luận văn quản trị kinh doanh Cải tiến công tác Đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH N.E.T.S.Y.S Việt Nam

Chuyên đề tốt nghiệp
GVDH: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
MỤC LỤC
MỤC LỤC 1
LỜI MỞ ĐẦU 1
1.1.2.1. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài 4
1.1.2.2. Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong 4
1.1.2.4. Yêu cầu hệ thống đánh giá thực hiện công việc trong doanh
nghiệp 6
1.1.3.1. Đối với doanh nghiệp 7
1.1.3.2. Đối với người lao động 8
1.1.3.3. Đối với nhà quản lý 8
1.2.1. Xác định mục tiêu của Đánh giá thực hiện công việc 9
1.2.3.1. Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu
chuẩn đã được xây dựng 11
1.2.4. Sử dụng kết quả sau đánh giá trong việc ra các quyết định nhân sự
18
Phần 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH N.E.T.S.Y.S VIỆT NAM 20
2.1Tổng quan về Công ty TNHH N.E.T.S.Y.S VIỆT NAM 20
2.1.2Cơ cấu tổ chức của Công ty 20
2.1.4.2 Đặc điểm nguồn nhân lực 26
2.2Đánh giá thực trạng công tác Đánh giá thực hiện công việc tại Công ty
TNHH N.E.T.S.Y.S Việt Nam 30
Nguyễn Trà My
Lớp: Quản trị nhân lực K51
Chuyên đề tốt nghiệp
GVDH: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
2.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác Đánh giá thực hiện công việc
tại Công ty TNHH N.E.T.S.Y.S VIỆT NAM 30
2.2.2.1. Các nhân tố thuộc về công ty 30

2.2.2.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài 31
2.2.3.1. Thực trạng công tác lập kế hoạch Đánh giá thực hiện công việc
31
2.2.4.2 Thực trạng việc sử dụng kết quả sau đánh giá vào việc ra các
quyết định nhân sự 44
2.2.5. Đánh giá chung về công tác Đánh giá thực hiện công việc tại Công
ty TNHH N.E.T.S.Y.S Việt Nam 48
2.2.5.1. Ưu điểm 48
2.2.5.2. Nhược điểm 48
2.2.5.3. Nguyên nhân 49
3.1 Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 50
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Đánh giá thực hiện công
việc tại Công ty TNHH N.E.T.S.Y.S Việt Nam 51
3.2.1. Công khai các quan điểm của lãnh đạo công ty về tầm quan trọng
của công tác Đánh giá thực hiện công việc 51
3.2.2. Sửa đổi lại các bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công
việc để làm cơ sở xây dựng hệ thống đánh giá 51
3.2.3. Điều chỉnh lại các yếu tố thuộc hệ thống Đánh giá thực hiện công
việc 53
3.2.3.1. Hoàn thiện Đánh giá thực hiện công việc theo phương pháp KPI
thỏa mãn tiêu chí SMART 53
Nguyễn Trà My
Lớp: Quản trị nhân lực K51
Chuyên đề tốt nghiệp
GVDH: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
3.2.3.2 Xác định chu kỳ đánh giá 54
3.2.3.3. Lựa chọn thêm người đánh giá và đào tạo người đánh giá để đảm
bảo tính chính xác của các kết quả Đánh giá thực hiện công việc 55
3.2.5. Thực hiện nghiêm túc khâu phỏng vấn đánh giá 62
3.3. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác Đánh giá thực hiện công

việc tại Công ty TNHH N.E.T.S.Y.S Việt Nam 62
PHỤ LỤC 01 66
PHỤ LỤC 03 71
Nguyễn Trà My
Lớp: Quản trị nhân lực K51
Chuyên đề tốt nghiệp
GVDH: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT Tên bảng, biểu, sơ đồ Trang
Sơ đồ 1.1
Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục
tiêu của ĐGTHCV
9
Sơ đồ 2.1 Mô hình tổ chức công ty 23
Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu tài chính 29
Bảng 2.2 Nguồn nhân lực của Công ty năm 2012 31
Bảng 2.3
Nhận thức của người lao động về mục tiêu đánh giá thực hiện
công việc.
36
Bảng 2.4
Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc có được thông tin đầy
đủ đến người lao động không?
39
Bảng 2.5
Ý kiến của người lao động tại N.E.T.S.Y.S về
kết quả đánh giá thực hiện công việc
40
Bảng 2.6 Người đánh giá có đánh giá bạn theo cảm tính hay không? 45
Bảng 2.7

Theo anh/chị, chu kì đánh giá thực hiện công việc cá nhân
trong bao lâu là phù hợp?
46
Bảng 2.8
Các anh/chị có được đào tạo về
quy trình đánh giá thực hiện công việc không?
47
Bảng 2.9
Ý kiến của Người lao động về việc có được giúp đỡ để đưa ra
các biện pháp giúp cho hiệu quả công việc của bản thân được
cải thiện hay không
48
Bảng 2.10
Ý kiến của người lao động về kết quả đánh giá thực hiện
công việc có về việc có được làm căn cứ để đưa ra các quyết
định về đào tạo hay không.
50
Bảng 2.11 Tiêu chí đánh giá Ki đơn vị 51
Bảng 2.12 Xếp loại Ki của đơn vị theo tỷ lệ khống chế 51
Bảng 2.13 Xếp loại Ki của cá nhân theo tỷ lệ khống chế 52
Bảng 2.14
Ý kiến của Người lao động tại N.E.T.S.Y.S về sự ảnh hưởng
của kết quả Đánh giá thực hiện công việc đến tiền lương, tiền
thưởng
52
Bảng 3.1 Chỉ tiêu kế hoạch năm 2013 56
Sơ đồ 3.1
Quy trình Đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH
N.E.T.S.Y.S Việt Nam
62

Nguyễn Trà My
Lớp: Quản trị nhân lực K51
Chuyên đề tốt nghiệp
GVDH: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Khi xã hội ngày càng phát triển, nền kinh tế thị trường mở cửa đặt ra những
yêu cầu, thách thức lớn hơn trong công tác quản trị nhân lực. Mặc dù chúng không
đóng vai trò trực tiếp mang lại doanh thu về cho tổ chức nhưng nếu không thực hiện
tốt các hoạt động quản trị nhân lực, không sớm thì muộn tổ chức đó cũng sẽ gặp
khó khăn trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong các hoạt động quản trị
nhân lực hiện nay, người ta thường chú trọng rất nhiều đến vấn đề liên quan đến
công tác lương, thưởng…trong đó một bước đệm vô cùng quan trọng để quá trình
trả lương được chính xác và hiệu quả đó là thực hiện tốt hoạt động đánh giá thực
hiện công việc. Thực tế cho thấy nhiều công ty chưa coi trọng công tác này, phổ
biến là ở một số doanh nghiệp chưa có hệ thống đánh giá thực hiện công việc một
cách rõ ràng và cụ thể. Trong quá trình thực tập tại công ty TNHH N.E.T.S.Y.S
Việt Nam, em nhận thấy công tác Đánh giá thực hiện công việc còn chưa được tiến
hành đồng bộ và đầy đủ, điều này gián tiếp làm ảnh hưởng tới chất lượng quản trị
nhân lực và kết hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Vì vậy, trong quá trình
thực tập, em đã nghiên cứu và hoàn thành đề tài “Cải tiến công tác Đánh giá thực
hiện công việc tại Công ty TNHH N.E.T.S.Y.S Việt Nam ”.
2. Mục đích nghiên cứu
- Về mặt lý luận: Trình bày cơ sở lý thuyết về công tác đánh giá thực hiện
công việc trong các doanh nghiệp nói chung bao gồm khái niệm, vai trò và các nội
dung của công tác đánh giá thực hiện công việc. Ngoài ra nêu rõ lý do cần thiết phải
hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH N.E.T.S.Y.S
Việt Nam.
- Về thực trạng: phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc
tại Công ty TNHH N.E.T.S.Y.S Việt Nam để tìm ra những ưu và nhược điểm và

nguyên nhân trong việc thực hiện công tác này tại doanh nghiệp.
- Về các giải pháp: Từ việc phân tích thực trạng và trên cơ sở các kiến thức lý
luận khoa học để đưa ra giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đánh giá
thực hiện công việc tại Công ty TNHH N.E.T.S.Y.S Việt Nam.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Công ty
TNHH N.E.T.S.Y.S Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động đánh giá thực hiện công việc trong ba năm
2010-2012 cho 02 đối tượng: Cán bộ quản lý và Nhân viên tại Công ty TNHH
Nguyễn Trà My
Lớp: Quản trị nhân lực K51
1
Chuyên đề tốt nghiệp
GVDH: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
N.E.T.S.Y.S Việt Nam.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp thông qua nghiên cứu các tài liệu
sẵn có tại Công ty TNHH N.E.T.S.Y.S Việt Nam.
- Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp thông qua các phương pháp bảng
hỏi, phỏng vấn, quan sát và ghi chép.
- Phương pháp phân tích, tổng hợp, đánh giá các thông tin thu được.
5. Kết cấu đề tài
Phần 1: Cơ sở lý luận về Đánh giá thực hiện công việc trong Doanh nghiệp
Phần 2: Phân tích thực trạng công tác Đánh giá thực hiện công việc tại Công
ty TNHH N.E.T.S.Y.S Việt Nam
Phần 3: Một số giải pháp nhằm cải tiến công tác Đánh giá thực hiện công việc
tại Công ty TNHH N.E.T.S.Y.S Việt Nam
Nguyễn Trà My
Lớp: Quản trị nhân lực K51
2

Chuyên đề tốt nghiệp
GVDH: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
Phần 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.Vai trò của Đánh giá thực hiện công việc trong Doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm
“Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động
hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao
động.”
1
Công việc có thể coi là cơ sở để tổ chức thực hiện các hoạt động quản trị nhân
lực khác như: bố trí công việc, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo phát triển
Thực hiện công việc là quá trình làm việc của người lao động nhằm hoàn thành
công việc được giao, đồng thời cũng là phương tiện mà người lao động góp sức vì
mục tiêu chung của tổ chức.
“Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và
chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh
với các tiêu chuẩn đã xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao
động.”
2
Tính hệ thống của công tác đánh giá thực hiện công việc được thể hiện qua
việc đánh giá trên nhiều khía cạnh trong quá trình thực hiện công việc của người lao
động; đánh giá theo những chu kỳ khép kín, định sẵn, theo một quy trình khoa học;
đánh giá theo những phương pháp đánh giá khoa học, phù hợp với đặc điểm của
từng doanh nghiệp.
Tính chính thức của công tác đánh giá thực hiện công việc được thể hiện qua
việc đánh giá công khai về tiêu chuẩn cũng như tiêu thức đánh giá cho toàn bộ nhân
viên trong công ty đều biết và có sự thảo luận với người lao động trước khi đưa ra
các quyết định về nhân sự.
Sau quá trình đánh giá phải có sự thảo luận với người lao động về kết quả

đánh giá. Thông thường, người quản lý sẽ cho người lao động biết về kết quả đánh
giá của họ, chỉ ra cho người lao động những ưu điểm, nhược điểm của họ, và từ đó
cùng thảo luận để đưa ra những hướng khắc phục các mặt còn tồn tại trong quá
1
Nguyễn Ngọc Quân-Nguyễn Vân Điềm, (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc
dân, Trang 44.
2
Nguyễn Ngọc Quân-Nguyễn Vân Điềm, (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc
dân,Trang 134.
Nguyễn Trà My
Lớp: Quản trị nhân lực K51
3
Chuyên đề tốt nghiệp
GVDH: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
trình làm việc của người lao động.
Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để doanh nghiệp đưa ra các quyết định về
Nhân sự một cách đúng đắn về đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ
luật Đồng thời, kết quả đánh giá thực hiện công việc còn là cơ sở giúp cho người
lao động nhìn nhận lại quá trình làm việc của bản thân và lập phương hướng công
việc cho tương lai.
1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác Đánh giá thực hiện công việc
1.1.2.1. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài
Các quy định của nhà nước là hành lang pháp lý cơ bản để doanh nghiệp tiến
hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Không giống như các công ty có vốn nhà
nước, cơ chế hoạt động của các công ty tư nhân thoáng hơn và nhiều quyền tự quyết
hơn. Vì vậy việc áp dụng các quy định sẵn có về công tác đánh giá thực hiện công
việc đối với doanh nghiệp tư nhân là hầu như không có, chỉ có bộ luật lao động là
văn bản gần gũi nhất, các hoạt động quản trị nhân lực được tiến hành sao cho không
trái với bộ luật này đều được chấp nhận.
1.1.2.2. Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong

 Xuất phát từ tổ chức
- Quan điểm của lãnh đạo: Mỗi lãnh đạo doanh nghiệp lại có một phong cách
lãnh đạo khác nhau tùy vào đặc điểm tính cách và quan điểm cá nhân. Chính phong
cách lãnh đạo là yếu tố ảnh hưởng đến cách điều hành quản lý doanh nghiệp nói
chung và về công tác đánh giá thực hiện công việc nói riêng. Nếu lãnh đạo doanh
nghiệp coi trọng đánh giá thực hiện công việc, coi đó là một hoạt động quan trọng
trong việc ra quyết định nhân sự thì công tác này sẽ được tiến hành một cách cẩn
trọng và chu đáo.
- Mục tiêu tổ chức: Tùy vào loại hình kinh doanh của doanh nghiệp mà họ đề ra
các mục tiêu các nhau, có thể về doanh thu hay các mục đích khác. Dựa vào đó sẽ
xác lập nên hệ thống Đánh giá phù hợp. Bên cạnh đó, quan điểm của lãnh đạo về
mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc cũng sẽ chi phối tới việc xây dựng hệ
thống đánh giá. Nếu trong chính sách của mỗi doanh nghiệp, các kết quả đánh giá
được sử dụng trong các quyết định nhân sự nhằm tạo ra sự phân cấp về trình độ và
năng lực giữa người lao động thì việc đánh giá thực hiện công việc sẽ được chú
trọng thực hiện nhiều hơn.
- Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: các doanh nghiệp hoạt động
trong các lĩnh vực sản xuất – kinh doanh khác nhau thì sẽ có những tiêu chuẩn, tiêu
Nguyễn Trà My
Lớp: Quản trị nhân lực K51
4
Chuyên đề tốt nghiệp
GVDH: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
chí khác nhau trong hệ thống đánh giá thực hiện công việc. Ví dụ, trong các công ty
chuyên về triển khai thiết bị mạng thì sẽ có tiêu chí đánh giá về chất lượng triển
khai, còn các công ty kinh doanh dịch vụ bán lẻ sẽ đặt cao tiêu chí về thái độ phục
vụ khách hàng….
 Xuất phát từ người lao động
- Đặc điểm nhân lực của doanh nghiệp: cơ cấu lao động của doanh nghiệp về
trình độ chuyên môn ảnh hưởng tới công tác đánh giá thực hiện công việc. Nếu

trình độ chuyên môn của người lao động cao thì các tiêu chuẩn đánh giá được đưa
ra một cách bài bản, chuẩn xác và thường thiên về kết quả công việc nhiều hơn
đồng thời phải có sự trao đổi trực tiếp với nhân viên để đi đến thống nhất. Ngược
lại, khi trình độ chuyên môn của nhân viên thấp hơn thì các chỉ tiêu đánh giá thiên
định lượng và nhất thiết phải chi tiết, rõ ràng.
 Hệ thống Đánh giá
3
: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần đảm bảo
được mục tiêu chung bao gồm mục tiêu động viên nhân sự và mục tiêu phát triển
nguồn nhân lực. Đánh giá thực hiện công việc là một bộ phận không thể thiếu của
hệ thống đãi ngộ doanh nghiệp, là cơ sở để xác định những đóng góp của cá nhân
hay tập thể vào thành tích chung của doanh nghiệp, nhằm đưa ra những quyết định
phân phối thu nhập và các lợi ích khác đảm bảo động viên và khuyến khích nhân
viên. Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở quan trọng để xây dựng và lựa chọn các
chương trình đào tạo phù hợp nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ
năng và năng lực của cán bộ nhân viên, tạo ra môi trường và văn hóa làm việc trên
nền tảng các yếu tố: tinh thần trách nhiệm, tính chuyên nghiệp và chia sẻ lợi ích.
Đây cũng là cơ sở để xây dựng các chương trình phát triển nguồn nhân lực nhằm
đáp ứng hiệu quả các yêu cầu phát triển của Doanh nghiệp.
Tùy vào việc xác lập mục tiêu chung của doanh nghiệp dẫn đến việc xác lập mục
tiêu của hệ thống đánh giá. Trong hệ thống đánh giá, đào tạo người đánh giá có vai
trò quan trọng trong kết quả đánh giá thực hiện công việc bởi sự đánh giá có khách
quan, công bằng hay không phụ thuộc phần lớn vào người đánh giá. Quá trình đào
tạo tốt sẽ định hướng cho người đánh giá hướng tới sự chuẩn mực trong quá trình
làm việc.
3
Lê Quân, (2008), Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích của Doanh nghiệp. NXB
Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, trang 102.
Nguyễn Trà My
Lớp: Quản trị nhân lực K51

5
Chuyên đề tốt nghiệp
GVDH: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
1.1.2.3 Các lỗi thường gặp trong Đánh giá thực hiện công việc
Trong quá trình đánh giá, do các yếu tố chủ quan hay khách quan mà người
đánh giá có thể mắc các lỗi sau:
- Thiên vị: khi người đánh giá ưa thích một người nào đó hơn những người
còn lại, họ sẽ có xu hướng cho kết quả đánh giá của những người mà họ ưa thích tốt
hơn thực tế thực hiện công việc của những cá nhân đó.
- Xu hướng bình quân: khi người đánh giá không muốn làm mất lòng bất kỳ ai
vì thế họ cho kết quả đánh giá như nhau ở mức trung bình đối với tất cả mọi người,
cho dù kết quả làm việc thực tế chênh lệch nhau.
- Lỗi thái cực: là lỗi xảy ra khi người đánh giá quá nghiêm khắc hoặc là quá dễ
dãi trong quá trình đánh giá. Dù là nghiêm khắc hay dễ dãi thì kết quả đánh giá
cũng sẽ không phản ánh đúng thực tế thực hiện công việc của người lao động.
Ngoài ra, nếu quá nghiêm khắc có thể gây sự chán nản hoặc có những phản ứng tiêu
cực từ người lao động, còn quá dễ dãi sẽ làm giảm sự cố gắng thực hiện công việc
của người bị đánh giá.
- Thành kiến: lỗi này xảy ra khi người đánh giá vì không ưa thích một hay một
nhóm người lao động nào đó mà dẫn tới sự không khách quan trong đánh giá.
Người đánh giá nếu mắc lỗi này thường có xu hướng cho kết quả đánh giá thấp hơn
so với thực tế thực hiện công việc của người bị đánh giá.
- Ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: lỗi này xảy ra khi mà quyết định của người
đánh giá bị chi phối bởi những hành vi thực hiện gần nhất với thời điểm đánh giá
của người lao động.
Các lỗi trên xảy ra thường xuất phát từ hai nguyên nhân chính, đó là do bản
thân người đánh giá hoặc do các điều kiện ngoại cảnh. Nhưng vì bất cứ nguyên
nhân gì đi chăng nữa thì người đánh giá nên hạn chế tối đa việc mắc các lỗi trên vì
chính điều này ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả đánh giá thực hiện công việc.
1.1.2.4. Yêu cầu hệ thống đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp

Để công tác đánh giá được thực hiện một cách hiệu quả, hệ thống đánh giá
thực hiện công việc cần đáp những các yêu cầu sau đây:
- Sự phù hợp: hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đảm bảo nhất quán
giữa các mục tiêu của doanh nghiệp với các tiêu thức đánh giá. Nói cách khác phải có
sự phù hợp giữa hệ thống đánh giá với mục tiêu quản lý và hệ thống đánh giá phải
phục vụ được mục tiêu quản lý. Các doanh nghiệp khác nhau sẽ có những mục tiêu
hoạt động khác nhau, dẫn tới sự khác nhau trong hệ thống đánh giá thực hiện công
Nguyễn Trà My
Lớp: Quản trị nhân lực K51
6
Chuyên đề tốt nghiệp
GVDH: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
việc.
Ngoài ra, các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá phải có sự
kế thừa với yếu tố của công việc được xác định thông qua công tác phân tích công
việc. Nếu không có tính kế thừa thì kết quả đánh giá sẽ không có tác dụng trong
việc đánh giá thực hiện công việc.
- Sự nhạy cảm: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải có độ “nhạy” nhất
định, nghĩa là phải có những công cụ đo lường có đủ khả năng phân biệt được
những người hoàn thành tốt và những người không hoàn thành tốt công việc, hay
nói cách khác là phân biệt một cách rõ ràng các cấp độ hoàn thành công việc của
những người lao động khác nhau trong doanh nghiệp.
- Sự tin cậy: yêu cầu này thể hiện ở sự nhất quán của công tác đánh giá thực
hiện công việc. Nếu hệ thống đánh giá thực hiện công việc được đánh giá bởi nhiều
người khác nhau thì kết quả đánh giá của mỗi người lao động bất kỳ phải có sự
thống nhất về mặt logic.
- Được chấp nhận: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải được người lao
động trong doanh nghiệp chấp nhận và ủng hộ. Nếu không có sự đồng thuận của
người lao động thì dù hệ thống đánh giá có được xây dựng hoàn chỉnh tới đâu thì
công tác đánh giá thực hiện công việc cũng sẽ không được thực hiện có hiệu quả.

- Tính thực tiễn: yêu cầu này thể hiện ở việc các phương pháp đánh giá phải
đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với người quản lý và người lao động để đảm
bảo có thể thực hiện trong điều kiện thực tế.
1.1.3 Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc
1.1.3.1. Đối với doanh nghiệp
- Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để doanh nghiệp đưa ra các quyết định về
nhân sự. Đây là mục tiêu quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc, các kết
quả đánh giá là căn cứ để đưa ra các quyết định về bố trí nhân lực, đào tạo phát triển,
thù lao lao động, quan hệ lao động…cho người lao động trong doanh nghiệp.
Cụ thể: Đánh giá thực hiện công việc là sự kết nối giữa kế hoạch hoá và các
hoạt động khác. Đánh giá thực hiện công việc sẽ giúp xác định các kế hoạch của
doanh nghiệp có hoàn thành như đề ra hay không. Từ đó sẽ tiến hành xác định
nguyên nhân của việc hoàn thành hay không hoàn thành kế hoạch, tiến tới điều chỉnh
lại kế hoạch của các kỳ tiếp theo. Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để cập nhật
Nguyễn Trà My
Lớp: Quản trị nhân lực K51
7
Chuyên đề tốt nghiệp
GVDH: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
hệ thống thông tin nguồn nhân lực, từ đó tạo điều kiện để thực hiện các hoạt động
khác. Các kết quả đánh giá sẽ được lưu vào cơ sở dữ liệu của người lao động trong
doanh nghiệp, sau đó sẽ được sử dụng cho việc ra các quyết định nhân sự.
- Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để cải tiến đạo đức và văn hoá doanh
nghiệp theo hướng mạnh. Đánh giá giúp cho người lao động phát huy được các mặt
tốt, khắc phục được các mặt còn yếu kém. Từ đó người lao động sẽ có các hành vi
đúng đắn, tạo điều kiện xây dựng và cải thiện đạo đức và văn hoá doanh nghiệp
theo chiều hướng tốt hơn.
1.1.3.2. Đối với người lao động
- Đánh giá thực hiện công việc giúp cho người lao động nhìn nhận được những
mặt đã thực hiện tốt và những mặt còn tồn tại trong quá trình làm việc của bản thân.

Từ đó, người lao động điều chỉnh hành vi theo hướng tích cực, giúp cho người lao
động xây dựng được các kế hoạch phấn đấu cho bản thân trong tương lai.
- Đánh giá thực hiện công việc chính xác sẽ tác động tích cực đến tâm lý làm
việc của người lao động. Bởi việc đánh giá chính xác cũng là một cách để ghi nhận
đóng góp của người lao động trong công việc và khi sự cố gắng nỗ lực được biết
đến thì người lao động càng có động lực hơn để phấn đấu làm việc.
- Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực, là
cơ sở để cải tiến đạo đức theo hướng mạnh, kết nối giữa các hoạt động quản trị
nhân lực với nhau và đây cũng là cơ sở để cập nhật hệ thống thông tin nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp
4
.
1.1.3.3. Đối với nhà quản lý
Đánh giá thực hiện công việc đóng vai trò rất quan trọng trong công tác quản
lý. Nếu thiếu công tác đánh giá thực hiện công việc, người quản lý sẽ không có cơ
sở khách quan để đánh giá nhân viên. Bởi nếu chỉ dựa vào ý kiến chủ quan của
mình và kết quả làm việc của nhân viên để đánh giá thì việc đánh giá này chưa toàn
diện do thiếu đi việc đánh giá quá trình làm việc của nhân viên. Khi có một hệ
thống đánh giá hiệu quả, nó sẽ là công cụ đắc lực giúp các nhà quản lý hiểu hơn về
nhân viên của mình và qua đó tạo được mối quan hệ tốt đẹp giữa người quản lý và
người lao động.
4
Vũ Thị Uyên. (2011). Bài giảng Quản trị nhân lực. Hà Nội: Đại học Kinh tế Quốc dân.
Nguyễn Trà My
Lớp: Quản trị nhân lực K51
8
Chuyên đề tốt nghiệp
GVDH: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
1.2 Hệ thống Đánh giá thực hiện công việc
Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu

của ĐGTHCV
[Nguồn: William B. Werther, Jr. , Keith Davis, “Human Resources and Personnel
Management”. Fifth edition, Irwin Mac Graw-Hill, 1996, Trang. 344]
1.2.1. Xác định mục tiêu của Đánh giá thực hiện công việc
Các hoạt động quản trị nhân lực nói chung và công tác đánh giá thực hiện
công việc nói riêng đều vì một mục đích cuối cùng là xây dựng một đội ngũ lao
động phù hợp về cả chất lượng và số lượng, tạo cơ sở cho sự phát triển doanh
nghiệp. Do vậy, trước khi tiến hành đánh giá thực hiện công việc cần phải nhất quán
mục tiêu phát triển chung của doanh nghiệp và mục tiêu của đánh giá thực hiện
công việc. Việc xác định mục tiêu phát triển chung của doanh nghiệp sẽ làm căn cứ
cơ sở để xây dựng mục tiêu phát triển nhân lực, từ đó xác định mục tiêu của đánh
giá thực hiện công việc .
Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc: các doanh nghiệp khác nhau sẽ có
mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc khác nhau. Đối với nhiều doanh nghiệp
đánh giá thực hiện công việc chỉ lấy làm căn cứ để trả lương, thưởng. Tuy nhiên với
nhiều doanh nghiệp khác, ngoài những mục tiêu trên còn chú trọng đánh giá thực
hiện công việc để xác định kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực, kế hoạch bố trí
nhân lực. Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc sẽ quyết định nhiều tới việc
xây dựng hệ thống đánh giá.
Nguyễn Trà My
Lớp: Quản trị nhân lực K51
Đánh giá thực hiện
công việc
Đo lường sự thực
hiện công việc
Tiêu chuẩn thực hiện
công việc
Hồ sơ nhân sựQuyết định nhân sự
Thông tin phản hồi Thực tế công việc
thực hiện

9
Chuyên đề tốt nghiệp
GVDH: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
Ví dụ đối với doanh nghiệp sử dụng kết quả đánh giá cho việc xác định kế
hoạch đào tạo, bố trí nhân lực thì sẽ có thêm các tiêu chuẩn đánh giá về tiềm năng,
năng lực của người lao động.
1.2.2 Tiêu chuẩn thực hiện công việc
“Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh
cá yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy
định trong bản mô tả công việc.”
5
Các tiêu chuẩn thực hiện công việc được xây dựng trên cơ sở kết quả của quá
trình phân tích công việc là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công
việc. Các công việc khác nhau sẽ có những tiêu chuẩn khác nhau để đánh giá việc
thực hiện công việc của người lao động. Tiêu chuẩn đánh giá cho nhân viên thường
dễ xây dựng hơn so với các tiêu chuẩn của cán bộ quản lý. Đối với cán bộ quản lý,
các tiêu chuẩn thường mang tính định tính do tính chất công việc của họ khó định
lượng.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng tới chất lượng hệ
thống đánh giá có công bằng hay không. Tiêu chuẩn thực hiện công việc cho biết
người lao động cần làm gì? Mức độ cần đạt tới trong công việc và sự phân loại về
thực hiện công việc. Thông thường có hai cách để xây dựng Tiêu chuẩn thực hiện
công việc:
- Chỉ đạo tập trung: Đối với phương án này, người quản lý trực tiếp xây dựng và
phổ biến tới nhân viên để thực hiện theo mức đã ấn định sẵn. Người quản lý thông
qua kinh nghiệm, qua quá trình tìm hiểu và quan sát tình hình thực hiện công việc
của người lao động, sẽ xây dựng các tiêu chuẩn rồi phố biến với người lao động để
họ thực hiện theo mức ấn định sẵn.
Phương pháp này có ưu điểm là không tốn nhiều thời gian và tiết kiệm chi phí,
do người quản lý thường là những người đã có kinh nghiệm làm việc lâu năm. Họ

không mất quá nhiều thời gian để thu thập thông tin về các tiêu chuẩn đánh giá thực
hiện công việc dành cho nhân viên.
Tuy nhiên nhược điểm của phương pháp này là người quản lý có thể xác định
tiêu chuẩn không quá cao hoặc quá thấp so với thực tế của người lao động, các tiêu
chuẩn vì thế mang tính áp đặt cao, có thể dẫn tới tâm lý gò bó, ức chế cho người lao
5
Nguyễn Ngọc Quân-Nguyễn Vân Điềm, (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc
dân, Trang 50.
Nguyễn Trà My
Lớp: Quản trị nhân lực K51
10
Chuyên đề tốt nghiệp
GVDH: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
động. Hơn nữa, đối với đối tượng được đánh giá là người quản lý thì phương pháp
này hầu như không áp dụng được do đối tượng quản lý các cấp cao hơn thường là ở
những vị thế cao và thường ít khi tỉ mỉ nghiên cứu để đánh giá đối tượng cấp dưới.
Phương pháp này áp dụng đối với các công việc định lượng, hoặc trong trường hợp
người lao động mới vào làm việc hoặc trình độ hạn chế.
- Tập trung dân chủ: có sự tham gia ý kiến của người thực hiện tiêu chuẩn
công việc. Với phương pháp này, người quản lý và người lao động sẽ cùng bàn bạc,
thảo luận để đưa ra tiêu chuẩn thực hiện công việc phù hợp. Nhân viên đệ trình tiêu
chuẩn đến người quản lý, sau đó người quản lý phân tích dựa trên sự tác động của
các yếu tố khác để xác định ra mức độ hợp lý để tiến hành thảo luận đi đến kết luận
cuối cùng.
Phương pháp này có ưu điểm là có thể xác định tiêu chuẩn thực hiện công việc
phù hợp với đặc điểm của người lao động cũng như mục tiêu của doanh nghiệp.
Người lao động sẽ có động lực làm việc tốt hơn vì họ được tham gia vào xây dựng
các tiêu chuẩn cho chính bản thân mình.
Tuy nhiên, phương pháp này lại tốn thời gian, chi phí, bên cạnh đó có thể dẫn
tới bất đồng ý kiến trong việc thống nhất để đưa ra các tiêu chuẩn chính thức.

Quy trình xác định theo phương pháp này như sau:
Bước 1: Người quản lý khuyến khích các nhân viên dưới quyền trong việc chủ
động xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cho chính
Bước 2: Người lao động đệ trình lên người quản lý các tiêu chuẩn đánh giá
thực hiện công việc cho mình. Người quản lý trực tiếp xem xét, phân tích sự tác
động của các yếu tố tới việc thực hiện công việc của người lao động.
Bước 3: Người lao động và người quản lý cùng nhau thảo luận để đưa ra mức
tiêu chuẩn phù hợp. Người quản lý trực tiếp sẽ giữ bản cam kết, lưu bộ phận nhân
sự để lấy làm căn cứ cho việc đánh giá cũng như các phát sinh sau này.
1.2.3 Đo lường thực hiện công việc
1.2.3.1. Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn đã
được xây dựng
Đo lường sự thực hiện công việc trước hết chính là việc xác định cái gì cần
được đo lường trong sự thực hiện công việc của người lao động, sau đó xem xét sử
dụng tiêu thức nào để đo lường. Từ đó xây dựng được một công cụ đo lường thông
qua các phương pháp đánh giá thực hiện công việc sao cho phù hợp với bản chất
công việc và mục đích đánh giá. Kết quả đo lường thực hiện công việc được thể
Nguyễn Trà My
Lớp: Quản trị nhân lực K51
11
Chuyên đề tốt nghiệp
GVDH: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
hiện thông qua một con số hoặc một thứ hạng nhằm đánh giá mức độ thực hiện của
người lao động. Đo lường sự thực hiện công việc là yếu tố trung tâm quyết định
hiệu quả của công tác đánh giá thực hiện công việc.
Xây dựng một công cụ đo lường tốt và nhất quán trong doanh nghiệp là một
yêu cầu cần thiết trong đánh giá thực hiện công việc, việc đo lường chính xác là
công cụ đánh giá quá trình thực hiện công việc công bằng nhất. Để đo lường chính
xác cần: xác định cái gì cần được đo lường? đo bằng những tiêu thức nào? xác định
xem các kết quả đánh giá sẽ sử dụng làm gì?

1.2.3.2 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ: Phương pháp thang đo đánh giá đồ
họa là phương pháp mà người đánh giá căn cứ vào tình hình thực tế của người lao
động đánh dấu vào ô phù hợp theo một thang đo được sắp xếp từ thấp đến cao hoặc
ngược lại, ứng với một mức độ đánh giá là một điểm số nhất định. Người đánh giá
sẽ cho ý kiến đánh giá chủ quan về sự thực hiện công việc của nhân viên theo tiêu
chuẩn từ thấp đến cao và cho điểm ứng với mỗi mức đánh giá. Các tiêu chuẩn cũng
như điểm số cho từng mức độ được thể hiện trong một thang đo được xây dựng sẵn,
và người đánh giá đánh dấu vào mức độ mà mình thấy là phù hợp.
Ưu điểm: Phương pháp này tương đối đơn giản, dễ hiểu, sử dụng dễ dàng,
thuận tiện cho việc so sánh về điểm số và ra quyết định về mặt quản lý nhân sự có
liên quan đến người thực hiện công việc và đồng thời cũng đánh giá được năng lực
của người lao động.
Nhược điểm: Việc sử dụng thang đo đánh giá đồ họa có thể làm phát sinh các
vấn đề nếu các tiêu thức đánh giá được lựa chọn không phù hợp, hoặc kết hợp
không chính xác các điểm số trong kết quả tổng thể. Phương pháp này cũng mang
tư tưởng chủ quan của người đánh giá và không tính tới các đặc trưng, đặc thù của
công việc.
Để đảm bảo sự công bằng trong đánh giá, khi dùng phương pháp này, có thể
sử dụng trọng số khác nhau. Mức độ lớn nhỏ của trọng số thể hiện mức độ quan
trọng của chỉ tiêu đánh giá.
Phương pháp danh mục kiểm tra: Theo phương pháp này, người quản lý sẽ
thiết kế một phiếu đánh giá có liệt kê các hành vi, thái độ cần có trong quá trình
thực hiện công việc và đánh dấu vào những hành vi, thái độ mà người lao động đã
đạt được. Mẫu phiếu này bao gồm các câu mô tả về thái độ, hành vi có thể xảy ra
Nguyễn Trà My
Lớp: Quản trị nhân lực K51
12
Chuyên đề tốt nghiệp
GVDH: PGS.TS. Trần Xuân Cầu

của người lao động trong quá trình thực hiện công việc. Người đánh giá nhận mẫu
phiếu đánh giá và đánh giá vào những tiêu thức mà họ cảm thấy thích hợp nhất với
đối tượng đánh giá. Các câu mô tả có thể được coi là có giá trị ngang nhau nhưng
trong nhiều trường hợp chúng được cho các trọng số để làm rõ mức độ quan trọng
tương đối giữa chúng với nhau. Người đánh giá sẽ cho số điểm phù hợp với đối
tượng đánh giá. Kết quả cuối cùng được tính bằng cách cộng điểm các câu.
Ưu điểm: Phương pháp này dễ thực hiện, có thể tránh được các lỗi thiên vị,
chủ quan và xu hướng trung bình trong đánh giá, ngoài ra còn thuận tiện cho việc ra
các quyết định quản lý nhân sự.
Nhược điểm: Việc xác định các trọng số khá phức tạp và đòi hỏi phải có sự trợ
giúp chuyên môn. Phương pháp này chỉ nhấn mạnh vào hành vi mà không nói đến
kết quả hành vi, và có thể không tính đến đặc thù công việc nếu các mô tả mang
tính chất chung.
Phương pháp này thường được sử dụng để bổ sung cho các phương pháp khác,
làm tăng độ chính xác của các kết quả đánh giá.
Các phương pháp so sánh: theo các phương pháp này thì người đánh giá sẽ
tiến hành đánh giá từng nhân viên trên cơ sở so sánh sự thực hiện công việc của
từng người lao động với những người khác cùng làm việc trong bộ phận.
Phương pháp cho điểm: Người đánh giá phân phối tổng số điểm cho nhân
viên trong bộ phận. Phương pháp này cho thấy sự khác nhau tương đối giữa các
nhân viên nhưng dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thành kiến, thiên vị, sự kiện gần nhất.
Phương pháp phân phối bắt buộc: Người đánh giá phân loại nhân viên trong
nhóm thành các loại khác nhau theo tỷ lệ nhất định. Việc xác định tỷ lệ các loại
nhân viên thường được dựa trên “phân phối chuẩn” (trong thống kê) vì nó cho phép
một tỷ lệ % lớn hơn của mẫu được xếp vào trong các thứ loại ở giữa. Phương pháp
này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc.
Phương pháp xếp hạng: Có 2 cách xếp hạng:
- Xếp hạng đơn giản: các nhân viên được sắp xếp một cách tuần tự từ xuất sắc
nhất đến yếu kém nhất.
- Xếp hạng luân phiên: Người đánh giá lựa chọn trong danh sách những người

cần được đánh giá, người xuất sắc nhất và người yếu kém nhất. Tên của hai người
này được loại khỏi danh sách và được viết vào hai đầu cùng của một danh sách
khác. Sau đó, người đánh giá tiếp tục chọn hai người, xuất sắc nhất và yếu kém nhất
Nguyễn Trà My
Lớp: Quản trị nhân lực K51
13
Chuyên đề tốt nghiệp
GVDH: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
trong số những nhân viên còn lại trong danh sách thứ nhất và tên của hai nhân viên
này được xóa khỏi danh sách đó và ghi vào danh sách kia. Việc sắp xếp như vậy
cho tới hết danh sách. Cách xếp này cho kết quả chính xác hơn phương pháp xếp
hạng đơn giản.
Phương pháp so sánh cặp: Người đánh giá so sánh từng nhân viên với tất cả
những người khác trong bộ phận theo từng cặp và tiến hành lập ra danh sách đối
tượng đánh giá sắp xếp theo bảng và đánh giá thứ tự cho từng người. Người đánh
giá phải cân nhắc hai cá nhân cùng một lúc và quyết định xem ai là người làm việc
tốt hơn. Vị trí của nhân viên trong bảng xếp hạng được quyết định bởi số lần nhân
viên đó được chọn là tốt hơn so với những nhân viên khác. Đây là phương pháp đơn
giản và có tính tin cậy cao hơn các kiểu so sánh khác.
Phương pháp quản lý bằng mục tiêu: Đánh giá thực hiện công việc theo
phương pháp MBO đi liền với hệ thống quản lý theo nguyên lý MBO. Phương pháp
này đi liền với hệ thống quản lý phân cấp của doanh nghiệp. Mỗi cấp quản lý và
mỗi cá nhân tự xác định cho mình mục tiêu cần hoàn thành, kế hoạch hoàn thành
mục tiêu đó. Từ đó, mỗi cá nhân sẽ xác định được các tiêu chuẩn đánh giá mức độ
hoàn thành công việc. Bản chất của phương pháp này này là hệ thống tiêu chuẩn
đánh giá được xây dựng bám sát hệ thống xác lập mục tiêu công việc. Các tiêu
chuẩn dễ dàng trong định lượng. Tuy nhiên, trong một số trường hợp nhà quản trị
cấp cao gặp khó khăn trong kiểm soát chất lượng tổng thể của hệ thống quản lý.
KPI -Key Performance Indicators, là một hệ thống đo lường, đánh giá hiệu
quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ánh

hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân. KPI là
một công cụ hiện đại giúp các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo thành các
mục tiêu quản lý và hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng nhân viên. Sử dụng
trong đánh giá thực hiện công việc, hệ thống KPI là những chỉ số đánh giá kết quả
thực hiện công việc. Hay nói cách khác KPI chính là mục tiêu công việc mà cá
nhân, tổ/nhóm, phòng/ban, tổ chức… cần đạt được để đáp ứng yêu cầu chung. Dựa
trên cơ sở những trách nhiệm công việc đó người quản lý sẽ đưa ra các chỉ số (mục
tiêu) để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của vị trí chức danh đó. Dựa trên
việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân. KPI là
cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của nhân viên và đưa ra những khuyến
khích phù hợp cho từng nhân viên.
Theo phương pháp này, người quản lý và nhân viên cùng thảo luận với nhau để xây
Nguyễn Trà My
Lớp: Quản trị nhân lực K51
14
Chuyên đề tốt nghiệp
GVDH: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
dựng kế hoạch, nhiệm vụ, kết quả công việc dự kiến, mục tiêu công việc cần đạt
được (về số lượng, chất lượng, thời gian hoàn thành); đưa ra các phương thức để
hoàn thành công việc. Ngoài ra, hai bên sẽ xem xét lại tính khả thi của các mục tiêu
công việc đã đặt ra và có thể điểu chỉnh trong những trường hợp cần thiết. Cuối chu
kỳ đánh giá, người đánh giá sẽ theo các mục tiêu công việc đã được đặt ra hoặc mục
tiêu đã được điều chỉnh. Phương pháp quản lý bằng mục tiêu chú trọng đến kết quả
mà nhân viên đạt được, không quan tâm tới hành vi để hoàn thành công việc, vì vậy
có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc.
Ưu điểm: Bám sát công việc của từng cá nhân và đơn vị, người lao động được
tham gia xác định mục tiêu công việc của mình, tạo động lực làm việc tốt cho nhân
viên. Người lao động cũng sẽ chủ động hơn trong công tác đánh giá thực hiện công
việc giúp cho người quản lý có thể hiểu được những khó khăn của nhân viên để đưa
ra các biện pháp hỗ trợ, có sự phản hồi thông tin giữa người quản lý và nhân viên.

Nhược điểm: Khó khăn trong việc thống nhất mục tiêu giữa nhân viên và nhà
quản lý, chú trọng đến kết quả công việc mà không quan tâm đến các yếu tổ khác
như trách nhiệm, sự tiết kiệm của người lao động.
Tóm lại, mỗi phương pháp đánh giá đều có các ưu và nhược điểm riêng. Việc
lựa chọn phương pháp như thế nào tuỳ thuộc vào mục tiêu của doanh nghiệp nhưng
vẫn phải đảm bảo phản ánh chính xác sự đóng góp của người lao động và cho
người lao động thấy được sự hợp lý và công bằng.
1.2.3.3 .Lựa chọn người Đánh giá thực hiện công việc (5 nhóm)
 Lựa chọn người đánh giá
6
Về nguyên tắc, người đánh giá có thể là :
 Cá nhân tự đánh giá: Bản thân nhân viên là người hiểu rõ nhất điểm mạnh
và điểm yếu của mình. Hình thức này giảm thiểu được sự phản ứng của nhân viên
khi tiến hành đánh giá, nó rất cần thiết trong việc khuyến khích nâng cao thành tích
tuy nhiên nhân viên có thể quá khiêm tốn hoặc tự đề cao bản thân. Có thể sử dụng
hình thức này bổ trợ cho hình thức đánh giá bởi cán bộ quản lý trực tiếp.
 Cấp trên đánh giá cấp dưới: Cấp trên ở đây có thể hiểu là cán bộ quản lý
trực tiếp nhân viên, vì vậy họ có tương đối đầy đủ các thông tin để đánh giá công
bằng và khách quan. Tuy nhiên cần có sự phản hồi hai chiều giữa nhân viên và
người quản lý để có kết quả chính xác nhất.
 Cấp trên gián tiếp đánh giá (gián tiếp một cấp)
6
Lê Quân. (2008). Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích của Doanh nghiệp. Hà Nội:
Đại học Kinh tế Quốc dân, trang 107
Nguyễn Trà My
Lớp: Quản trị nhân lực K51
15
Chuyên đề tốt nghiệp
GVDH: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
 Hội đồng đánh giá: Hình thức này thường được sử dụng phổ biến trong các

doanh nghiệp lớn, hội đồng tối thiểu gồm ba người. Sự đánh giá của nhiều người có
thể chính xác hơn sự đánh giá của một người. Cán bộ quản lý trực tiếp nên tham gia
vào hội đồng.
 Đồng nghiệp đánh giá chéo: Đồng nghiệp có sự tiếp xúc với người được
đánh giá nhiều hơn nên có thể mang đến nhiều kết luận và nhận xét sâu sắc hơn.
Người được đánh giá cũng thường cởi mở với đồng nghiệp hơn là các lãnh đạo. Tuy
nhiên sự đánh giá có thể không chính xác do một số nguyên nhân chủ quan từ phía
đồng nghiệp như ghen tị hoặc bao che
 Khách hàng và đối tác đánh giá: Đánh giá của khách hàng mang tính khách
quan cao, nhưng cách thức này cũng gặp khó khăn lớn trong việc lựa chọn khách
hàng và lấy ý kiến, đặc biệt là khi họ thực sự không quan tâm đến chương trình
đánh giá của tố chức và đưa ra ý kiến không có bằng chứng xác thực.
 Cấp dưới đánh giá cấp trên: Hình thức này có thể cho biết các nguyên nhân
cơ bản của các vấn đề liên quan đến thông tin giao tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên.
Cho phép cán bộ biết họ được nhân viên đánh giá ra sao và lãnh đạo có thể điều
chỉnh để phù hợp hơn. Tuy nhiên để có hiệu quả, quá trình này cần được tiến hành
kín, nếu không nguy cơ gây căng thẳng trong doanh nghiệp cũng rất cao.
Người đánh giá cần thiết và có hiệu quả nhất chính là người lãnh đạo trực tiếp.
Tuy nhiên, để kết quả đánh giá được chính xác hơn, hạn chế tối đa các lỗi có thể
xảy ra thì có thể lựa chọn một số cán bộ, nhân viên, đồng nghiệp khách hàng của
người lao động làm người đánh giá. Việc lựa chọn người đánh giá phải đảm bảo họ
hiểu hệ thống, đánh giá công bằng và khách quan, hạn chế tối đa việc mắc các lỗi
trong đánh giá.
 Đào tạo người đánh giá: Cho dù việc lựa chọn người đánh giá có thuộc đối
tượng nào thì yêu cầu về đào tạo người đánh giá là vô cùng cần thiết, vì sự đánh giá
của họ có quyết định không nhỏ đến việc đảm bảo yếu tố khách quan và công bằng
trong công tác đánh giá nói chung. Thông thường, có hai cách để đào tạo người
đánh giá đó là đào tạo bằng văn bản và mở lớp tập huấn đánh giá. Mỗi phương pháp
lại có ưu và nhược điểm riêng.
- Văn bản: Hình thức này có ưu điểm là tiết kiệm thời gian và chi phí tuy

nhiên việc hiểu nội dung văn bản giữa những người đánh giá khác nhau là khác
nhau, điều này không đảm bảo tính đồng nhất trong văn bản.
- Hình thức mở lớp tập huấn sẽ giúp người quản lý trực tiếp có cơ hội để thảo
luận, trao đổi, làm thử các cách tiếp cận chung để chọn ra phương thức đánh giá
Nguyễn Trà My
Lớp: Quản trị nhân lực K51
16
Chuyên đề tốt nghiệp
GVDH: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
công bằng nhất.
1.2.3.4 Xác định chu kì Đánh giá
Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian mà đánh giá được lặp lại. “Chu kì đánh
giá thành tích thường là tuần, tháng, quý, sáu tháng hoặc một năm. Việc lựa chọn
chu kì đánh giá tùy thuộc vào mục tiêu của hệ thống đánh giá thành tích. Nếu hệ
thống quản lý của Doanh nghiệp vận hành tốt, cán bộ quản lý các đơn vị có năng
lực và sâu sát trong hoạt động quản trị đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu của đơn
vị, Doanh nghiệp có thể đánh giá theo chu kì dài sáu tháng hoặc một năm”
7
.
Chu kỳ đánh giá không nên quá ngắn vì sẽ có thể làm cho kết quả đánh giá
không được chính xác do sự thực hiện công việc có thể cần một thời gian dài để
hoàn thành hoặc là người lao động mới vào làm việc trong doanh nghiệp. Chu kỳ
cũng không nên quá dài vì điều này có thể khiến các quyết định nhân sự đưa ra
không kịp để điều chỉnh hành vi của người lao động.
1.2.4 Thông tin phản hồi
Việc đưa thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thường được thực hiện thông
qua cuộc thảo luận chính thức giữa người lãnh đạo bộ phận và người lao động, được
gọi là phỏng vấn đáng giá. Đây là khâu cuối để thống nhất về kết quả đánh giá giữ
người lao động và người quản lý, đảm bảo cho cả hai bên đều hài lòng, ngoài ra còn
là cơ hội để người quản lý nhà người lao động trao đổi nhằm đưa ra các biện pháp

để hoàn thiện hơn việc thực hiện công việc của người lao động, đảm bảo kết quả
đánh giá tốt trong các kỳ tiếp theo. Kết quả đánh giá sẽ được thông báo cho người
lao động, sau khi có sự thống nhất sẽ được lưu vào hồ sơ nhân viên để sử dụng làm
căn cứ cho việc ra các quyết định nhân sự trong doanh nghiệp.
Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc là cuộc gặp gỡ chính thức nhưng
mang tính chất riêng tư để trao đổi với người lao động về toàn bộ tình hình thực
hiện công việc để đi đến thống nhất về kết quả hoạt động. Đồng thời, đây cũng là cơ
hội cho người lao động có đề xuất, kiến nghị lên cấp trên và thay đổi các điều kiện
trong tương lai. Để bước cuối cùng trong quá trình đánh giá thực hiện công việc đạt
được kết quả tốt thì quá trình chuẩn bị cần được trang bị đầy đủ những thông tin về
chuẩn bị phỏng vấn và tiến hành phỏng vấn. Buổi phỏng vấn cần được chuẩn bị về
Phần trình gặp gỡ, thời gian, địa điểm, tài liệu Các thông tin về thời gian và địa
điểm cần được thông báo cho người lao động biết trước. Quá trình tiến hành phỏng
7
Lê Quân. (2008). Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích của Doanh nghiệp. Hà Nội:
Đại học Kinh tế Quốc dân.
Nguyễn Trà My
Lớp: Quản trị nhân lực K51
17
Chuyên đề tốt nghiệp
GVDH: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
vấn thường được tiến hành theo ba cách sau:
 Nói và thuyết phục
 Nói và nghe: Người lãnh đạo sẽ đưa ra ý kiến của mình trước, sau đó nếu
người lao động có ý kiến thì phản hồi lại thông tin.
 Phương pháp MBO: Người lao động và nhà quản lý đều chuẩn bị riêng về
phương hướng và đi đến thống nhất chung.
Thực hiện phỏng vấn: khi phỏng vấn người lãnh đạo nên bắt đầu bằng những
việc mà người lao động đã làm tốt và nhấn mạnh vào ý nghĩa, tác dụng đánh giá
thực hiện công việc. Nếu người lao động thực hiện chưa tốt thì nên phê bình, khi

phê bình cần phải có bằng chứng cụ thể, không nói chung chung, hướng vào công
việc chứ không phải vào cá nhân người lao động. Khi phỏng vấn cần ghi chép lại
đầy đủ các thông tin, khuyến khích người lao động nói bằng những câu hỏi tinh tế,
không gây áp lực, hãy đặt câu hỏi và có thái độ thành tâm lắng nghe, nhất thiết
tránh các cuộc tranh cãi, xung đột. Sau đó cùng thảo luận, đưa ra phương hướng
khắc phục nhằm làm sự thực hiện công việc của người nhân viên tốt hơn và thể hiện
rõ quan điểm công ty sẵn sàng giúp đỡ người đó khi cần thiết.
Kết thúc phỏng vấn: Sau cùng người lãnh đạo cần nhấn mạnh mặt tích cực của
sự thực hiện công việc của người lao động nhưng phải khéo léo tránh sự tự kiêu của
người lao động, luôn thẳng thắn và cụ thể, có nhận xét xác đáng.
1.2.4. Sử dụng kết quả sau đánh giá trong việc ra các quyết định nhân sự
Các kết quả của Đánh giá thực hiện công việc có vai trò quan trọng việc ra
các quyết định nhân sự trong mỗi doanh nghiệp, cụ thể như sau:
- Phân tích công việc: Đánh giá thực hiện công việc có tốt hay không phụ thuộc
rất lớn vào việc các tiêu chuẩn được xây dựng như thế nào, cọ sát với thực tế và
đảm bảo yêu cầu phù hợp không. Bên cạnh đó, nếu đánh giá cho thấy rằng các tiêu
chuẩn thực hiện công việc không tương thích với thực tế thực hiện công việc thì cần
điều chỉnh lại các tiêu chuẩn cho phù hợp.
- Kế hoạch hoá nhân lực: Các chỉ tiêu kế hoạch hoá là căn cứ để xác định kết
quả thực hiện công việc của người lao động có tốt hay không. Bên cạnh đó kết quả
đánh giá sẽ giúp cho doanh nghiệp điều chỉnh lại kế hoạch nguồn nhân lực cho phù
hợp, như dự tính kế hoạch đào tạo với số lượng lao động chưa đáp ứng yêu cầu
công việc, cần tuyển dụng thêm bao nhiêu nhân sự… để đáp ứng yêu cầu trong
tương lai.
- Thù lao lao động: kết quả đánh giá thực hiện công việc là cơ sở tiến hành trả
Nguyễn Trà My
Lớp: Quản trị nhân lực K51
18
Chuyên đề tốt nghiệp
GVDH: PGS.TS. Trần Xuân Cầu

tiền công, tiền lương, các khuyến khích tài chính. Đánh giá công bằng sẽ giúp cho
các quyết định về thù lao lao động được công bằng, chính xác, trên cơ sở đó tạo
động lực làm việc cho người lao động.
- Bố trí nhân lực: kết quả đánh giá thực hiện công việc giúp cho doanh nghiệp
có thể điều chỉnh các tiêu chuẩn trong quá trình tuyển dụng để tìm được những ứng
viên phù hợp.
- Đào tạo, phát triển: kết quả đánh giá là căn cứ quan trọng trong việc xác định
nhu cầu đào tạo, lựa chọn phần trình đào tạo, xác định người được đào tạo của
doanh nghiệp; là cơ sở để xác định xem hiệu quả của công tác đào tạo của doanh
nghiệp.
- Quan hệ lao động: các kết quả đánh giá là cơ sở để doanh nghiệp quyết định
có ký hợp đồng lao động tiếp hay không. Kết quả đánh giá cũng là căn cứ để xác
định và xử lý kỷ luật lao động trong doanh nghiệp.
1.3 Sự cần thiết phải Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động không thể thiếu trong các hoạt
động quản trị nhân lực, bởi đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để thực hiện trả
lương và các hoạt động nhân lực khác. Nếu công tác đánh giá thực hiện công việc
không tốt thì việc sử dụng các kết quả đánh giá thực hiện công việc vào các hoạt
động khác sẽ không đảm bảo được tính chính xác và công bằng. Hơn nữa, căn cứ
vào kết quả đánh giá thực hiện công việc, doanh nghiệp có thể ra các quyết định
liên quan đến trả công lao động, đào tạo phát triển trong doanh nghiệp. Vì vậy,
công tác này cần được triển khai nghiêm túc trong doanh nghiệp để đảm bảo kết quả
đánh giá chính xác nhất
Tuy nhiên, trong quá trình thực tập tổng hợp tại phòng Tổng hợp, công tác
đánh giá thực hiện công việc chưa được thực hiện bài bản, chưa xây dựng được một
hệ thống đánh giá hoàn chỉnh cho nhân viên kĩ thuật và cán bộ quản lý chuyên môn.
Chính do hệ thống đánh giá chưa hoàn chỉnh nên nhân viên đang làm việc tại công
ty cũng chưa thực sự phấn đấu cố gắng làm việc. Khi công sức họ bỏ ra không xứng
đáng với những gì họ nhận được sẽ tạo nên tâm lý chán nản cho người lao động.
Chính từ thực tế đó, em nhận thấy hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần

được hoàn thiện lại để giúp cho lãnh đạo công ty có thể thấy chính xác năng lực làm
việc của nhân viên, từ đó có cơ sở đưa ra các quyết định nhân sự chính xác, góp
phần thực hiện thành công mục tiêu của công ty.
Nguyễn Trà My
Lớp: Quản trị nhân lực K51
19
Chuyên đề tốt nghiệp
GVDH: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
Phần 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH N.E.T.S.Y.S
VIỆT NAM
2.1 Tổng quan về Công ty TNHH N.E.T.S.Y.S VIỆT NAM
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Tên chính thức : CÔNG TY TNHH N.E.T.S.Y.S Việt Nam
Tên giao dịch tiếng Anh : N.E.T.S.Y.S VIETNAM Company Limited
Tên viết tắt : N.E.T.S.Y.S
Mã số thuế : 0101849262
Trụ sở : 36 Hào Nam, Ô chợ Dừa, Đống Đa, Hà Nội
VPGD 1 : Tầng 2- tòa nhà Đại Phát, Phạm Hùng, Cầu Giấy, Hà Nội
Tel: (84-4) 6288 4488 * Fax: (84-4) 6269 4200
VPGD 2
: 2B2, quốc lộ 1A, khu phố 1, Thạnh Xuân, Quận 12,
TP.HCM
Tel: (84-8) 3716 2953
Email :
Website : www.netsys.com.vn
Địa bàn hoạt động: Công ty hoạt động kinh doanh trên toàn lãnh thổ Việt Nam
và ở ngước ngoài nơi có nhu cầu hoạt động kinh doanh phù hợp với điều lệ công ty
và các quy định có liên quan của pháp luật.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty

Sơ đồ 2.1: MÔ HÌNH TỔ CHỨC CÔNG TY
(Ban hành kèm theo Quyết định số /QĐ-NETSYS ngày tháng 05 năm
2011 của Giám đốc Công ty TNHH N.E.T.S.Y.S)
Nguyễn Trà My
Lớp: Quản trị nhân lực K51
20
Giám đốc
PGĐ Kinh
doanh
PGĐ. Kỹ
thuật
PGĐ. Nội
chính
P. Kinh doanh
- Trưởng phòng
- Nghiệp vụ Marketing
- Kế hoạch, chiến lược
KD
- Giám sát dự án và hợp
đồng
- Nhập khẩu hàng hóa
P. Tổng hợp
- Trưởng phòng
- Tổ chức lao động
-Lễ tân
- Kế hoạch
- Bảo vệ
P. Kế toán
- Kế toán trưởng
- Kế toán tổng

hợp
- Kế toán doanh
thu
- Thủ quỹ
P. Kỹ thuật
- Trưởng phòng
- Phó phòng
- Chuyên gia
- Triển khai
- VAS
- ISO & Quản lý chất lượng
- Thiết kế/kế hoạch
Chuyên đề tốt nghiệp
GVDH: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
Chính sách, hướng dẫn, hỗ trợ (nghiệp vụ)
Quản lý, điều hành
Công ty có 04 phòng, ban với các chức năng cụ thể như sau
Phòng Tổng hợp: 01 Trưởng phòng, 05 nhân viên
Chức năng, nhiệm vụ:
•Tham mưu cho Giám đốc trong việc giải quyết chính sách, chế độ đối với
người lao động theo quy định của Bộ luật Lao động. Theo dõi, giải quyết các chế
độ, chính sách về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, tai nạn lao
động, hưu trí, chế độ nghỉ việc do suy giảm khả năng lao động, các chế độ chính
sách khác có liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ cho cán bộ, công nhân.
•Nghiên cứu, đề xuất các phương án cải tiến tổ chức quản lý, sắp xếp cán bộ
quản lý, nhân viên cho phù hợp với tình hình phát triển kinh doanh.
•Xây dựng phương án về quy hoạch đội ngũ cán bộ, lực lượng công nhân kỹ
thuật của doanh nghiệp, đào tạo, bồi dưỡng cán bộ.
•Xây dựng Đánh giá thực hiện công việc cho người lao động.
•Lập kế hoạch và tuyển dụng nhân lực theo nhu cầu thực tế.

•Lập kế hoạch chương trình đào tạo hàng năm và phối hợp với các phòng ban
nghiệp vụ thực hiện.
•Giải quyết các thủ tục chế độ chính sách khác.
•Chịu trách nhiệm hoạt động hành chính, lễ tân và hậu cần cho Doanh nghiệp.
Nguyễn Trà My
Lớp: Quản trị nhân lực K51
21
VẬN HÀNH
KHAI THÁC