Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với công ty du lịch khánh hòa

i
8
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

PHẠM HỒNG LIÊM
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN
ĐỐI VỚI CÔNG TY DU LỊCH KHÁNH HÒA
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SỸ
Người hướng dẫn khoa học: TS. TÔ THỊ HIỀN VINH
TS. HỒ HUY TỰU

NHA TRANG
-
2011


ii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi.
Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực và
chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào khác.
Phạm Hồng Liêm


iii

LỜI CẢM ƠN
Để có thể hoàn thành luận văn này, ngoài sự nỗ lực của chính bản thân, tôi còn
nhận được rất nhiều sự giúp đỡ quý báu từ các thầy cô giáo, các học viên lớp Cao học
quản trị kinh doanh khóa 2009, các đồng nghiệp, người thân và tổ chức, cá nhân khác.
Lời đầu tiên, xin được gởi lời cám ơn đến các thầy cô khoa Kinh tế trường Đại
học Nha Trang đã giảng dạy tôi trong suốt hơn hai năm học tập tại trường. Và cũng
xin được cám ơn các thầy cô đến từ Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh, Đại học Quốc
gia TP Hồ Chí Minh, và Đại học Kinh tế Đà Nẵng đã không ngại đường xa để đem
đến cho tôi và các học viên khác những kiến thức và sự hiểu biết mới.
Xin cảm ơn Ban giám đốc và toàn thể các cán bộ, công nhân viên đang công tác
tại các đơn vị thành viên của công ty du lịch Khánh Hòa: khách sạn Viễn Đông, Quê
Hương, Hải Yến, Yasaka-Saigon-Nhatrang cùng các đơn vị khác. Và xin được cám ơn
Anh Đỗ Đăng Khoa, thành viên hội đồng thành viên, công ty du lịch Khánh Hòa; chị
Kim Anh, kế toán trưởng khách sạn Quê Hương; anh Hạnh, trưởng bộ phận bảo vệ
khách sạn Viễn Đông đã hỗ trợ cho tôi rất nhiều trong việc thu thập số liệu.
Và đặc biệt xin chân thành cám ơn TS. Tô Thị Hiền Vinh và TS. Hồ Huy Tựu
đã tận tình hướng dẫn tôi thực hiện đề tài với tất cả sự nhiệt huyết, nhiệt tâm và đầy
trách nhiệm của một nhà giáo, nhà khoa học chân chính.
Và cuối cùng xin được gởi lời cám ơn đến các thầy cô trong Hội đồng bảo vệ
luận văn thạc sỹ đã góp thêm ý kiến để tôi hoàn thành tốt hơn luận văn này.
Xin chân thành cám ơn.
Trân trọng
Phạm Hồng Liêm


iv
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ii
L
ỜI CẢM ƠN iii

DANH M
ỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT viii
TÓM T
ẮT 1
PH
ẦN MỞ ĐẦU 2
1. Lý do ch
ọn đề tài 2
2. M
ục tiêu của đề tài 4
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4
4. Phương pháp nghiên cứu 4
5. Ý ngh
ĩa của đề tài nghiên cứu 5
6. Gi
ới hạn phạm vi nghiên cứu 5
7. K
ết cấu luận văn 6
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU 7
1.1 T
ổng quan tài liệu nghiên cứu 7
1.1.1 Các nghiên c
ứu trong nước 7
1.1.2 Các nghiên c
ứu trên thế giới 10
1.1.3 Đánh giá chung 13
1.2. Gi
ới thiệu về đối tượng nghiên cứu 14
1.2.1 S
ự hình thành và phát triển của công ty 15

1.2.2 Ngành ngh
ề kinh doanh 16
1.2.3 Tình hình v
ề lao động và quản lý lao động 17
1.2.3.1 Đặc điểm lao động của công ty 18
1.2.3.2 Công tác qu
ản lý lao động của công ty 18
1.2.4 Tình hình kinh doanh c
ủa công ty 20
1.2.5 Công tác gi
ữ nhân viên 21
1.2.5.1 Đãi ngộ về mặt vật chất 21
1.2.5.2 Đãi ngộ về mặt tinh thần 22
1.2.6 Thu
ận lợi và khó khăn 23
1.2.6.1 Thu
ận lợi 23
1.2.6.2 Khó khăn 23
TÓM T
ẮC CHƯƠNG I 23
CHƯƠNG II : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 24
2.1 T
ầm quan trọng của việc duy trì nhân viên 24
2.1.1 Vai trò c
ủa con người trong hoạt động sản xuất 24
2.1.2 L
ợi ích của việc xây dựng và duy trì sự gắn kết của nhân viên 24


v

2.1.2.1 Về phía người lao động 24
2.1.2.2 V
ề phía người sử dụng lao động 25
2.1.2.3 V
ề mặt xã hội 25
2.2 Cơ sở lý thuyết 26
2.2.1 Các lý thuy
ết về nhu cầu (Needs Theory) 26
2.2.2 Các lý thuy
ết về nhận thức (Cognitive Theory) 28
2.2.3 Mô hình
đặc điểm công việc của Hacman & Oldham (1974) 29
2.2.4 Các nguyên nhân d
ẫn đến sự hài lòng trong công việc 30
2.3 Khái ni
ệm và hình thức của sự gắn kết với tổ chức của nhân viên 30
2.3.1 Khái ni
ệm 30
2.3.2 Các thành ph
ần của sự gắn kết với tổ chức 32
2.4. Khái ni
ệm về sự hài lòng công việc của người lao động 33
2.4.1 Khái ni
ệm về sự hài lòng công việc 33
2.4.2. Quan h
ệ giữa sự hài lòng công việc và sự gắn kết của nhân viên 34
2.5 Các nhân t
ố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ
chức 35
2.5.1 Lương và Thưởng 35

2.5.1.1 Ti
ền lương 35
2.5.1.2 Khen thưởng công bằng và sự công nhận 38
2.5.2 S
ự phù hợp mục tiêu 39
2.5.3 S
ự trao quyền 40
2.5.4 Ki
ến thức trong lĩnh vực chuyên môn của doanh nghiệp 41
2.5.5 Văn hóa tổ chức 41
2.5.6 H
ỗ trợ từ cấp trên và ủng hộ của đồng nghiệp 42
2.5.6.1 H
ỗ trợ từ cấp trên 42
2.5.6.2 Đồng nghiệp ủng hộ 43
2.5.7 Thương hiệu tổ chức 44
2.6 Mô hình nghiên c
ứu 45
2.6.1 Tóm lược các giả thuyết đề xuất 45
2.6.2 Mô hình nghiên c
ứu đề xuất 46
TÓM T
ẮC CHƯƠNG II 47
CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP LUẬN NGHIÊN CỨU 48
3.1 Quy trình xây d
ựng và đánh giá thang đo 48
3.2 Thi
ết kế nghiên cứu 49
3.2.1 Các đặc điểm chung của sản phẩm du lịch và đối tượng nghiên cứu 49
3.2.1.1 Đặc tính của dịch vụ 49

3.2.1.2 Đặc điểm của sản phẩm du lịch 49


vi
3.2.1.3 Đặc điểm của đối tượng nghiên cứu 49
3.2.2 Nghiên c
ứu định tính 50
3.2.3 Nghiên c
ứu định lượng 51
3.2.4 Kích thước mẫu và phương pháp thu nhập số liệu 51
3.3 Tri
ển khai nghiên cứu 52
3.3.1 Nghiên c
ứu định tính thông qua phỏng vấn nhóm theo chủ đề 52
3.3.2 Xây d
ựng bảng câu hỏi và đánh giá sơ bộ các thang đo 52
3.3.2.1 N
ội dung và bố cục của bảng câu hỏi 52
3.3.2.2 Thang đo 53
3.3.2.3 Hi
ệu chỉnh BCH và đánh giá sơ bộ các thang đo 57
3.3.3 Các phương pháp phân tích 58
3.3.3.1 Phương pháp phân tích độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha) 58
3.3.3.2 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) 59
3.3.3.3 Phương pháp mô hình phương trình cấu trúc (SEM) 59
TÓM T
ẮC CHƯƠNG III 62
CHƯƠNG IV: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 63
4.1 Mô t
ả mẫu 63

4.2 Giá tr
ị các chỉ báo quan sát 67
4.3 Th
ủ tục phân tích mô hình 70
4.4 Đánh giá mô hình đo lường 71
Mô hình
đo lường sẽ được đánh giá thông qua các thủ tục sau đây 71
4.4.1 Phân tích các thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s alpha 71
4.4.2 Phân tích nhân t
ố khám phá (EFA) cho các chỉ báo 74
4.4.3 Phân tích th
ống kê mô tả cho các đo lường cấu trúc khái niệm 78
4.4.3.1 Phân tích th
ống kê mô tả cho các đo lường “Trao quyền” 78
4.4.3.2 Phân tích th
ống kê mô tả cho các đo lường “Sự phù hợp mục tiêu” 78
4.4.3.3 Phân tích th
ống kê mô tả cho các đo lường “Tưởng thưởng vật chất và tinh thần.” 79
4.4.3.4 Phân tích th
ống kê mô tả cho các đo lường “Sự hỗ trợ của tổ chức” 79
4.4.3.5 Phân tích th
ống kê mô tả cho các đo lường “Văn hóa tổ chức” 79
4.4.3.6 Phân tích th
ống kê mô tả cho đo lường “Thương hiệu tổ chức” 80
4.4.3.7 Phân tích th
ống kê mô tả cho các đo lường “Kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn của
doanh nghiệp” 80
4.4.3.8 Phân tích th
ống kê mô tả cho các đo lường “Hài lòng công việc” 81
4.4.3.9 Phân tích th

ống kê mô tả cho các đo lường “Nỗ lực” 81
4.4.3.10 Phân tích th
ống kê mô tả cho các đo lường “Tự hào” 81
4.4.3.11 Phân tích th
ống kê mô tả cho các đo lường “Trung thành” 82
4.4.4 Đánh giá mô hình đo lường bằng phân tích CFA 82


vii
4.4.5 Đánh giá tính đơn hướng và giá trị hội tụ của các thang đo 83
4.4.6 Ki
ểm định độ giá trị phân biệt giữa các thang đo 84
4.4.7 Đánh giá độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích 84
4.5 Ki
ểm định mô hình cấu trúc 85
TÓM T
ẮC CHƯƠNG IV 91
CHƯƠNG V: BÀN LUẬN KẾT QUẢ 92
5.1 Tóm t
ắc nghiên cứu 92
5.2 K
ết quả nghiên cứu 92
5.3 Tính m
ới của nghiên cứu 94
5.4 Hàm ý chính sách cho công ty du l
ịch Khánh Hòa 95
5.4.1 G
ợi ý thứ nhất 96
5.4.2 G
ợi ý thứ hai 97

5.4.3 G
ợi ý thứ ba 98
5.5 H
ạn chế của đề tài 100
TÓM T
ẮC CHƯƠNG V 101
K
ẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 102
K
ết luận 102
Ki
ến nghị 103
TÀI LI
ỆU THAM KHẢO 104
PH
Ụ LỤC 108
PH
Ụ LỤC 1 : NỘI DUNG THẢO LUẬN NHÓM 108
PH
Ụ LỤC 2: BẢNG CÂU HỎI (Chính thức) 111
PH
Ụ LỤC 3: KẾT QUẢ XỬ LÝ MÔ HÌNH ĐO LƯỜNG CFA 116
PH
Ụ LỤC 4: KẾT QUẢ XỬ LÝ MÔ HÌNH PHƯƠNG TRÌNH CẤU TRÚC 123


viii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
- AMOS (Analysis of Moment Structures): Phần mềm phân tích cấu trúc mô-men .
- BCH: Bảng câu hỏi

- BHXH, BHYT : Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế.
- CB CNV : Cán bộ công nhân viên
- CFA (Confirmatory Factor Analysis): Phân tích nhân tố xác định.
- CFI (Comparative Fit Index): Chỉ số thích hợp so sánh.
- CTCP: Công ty cổ phần.
- EFA (Exploration Factor Analysis): Phân tích nhân tố khám phá.
- et al. : và cộng sự
- GFI (Goodness of Fit Index) : Chỉ số đo lường độ phù hợp tuyệt đối
- OC (Organization Commitment) : Gắn kết tổ chức.
- OCQ (Organizational Commitment Questionnaire): Bảng câu hỏi về sự gắn kết
với tổ chức.
- RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation): Xác định mức độ phù hợp
của mô hình so với tổng thể
- SEM (Structural Equation Modelling): Mô hình hóa phương trình cấu trúc.
- SPSS (Statistical Package for Social Sciences):Phần mềm xử lý thống kê dùng
trong các ngành khoa học xã hội.
- TLI (Tucker & Lewis Index) : Chỉ số Tucker & Lewis.
- TNHH MTV : Trách nhiệm hữu hạn một thành viên.
- UBND: Ủy ban nhân dân.
- VHNT : Văn hóa nghệ thuật.
- & : và


ix
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1 Kết quả kinh doanh của công ty từ năm 2006 đến 2010 20
B
ảng 1.2 Kết quả kinh doanh của Khách sạn Hải Yến từ năm 2006 đến 2010 20
B
ảng 1.3 Kết quả kinh doanh của Khách sạn Quê Hương từ năm 2006 đến 2010 21

B
ảng 1.4 Kết quả kinh doanh của Khách sạn Viễn Đông từ năm 2006 đến 2010 21
B
ảng 2.1 Tổng hợp một số nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên 36
B
ảng 2.2 Tổng hợp một số nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 37
B
ảng 4.1 Bảng phân bố mẫu theo giới tính 63
B
ảng 4.2 Bảng phân bố mẫu theo độ tuổi 64
B
ảng 4.3 Bảng phân bố mẫu theo bộ phận làm việc 64
B
ảng 4.4 Bảng phân bố mẫu theo vị trí công tác 65
B
ảng 4.5 Bảng phân bố mẫu theo số thâm niên công tác 65
B
ảng 4.6 Bảng phân bố mẫu theo tình trạng hôn nhân 66
B
ảng 4.7 Bảng phân bố mẫu theo trình độ học vấn 66
B
ảng 4.8 Bảng phân bố mẫu theo thu nhập/tháng 67
B
ảng 4.9: Các thông số thống kê mô tả của các biến quan sát 68
B
ảng 4.10 Độ tin cậy của các thang đo 71
B
ảng 4.11 Phân tích nhân tố EFA cho các chỉ báo của các nhân tố độc lập 75
B
ảng 4.12 Phân tích nhân tố EFA cho các chỉ báo của nhân tố phụ thuộc “Hài lòng công việc”

và “Sự gắn kết với tổ chức” 76
B
ảng 4.12 Thống kê mô tả cho thang đo “Trao quyền” 78
B
ảng 4.13 Thống kê mô tả cho thang đo “Sự phù hợp mục tiêu” 78
B
ảng 4.14 Thống kê mô tả cho thang đo “Tưởng thưởng vật chất và tinh thần” 79
B
ảng 4.15 Thống kê mô tả cho thang đo “Sự hỗ trợ của tổ chức” 79
B
ảng 4.16 Phân tích thống kê mô tả cho thang đo “Văn hóa tổ chức” 80
B
ảng 4.17 Phân tích thống kê mô tả cho thang đo “Thương hiệu tổ chức” 80
B
ảng 4.18 Phân tích thống kê mô tả cho thang đo “Kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn của
doanh nghiệp” 80
B
ảng 4.19 Phân tích thống kê mô tả cho thang đo “Hài lòng công việc” 81
B
ảng 4.20 Phân tích thống kê mô tả cho thang đo “Nỗ lực” 81
B
ảng 4.21 Phân tích thống kê mô tả cho thang đo “Tự hào” 82
B
ảng 4.22 Phân tích thống kê mô tả cho thang đo “Trung thành” 82
B
ảng 4.23 Các chỉ số thống kê phản ảnh độ phù hợp của mô hình đo lường 83
B
ảng 4.24 Bảng hệ số hồi quy chuẩn hóa 83
B
ảng 4.25 Độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích 84

B
ảng 4.26 Bảng kiểm định sự khác biệt hệ số tương quan từng cặp khái niệm 85
B
ảng 4.27 Các chỉ số thống kê phản ảnh độ phù hợp của mô hình phương trình cấu trúc 85
B
ảng 4.28 Kiểm định các quan hệ cấu trúc trong mô hình đề xuất 86
B
ảng 4.29 Bảng tổng kết tác động của các nhân tố với ý thức gắn kết với tổ chức được chuẩn
hóa 88
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1 Mô hình đặc điểm công việc của Hacman & Oldham 29
Hình 2.2 Mô hình nghiên c
ứu đề xuất về sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự gắn kết của
nhân viên đối với tổ chức.
47
Hình 3.1 Quy trình xây d
ựng và đánh giá thang đo 48
Hình 4.1 S
ơ đồ đường dẫn chuẩn hóa của các quan hệ cấu trúc 90
1
TÓM TẮT
Mục tiêu của nghiên cứu này là nhằm khám phá ra các nhân tố tác động đến sự
gắn kết của nhân viên với tổ chức, ở đây là công ty du lịch Khánh Hòa. Mẫu điều tra
(hợp lệ) được thực hiện trên 330 nhân viên đang làm việc tại các đơn vị khác nhau của
công ty. Dựa trên các cơ sở lý thuyết có sẵn, kết quả nghiên cứu đã hình thành một mô
hình nghiên cứu phản ánh mối quan hệ giữa một số nhân tố với sự hài lòng công việc và
sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, cũng như mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đó.
Trên cơ sở đó, tác giả cũng đã đưa ra một số hàm ý về việc “giữ chân” nhân viên tại
công ty du lịch Khánh Hòa. Kết quả nghiên cứu còn góp phần vào hệ thống thang đo ý
thức gắn kết của nhân viên với tổ chức tại công ty du lịch Khánh Hòa nói riêng và trong

lĩnh vực dịch vụ du lịch nói chung. Tuy nhiên, bên cạnh đó đề tài cũng còn một số hạn
chế nhất định, đây là cơ sở tiền đề cho các nghiên cứu tiếp sau.
2
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nha Trang là điểm du lịch hấp dẫn đối với nhiều du khách Việt Nam và Quốc tế.
Trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh Khánh Hòa nói riêng và cả nước nói
chung, Nha Trang được xác định là thành phố du lịch hàng đầu. Đến năm 2010, Khánh
Hòa là tỉnh xếp thứ 4 trong cả nước về lượng phòng lưu trú. Hàng loạt các khu nghỉ
dưỡng và khách sạn quốc tế xuất hiện: Vinpearl Land, Sunrise, Novotel, Sheraton, Ana
Mandara, Six Senses Hideaway Ninh Vân, Diamond Bay, Viễn Đông đã tạo ra hàng
ngàn cơ hội làm việc cho người lao động. Điều này làm cho thị trường lao động dịch vụ
du lịch ngày càng nóng hơn. Chính tình hình đó dẫn tới việc giành giật nhân sự giỏi, lao
động tay nghề cao giữa các đơn vị kinh doanh du lịch.
Là đơn vị tiên phong trong ngành du lịch tại Khánh Hòa, Công ty du lịch Khánh
Hòa được xem như là cái nôi đào tạo và cung cấp nhân lực du lịch cho toàn tỉnh. Nhân
viên của Công ty du lịch Khánh Hòa đã khẳng định được thương hiệu của mình tại các
đơn vị: khách sạn Hải Yến, khách sạn Viễn Đông, khách sạn Quê Hương, khách sạn
Yasaka-Saigon-Nhatrang, Khu du lịch 4 mùa Tuy nhiên, mỗi khi Khánh Hòa có một
khách sạn quốc tế 4 hoặc 5 sao được khai trương thì công ty du lịch Khánh Hòa phải đối
mặt với hàng loạt cuộc “ra đi” của nhân viên có kinh nghiệm, các cán bộ công chức
trong công ty, những người sẵn sàng từ bỏ những vị trí chủ chốt ở các khách sạn để đầu
quân cho các đơn vị khác. Chính sự thiếu gắn kết của họ khiến cho công ty du lịch
Khánh Hòa gặp rất nhiều khó khăn trong kinh doanh, làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến
sự phát triển của công ty. Khi một nhân viên ra đi, công ty phải tốn thời gian để tìm kiếm
sự thay thế phù hợp và cùng với đó là chi phí đào tạo. Quan trọng hơn, họ phải đối đầu
với sự rò rỉ thông tin, công nghệ, khách hàng, thậm chí là bí mật kinh doanh, và cuối
cùng là làm xấu đi hình ảnh của công ty du lịch Khánh Hòa.
Tình trạng này được PGS-TS Đỗ Minh Cương, vụ Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ
thuộc Ban Tổ chức trung ương, phản ánh: “Chúng ta chưa có một hệ thống quản lý, cơ

chế, chính sách riêng cho cho đối tượng nhân sự tài năng căn cứ vào tình hình, điều kiện
và nhu cầu phát triển của mỗi địa phương ”(Đỗ Minh Cương, 2011). Vì thế, việc động
viên và duy trì nhân viên, nhất là đối với các nhân viên giỏi, luôn là mối quan tâm hàng
đầu của các nhà quản trị nhân sự. Theo khảo sát của Towers Perrin Global Workface
(trích dẫn từ Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011) với 85.000 nhân viên làm
3
việc toàn thời gian tại 16 quốc gia thuộc 4 châu lục cho thấy trung bình trên thế giới, tỷ
lệ nhân viên có cam kết, nỗ lực ở mức độ cao chỉ có 14%, ở mức độ vừa phải là 62% và
điều này tạo ra rủi ro rất cao về khả năng duy trì nhân viên và giảm khả năng cạnh tranh
của các tổ chức. Còn theo kết quả nghiên cứu từ Walker Information và Hodson Institute
(vào năm 1999 với 2000 nhân viên) thì chỉ có 24% nhân viên thật sự gắn kết với tổ chức,
có đến 33% nhân viên không hề có một cam kết hay một kế hoạch tồn tại lâu dài nào
trong doanh nghiệp, và thật không hay khi có tất cả 39% nhân viên miễn cưỡng làm việc.
Để hiểu được những lý do ẩn chứa đằng sau sự “ra đi hay ở lại” của nhân viên,
ngay từ cuối thập niên 50 (ví dụ March & Simson, 1958) đã có một số mô hình lý thuyết
ra đời với nỗ lực giải thích mối quan hệ giữa thái độ và hành vi của con người, từ đó tạo
tiền đề cho các nghiên cứu chuyên sâu sau này. Tiêu biểu là Thuyết hành động hợp lý -
TRA của Fishbein & Ajzen (1975) và TPB - thuyết hành vi hoạch định, của Ajzen
(1991). Như vậy, luôn tồn tại mối quan hệ giữa mức độ gắn kết với tổ chức và hiệu suất
làm việc của nhân viên (Walker Information & Hodson Institute, 2000) vì thế, người sử
dụng lao động ở khắp mọi nơi cần phải tập trung xây dựng mối quan hệ giữa họ với các
nhân viên của mình để các nhân viên có thể cảm thấy thực sự trung thành và nỗ lực gắn
kết với tổ chức.
Đã có rất nhiều lý thuyết và nghiên cứu của các học giả nhằm giải thích điều này
(March & Simson, 1958; Mowday, Porter, & Dubin, 1974; Mowday, Steers, & Porter,
1979; Gaerner, 1999; Hepburn, 2005; Jun et al., 2006). Khái niệm được các học giả sử
dụng nhiều nhất để đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức trong hơn 30 năm
qua là sự gắn kết hành vi (Becker, 1960; Grusky, 1966; Hall, Schneider, & Nygren,
1970; Hrebiniak & Alutto, 1972; Weiner & Gechman, 1977) và /hoặc sự gắn kết thái độ
(Sheldon, 1971; Mowday et al., 1979; Mayer & Allen, 1996 ). Sau này, các học giả đã

sử dụng khá nhiều thang đo ý thức gắn kết của Mowday et al. (1979) trong các nghiên
cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức và giải thích được một vài khía cạnh có ảnh
hưởng đến sự gắn kết như kinh nghiệm làm việc, cơ hội thăng tiến, sự xung đột, sự căng
thẳng và không minh bạch, uy tín của tổ chức, các vấn đề xã hội liên quan và sự phản hồi
trong công việc (Hrebiniak & Alutto, 1972; Porter & Steers, 1973;Sheldon, 1971), hay
lương/thu nhập (Angle & Perry, 1981; Igbaria & Sieget, 1992; Currivan, 1999; Gaertner,
1999), hay nghệ thuật lãnh đạo (Bateman & Strasser, 1984; DeCotiis & Summers, 1987;
Mathieu & Zajac, 1990) Mặc dù vậy, nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn phải “tiền
mất, tật mang” do sự “dứt áo ra đi” của nhân viên. Điều này có nghĩa là vẫn có những
4
nhân tố khác có sự ảnh hưởng nhất định đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên trong
từng tổ chức cụ thể. Vì vậy, việc kiểm định lại và tìm kiếm các nhân tố có ảnh hưởng
đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức trong lĩnh vực dịch vụ du lịch tại Khánh Hòa
một vấn đề rất hấp dẫn và thú vị.
Vì sao nhân viên lại thiếu gắn bó với tổ chức?, vì sao nhân viên giỏi tại Công ty du
lịch Khánh Hòa “ra đi”? và những yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của họ với công
ty là gì?, mối quan hệ giữa sự thỏa mãn của nhân viên với mức độ gắn bó với công ty
như thế nào?. Xuất phát từ nhu cầu thực tế và lý thuyết nêu trên, đề tài “Các nhân tố
ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty du lịch Khánh Hòa” được
hình thành.
2. Mục tiêu của đề tài
* Mục tiêu nghiên cứu chung
Mục tiêu chung của đề tài là nghiên cứu và giải thích sự gắn kết của nhân viên với
tổ chức, đó là công ty du lịch Khánh Hòa.
* Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
Cụ thể hơn, đề tài tập trung nghiên cứu và đánh giá mức độ ảnh hưởng của một số
yếu tố đến mức độ gắn kết của nhân viên trong một tổ chức. Từ đó rút ra các hàm ý cho
công tác quản trị nhân sự hiện đại, cũng như đề xuất một số giải pháp nhằm thu hút và
duy trì nhân viên để họ có thể cống hiến nhiều hơn cho tổ chức đó.
Thông qua mô hình nghiên cứu này, mục tiêu của đề tài còn liên quan đến việc

xây dựng các thang đo, đánh giá độ tin cậy và độ giá trị của chúng nhằm làm cơ sở cho
các nghiên cứu sau này.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu trên cơ sở điều tra các đối tượng là toàn thể cán bộ công
nhân viên đang làm việc tại Công ty du lịch Khánh Hòa.
4. Phương pháp nghiên cứu
Thiết kế nghiên cứu của đề tài thuộc loại kiểm định quan hệ nhân quả. Nghiên
cứu được thực hiện thông qua 2 bước chính là: (1) nghiên cứu định tính (sơ bộ): nhằm
xây dựng và hoàn thiện bảng câu hỏi phỏng vấn. Mục đích của nghiên cứu này dùng để
điều chỉnh và bổ sung thang đo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức; (2) nghiên cứu
định lượng (chính thức): nhằm thu thập và phân tích các dữ liệu, cũng như các ước lượng
và kiểm định mô hình dựa vào hệ số Cronbach’s alpha, khẳng định độ tin cậy và giá trị
của các thang đo bằng phân tích CFA, kiểm định mô hình giả thuyết và các giả thuyết đề
5
xuất dựa vào phương pháp mô hình cấu trúc SEM. Công cụ hỗ trợ là phần mềm SPSS
18.0 và AMOS 18.0.
5. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu

Ý nghĩa khoa học
Đề tài này là một nghiên cứu về sự gắn kết của cá nhân đối với tổ chức. Về vấn đề
này, Mowday, Steers và Porters (1979) đã có một nghiên cứu đo lường về ý thức gắn kết
với tổ chức (The Measurement of Organizational Commitment) tại Mỹ. Sau đó là một số
nghiên cứu về sự gắn kết của các tác giả khác cũng tại Mỹ, một số ít tại Canada, Úc,
Nhật hay Malaisia. Tuy nhiên sự khác biệt về vùng miền, văn hóa là rất lớn so với Việt
Nam. Vì vậy, nghiên cứu của Trần Kim Dung về ý thức gắn kết được tiến hành tại TP.
Hồ Chí Minh (2005) cũng đã cho một kết quả khác.
Việc thực hiện nghiên cứu này tại Công ty du lịch Khánh Hòa, một lần nữa củng
cố và hoàn thiện hơn thang đo ý thức gắn kết của cá nhân đối với tổ chức, đặc biệt là
trong lĩnh vực dịch vụ du lịch. Kết quả nghiên cứu xác định được các yếu tố ảnh hưởng
đến mức độ gắn kết của nhân viên tại công ty du lịch Khánh Hòa.

 Ý nghĩa thực tiễn
Việc sắp xếp mức độ quan trọng tương đối của các yếu tố giúp các nhà quản lý
tập trung nguồn lực, cải tiến những yếu tố có tác động nhiều nhất đến mức độ gắn kết
của nhân viên nhằm phát huy hết khả năng, hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên, đặc
biệt là trong lĩnh vực dịch vụ du lịch. Từ đó tiết kiệm được chi phí đào tạo, huấn luyện
nhân viên thay thế mới, cũng như nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Cùng với việc nâng cao ý thức gắn kết của nhân viên, công ty sẽ tạo ra uy tín chất
lượng thương hiệu nguồn nhân lực của công ty du lịch Khánh Hòa và lợi thế cạnh tranh
với các đơn vị cùng ngành về sự thu hút nhân tài trong tương lai. Trên cơ sở đó, đơn vị
sẽ có những chính sách về nhân sự phù hợp nhằm thu hút và giữ chân những nhân viên
giỏi phục vụ lâu dài trong công ty.
6. Giới hạn phạm vi nghiên cứu
 Giới hạn nội dung nghiên cứu
Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu vào sự gắn kết của cá nhân đối với tổ chức nói
chung mà chưa có sự so sánh hay kiểm chứng trên các tổ chức của các loại hình kinh tế
khác nhau: như doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài, công ty liên doanh, hay là các đơn
vị hành chính sự nghiệp v.v Mặc khác, do mới được nghiên cứu trong lĩnh vực dịch vụ
du lịch tại Khánh Hòa, nên mô hình lý thuyết đề xuất của đề tài chỉ tập trung đề cập đến
6
các biến được cho là phù hợp với điều kiện tự nhiên – xã hội của một thành phố nhỏ ven
biển như Nha Trang, Khánh Hòa. Vì thế sẽ có một số biến khác, có thể phù hợp trong
một điều kiện và đối tượng nghiên cứu khác, chưa được đề cập đến.
 Giới hạn vùng nghiên cứu
Khi con người tham gia vào một tổ chức, họ thường mang vào tổ chức những giá
trị và niềm tin mà họ học được. Và khi một cá nhân liên hệ với một tổ chức, họ sẽ liên hệ
với những chuẩn mực, những câu chuyện mà mọi người kể về những điều đang diễn ra,
những thủ tục và nguyên tắc chính thức của tổ chức, hoặc là những dạng hành vi chính
thức của tổ chức ( Joanne Martin, 1992, trích dẫn từ Nguyễn Hữu Lam, 2007).
Như vậy các đối tượng nghiên cứu khác nhau ở các tổ chức khác nhau sẽ có
những kết quả khác nhau. Trong khi đó, Việt Nam là quốc gia có chiều dài hơn 1700km,

với ba miền Bắc – Trung – Nam cùng với phong tục tập quán, văn hoá, cũng như điều
kiện tự nhiên có sự khác biệt nhau, nhưng đề tài chỉ được thực hiện trên một mẫu được
thu thập tại công ty du lịch Khánh Hòa, ở tại TP Nha Trang, một thành phố nhỏ ven biển
với tiềm năng du lịch chưa được khai thác hết, đời sống người dân vẫn còn nhiều khó
khăn, vì vậy kết quả nghiên cứu của đề tài cần phải được kiểm định lại với một mẫu đại
diện lớn hơn và ở các vùng, địa phương khác.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần Mở đầu và phần Kết luận và Kiến nghị, luận văn bao gồm 5 chương:
Chương I Tổng quan về tài liệu và đối tượng nghiên cứu: Giới thiệu một cách
tổng quan về các tài liệu nghiên cứu có liên quan, cũng như là phần giới thiệu về công ty
du lịch Khánh Hòa và một số đặc điểm về công tác quản trị nhân sự tại công ty.
Chương II: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Bao gồm các nội dung về
một số lý thuyết về sự hài lòng công việc và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Từ đó
hình thành nên mô hình nghiên cứu đề xuất.
Chương III: Phương pháp luận nghiên cứu: Đề cập đến quy trình xây dựng và
đánh giá thang đo, cũng như việc trình bày các phương pháp được sử dụng trong nghiên
cứu và các phần mềm hỗ trợ sẽ được sử dụng.
Chương IV: Kết quả nghiên cứu: Tập trung vào việc phân tích dữ liệu và trình
bày các kết quả phân tích dữ liệu mà nghiên cứu đạt được.
Chương V: Bàn luận kết quả: Trình bày những kết quả đạt được cũng như
những điểm mới trong nghiên cứu. Trên cơ sở đó, đề xuất các giải pháp quản trị nhân sự
cho công ty.
7
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
1.1 Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Duy trì nguồn nhân lực là một trong ba chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân
lực (Trần Kim Dung, 2009, tr. 33). Bên cạnh đó, hoạt động nhân sự còn đóng một vai trò
quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược phát triển của một công ty (Fred R.
David, 2006, tr. 205), bởi vì nạn “Chảy máu chất xám” (brain drain) tiếp tục diễn ra với
quy mô lớn. (Nguyễn Văn Tài, 2003). Chính vì thế, các nghiên cứu về hành vi tổ chức,

cụ thể là sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức (OC), đã được khá nhiều học giả trên
thế giới và trong nước xem xét, ứng dụng và tiến hành nghiên cứu để xác định và kiểm
định các nhân tố nào thật sự có ảnh hưởng một cách mạnh mẽ đến ý thức gắn kết của
nhân nhân viên đối với tổ chức.
1.1.1 Các nghiên cứu trong nước
Khái niệm về OC vẫn chưa đạt đến một sự nhất trí. Một cách giải thích chấp nhận
được là: Sự gắn bó với công việc đo lường mức độ hiểu biết về công việc của người lao
động, sự tham gia tích cực, và sự quan tâm đến việc thực hiện nhiệm vụ là quan trọng
đối với anh ta (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Vì thế, nhiều học giả đã tiếp cận OC một cách
gián tiếp từ nhiều hướng khác nhau, đó có thể là ở khía cạnh sự hài lòng công việc (Trần
Kim Dung, 1999), sự động viên nhân viên (Trần Kim Dung, 2011), hay sự thỏa mãn với
tổ chức (Lê Hồng Lam, 2009) Các nội dung này sẽ được trình bày ở phần tiếp theo.
Học giả Trần Kim Dung được xem là có nhiều nghiên cứu liên quan về OC.
Nghiên cứu: “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch
trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh ”(Trần Kim Dung, 1999) cho thấy nhân viên có
mức độ hài lòng chung trong doanh nghiệp là trên trung bình (3,52/5). Với bốn nhóm
yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng là: (1) Công việc: được tính trung bình là 3,76/5;
(2)môi trường không khí làm việc (3,74/5); (3) cơ hội đào tạo thăng tiến (3,53/5); và (4)
thu nhập (3,48/5). Tuy nhiên kết quả hồi quy cho thấy yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự
hài lòng của nhân viên lại là môi trường không khí làm việc trong doanh nghiệp. Yếu tố
ảnh hưởng ít nhất đến sự hài lòng của nhân viên là cơ hội đào tạo, thăng tiến (mặc dù
nếu tách riêng lẻ từng yếu tố để thực hiện hồi quy đơn biến thì từng yếu tố đều ảnh
hưởng đến sự hài lòng của nhân viên). Ngoài ra, nhân viên có trình độ văn hoá, chức vụ
và tuổi cao thường có mức độ hài lòng cao hơn.
8
Ở một lĩnh vực khác, trên một phạm vi và đối tượng nghiên cứu hẹp hơn, đề tài:
“Đo lường sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại công ty trách
nhiệm hữu hạn Long Shin” (Lê Hồng Lam, 2009) cho thấy sự thỏa mãn của các công
nhân chế biến thủy sản đối với tổ chức bị ảnh hưởng mạnh nhất chính là (1) mối quan hệ
cấp trên-cấp dưới và (2) sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân. Vấn đề lương bổng và

các chế độ chính sách chỉ xếp thứ ba. Mức độ ảnh hưởng giảm đi ở yếu tố (4) sự tự thể
hiện, phát triển nghề nghiệp. Tiếp theo sau đó là (5) triển vọng phát triển công ty, và (6)
hiệu quả công tác đào tạo. Điều trái ngược hoàn toàn với kết quả nghiên cứu của Trần
Kim Dung (1999), là (7) yếu tố môi trường, điều kiện làm việc là ít ảnh hưởng đến sự
thỏa mãn của nhân viên đối với tổ chức nhất. Như vậy, với đối tượng và phạm vi nghiên
cứu khác nhau đã cho ra những kết quả không giống nhau, thậm chí là trái ngược nhau.
Với cách tiếp cận từ một khía cạnh khác có liên quan đến OC là sự động viên,
nghiên cứu: “Thang đo động viên nhân viên ” (Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan
Vy, 2011) đã chỉ ra rằng để động viên nhân viên làm việc tốt hơn, nỗ lực cống hiến cho
doanh nghiệp nhiều hơn thì những nhà quản lý cần phải tập trung vào các vấn đề sau
trong công tác quản trị nhân sự: (1) có một chính sách chế độ đãi ngộ hợp lý đối với
nhân viên; (2) tạo dựng những mối quan hệ tốt trong công việc; (3) bố trí và thiết kế
công việc phù hợp; và (4) tạo dựng một thương hiệu tốt cho công ty.
Như vậy, với sự cố gắng của các học giả, các vấn đề liên quan đến OC đã được
trình bày. Với nỗ lực xây một thang đo về OC, Trần Kim Dung và Morris Abraham
(2005) với tác phẩm: “Đánh giá ý thức gắn kết với tổ chức và sự thỏa mãn công việc
trong bối cảnh Việt Nam” đã cho thấy sự gắn kết của nhân viên với tổ chức (gồm ba
thành phần: ý thức nỗ lực cố gắng; lòng trung thành; và lòng tự hào, yêu mến về tổ chức)
bị ảnh hưởng bởi 5 khía cạnh thỏa mãn công việc (công việc, trả lương, đồng nghiệp,
giám sát và thăng tiến). Trong đó, ảnh hưởng của khía cạnh công việc lên thành phần ý
thức nỗ lực và cố gắng, và ảnh hưởng của khía cạnh giám sát lên thành phần lòng tự
hào, yêu mến tổ chức là mạnh nhất. Tác giả kết luận rằng: Mỗi cá nhân nỗ lực làm việc
tích cực và họ tự hào, yêu mến tổ chức là vì họ yêu thích công việc và vì họ đã có được
những mối quan hệ tốt đẹp ở nơi làm việc. Nghiên cứu còn chỉ ra rằng: những động cơ
thúc đẩy nội tại ảnh hưởng đến ý thức gắn kết nhiều hơn động cơ tác động từ bên ngoài.
Một vài học giả lại có hướng nghiên cứu hẹp hơn khi tiến hành nghiên cứu sự ảnh
hưởng của OC bởi một khía cạnh cụ thể như “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự
cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp ở Thành phố
9
Hồ Chí Minh” của Đỗ Thị Lan Hương (2008), cho thấy các khía cạnh văn hóa gồm: (1)

giao tiếp trong tổ chức, (2) đào tạo và phát triển, (3) chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và
cải tiến, (4) định hướng về kế hoạch tương lai và (5) sự công bằng và nhất quán trong
các chính sách quản trị là có ảnh hưởng tích cực lên yếu tố cam kết gắn bó của nhân
viên. Các yếu tố này càng tăng cao thì mức độ cam kết cũng tăng theo, trong đó nhấn
mạnh tầm quan trọng của hai yếu tố (i) chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến, và
(ii) đào tạo và phát triển trong việc cải thiện mức độ cam kết gắn bó, gia tăng lòng trung
thành của nhân viên đối với tổ chức. Tuy nhiên, nghiên cứu cũng cho thấy các thành
phần như : Phần thưởng và sự công bằng, hiệu quả trong việc ra quyết định, và làm việc
nhóm lại không có ảnh hưởng gì đến mức độ cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Cùng với cách tiếp cận, nhưng trên một phạm vi nghiên cứu khác là tại Thành phố
Nha Trang, Phạm Thế Anh (2009) với đề tài “Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự
gắn kết của nhân viên với tổ chức tại công ty cổ phần Đông Á ”, đã có những gợi ý khác
cho những nhà quản trị nhân sự. Đó là sự gắn kết của nhân viên (gồm hai thành phần (i)
sự trung thành và tự hào về tổ chức, và (ii) sự cố gắng và yêu mến đối với tổ chức) với
công ty cổ phần Đông Á bị ảnh hưởng bởi các nhân tố quan trọng nhất là (1) cơ hội phát
triển nghề nghiệp, (2) đãi ngộ và lương thưởng, và (3) hệ thống bảng mô tả công việc
cập nhật. Một lần nữa, ta lại thấy có những kết quả trái ngược nhau trong các nghên cứu
khác nhau được thực hiện ở trên những đối tượng và phạm vi nghiên cứu khác nhau.
Liên quan đến lĩnh vực dịch vụ, Bùi Thị Hồng Thủy (2010) với nghiên cứu “Các
nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty Bảo Việt Nhân Thọ
khu vực Đồng bằng sông Cửu Long”, đã khẳng định thêm kết quả của Lê Hồng Lam
(2009) khi cho rằng yếu tố (1) mối quan hệ với cấp trên có ảnh hưởng quan trọng nhất
đến sự hài lòng của nhân viên với tổ chức, tiếp theo là yếu tố (2) tiền lương và chế độ
chính sách. Hai yếu tố sau là (3) ý nghĩa công việc và (4) môi trường, bầu không khí làm
việc và triển vọng phát triển của công ty lại có mức độ ảnh hưởng yếu hơn. Hai yếu tố
này đã được Trần Kim Dung (1999, 2005) khẳng định trong các nghiên cứu trước đó.
Phần trên đã trình bày một số công trình nghiên cứu trong nước có liên quan về sự
hài lòng công việc và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Tiếp theo sau là phần trình
bày những công trình nghiên cứu của một số học giả trên thế giới về sự gắn kết của nhân
viên với tổ chức.

10
1.1.2 Các nghiên cứu trên thế giới
Có khá nhiều học giả đã quan tâm và nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên đối
với tổ chức. Các tác phẩm của Buchanan (1974), Etzioni (1975), Hall, Schneider, &
Nygren, (1970), Hrebiniak & Alutto (1972), Porter, Steers, Mowday, & Boulian, (1974),
Salancik (1977), và Sheldon (1971) đại diện cho hầu hết, nhưng không phải tất cả, cho
sự đa dạng đó (xem Barbara S. Romzek, 1989).
Các mô hình nghiên cứu các thành phần sự gắn kết trong hơn 50 năm qua thường
chú trọng chủ yếu đến các thuộc tính công việc. Trong đó nghiên cứu nổi bật (làm tiền
đề cho các nghiên cứu tiếp theo) do Viện Quan hệ Lao động New York (The Labor
Relations Institutes of New York) xây dựng lần đầu tiên năm 1946 áp dụng với các đối
tượng là nhân viên trong ngành công nghiệp (Hersey & Blanchrd, 2001, trích dẫn từ
Trần Kim Dung, 2011) với 9 thành phần động viên khuyến khích nhân viên :
 Công việc thú vị: Thể hiện qua sự đa dạng, sáng tạo và thách thức của công
việc và cơ hội để sử dụng năng lực của cá nhân.
 Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: Được ghi nhận hoàn thành tốt công
việc, cũng như ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty.
 Sự tự chủ trong công việc: Cá nhân có có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm
với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc
và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến.
 Công việc lâu dài: Có một công việc ổn định, không phải lo lắng bằng cách
nào để giữ việc làm.
 Lương cao: Được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc. Lương sẽ
đảm bảo cuộc sống cá nhân. Được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc.
 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Cá nhân luôn có được những cơ hội
thăng tiến và phát triển trong tổ chức.
 Điều kiện làm việc tốt: Những vấn đề liên quan như an toàn lao động, vệ sinh,
môi trường, thời gian làm việc
 Sự gắn bó của cấp trên và công ty với nhân viên: Nhân viên luôn được tôn
trọng và tin cậy, được xem là một thành viên quan trọng đối với công ty.

 Sự hỗ trợ của cấp trên: Thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong việc
giải quyết các vấn đề khó khăn của nhân viên.
11
Sau đó, mô hình này được tiếp tục lập lại trong các nghiên cứu vào các năm 1980,
1986 do Kovach (1987) thực hiện, và vào các năm 1992 do Wiley (1995) thực hiện
nhằm khám ra nhân tố ảnh hưởng mới: Chính sách xử lý kỷ luật mềm dẻo, tế nhị.
Mặc dù vậy, khái niệm về sự gắn kết vẫn là một trong các khái niệm đầy thách
thức (Morrow, 1993; Cohen, 2003; Cooper-Hakim & Viswesvaran, 2005). Một trong
những nỗ lực đầu tiên để đưa ra một khung lý thuyết về sự gắn kết là của Becker (1960)
dựa trên cơ sở mối quan hệ giữa cá nhân với tổ chức. Luận điểm này được hỗ trợ bởi các
nghiên cứu sau đó (Alutto, Hrebiniak, & Alonso, 1973; Ritzer & Trice, 1969, xem
Zheng, Sharan, & Wei, 2009). Một ví dụ minh họa là nghiên cứu: “On Becker’s Theory
of Commitment: An Empirical Verification Among Blue-Collar Workers” được
Vishwanath V. Baba và Muahammad Jamal (1979) thực hiện qua khảo sát 377 công
nhân sản xuất (68% là nam) ở 6 công ty (mỗi công ty có từ 200 đến 600 công nhân) tại
thành phố Vancouver xinh đẹp ở Canada. Theo đó, tác giả đã chỉ ra ba thành tố ảnh
hưởng đến sự gắn kết của các công nhân đối với tổ chức là (1) Nhân khẩu -demographic,
(2) Bối cảnh – background, và (3) các yếu tố công việc – job factor. Trong đó, thành tố
các yếu tố công việc (bao gồm: sự đa dạng của công việc; thời gian thảnh thơi; sự giúp
đỡ; di chuyển thuận lợi ) được xem là chìa khóa đóng vai trò quan trọng nhất trong việc
xác định sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, hay nói cách khác là yếu tố công việc
ảnh hưởng đến thái độ của cá nhân đối với công việc và tổ chức. Kết quả này cũng đã
được khẳng định ở những nghiên cứu của các tác giả trước đó như Hackman & Lawler
(1971), Stone & Porter (1975).
Tuy nhiên, có thể có cách tốt hơn để đo lường sự gắn kết là sử dụng các biện pháp
trực tiếp đánh giá nhận thức của cá nhân. Theo quan điểm này, xu hướng trong nghiên
cứu sự gắn kết đã phát triển đến một sự hiểu biết về gắn kết với tổ chức phức tạp hơn
bao gồm cả khía cạnh hành vi và khía cạnh thái độ. Các học giả này (Hall et al.,1970;
Sheldon, 1971; Porter et al., 1974; Mayer & Allen, 1996) đã dựa vào các lý thuyết có sẵn
để nghiên cứu về sự gắn kết thái độ. Nổi bật là Mowday và cộng sự (1979) đã cố gắng

xây dựng nên một thang đo ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên bằng nghiên cứu: “The
Measurement of Organizational Commitment” (Mowday, Steers & Porter, 1979). Bằng
việc sử dụng định nghĩa: OC là sức mạnh của sự đồng nhất (identification) của cá nhân
với tổ chức và sự tham gia tích cực (involvement) trong tổ chức (Porter et al., 1974),
Mowday và cộng sự đã xác định được 3 thành tố của OC: (i) Tin tưởng tuyệt đối vào tổ
chức, chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức, (ii) Sẵn sàng nỗ lực làm việc vì tổ
12
chức, và (iii) Mong muốn một cách mạnh mẽ là thành viên của tổ chức. Trên cơ sở đó,
Mowday và cộng sự đã xây dựng một bảng câu hỏi điều tra (OCQ) gồm 15 mục để khai
thác ba khía cạnh của OC. Thang đo Linkert 7 mục đã được sử dụng. Tổng cộng 2.563
công nhân viên ở 9 lĩnh vực (9 mẫu) khác nhau đã được khảo sát. Kết quả cho thấy độ
tin cậy đáng kể của OCQ thông qua việc OCQ có thể đo lường được ý định ở lại tổ chức
(được xem là một trong ba thành tố của OC) trong mỗi nghiên cứu. Hơn nữa, trong một
nghiên cứu khác, OCQ cũng đã cho kết quả tương tự khi nó đo lường được dự định của
nhân viên sẽ ở lại tổ chức bao lâu. Bên cạnh đó, mối quan hệ vừa phải giữa OC và động
lực thúc đẩy cũng được tìm thấy và những nhân viên có sự quan tâm và định hướng nghề
nghiệp thì được đánh giá là có mức độ gắn kết cao hơn. Cuối cùng, là mối tương quan
giữa OC và thang đo JDI (Job Descriptive Index). Các mối quan hệ cao nhất thường
được tìm thấy giữa cam kết và sự hài lòng với công việc.
Để hiểu rõ hơn cấu trúc các yếu tố quyết định liên quan đến sự hài lòng công việc
và OC như thế nào, Stefan Gaertner (1999) với nghiên cứu: “Structural determinants of
Job satisfaction and Organizational commitment in turnover modael” đã cung cấp thêm
một số lý thuyết về OC. Dữ liệu bao gồm 7.040 khảo sát (chủ yếu là nhân viên văn
phòng) với khoảng 51% là phụ nữ, được lấy từ 9 nghiên cứu thực nghiệm được tiến hành
dưới sự hướng dẫn của James L. Price và Charles W. Mueller tại Đại học Iowa. Tác giả
đã sử dụng LISREL 8.3 để tiến hành phân tích mô hình phương trình cấu trúc (SEM),
mô hình cũng đã được sử dụng thành công trong 3 nghiên cứu trước đó (Hom &
Griffeth, 1995; Hom et al., 1992; Viswesvaran & Ones, 1995). Tác giả đã sử dụng lại 10
thành tố (Lương; Cơ hội thăng tiến; Phân phối công bằng; Hỗ trợ của đồng nghiệp; Hỗ
trợ của cấp trên; Khối lượng công việc; Sự xung đột; Không minh bạch; Quyền tự chủ;

Thói quen thông lệ ) đã được sử dụng trước đó (Price & Mueller, 1986; Kim et al., 1996)
để đo lường mức độ và cách thức ảnh hưởng của các thành tố này đến sự hài lòng công
việc và sự gắn kết. Kết quả nghiên cứu cho thấy (1) Lương không có tác dụng đáng kể
đến cả sự hài lòng công việc và sự gắn kết, (2) trong khi cả 10 thành tố đều có mối quan
hệ trực tiếp với Sự hài lòng công việc thì (3) chỉ có 3 thành tố (Cơ hội thăng tiến; Phân
phối công bằng; Hỗ trợ của cấp trên) là có mối quan hệ trực tiếp với Sự gắn kết, (4) các
thành tố còn lại (ngoại trừ Lương ) có mối quan hệ với Sự gắn kết thông qua Sự hài lòng
công việc.
Và cuối cùng là một thử nghiệm vừa được thực hiện ở hai công ty đa quốc gia của
Thổ Nhĩ Kỳ: “A study on involvement and commitment of employees in Turkey” của Asli
13
Küçükaslan Ekmekçi đăng trên tạp chí Nghiên cứu Hành chính và chính sách (Journal of
Public Administration and Policy Research) số tháng 3/2011. Ở nghiên cứu này, bảng
câu hỏi gồm 35 mục hỏi là một sự pha trộn giữa thang đo 20 mục hỏi của Lodahl và
Kejner (1965) và thang đo 15 mục hỏi của Porter (1974). Trong đó, 20 mục hỏi đầu tiên
là dùng để đo lường biến độc lập Sự quan tâm công việc, còn 15 mục hỏi còn lại là đo
lường biến phụ thuộc Sự gắn kết. Tổng số bảng câu hỏi hợp lệ thu về là 210. Việc kiểm
địmh T-test cho thấy công nhân nam có sự quan tâm về nghề nghiệp của họ nhiều hơn
công nhân nữ. Tương tự như vậy, sự gắn kết với tổ chức của công nhân nam cũng cao
hơn các công nhân nữ. Phân tích ANOVA cho kết quả ngạc nhiên là thâm niên công tác
không có ảnh hưởng đến mức độ quan tâm công việc cũng như sự gắn kết. Cuối cùng,
kết quả hồi quy cho thấy Sự quan tâm công việc có ảnh hưởng đến Sự gắn kết với tổ
chức của nhân viên (p = 0,000 <0,05). Tuy nhiên với R
2
= 0,166 thì chỉ có 16,66% của sự
gắn với kết tổ chức của nhân viên làm việc trong các công ty đa quốc gia có thể được
giải thích bởi Sự quan tâm công việc, phần còn lại 83,34% có thể được giải thích bởi
những yếu tố khác.
1.1.3 Đánh giá chung
Như vậy, hơn nửa thế kỷ qua, hầu hết các phương pháp tiếp cận về OC cho đến

nay đều có khả năng đóng góp cho một sự hiểu biết tốt hơn về OC và do đó không thể bỏ
qua bất kỳ khái niệm hay một nghiên cứu nào. Với nhiều cách tiếp cận khác nhau về OC,
các nghiên cứu khi được thực hiện ở những địa điểm, thời gian, đối tượng và phạm vi
nghiên cứu khác nhau đã cho những kết quả khác nhau (Như nghiên cứu của Trần Kim
Dung, 1999; Lê Hồng Lam, 2009). Tuy nhiên, theo hiểu biết của bản thân, các nghiên
cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức trong lĩnh vực dịch vụ chỉ dừng lại ở mức
độ đo lường sự thỏa mãn của nhân viên với tổ chức. Vì vậy, đề tài này là sự kế thừa và
mở rộng của các nghiên cứu trước đây: “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong
các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” (Trần Kim Dung, 1999),
“Đo lường sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại công ty trách
nhiệm hữu hạn Long Shin” (Lê Hồng Lam, 2009), “Đánh giá ý thức gắn kết với tổ chức
và sự thỏa mãn công việc trong bối cảnh Việt Nam” (Trần Kim Dung và Morris
Abraham, 2005), “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức
của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp ở Thành phố Hồ Chí Minh” (Đỗ Thị Lan
Hương, 2008), “Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với công
ty Bảo Việt Nhân Thọ khu vực Đồng bằng sông Cửu Long” (Bùi Hồng Thủy, 2010).
14
Ngày nay, các vụ sáp nhập và mua bán doanh nghiệp, vấn đề toàn cầu hóa, hay
các mối quan ngại về an ninh nghề nghiệp sẽ là những thách thức và cơ hội mới trong
nghiên cứu về gắn kết tổ chức. Trên quan điểm đó, nghiên cứu này thực hiện việc kiểm
định một mô hình mà tiếp tục bàn luận, phát triển và kiểm định mối quan hệ giữa một số
nhân tố có ảnh hưởng đến sự hài lòng và gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Vì vậy,
nghiên cứu này góp phần tăng cường sự hiểu biết và quan tâm đến ý thức gắn kết của cá
nhân đối với tổ chức của các học giả, đóng góp thêm vào kho tàng lý luận chung về sự
gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, cũng như các ứng dụng thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực của các doanh nghiệp nói chung và các tổ chức kinh doanh du lịch nói riêng.
1.2. Giới thiệu về đối tượng nghiên cứu
Khánh Hòa nằm ở vị trí địa lý từ 11
0
41

’
53
’’
đến 12
0
52
’
35
’’
vĩ độ Bắc và từ
108
0
40
’’
đến 109
0
23
’
24
’’
kinh độ Đông. Diện tích tự nhiên: 5.217,6 km
2
, dân số:
1.159.700 người (Số liệu vào 0 giờ ngày 01/04/2009. Nguồn: Website Tổng Cục thống
kê - Việt Nam). Và đặc biệt là Khánh Hòa sở hữu một bờ biển dài 385 km bao trùm hơn
200 đảo lớn nhỏ, và một vịnh Nha Trang nằm trong danh sách 29 vịnh đẹp nhất thế giới
với khí hậu quanh năm mát mẻ, ấm áp. Khánh Hòa lại nằm giữa hai thành phố trọng
điểm của cả nước là TP. Hồ Chí Minh (ở miền Nam) và TP. Đà Nẵng (miền Trung).
Điều này đã tạo điều kiện thuận lợi cho Khánh Hòa phát triển du lịch, giao lưu Văn hóa-
Kinh tế-Xã hội, song nó cũng là một thách thức lớn trong việc cạnh tranh thu hút vốn

đầu tư và thu hút chất xám (Quy hoạch tổng thể phát triển Kinh tế-xã hội tỉnh Khánh
Hòa đến năm 2020, tr. 11).
Dịch vụ được xác định là lĩnh vực mà Khánh Hòa có nhiều lợi thế phát triển và
nhóm ngành có khả năng cạnh tranh trong tương lai và đóng góp lớn vào tăng trưởng
kinh tế và dịch chuyển cơ cấu kinh tế của tỉnh. Mục tiêu đến năm 2020, khu vực kinh tế
dịch vụ, mà du lịch được xem là lĩnh vực trọng điểm 1, sẽ đóng góp khoảng 44% GDP
và thu hút 40% lao động (Trích Quy hoạch tổng thể phát triển Kinh tế-xã hội tỉnh Khánh
Hòa đến năm 2020, tr. 61). Để đạt được điều này thì cần phải có một nguồn lực mạnh.
Theo giáo sư Dave Ulrich, bậc thầy về lĩnh vực nhân sự, thì có bốn yếu tố chính được
coi là “nguồn” tạo ra tính cạnh tranh là: Giá cả; Chiến lược; Công nghệ; Con người và
nhân tài trong một tổ chức. Trong đó, chỉ có duy nhất một yếu tố mà các tổ chức khác
không thể sao chép, đó chính là con người và nhân tài. “Nếu xây dựng lợi thế cạnh tranh,
phải là cái mà khách hàng của ta, đối thủ của ta không thể sao chép được. Đó chính là
nhân lực” (Dave Ulrich, 2011b).
15
Trên tinh thần đó, công ty du lịch Khánh Hòa, ngoài chức năng kinh doanh dịch
vụ du lịch như mọi đơn vị du lịch khác trên địa bàn tỉnh, còn có vai trò quản lý nhà nước
trong hoạt động du lịch tỉnh nhà, đào tạo nguồn nhân lực du lịch chuyên nghiệp, từ đó
góp phần vào việc định hướng phát triển du lịch Khánh Hòa trở thành lĩnh vực kinh tế
trọng điểm. Với tất cả những đặc trưng trên, công ty du lịch Khánh Hòa được chọn làm
nơi thực hiện đề tài là khá phù hợp.
1.2.1 Sự hình thành và phát triển của công ty
Sau ngày thống nhất đất nước 1975, các cơ sở kinh doanh du lịch trên địa bàn tỉnh
Phú Khánh được giao cho Ban giao tế tỉnh quản lý. Đến ngày 03 tháng 3 năm 1976, trên
cơ sở sát nhập hai Ban giao tế: Phú Yên và Khánh Hòa, theo quyết định số 187 của
UBND tỉnh Phú Khánh, công ty du lịch Phú Khánh được thành lập. Lúc bấy giờ công ty
chủ yếu phục vụ cho các đoàn ngoại giao, khách hội nghị, công tác từ Trung ương và các
tỉnh thành đến công tác tại Phú Khánh. Đội ngũ cán bộ công nhân viên khoảng 120 nhân
viên và chưa có chuyên môn về du lịch. Từ sau ngày tái lập tỉnh Khánh Hòa (30/6/1989),
thì tên công ty là: “Công ty du lịch Khánh Hòa” được chính thức sử dụng vào ngày

23/12/1992 theo quyết định số 1462/QĐ-UB tỉnh Khánh Hòa lúc bấy giờ. Sau hơn 35
năm hoạt động, hiện nay công ty đã trở thành một trong những đơn vị kinh doanh du lịch
hàng đầu ở Khánh Hòa với tên gọi chính thức là “Công ty TNHH MTV du lịch Khánh
Hòa.”. Tên tiếng Anh : Khanh Hoa tourism company limited.
Cụm các khách sạn được xem là cơ sở vật chất tốt nhất của công ty. Trong đó
khách sạn Hải Yến được xem là lâu đời nhất. Năm 1979, xác định được những điều kiện
tự nhiên vô cùng thuận lợi để phát triển du lịch tại Phú Khánh, UBND tỉnh đã quyết định
giao cho công ty du lịch Phú Khánh tòa nhà tại 40 Trần Phú (tổng diện tích là 13.800
m
2
), để tiến hành cải tạo và nâng cấp thành khách sạn phục vụ cho việc kinh doanh của
đơn vị. Trên sơ sở đó, khách sạn Hải Yến được ra đời và đi vào hoạt động từ năm 1982.
Hiện nay, khách sạn gồm 88 phòng với 3 loại phòng (Suite, 1
st
Class/Seaview, 1
st
Class/Garden-view). Khách sạn có hệ thống nhà hàng có thể phục vụ cùng lúc 1.500
khách, các phòng hội nghị với sức chứa từ 25 – 200 khách. Bên cạnh đó là các dịch vụ
kèm theo như hồ bơi, massage, tennis tương xứng với một khách sạn quốc tế 3 sao.
Cùng với chính sách mở cửa, du lịch Việt Nam nói chung và du lịch Phú Khánh
nói riêng đã phát triển và ngày càng mở rộng. Khách sạn Viễn Đông chính là một bằng
chứng cho sự lớn mạnh của công ty du lịch Khánh Hòa. Khách sạn được khởi công vào
16
năm 1987 trên một diện tích 9.352m
2
(diện tích xây dựng : 5.709m
2
). Khách sạn được
đưa vào hoạt động vào ngày 15/10/1991 với 84 phòng các loại, tổng vốn đầu tư ban đầu
khoảng 4 tỷ đồng. Với phương châm: “Vừa kinh doanh, vừa hoàn thiện, vừ phát triển,

vừa nâng cấp”, đến năm 1994, khu vực văn phòng của công ty du lịch Khánh Hòa được
giao cho khách sạn Viễn Đông sửa chữa và nâng cấp lên thành khu B của khách sạn
Viễn Đông, nâng tổng số phòng của khách sạn lên thành 102 phòng. Đến năm 2009, khu
B của khách sạn lại tiếp tục được cải tạo và nâng cấp lần nữa. Theo kế hoạch, khách sạn
Viễn Đông vẫn đang trong kế hoạch nâng cấp và hoàn thiện khu A, xứng tầm là một
khách sạn quốc tế 3 sao. Hiện nay khách sạn có 120 phòng với 3 loại phòng (Super
Deluxe, Deluxe, Economy). Bên cạnh đó, khách sạn còn có 01 nhà hàng máy lạnh với
550 ghế tại tầng một; 01 nhà hàng ngoài trời 750 ghế bên cạnh hồ bơi chuyên phục vụ
tiệc cưới, tiệc hội nghị, khách ăn theo đoàn; phòng hội nghị 300 ghế (285m
2
) và phòng
hội nghị 100 ghế (95m
2
); sân tennis phục vụ từ 5h00 am - 12h00 pm; 02 hồ bơi
Có thể nói thập niên 90 là cơ hội vàng cho du lịch Việt Nam phát triển. Trong xu
hướng đó, ngày 21/12/1994 UBND tỉnh Khánh Hòa có quyết định số 3082 QĐ/UB về
việc thu hồi nhà thiếu nhi tỉnh Khánh Hòa tại số 60 Trần Phú, Nha Trang giao cho công
ty du lịch Khánh Hòa cải tạo và nâng cấp thành khách sạn tiêu chuẩn 3 sao. Tổng vốn
đầu tư ban đầu là 12,5 tỷ đồng. Đến cuối năm 1996, khách sạn Quê Hương chính thức đi
vào hoạt động trên phần diện tích 4.520 m
2
. Hiện nay, khách sạn gồm 4 tầng với 58
phòng các loại (Suite 1, Suite 2, Deluxe 1, Deluxe 2), hệ thống nhà hàng các loại có khả
năng phục vụ 700 khách cùng lúc, với các dịch vụ đi kèm như karaoke, bar, hồ bơi,
massage
Trên đà phát triển lớn mạnh, công ty đã hình thành thêm một số đơn vị kinh
doanh khác như: Khu du lịch đảo Trí Nguyên, Trung tâm du lịch Bốn Mùa, công viên
Phù Đổng
(Nguồn: Công ty du lịch Khánh Hòa)
1.2.2 Ngành nghề kinh doanh

Công ty TNHH MTV Du Lịch Khánh Hòa thuộc sở hữu nhà nước hoạt động theo
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4200239561 ngày 17 tháng 9 năm 2010 do Sở
Kế Hoạch và Đầu Tư tỉnh Khánh Hòa cấp. Vốn điều lệ: 87.627.000.000 đồng. Ngành
nghề kinh doanh theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh gồm: Kinh doanh khách sạn,
du lịch lữ hành, vận chuyển, ăn uống, hướng dẫn du lịch; Nhập khẩu máy móc, thiết bị,