc sống cá nhân. Được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành
tốt công việc;
6. Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Cá nhân luôn có được những cơ
hội thăng tiến và phát triển trong tổ chức;
7. Điều kiện làm việc tốt: Những vấn đề liên quan như an toàn lao động, vệ
sinh, môi trường, thời gian làm việc;
8. Sự gắn bó của cấp trên và Công ty với nhân viên: Nhân viên luôn được tôn
trọng và tin cậy, được xem là thành viên quan trọng đối với Công ty;
9. Sự hỗ trợ của cấp trên: Thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong
việc giải quyết các vấn đề khó khăn của nhân viên.
12
Sau đó mô hình này được tiếp tục lập lại trong các nghiên cứu vào các năm
1980, 1986 do kovach (1987) thực hiện, và vào các năm 1992 do Wiley (1995) thực
hiện nhằm khám phá ra nhân tố ảnh hưởng mới: Chính sách xử lý kỷ luật mềm dẻo,
tế nhị.
Mặc dù vậy khái niệm về sự gắn bó vẫn là một trong những khái niệm đầy
thách thức (Morrow, 1993; Cohen, 2003; Cooper-Hakim &Viswesvaran, 2005).
Một trong những nỗ lực đầu tiên để đưa ra một khung lý thuyết về sự gắn bó là của
Becker (1960) dựa trên cơ sở mối quan hệ giữa cá nhân với tổ chức. Luận điểm này
được hỗ trợ bởi các nghiên cứu sau đó (Alutto, Hrebiniak &Alonso, 1973; Ritzer &
Trice, 1969). Một ví dụ minh họa nghiên cứu: “On beckr’s theory of commitment:
An empirical verification among blue-collar worker’s” được Vishwanath V.Baba
và Munhammad Jamal (1979) thực hiện khảo sát 377 công nhân sản xuất (68% là
nam) ở 6 công ty (mỗi công ty có từ 200 đến 600 công nhân) tại thành phố
Vancouver xinh đẹp Canada. Theo đó tác giả chỉ ra ba thành tố ảnh hưởng đến sự
gắn bócủa công nhân đối với tổ chức là (1) Nhân khẩu –demographic, (2) Bối cảnh

– background, và (3) các yếu tô công việc – job factor. Trong đó, thành tố các yếu
tố công việc (bao gồm: sự đa dạng của công việc; thời gian thảnh thơi; sự giúp đỡ;
di chuyển thuận lợi) được xem là chìa khóa đóng vai trò trong việc quan trọng nhất
trong việc xác định sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức, hay nói cách khác là
yếu tố công việc ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên đối với công việc và tổ chức.
Kết quả này cũng đã được khẳng định ở những nghiên cứu của các tác giả trước đó
như Hackman & Lawler (1971), Stone & Porter (1975).
Tuy nhiên, có thể có cách tốt hơn để đo lường sự gắn bó là sử dụng các biện
pháp trực tiếp đánh giá nhận thức của nhân viên. Theo quan điểm này xu hướng
trong nghiên cứu sự gắn bó đã phát triển đến một sự hiểu biết về sự hiểu biết về gắn
bó với tổ chức phức tạp hơn bao gồm cả hành vi và khía cạnh thái độ. Các học giả
này (Hall et al., 1970; Sheldon, 1971; Porter et al 1974; Mayer & Allen, 1996) đã
dựa vào các lý thuyết có sẵn để nghiên cứu về sự gắn bó về thái độ. Nổi bật là
Mowday và cộng sự (1979) đẫ cố gắng xây dựng nên một thang đo ý thức gắn bó tổ
13
chức của nhân viên bằng nghiên cứu: “The measuremen of organizational
commitment” (Mowday, Steers & Proter, 1979). Bằng việc sử dụng định nghĩa: OC
là sức mạnh của sự đồng nhất (identification) của các cá nhân với tổ chức và sự đã
xác định được 3 thành tố của OC: (i) Tin tưởng tuyết đối vào tổ chức, chấp nhận các
mục tiêu và giá trị của tổ chức, (ii) sẵn sàng nỗ lực làm việc vì tổ chức, (iii) mong
muốn có một cánh mạng mạnh mẽ là thành viên của tổ chức. Trên cơ sở đó
Mowday và cộng sự đã xây dưng một bảng câu hỏi điều tra (OCQ) gồm 15 mục đề
khai tha ba khía cạnh của OC. Thang đo Linket 7 mục đã được sử dụng. Tổng cộng
2.5633 công nhân viên ở 9 lĩnh vực (9 mẫu) khác nhau đã được khảo sát. Kết quả
cho thấy độ tin cậy đáng kể của OCQ thông qua việc OCQ có thể đo lường được ý
định ở lại tổ chức (được xem là một trong ba nhân tố của OC) trong mỗi nghiên
cứu. Hơn nữa, trong một nghiên cứu khác, OCQ cũng đã cho kết quả tương tự khi
nó đo lường được dự định của nhân viên sẽ ở lại tổ chức bao lâu. Bên cạnh đó, mối
quan hệ vừa phải giữa OC và động lực thúc đẩy cũng được tìm thấy và những nhân
viên có sự quan tâm và định hướng nghề nghiệp thì được đánh giá là có mức độ gắn

bó cao hơn. Cuối cùng là mối tương quan giữa OC và thang đo JDI (Job
Descriptive Index). Các mối quan hệ cao nhất thường được tìm thấy giữa cam kết và
sự hài lòng với công việc.
Để hiểu rõ hơn cấu trúc các yếu tố quyết định liên quan đến sự hài lòng công
việc và OC như thế nào, Stefan Gaertner (1999) với nghiên cứu: “Structural
determinants of Job satisfaction and Organizational commitment in tuornover
modael” đã cung cấp them một số lý thuyết về OC. Dữ liệu bao gồm 7.400 khảo sát
(chủ yếu là nhân viên văn phòng) với khoảng 51% là phụ nữ, được lấy từ 9 nghiên
cứu thực nghiệm được tiến hành dưới sự hướng dẫn của James L.Price và Charles
W.Mueller tại Đại học Iowa. Tác giả đã sử dụng LIRES 8.3 để tiến hành mô hình
cấu trúc (SEM), mô hình cũng đã được sử dụng thành công trong 3 nghiên cứu
trước đó (Hom & Griffeth, 1995; Hom et al., 1992; Viswesvaran & Ones, 1995).
Tác giả đã sử dụng lại 10 thành tố (Lương; Cơ hội thăng tiến; Phân phối công
bằng; Hỗ trợ của đồng nghiệp; Hỗ trợ của cấp trên; Khối lượng công việc; Sự xung
14
đột; Không minh bạch; Quyền tự chủ; Thói quen thông lệ) đã được sử dụng trước
đó (Price & Mueller, 1986; Kim et al.,1996) để đo lường mức độ và cách thức ảnh
hưởng của các thành tố này đến sự hài lòng công việc và sự gắn bó. Kết quả nghiên
cứu cho thấy (1) lương không có tác dụng đáng kể đến cả sự hài lòng công việc và
sự gắn bó, (2) trong nhà khi cả 10 thành tố đều có mối quan hệ trực tiếp với Sự hài
lòng công việc thì (3) chỉ có 3 thành tố (Cơ hội thăng tiến; Phân phối công bằng;
Hỗ trợ của cấp trên) là mối quan hệ trực tiếp với Sự gắn bó, (4) các thành tố còn lại
(ngoại trừ Lương) có mối quan hệ với Sự gắn bó thông qua Sự hài lòng công việc.
Và cuối cùng là một thực nghiệm vừa được thực hiện ở hai công ty đa quốc
gia của Thổ Nhĩ Kỳ: “A study on involvement and commitment of employees in
TurKey” của Asli Kucukaslan Ekmekci đăng trên tạp chí nghiên cứu Hành chính và
Chính sách (Journal of Public Adminnistration and policy Research) số tháng 3 năm
2011. Ở nghiên cứu này bảng câu hỏi gồm 35 mục hỏi là một sự pha trộn giữa thang
đo 20 mục hỏi của Lodahl và Kejner (1965) và thang đo 15 mục hỏi của Porter
(1974). Trong đó, 20 mục hỏi đầu tiên là dùng để đo lường biến độc lập Sự quan

tâm công việc, còn 15 mục hỏi còn lại là đo lường biến phụ thuộc Sự gắn bó. Tổng
bảng câu hỏi hợp lệ thu về là 210. Việc kiểm định T-test cho thấy công nhân nam có
sự quan tâm về nghề nghiệp của họ nhiều hơn công nhân nữ. Tương tự như vậy sự
gắn bó với tổ chức của công nhân nam cũng cao hơn các công nhân nữ. Phân tích
ANOVA cho kết quả ngạc nhiên là thâm niên công tác không có ảnh hưởng đến
mức độ quan tâm công việc cũng như sự gắn bó. Cuối cùng kết quả qui hồi cho thấy
Sự quan tâm công việc có ảnh hưởng đến Sự gắn bó với tổ chức của nhân viên
(p=0,000<0,05). Tuy nhiên với R
2
= 0,166 thì chỉ có 16,66% của sự gắn bó với tổ
chức của nhân viên làm việc trong các công ty đa quốc gia có thể giải thích bởi sự
quan tâm công việc, phần còn lại 83,34% có thể giải thích bởi những yếu tố khác.
1.2.Tầm quan trọng của việc duy trì nhân viên
1.2.1. Vai trò của con người trong hoạt động kinh doanh
Nền sản xuất xã hội ngày càng phát triển thì vai trò nhân tố con người càng
15
được tăng lên, vì thế U.Peltti nhà kinh tế học đã viết: Lao động là cha còn đất là mẹ
của mọi của cải vật chất (Trích dẫn từ Giáo trình kinh tế chính trị Mác – Lê
Nin,2008, tr.17).
Ngày nay, chúng ta đang sống trong một thời đại với 3 đặc điểm kinh tế lớn
chi phối sự phát triển của mỗi quốc gia. Đó là: (i) Khoa học công nghệ phát triển rất
nhanh, rất mạnh, hơn bất kỳ một thời đại nào trước đó; (ii) Toàn cầu hóa ngày càng
sâu rộng, cạnh tranh kinh tế diễn ra ngày càng quyết liệt và mỗi quốc gia phải giành
cho được ưu thế trong cuộc cạnh tranh đó; (iii) Tình trạng khan hiếm các loại nhiên
liệu, năng lượng, đòi hỏi con người phải tìm kiếm các dạng nguyên liệu khác đảm
bảo phát triển bền vững. Những đặc điểm trên làm nổi bật vai trò ngày càng tăng
của nguồn lực con người – lợi thế cạnh tranh trong quá trình phát triển và là nhân tố
chuyển dịch lợi thế so sánh giữa các quốc gia (Trích dẫn từ Thủ tướng Nguyễn Tấn
Dũng, 2011).
1.2.2. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì sự gắn bó của nhân viên

Duy trì nguồn nhân lực là một trong những nội dung quan trọng của công tác
quản trị nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2009, tr.235) và cho cả sự phát triển của
một tổ chức, vì một hệ thống quản trị chiến lược được thiết kế tốt nhất có thể thất
bại nếu vấn đề nhân sự không được quan tâm đầy đủ (Fred R. David, 2006, tr.349).
Trong 3 chức năng của quản trị nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2009, tr.379), nếu
tổ chức không chú trọng đến chức năng duy trì, thì mọi kế hoạch, chiến lược phát
triển của tổ chức đó xem như không có cơ sở từ nguồn lực của mình. Cùng quan
điểm trên là định nghĩa về nhân tài (Talent) của Dave Ulrich: Người giỏi chưa hẳn
là một nhân tài của tổ chức. Nhân tài phải hội tụ đủ 3 điều kiện: (i) Năng lực –
Competence; (ii) Gắn bó – Commitment và (iii) Cống hiến – Contribution (Dave
Ulrich, 2011b). Như vậy, xây dựng và duy trì sự gắn bó của nhân viên đối với tổ
chức có những ảnh hưởng quạn trọng đến tổ chức đó.
 Về phía người lao động
Kết quả nghiên cứu: “Age and tenure in relation on organizational
16
commitment: A meta-analysis” (Cohen A., 1993) đã cho thấy ảnh hưởng của sựa
gắn bó đến hành vi của nhân viên, đó là khi ý thức của nhân viên được nâng cao thì
nó sẽ làm giảm đi khả năng vắng mặt của họ, nghĩa là họ sẽ an tâm công tác cũng
như giảm đi ý định rời bỏ tổ chức (Balfour & Wechsler, 1996). Quan điểm này cũng
được Barber L., Hayday S., Bvan S., (1999) khẳng định trong nghiên cứu: “From
peopele to profist”. Như vậy, những nhân viên càng có mức độ gắn bó mạnh mẽ với
tổ chức sẽ càng có giá trị hơn những nhân viên khác có mức gắn bó yếu hơn (Mayer
& Allen, 1977). Đây được xem là một lợi thế cạnh tranh trong công việc tạo nên
một thương hiệu nguồn nhân lực cho mỗi người. Đặc biệt trong thời ký khủng
hoảng kinh tế, sự gắn bó sẽ tạo cảm giác “an toàn” hơn cho người lao động về
tương lai của mình (Huỳnh Trường Huy, 2010).
 Về phía người sử dụng lao động
Con người được xem là một trong ít nhất bốn nguồn lực có thể sử dụng để
đạt được các mục tiêu mong muốn (Fred R. David, 2006, tr. 320). Một tổ chức bao
gồm những cá nhân có ý thức gắn bó với tổ chức đó thì tổ chức đó đã biết phát huy

năng lực làm việc và sự gắn bó của đội ngũ nhân viên với tổ chức (Farnham &
Pimlot, 1990, trích dẫn từ Phạm Thế Anh, 2009). Ngược lại, khi ý định rời bỏ tổ
chức xuất hiện, nó sẽ ảnh hưởng xấu đến doanh thu của tổ chức (Michael Clugston,
2000). Như vậy, chính sự gắn bó của nhân viên đã làm giảm đi ý định tìm kiếm
nhân viên mới thay thế của nhà quản trị (Cohen, 1993), điều này giúp tổ chức tiết
kiệm khá nhiều chi phí tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới thay thế. Nói một cách
khác, các nhà quản trị đã biết gia tăng giá trị của nguồn lực họ có. Sự gắn bó của
nhân viên sẽ tạo ra một làn sóng chuyển động theo hướng về cùng một mục tiêu,
khi đó những sự thay đổi cơ bản nhất có thể diễn ra nhanh chóng hơn (Kim &
Mauborgne, 2007).
 Về mặt xã hội
Một thị trường lao động phát triển ổn định sẽ tạo nên một nền sản xuất phát
triển bền vững. Chính sự gắn bó với tổ chức của nhân viên có thể đại diện cho một
chỉ số hữu ích về hiệu quả của một tổ chức đó (Chow & Holden, 1997; Schein,
17
1970; Steers, 1975, xem Juornal of Managerial Issues – Spring, 2008). Điều này sẽ
tạo nên thương hiệu nguồn nhân lực của tổ chức đó. Và sự ảnh hưởng còn lan rộng
ra, khi sự gắn bó với tổ chức của nhân viên là nhân tố làm tăng lợi tức chia cho các
cổ đông (Walker Information Inc., 2000, xem Dilys Robinson, 2010). Như vậy, sự
gắn bó của nhân viên với tổ chức, một cách gián tiếp, đã làm tăng thêm của cải vật
chất cho xã hội. Kinh nghiệm của cá nước trên thế giới cho thấy quốc gia nào xây
dựng và phát huy tốt nguồn lực con người thì hoàn toàn có thể thành công chiến
lược công nghiệp hóa, hiện đại hóa rút ngắn ( Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng, 2011).
Tóm lại, trong bất kỳ giai đoạn phát triển nào của xã hội, của bất kỳ một
quốc gia nào, với bất kỳ một trình độ phát triển khoa học kỹ thuật nào, với sự mâu
thuẫn của một nền tảng tài chính hùng hậu nào, thì tất cả sẽ trở nên vô nghĩa nếu
thiếu vắng một nhân tố mang tính quyết định, đó chính là nguồn nhân lực. Trong
đó, việc xây dựng và duy trì sự gắn bó của nhân viên là một trọng tâm của nguồn
quản trị nhân lực. Điều này có lợi cả cho người lao động và người sử dụng lao động
(Scott –Ladd, Travalione, Marshall, 2006, trích dẫn từ Juornal of Managerial Issues

– Spring, 2008) và cho cả xã hội. Vì vậy, phát triển nguồn nhân lực vừa là yêu cầu
cấp bách vừa là yêu cầu nhiệm vụ lâu dài theo tiến trình phát triển của tri thức nhân
loại ( Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng, 2011).
1.3. Cơ sở lý thuyết về sự gắn bó của người lao động với Công ty
1.3.1. Các lý thuyết về nhu cầu (Needs Theory)
Bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể. Mỗi người đều muốn
là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên hệ với những người
khác. Lý thuyết nhu cầu cố gắng nhận diện những yếu tố tạo động cơ thúc đẩy con
người trên cơ sở làm thỏa mãn các nhu cầu.
Như vậy, khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thảo mãn, một nhu cầu ở
cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được đáp ứng,
một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu
chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công
18
việc nào đó để thỏa mãn chúng. Mức độ hài lòng cho thấy nhân viên có thỏa mãn
với những đáp ứng của Công ty hay không (lương, thưởng, điều kiện làm việc, cơ
hội thăng tiến…). Tuy nhiên sự hài lòng của con người là không giới hạn. Abraham
Maxlow (1943) đã chia nhu cầu của con người thành 5 cấp bậc từ thấp đến cao:
Sinh lý; An toàn; Xã hội; Tự trọng; và cao nhất là tự thể hiện (trích dẫn từ Nguyễn
Hữu Lam, 2007, tr.119). Việc sắp sếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho
thấy độ dã man của con người giảm dần và độ văn minh của con người tăng dần.
Theo đó, nhu cầu ở mức thấp phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện nhu cầu ở
mức cao hơn. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng của cá
nhân và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.
Một quan điểm khác, David Mc.Clelland (1985) cho rằng con người có 3
nhu cầu cơ bản là: (i) nhu cầu thành tự: luôn mong muốn hoàn thành công việc tốt
hơn, đạt được những thành công cao hơn bằng chính hành động của mình; (ii) Nhu
cầu liên minh: Họ sẽ làm việc tốt hơn khi làm việc theo nhóm, qua đó tạo ra được
sự thân thiện và các quan hệ xã hội và (iii) nhu cầu quyền lực: Quan tâm nhiều đến
ảnh hưởng của mình đến người khác, luôn cố gắn tác động đến người khác, thích

được người khác coi trọng (trích dẫn từ Nguyễn Hữu Lam, 2007, tr.121). Như vậy,
nhu cầu quyền lực xem như là nấc thang danh vọng của cá nhân. Và để đạt được
điều này thì cá nhân phải có sự gắn bó (chủ động hoặc bị động) đối với tổ chức.
Một đại diện khác của thuyết nhu cầu là thuyết Tồn tại, quan hệ và phát triển
(Thuyết E.R.G) của Clayton Alderfer (1972). Thuyết ERG cho rằng con người cùng
một cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn 3 nhu cầu cơ bản: Nhu cầu tồn tại, nhu
cầu quan hệ, nhu cầu phát triển (trích dẫn từ Nguyễn Hữu Lam, 2007, tr.123). Khi
một nhu cầu cao hơn không được thỏa mãn thì một nhu cầu ở cấp bậc thấp hơn sẽ
sẵn sàng để phục hồi. Tại một thời điểm này, nếu một điều gì đó xẩy ra đe dọa đến
công việc hiện tại thì những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe dọa nghiêm trọng.
Nếu không có những nhân tố nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, thì một cá nhân có thể rơi
vào tình trạng tuyệt vọng và hoảng loạn. Thuyết ERG giải thích tại sao các nhân
viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn ngay cả khi những điều kiện này tốt và đạt
19
tiêu chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với
nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn.
Cuối cùng là thuyết 2 yếu tố của Frederick Herzberg (1959), (trích dẫn từ
Nguyễn Hữu Lam, 2007, tr.124). Thuyết này đưa ra hai nhóm yếu tố thúc đẩy nhân
viên làm việc là (i) Nhóm các yếu tố duy trì: Bao gồm phương pháp giám sát; Hệ
thống phân phối thu nhập; Quạn hệ với đồng nghiệp; Điều kiện làm việc; Chính
sách của Công ty; Cuộc sống cá nhân; Địa vị; Quan hệ qua lại giữa các cá nhân. Nó
chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các “bệnh chứng”, tuy nhiên chúng
không làm cho con người làm việc tốt hơn. Tất cả mọi công nhân viên đều mong
muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, làm việc trong môi
trường tốt hơn…khi các yếu tố này được thỏa mãn, những người nhân viên là coi đó
là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng họ sẽ trở nên bất mãn và do đó sản
xuất bị giảm sút. (ii) Nhóm các yếu tố thúc đẩy: Bao gồm sự thách thức của công
việc; Các cơ hội thăng tiến; Ý nghĩa của các thành tựu; Sự công nhận; Ý nghĩa của
trách nhiệm. Như vậy, các nhóm yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội
dung công việc và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc. Nếu

thiếu các yếu tố thúc đẩy, nhân viên sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và
không thích thú làm việc. Hậu quả là gây ra bất ổn về mặt tinh thần và tất nhiên là
ảnh hưởng xấu đến sự gắn bó của họ với tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 2007).
Như vậy điểm tương đồng của các tác giả trong lý thuyết nhu cầu đều cho
rằng động lực là nguồn lực được tạo ra từ sự khao khát được thỏa mãn các nhu cầu
cá nhân. Một khi các nhu cầu được thỏa mãn, cá nhân sẽ có thêm động lực mạnh mẽ
để làm việc. Điều đó có nghĩa là sự gắn bó của họ với tổ chức sẽ được tiếp diễn.
1.3.2. Các lý thuyết về nhận thức (Cognitive Theory)
Đại diện đầu tiên là thuyết Kỳ vọng (hay mong đợi) do Victor H. Vroom
(1964) khởi xướng (trích dẫn từ Nguyễn Hữu Lam, 2007, tr.127). Có thể thấy rằng,
thuyết kỳ vọng là thuyết bổ sung cho thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow.
Theo đó Vroom cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa
20
trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá
nhân. Thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
(phần thưởng) (thực hiện công việc) (niềm tin)
Theo đó, nếu nhân viên tin rằng khi mình làm hoàn thành tốt công việc, đúng
tiến độ… thì sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong
đợi cao. Khi đó mức độ gắn bó của họ với tổ chức cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó
biết được rằng tổ chức sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí
trống hay đưa vào vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong tổ chức từ cấp dưới
lên, nhân viên đó sẽ có mức mong đợi thấp và khó có thể khuyến khích động viên
để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Cùng quan điểm này là thuyết về sự cân bằng của J Stacy Adam (1965).
Theo đó, con người muốn được đối xử một cách công bằng, muốn được nhận những
phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà mình đã bỏ ra. Nếu
một cá nhân được nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng,
anh ta sẽ giảm lỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự công bằng hay “tự cân bằng”.
Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ

hơn (trích dẫn từ Nguyễn Hữu Lam, 2007, tr.129). Nhìn chung, thuyết nhận thức
chú trọng vào động viên, khuyến khích thông qua việc đưa ra các phần thưởng theo
những mong đợi và cảm nhận công bằng.
Một trong những lý thuyết về quản trị nhân sự hiện đại là thuyết X, thuyết Y,
và thuyết Z (Douglas McGregor, 1960). Quan điểm này cho rằng con người bản
chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể; phải thưởng nếu họ muốn
làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc; con người thích bị kiểm soát, nếu bị
kiểm soát mới làm việc tốt. Ngược lại với thuyết X là thuyết Y. Thuyết này cho
rằng con người luôn có khát vọng, khả năng tự khích lệ bản thân, có khả năng đảm
nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị. Nhà quản lý theo thuyết Y
tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt sẽ gây cho người lao động hứng
21
thú trong công việc, từ đó họ sẽ cống hiến hết mình cho tổ chức. Do vậy các nhà
quản lý sẽ làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự
thể hiện khả năng bản thân họ. Bao trùm lên cả là thuyết Z. Tuy cũng có sự đo đếm,
đánh giá chi li, rõ ràng trong từng vấn đề nhưng biện pháp kiểm soát thì tế nhị, mềm
dẻo nhằm giữ thể diện cho người lao động. Đó là chế độ làm việc suốt đời, người
lao động được tổ chức quan tâm đến tất cả các vấn đề của họ và kể cả gia đình họ.
Thuyết này được nhiều công ty Nhật ủng hộ và ứng dụng vào thực tế, đem lại thành
công của rất nhiều công ty Nhật đưa nước Nhật trở thành cường quốc.
1.3.3. Mô hình đặc điểm công việc của Hacman & Oldham (1974)
Mô hình nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có
được động lực làm viện ngay từ bên trong, cảm thấy yêu thích công việc và tạo
được hiệu quả công việc tốt nhất. Để thiết kế công việc được như thế, trước hết (i)
phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, (ii) cần phải nắm rõ công việc từ đầu đến
cuối và (iii) công việc phải có tầm quan trọng nhất định. Kế tiếp, công việc phải cho
phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận
được trách nhiệm và kết quả công việc của mình. Cuối cùng, công việc phải có tính
phản hồi từ cấp trên, ghi nhận những lỗ lực và trách nhiệm, thành tựu của nhân
viên, kể cả những kinh nghiệm cần rút ra từ những sai làm do sáng tạo mang lại. Mô

hình nêu ra một số nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên là: Sự trao
quyền, sự khen thưởng và công nhận, đào tạo.
Hình 1.1 Mô hình đặc điểm công việc của Hacman và Oldham
22
- Kỹ năng khác nhau
- Hiểu công việc
- Tầm quan trọng
Quyền quyết định
Phản hồi
Trải nghiệm sự thú vị
trong cuộc sống
Trải nghiệm trách nhiệm
đối với công việc
Nhận thức về kết quả
thật sự của công việc
- Động lực làm việc
nội tại cao
- Hiệu suất công việc
cao
- Sự thỏa mãn công
việc cao
- Nghỉ việc là thôi
việc thấp
1.3.4. Các nguyên nhân dẫn đến sự hài lòng trong công việc
Các nghiên cứu đã chỉ ra nhiều nguyên nhân khác nhau ảnh hưởng đến sự hài lòng.
Nhưng chung quy lại đều có quan điểm là: Để mang lại sự hài hòa công việc cho nhân
viên, thì nhà quản lý phải mang lại sự thỏa mãn một (hay nhiều) nhu cầu nào đó cho nhân
viên. Đó có thể là nhu cầu về được sống, được ăn no mặc ấm, được tôn trọng… (Maslow,
Alderfer), cao hơn nữa là nhu cầu về thành tựu, quyền lực (McCleland), hay cũng có thể là
nhu cầu về phần thưởng (Vroom), về sự công bằng trong đối xử giữa lãnh đạo và nhân viên

(Adam), tổng quát hơn có thể là nhu cầu cần được thiết kế công việc một cách khoa học,
hợp lý (Hacman & Oldham).
1.4.Khái niệm và hình thức của sự gắn bó với Công ty của nhân viên
1.4.1. Khái niệm
Có rất nhiều ý kiến khác nhau về thế nào là sự gắn bó của nhân viên với tổ
chức bởi vì vẫn chưa có sự nhất trí giữa các học giả trong việc định nghĩa và đo
lường sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Khái niệm về sự gắn bó (Ogranizational Commitment – OC) của nhân viên
đối với tổ chức xuất hiện từ những năm 1960 (ví dụ March & Simson, 1958) và
ngày càng trở thành đề tài quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu tiếp sau (Becker,
1960; Grusky, 1966; Brown, 1969; Hall, Schneider, & Nygren, 1970). Đến thập
niên 70 thì đã có khá nhiều nghiên cứu nhằm giải thích và xác định các tiền đề cũng
như như nhận định về vấn đề này (Sheldon, 1971; Hall & Schneider, 1972;
Hrebiniak & Alutto, 1972; Buchanan, 1974; Mowday, Porter, & Dubin, 1974;
Porter, Steers, Mowday & Boulian, 1974; Salancik, 1977; Kenter, 1977; Steers,
1977). Tuy nhiên, nhìn chung có hai xu hướng trong cách tiếp cận và đưa ra khái
niệm về OC (Mowday et al., 1979).
Theo cách tiếp cận thứ nhất, các học giả (Becker, 1960; Brown, 1969;
Buchanan, 1974; Hall, Scheneider, & Nygren, 1970; Hrebiniak & Alutto, 1972;
Kanter, 1968; Salancik, 1977; Sheldon, 1971; Weiner & Grechman, 1977) đặc biệt
tập trung vào gắn bó hành vi của cá nhân, và đã có những nhận định rõ rang về OC
nhằm tìm ra các biểu hiện của sự gắn bó. March và Simon (1958) đã ghi nhận sự
23
gắn bó của cá nhân đối với tổ chức đơn giản như một mối quan hệ trao đổi (có qua
có lại) giữa hai bên với nhau và được xem như là một yếu tố tích cực cho cả hai bên
(Mowday, Porter, Steers, 1982; Simon, 1976; Stevens & Beyer Trice, 1978). Cụ thể
hơn, cá nhân mong muốn sẽ nhận được phần thường từ tổ chức hay ngược lại là
thực hiện nghĩa vụ của mình đối với tổ chức đó theo cách “một người tự trói buộc
mình rằng chính hành động của anh ta” (Mowday et al., 1979), hay gắn bó với tổ
chức là sự quyết tâm của một cá nhân tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể

(Berg P., Kallebert A. L., & Appelbaum E., 2003).
Theo cách tiếp cận thứ hai, thì hầu hết các nghiên cứu đều diễn giải gắn bó
liên quan đến một số hình thức của các mối quan hệ tâm lý giữa cá nhân và tổ chức.
Với phương pháp tiếp cận tâm lý như thế, định nghĩa được chấp nhận rộng rãi nhất
được gọi là gắn bó thái độ. Theo đó, gắn bó thái độ tồn tại khi có “sự đồng nhất của
cá nhân đối với tổ chức” (Sheldon, 1971), hay là “sự thống nhất mục tiêu của tổ
chức và mục tiêu cá nhân” (Hall et al., 1970), hoặc theo sự tổng hợp của Porter,
Steers, Mowday, và Boulian (1974) đó là: gắn bó với tổ chức là sức mạnh tương
đồng về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân
viên trong một tổ chức nhất định. Sau này, Porter, Steers, và Mowday (1982) đã
xem xét gắn bó là sự đồng nhất và quan tâm của một cá nhân đối với tổ chức, điều
này có thể được thể hiện bằng một niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận các giá trị và
mục tiêu của tổ chức. Trước đó, quan điểm này đã được đo lường bởi một bảng câu
hỏi (OCQ) được xây dựng bởi Porter và cộng sự (1974) và được bổ sung bởi
Mowday và cộng sự đã nhận định rằng, sự gắn bó của nhân viên với tổ chức được
biểu hiện qua 3 thành tố: (i) Tin tưởng tuyệt đối vào tổ chức, chấp nhận các mục
tiêu và giá trị của tổ chức, (ii) sẵn săng nỗ lực làm việc vì tổ chức, và (iii) mong
muốn một cách mạnh mẽ là thành viên của tổ chức (Mowday et al., 1979).
Sau này, các học giả cũng đưa ra một số khái niệm tương tự như: OC là mối
liên hệ về mặt tâm lý giữa một cá nhân với tổ chức của mình khiến họ ít có khả
năng tự nguyện rời bỏ tổ chức (Mayer & Allen, 1960), hay khái niệm “Duy trì” của
viện Aon Consulting: Nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/ doanh nghiệp,
24
sẽ ở lại tổ chức/ doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương
đối hấp dẫn hơn (Stum, 1999, 2001).
Ngày nay sự thừa nhận phổ biến là sự gắn bó có cả khía cạnh gắn bó hành vi
và gắn bó thái độ, và cả hai thu hút được rất nhiều sự quan tâm của các nhà nghiên
cứu (Jacoby & Chesnut, 1978). Các học giả cho rằng sự gắn bó của nhân viên với tổ
chức không chỉ thể hiện bằng niềm tin hay ý thức quan điểm của mỗi cá nhân mà nó
còn là hành động của cá nhân đó đối với tổ chức (Porter, Steers, và Mowday 1979).

Điều này sẽ được đề cập ở phần trình bày tiếp sau.
1.4.2. Các thành phần của sự gắn bó với tổ chức
Với việc định nghĩa khác nhau về sự gắn bó với tổ chức, nên các học giả đã
có những cách nhìn nhận khác nhau về những thành phần để đo lường khái niệm
này.
Dựa trên công trình nghiên cứu đầu tiên của Becker (1960), và của Porter và
cộng sự (1974), cùng với Meyer và Allen (1984), khải niệm đầu tiên về OC được
xem như một cấu trúc hai chiều. Đó là: (i) gắn bó tình cảm (Affective Commitment
– AC): Được định nghĩa là những cảm xúc tích cực về tính đồng nhất của cá nhân,
về sự kết nối và sự quan tâm trong công việc của tổ chức (Meyer và Allen, 1984).
Như vậy, đây là sự gắn bó do những chi phí liên quan khi rời bỏ tổ chức. Sau này,
Meyer và Allen (1990) đã thêm một hình thức gắn bó nữa gọi là (iii): gắn bó nghĩa
vụ (Normative Commitment – NC): Nó đã được Weiner (1982) định nghĩa là những
cảm nhận của nhân viên khi lại có nghĩa vụ ở lại tổ chức. Như vậy, đây là sự gắn bó
về mặt trách nhiệm (trích từ Kaur et al., 2010).
Tuy nhiên Meyer và Schoorman (1992) lại đề xuất 2 thành phần của sự gắn
bó là (i) Giá trị: niềm tin và chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức và sẵn
sàng nỗ lực cho tổ chức; và (ii) Sự duy trì: Mong muốn duy trì là thành viên của tổ
chức.
Mowday, Porter và Steer (1979) quan niệm rằng gắn bó có 3 thành phần là:
(i) Sự đồng nhất: Có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức;
25