CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ TẠI VDC1

Luận văn tốt nghiệp
CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN
LỰC QUẢN LÝ TẠI VDC1
3.1. Phương hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1
Chúng ta đang ở giai đoạn nhiều biến động nhất của nền kinh tế thế
giới và trong nước. Việt Nam lại nằm trong khu vực được đánh giá có nền
kinh tế năng động nhất toàn cầu. Cánh cửa hội nhập đang dần hé mở, khi mà
theo đúng tiến trình thì cuối năm nay, Việt Nam sẽ chính thức gia nhập
WTO, kết thúc thời kỳ đàm phán đầy khó khăn, gian khổ.
Trước tình hình đó, hầu hết các ngành nghề sản xuất kinh doanh trong
nước đã kịp khởi động để có thể thích nghi và phát triển trong môi trường
kinh doanh còn nhiều mới mẻ và lạ lẫm sau này. Các doanh nghiệp Nhà
nước nói chung, VDC1 nói riêng cũng đã đến lúc phải thay đổi, đáp ứng yêu
cầu sống còn của doanh nghiệp.
Trong điều kiện hội nhập kinh tế, những thế mạnh mang tính “độc
quyền” của một công ty Nhà nước đang dần dần bị giỡ bỏ. Một môi trường
kinh doanh hoàn toàn tự do, bình đẳng do vậy đang là một thách thức to lớn
đối với VDC1. VDC1 cần phải có một thay đổi mang tính tổng thể, để có thể
đáp ứng và không ngừng phát triển trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt này,
biến các thách thức to lớn thành thời cơ của riêng mình. Mọi sự thay đổi đều
phải bắt đầu từ Nguồn nhân lực quản lý.
Trong thời gian tới, nguồn nhân lực quản lý VDC1 cần phải được
chuẩn hóa theo tiêu chuẩn quốc tế, đáp ứng yêu cầu của hội nhập và toàn cầu
hóa, một xu hướng dù muốn hay không thì tất cả các doanh nghiệp rồi cũng
bị cuốn vào.
1
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

1
Luận văn tốt nghiệp
Tính cạnh tranh của VDC1 cũng là một vấn đề cần được cân nhắc trong

việc hoạch định những chiến lược lâu dài cho Trung tâm. Muốn cạnh tranh
được trong điều kiện mới mẻ này, sự khác biệt là một yêu cầu không thể
thiếu đối với nguồn nhân lực quản lý VDC1. Có nghĩa là, chúng ta không chỉ
xây dựng một đội ngũ cán bộ quản lý “được việc” mà còn phải “có bản sắc”,
một bản sắc không thể xây dựng trong ngày một ngày hai được.
Chất lượng là những đặc tính “có ích”, cho nên để nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực quản lý hiện nay của Trung tâm, cần phải lấy những yêu cầu
của công việc trong hiện tại và đặc biệt là trong tương lai của VDC1 làm
trung tâm. Trước hết, VDC1 phải nhanh chóng hoàn thiện công tác phân tích
công việc cho tất cả các vị trí công việc trong Trung tâm. Bởi đó sẽ là cái
gốc của tất cả hoạt động sau này nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
quản lý.
Chúng ta đã tiến hành phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng
nguồn nhân lực quản lý tại VDC1, đó sẽ là những điểm mấu chốt mà chúng ta
tác động vào với mục đích nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý.
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý là không chỉ nâng cao
chất lượng của từng cán bộ quản lý, mà còn cho cả đội ngũ cán bộ quản lý.
Cho nên, trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1,
không thể thiếu việc tăng cường kỷ luật lao động, cơ chế phối hợp, hợp tác
trong công việc, và xây dựng giá trị văn hóa doanh nghiệp…
Các biện pháp cụ thể, chúng ta sẽ đề cập trong phần sau của luận văn.
2
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

2
Luận văn tốt nghiệp
3.2. Các biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1
Như các phần trên chúng ta đã đề cập, để nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực quản lý trước hết ban giám đốc phải có một cái nhìn đúng đắn về
vấn đề này. Tất nhiên, một sự thay đổi mang tính đột phá là không thể, bởi

nhiều lý do, ảnh hưởng đến lợi ích của nhiều người, và do đó, nó sẽ phải trả
một cái giá quá đắt, người ta vẫn gọi là “giá của sự đổi mới”. Trong phạm vi
luận văn, tôi xin mạnh dạn đề xuất một số biện pháp có thể áp dụng trong
điều kiện hiện tại, phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh và định hướng
trong thời gian tới của Công ty VDC và Trung tâm VDC1.
3.2.1. Hoàn thiện cơ cấu Tổ chức
VDC đang kinh doanh trong một lĩnh vực được xem là sôi động nhất và
thay đổi nhanh nhất của nền kinh tế toàn cầu - nền kinh tế trí thức. Đây
không còn là lĩnh vực mới mẻ, nhưng vẫn còn rất nhiều tiềm năng, mở rộng
cho tất cả các đối tượng. Chính vì thế, cơ cấu tổ chức của VDC nói chung,
VDC1 nói riêng cần phải linh hoạt và năng động hơn nữa, để có thể đón đầu
những thay đổi với những cơ hội và thách thức mới.
Chúng ta đã phân tích tình hình cơ cấu tổ chức của VDC1 với những
điểm mạnh và điểm yếu. Căn cứ vào đó, chúng ta sẽ đưa ra những giải pháp
nhằm hoàn thiện nó. Sau đây là những biện pháp cụ thể căn cứ vào những
điểm bất hợp lý còn tồn tại trong cơ cấu tổ chức của VDC1
- Đối với những sản phẩm mang tính trọng điểm, cần đầu tư nhiều và mang
tính cạnh tranh cao, Trung tâm nên mở một phòng ban hay trung tâm riêng
để quản lý và kinh doanh sản phẩm đó. Cán bộ quản lý của các phòng ban
này yêu cầu trước hết phải là người am hiểu đặc điểm kỹ thuật của sản phẩm
và có một kỹ năng bán hàng tiên tiến, có thể thuyết phục khách hàng hiểu
3
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

3
Luận văn tốt nghiệp
được những ưu việt của sản phẩm. Đội bán hàng số 1 và đội bán hàng số 2
trong thời điểm hiện tại trước hết cần thay đổi cách nhìn nhận về các sản
phẩm của Trung tâm, và cần đầu tư hơn nữa vào các sản phẩm chưa “đắt
khách” nhưng có tiềm năng. Để tạo sự hiệu quả hơn cho công việc của các

đội bán hàng, cần trao quyền cho họ lớn hơn trong việc định các chính sách
giá của các sản phẩm sao cho có thể phù hợp nhất với điều kiện thị trường
mà họ nắm rất vững. FPT và các đối thủ cạnh tranh khác đều đã có chính
sách giá linh hoạt, qua đó có thể nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm. Có
lẽ, VDC1 nên lưu ý vấn đề này.
- Cần đơn giản hóa Cơ cấu tổ chức của Trung tâm, như vậy sẽ có thể giúp các
lãnh đạo hiểu rõ hơn nhiệm vụ và quyền hạn của vị trí công việc mình đảm
nhận, việc mô tả công việc rõ ràng là một điều kiện cần nhưng chưa đủ để
các cán bộ quản lý có thể nắm vững được các công việc bản thân, đồng thời
trau dồi năng lực trình độ đáp ứng nhu cầu công việc của mình. Hiện nay, cơ
cấu tổ chức của VDC1 đang có những sự phức tạp không cần thiết. Chẳng
hạn, sự phân ra làm 2 đội bán hàng hiện tại của Trung tâm. Đội bán hàng số
2 chịu trách nhiệm bán hàng thông qua hệ thống bưu điện trong khi đội bán
hàng số 1 chịu trách nhiệm bán hàng thông qua hệ thống đại lý. Cả hai đội
cùng bán cùng một loại hàng hóa, cho nên việc phân tách như vậy là chưa
hợp lý. Nhìn chung nó chỉ thuận lợi cho Ban giám đốc trong việc quản lý,
chưa phù hợp cho các đội bán hàng trong giao dịch thị trường, hạn chế năng
lực của các đội trưởng, đội phó của hai đội bán hàng. Theo một cuộc điều tra
nhỏ, có khá nhiều cán bộ công nhân viên không thuộc hai đội bán hàng cũng
không hiểu rõ chức năng nhiệm vụ của 2 đội bán hàng, và không hiểu “ngụ
ý” của việc phân ra làm 2 đội bán hàng như thế.
4
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

4
Luận văn tốt nghiệp
- Các quy định về sự phối hợp hoạt động giữa các đơn vị trong Trung tâm cần
cụ thể và rõ ràng hơn. Một đơn vị không thể là nguyên nhân cản trở hoạt
động của một đơn vị khác. Cơ chế phối hợp rõ ràng có nghĩa là các đơn vị
phải hiểu rằng việc cung cấp thông tin cho các đơn vị khác cũng nằm trong

nhiệm vụ của mình. Trong thời gian tiến hành khảo sát đánh giá cán bộ mà
chúng ta đã nói ở trên, Phòng TCHC gặp rất nhiều khó khăn trong thu thập
bảng hỏi vì sự thiếu hợp tác của các đơn vị và các cá nhân trong VDC1. Kết
quả là việc điều tra đã tiến hành trế 1 tháng so với dự định. Bất kỳ một “trục
trặc” nào trong việc phối hợp hoạt động một khi được báo cáo lên cần phải
được xử lý một cách thỏa đáng, tránh việc các đơn vị coi đó là việc “làm
cũng được, không làm cũng chẳng sao”. Từ thực tế này, đề nghị Trung tâm
nhanh chóng xây dựng và soạn thảo những cơ chế phù hợp, những quy định
về nhiệm vụ hợp lý, theo đúng với chu trình công việc của Trung tâm.
Hiện nay, Trung tâm đang tiến hành phân tích công việc, tiến tới hoàn thiện
cơ cấu tổ chức của Trung tâm. Đây là chỉ đạo của ban giám đốc, đứng trước
thách thức mới mà Trung tâm đang phải đối mặt hiện nay. Điều này chứng tỏ
Ban giám đốc đã có một cái nhìn chiến lược đối với định hướng phát triển về
lâu dài của Trung tâm.
3.2.2. Tuyển dụng nhân sự
Như chúng ta đã biết, việc tuyển dụng và bố trí nhân sự tại VDC1 hiện
nay vẫn mang đậm nét “truyền thống”. Tức là việc chỉ tuyển dụng công nhân
viên, cán bộ quản lý thông thường phải có một thâm niên công tác lâu năm
tại Trung tâm. Rõ ràng, đó là một sự lãng phí về nguồn nhân lực. Trong khi
các công ty nước ngoài và các doanh nghiệp tư nhân, liên doanh đang dành
giật nhau trên thị trường nguồn nhân lực cấp cao hiếm hoi, cầu vượt quá
5
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

5