luận văn quản trị kinh doanh Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần xây lắp1-Petrolimex

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
o0o
BẢN CAM ĐOAN
Sinh viên : Trần Đức Quỳnh
Lớp : Quản trị nhân lực 49B
Khoa : Kinh tế và Quản lý Nguồn nhân lực
Trường : Đai học Kinh tế Quốc dân
Sau giai đoạn thực tập tốt nghiệp, em đã hoàn thành đề tài “Hoàn thiện công
tác tuyển dụng tại công ty cổ phần xây lắp 1- Petrolimex”. Đó là kết quả của quá
trình nghiên cứu và tìm hiểu thực tiễn hoạt động của công ty.
Em xin cam đoan rằng chuyên đề này: Không sao chép từ bất kỳ tài liệu nào
khác. Các số liêu em đưa vào đề tài đều đúng với thực tế và có sự cho phép của
công ty.
Hà Nội, ngày tháng năm 2011
Chữ ký sinh viên
Trần Đức Quỳnh
Trần Đức Quỳnh Lớp: QTNL 49B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
MỤC LỤC
CÁC ĐỘI CÔNG TRÌNH VÀ CÁC CHI NHÁNH TRỰC THUỘC: 24 4
CÁC ĐỘI CÔNG TRÌNH VÀ CÁC CHI NHÁNH TRỰC THUỘC: 24 4
BAO GỒM: CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP 1 - PETROLIMEX TẠI HƯNG YÊN; -
PETROLIMEX TẠI NGHỆ AN; HẢI PHÒNG; VÀ CHI NHÁNH PHÍA NAM. 24 4
BAO GỒM: CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP 1 - PETROLIMEX TẠI HƯNG YÊN; -
PETROLIMEX TẠI NGHỆ AN; HẢI PHÒNG; VÀ CHI NHÁNH PHÍA NAM. 24 4
A. ĐIỂM MẠNH 54 4
B. ĐIỂM YẾU 54 4
D. THÁCH THỨC 55 4
1. QÚA TRÈNH HÈNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CƠNG TY 18

1.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH PHÁT TRIỂN 18
Các đội công trình và các chi nhánh trực thuộc: 24
Bao gồm: Chi nhánh Công ty cổ phần xây lắp 1 - Petrolimex tại Hưng
Yên; - Petrolimex tại Nghệ An; Hải Phòng; và chi nhánh phía nam 24
1.3 ĐẶC ĐIỂM KINH DOANH, KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH 25
a. Điểm mạnh 54
b. Điểm yếu 54
d. Thách thức 55
Trần Đức Quỳnh Lớp: QTNL 49B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
ĐHĐCĐ : Đại hội đồng cổ đông
HĐQT : Hội đồng quản trị
GĐ : Giám đốc
TCKT : Tài chính kế toán
CN : Công nhân
CNKT : Công nhân kỹ thuật
XDCB : Xây dựng cơ bản
Trần Đức Quỳnh Lớp: QTNL 49B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
CÁC ĐỘI CÔNG TRÌNH VÀ CÁC CHI NHÁNH TRỰC THUỘC: 24 2
BAO GỒM: CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP 1 - PETROLIMEX TẠI HƯNG YÊN; -
PETROLIMEX TẠI NGHỆ AN; HẢI PHÒNG; VÀ CHI NHÁNH PHÍA NAM. 24 2
A. ĐIỂM MẠNH 54 2
B. ĐIỂM YẾU 54 2
D. THÁCH THỨC 55 2
1. QÚA TRÈNH HÈNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CƠNG TY 18
1.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH PHÁT TRIỂN 18
Các đội công trình và các chi nhánh trực thuộc: 24

Các đội công trình và các chi nhánh trực thuộc: 24
Bao gồm: Chi nhánh Công ty cổ phần xây lắp 1 - Petrolimex tại Hưng
Yên; - Petrolimex tại Nghệ An; Hải Phòng; và chi nhánh phía nam 24
Bao gồm: Chi nhánh Công ty cổ phần xây lắp 1 - Petrolimex tại Hưng
Yên; - Petrolimex tại Nghệ An; Hải Phòng; và chi nhánh phía nam 24
1.3 ĐẶC ĐIỂM KINH DOANH, KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH 25
a. Điểm mạnh 54
b. Điểm yếu 54
d. Thách thức 55
Trần Đức Quỳnh Lớp: QTNL 49B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
LỜI NÓI ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Đối với mỗi doanh nghiệp, nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất. Nỉ
giữ vai trò quyết định sự thành bại của một tổ chức. Do vậy, quản trị nhân lực cần
được quan tâm, phát triển để dẫn đường cho doanh nghiệp khai thác các nguồn lực
khác và tạo nên thắng lợi trong việc tạo ra sản phẩm dịch vụ mới, mở ra cánh cửa
thành công cho doanh nghiệp.
Tuyển dụng nhân lực là một hoạt động của quản trị nhân lực nhằm đáp ứng
nhu cầu nhân lực và tìm kiếm người tài cho doanh nghiệp. Trong môi trường cạnh
tranh và có nhiều biến đổi, thách thức như hiện nay thì việc tìm kiếm được những
nhân tài có thể đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp là điều không dễ. Đối với công ty
cổ phần xây lắp 1- Petrolimex với xu thế ngày càng phát triển, nên nhu cầu về chất
lượng nhân lực càng lớn, để kiếm tìm và thu hút được những người tài về giúp sức
cho doanh nghiệp thì công tác tuyển dụng là công tác đóng vai trị quyết định. Hơn
nữa, thương hiệu của công ty chưa được biết nhiều trên thị trường, chủ yếu là trong
nội bộ của tổng công ty xăng dầu; vì vậy vấn đề tuyển dụng, thu hút được nguồn
nhân lực đáp ứng được mục tiêu của công ty là vấn đề cấp thiết.
Qua quá trình thực tập tại công ty, tìm hiểu, phân tích, đánh giá về công tác tuyển
dụng nhân lực cùng với những hiểu biết của bản thân mình về công tác này, em thấy

công tác tyển dụng ở công ty còn có một số hạn chế cần khắc phục, việc xác định nhu
cầu tuyển dụng chưa mang lại hiệu quả cao, quá trình sơ tuyển chưa được tiến thực hiện
một cách rõ ràng, cụ thể, chỉ mang tính hình thức. Công tác tuyển chọn chủ yếu dựa vào
các khâu lựa chọn hồ sơ và thi tuyển . Do vậy, em chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác
tuyển dụng tại công ty cổ phần xây lắp1-Petrolimex”.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Tìm hiểu thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty.
Tìm ra được những điểm tốt và những điểm yếu kém còn tồn tại, đề xuất một
số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện qui trình tuyển dụng, nâng cao hiệu quả
công tác tuyển dụng tại công ty.
Trần Đức Quỳnh Lớp: QTNL 49B
1
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng bao gồm
Quá trình tuyển mộ
Quá trình tuyển chọn
Phạm vi nghiên cứu: công ty cổ phần xây lắp 1- Petrolimex
4. Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp tra cứu tài liệu tham khảo.
Phương pháp quan sát quy trình tuyển dụng.
Phương pháp phỏng vấn chuyên viên tuyển dụng.
Phương pháp phân tích tài liệu, báo cáo tại cơ sở thực tập.
5. Kết cấu của đề tài
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty
cổ phần xây lắp 1 - PETROLIMEX
Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại
Công ty cổ phần xây lắp 1 - PETROLIMEX
Trần Đức Quỳnh Lớp: QTNL 49B

2
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm
1.1.1. Nhân lực
1
Theo nghĩa hẹp thì Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực
này bao gồm cả thể lực và trí lực.
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức
khỏe của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ
ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác,
giới tính
Trí lực chỉ sức suy nghĩ hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu
cũng như quan điểm, lòng tin , nhân cách…của từng con người.Trí lực là kho tàng
còn nhiều bí ẩn chưa được khai thác
Theo nghĩa rộng thì nhân lực chính là nguồn nhân lực của một tổ chức bao
gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó.
1.1.2 Tuyển dụng
Tuyển dụng là hoạt động nhằm thông báo, thu hút, tìm kiếm,lựa chọn những
người tốt nhất cho vị trí công việc trống.Tuyển dụng gồm 2 quá trình tuyển mộ và
tuyển chọn.
1.1.3 Tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm, thu hút những người xin việc từ lực lượng lao
động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức nộp đơn tham gia dự tuyển.
1.1.4 Tuyển chọn nhân lực
Quá trình tuyển chọn là quá trình lựa chọn trong số những người dự tuyển để
chọn ra người tốt nhất ,phù hợp nhất đối với công việc trống.
1

Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân . Giáo trình quản trị nhân lực. NXB Đại học Kinh tế quốc dân Hà
Nội - 2007
Trần Đức Quỳnh Lớp: QTNL 49B
3
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
2. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
2.1 Nhân tố bên ngoài
Các điều kiện thuộc về thị trường lao động: Bao gồm quan hệ cung cầu so
sánh với loại lao động mà tổ chức đang sử dụng để có được những kết luận về chiến
lược tuyển mộ, tuyển chọn và đánh giá tuyển mộ tuyển chọn. Nếu cung mà lớn hơn
cầu (tức là thị trường dư thừa số loại lao động mà công ty cần) thì sẽ có lợi cho hoạt
động tuyển mộ; công ty sẽ có nhiều lựa chọn để chọn được người phù hợp nhất cho
từng vị trí công việc. Nếu cung mà nhỏ hơn cầu thì các công ty sẽ có sự cạnh tranh,
gây ra tình trạng thiếu hụt lao động.
Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác: Hiện nay khi khoa học công nghệ
đã phát triển cao thì sự khác biệt giữa các tổ chức chính là đội ngũ lao động, các tổ
chức không chỉ cạnh tranh nhau về sản phẩm, chất lượng dịch vụ mà còn cạnh tranh
nhau thông qua năng lực của nhân viên. Do đó mọi công ty đều cần những người
lao động có năng lực, vì vậy tổ chức nào cũng cố lôi kéo về phía mình những nhân
tài, tuyển cho được những người giỏi từ các doanh nghiệp khác.
Các xu hướng kinh tế: Xu hướng kinh tế quyết định đến việc tuyển dụng nhân
lực. Sự phát triển khác nhau của các ngành nghề kinh doanh cũng là tác nhân ảnh
hưởng tới hoạt động tuyển mộ, cách thu hút và định hướng tuyển dụng để phục vụ cho
những mục đích kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu nền kinh tế phát triển ổn định, các
doanh nghiệp có xu hưởng mở rộng hoạt động kinh doanh và nhu cầu nhân sự cũng
tăng cao. Còn trong giai đoạn nền kinh tế rơi vào tình trạng suy thoái hoặc bất ổn thì
các doanh nghiệp sẽ cắt giảm nhân sự.
Luật pháp do chính phủ ban hành: Tuân thủ luật pháp là việc đầu tiên tổ chức
phải thực hiện, cần phải xem xét đến quy định của chính phủ trong việc tuyển lao
động và ký kết hợp đồng lao động.

Quan điểm của xã hội về 1 lĩnh vực ngành nghề: để có thể thu hút đúng tâm lý
của người tham gia tuyển mộ: Hầu hết những người xin việc đều mong muốn mình
được làm việc trong một tổ chức có uy tín; được làm việc trong một ngành nghề
được xã hội đánh giá cao. Làm trong ngành nghề đó người lao động sẽ cảm thấy
Trần Đức Quỳnh Lớp: QTNL 49B
4
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
thỏa mãn và cảm thấy mình có vị trí, được xã hội tôn trọng. Vì vậy những nghề mà
được xã hội coi trọng thì luôn thu hút nhiều người tham gia dự tuyển, luôn có nguồn
cung dồi dào.
2.2 Nhân tố bên trong
Chính sách nhân sự: là các chính sách về tuyển dụng, lương, thưởng, đào
tạo gắn với lợi ích của người lao động.Chính sách nhân sự của một tổ chức mà đáp
ứng được sự mong đợi của người lao động thì sẽ thu hút được nhiều ứng viên. Việc
áp dụng chính sách nhân sự sẽ quyết định tới việc thực hiện công tác tuyển dụng.
Uy tín của công ty: nó được biểu hiện qua cách nhìn của người lao động đối
với một tổ chức. Phần lớn những người xin việc đều muốn gia nhập các tổ chức có
quy mô, uy tín trên thị trường.
Nguồn lực cho tuyển mộ (tài chính, thời gian): Nếu một công ty có khả năng
tài chính mạnh, chi phí cho hoạt động tuyển dụng lớn thì có thể đạt được tính hợp lý
và hiệu quả của quá trình tuyển dụng.
Sự quảng bá của doanh nghiệp: Một doanh nghiệp khi quan tâm đến việc
quảng cáo hình ảnh doanh nghiệp, đầu tư cho sự quảng bá này thì hình ảnh công ty
sẽ được đông đảo người lao động biết đến. Sự quảng bá này có thể thực hiện thông
qua các hoạt động tài trợ cho các chương trình truyền hình, các chương trình quảng
cáo về sản phẩm của doanh nghiệp, các dự án đầu tư.
Mối quan hệ xã hội của doanh nghiệp: là các mối quan hệ với các trường đại
học, cao đẳng, dạy nghề của doanh nghiệp. Các trường sẽ giới thiệu các ứng viên là
những sinh viên mới tụt nghiệp có tiềm năng khi tổ chức có nhu cầu tuyển dụng.
3. QUI TRÌNH TUYỂN DỤNG TRONG DOANH NGHIỆP

3.1 Tuyển mộ nhân lực
3.1.1 Nguồn tuyển mộ
a. Nguồn từ bên trong tổ chức: nguồn nhân lực bên trong tổ chức bao gồm
những người đang làm việc cho tổ chức đó.
Ưu điểm của nguồn này là:
Sử dụng nguồn bên trong sẽ tiết kiệm được thời gian,chi phí làm quen với
công việc giúp quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục; vì những người lao
động trong tổ chức là những người đã quen với công việc, môi trường, cách làm
Trần Đức Quỳnh Lớp: QTNL 49B
5
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
việc trong tổ chức.
Hạn chế các quyết định sai trong đề bạt, thuyên chuyển lao động vì những
người người quản lý trực tiếp lao động có thể đưa ra cho chúng ta một nhận xét rõ
ràng về năng lực, khả năng , tính cách của người lao động.
Khi ta tuyển mộ những người đang làm việc trong tổ chức vào vị trí cao hơn vị
trí mà họ đang đảm nhận thì đã tạo ra động cơ tốt cho những người lao động .Vì khi
họ biết mình có cơ hội được đề bạt thì họ có động lực mới để làm việc,do đó thúc
đẩy quá trình làm việc tốt hơn , tăng sự thỏa mãn đối với công việc, tăng tình cảm ,
sự trung thành của người đó với tổ chức
Người lao động đang làm việc trong tổ chức đã qua thử thách về lòng trung thành.
Những người đang làm việc trong tổ chức đã có sẵn các mối liên hệ công việc
nên khi tuyển dụng nguồn này thì quá trình làm việc sẽ liên tục không bị gián đoạn
Nhược điểm của nguồn này là:
Sử dụng nguồn bên trong thường gây xáo trộn tổ chức vì khi đề bạt, thuyên
chuyển sẽ xuất hiện vị trí trống.
Khi sử những người bên trong tổ chức không được bổ nhiệm thường có những
biểu hiện không tốt gây ra mâu thuẫn nội bộ.
Đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ nếu chỉ sử dụng nguồn bên trong thì sẽ
không thay đổi được chất lượng lao động.

b. Nguồn từ bên ngoài tổ chức: là những người không làm việc cho tổ chức
Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức bao gồm sinh viên mới tốt nghiệp, những
người thất nghiệp, bỏ việc cũ và những người làm việc trong các tổ chức khác.
Ưu điểm của nguồn này là: Đây là những người được trang bị những kiến thức
tiên tiến, mới mẻ và có hệ thống. Những người này thường có cỏi nhìn mới đối với
tổ chức. Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ, mang bầu không khí mới đến
cho tổ chức.
Nhược điểm của nguồn này là: Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ mất
thời gian,chi phí để hướng dẫn họ làm quen với công việc và môi trường mới. Nếu
chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức đặc biệt là trong việc đề
Trần Đức Quỳnh Lớp: QTNL 49B
6
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
bạt, thăng chức thì sẽ gây tâm lý thất vọng, khiến cho nhân viên mất động lực làm
việc. Đặc biệt khi chúng ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh
tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh để tránh bị kiện.
3.1.2 Phương pháp tuyển mộ
a. Phương pháp tuyển mộ thông qua nguồn từ bên trong tổ chức
Thứ nhất, sử dụng phương pháp thông qua bảng thông báo tuyển mộ, được gửi
đến tất cả các nhân viên trong tổ chức, thông báo các vị trí công việc cần tuyển nhân
sự. Nó bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc , yêu cầu về trình độ cần
tuyển mộ, thời gian và địa điểm nộp hồ sơ Phương pháp này có ưu điểm là thuận
tiện, dễ làm và tạo được cơ hội việc làm bình đẳng cho các nhân viên trong tổ chức.
Thứ hai, phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân
viên trong tổ chức. Qua kênh thông tin này, chúng ta có thể phát hiện được những
người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh
chóng. Tuy nhiên phương pháp này cũng có thể tạo ra sự bất bình đẳng về cơ hội
việc làm với các nhân viên trong tổ chức.
Thứ ba, phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục các
kỹ năng”, mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong

các phần mềm nhân sự của tổ chức. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin
như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải
qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân
người lao động tuyển mộ. Phương pháp này có ưu điểm là nhanh chóng, hiện đại và
tiết kiệm chi phí.
b. Phương pháp tuyển mộ thông qua nguồn từ bên ngoài tổ chức
Thứ nhất, phương pháp sử dụng sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên
trong tổ chức: Khi thấy công việc ổn định và có thu nhập cao nhân viên có thể giới
thiệu bạn bè, người quen đến xin việc. Do đó phương pháp này có thể là biện pháp
tạo động lực cho người lao động, tuy nhiên nó cũng có thể làm ảnh hưởng tính
khách quan của quá trình tuyển dụng và làm xáo trộn môi trường tổ chức.
Thứ hai, tuyển mộ thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông
Trần Đức Quỳnh Lớp: QTNL 49B
7
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
như: trên báo, tạp chí, trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, áp phích ,
tờ rơi,mạng internet Nội dung quảng cáo tùy thuộc vào số lượng cũng như chất
lượng lao động tuyển mộ và tính chất công việc mà có thể tập trung thành chiến
dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo
riêng biệt. Sử dụng phương pháp này có ưu điểm là thu hút được số người đến nộp
đơn rất cao, có thể áp dụng trong trường hợp tổ chức muốn thu hút nhiều ứng viên
trong thời gian ngắn.Tuy nhiên phương pháp này khá tốn chi phí vì vậy cần lựa
chọn phương tiện truyền thông và tần suất quảng cáo hợp lý.
Thứ ba, tuyển mộ thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Ưu
điểm của phương pháp này là nhanh chóng tuyển được người đáp ứng nhu cầu của
tổ chức, tuy nhiên phương pháp có nhược điểm là sự hiểu biết hạn chế giữa người
lao động với tổ chức, sẽ dẫn đến những khó khăn sau này.
Thứ tư, phương pháp thu hút thông qua các hội chợ việc làm. Phương pháp
thu hút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển
dụng,mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn.

Thứ năm, tuyển mộ thông qua các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề
Nếu tuyển dụng theo phương pháp này thì tổ chức có thể tuyển dụng được
những ứng viên trẻ, có năng lực chuyên môn được đào tạo phù hợp với yêu cầu
công việc của tổ chức, có cách nhìn và phong cách làm việc trẻ trung mới mẻ nên sẽ
mang bầu không khí mới đến tổ chức. Tuy nhiên tuyển dụng theo phương pháp này
sẽ mất rất nhiều thời gian để đào tạo sinh viên làm quen với công việc, thời gian thu
nhận hồ sơ dài, chi phí tuyển chọn lớn
Trần Đức Quỳnh Lớp: QTNL 49B
8
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
3.1.3 Qui trình tuyển mộ nhân lực
Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển mộ
a. Xây dựng kế hoạch tuyển mộ nhân lực
Từ hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực và các hoạt động quản trị nhân sự
khác mà ta có thể xác định các yêu cầu sau.Bước đầu lãnh đạo phòng ban xác định
nhu cầu về lao động cho mỗi vị trí. Và có văn bản xác định rõ những chi tiết liên
quan như tân công việc, bộ phận, thời gian, và những lý do minh chứng việc tuyển
dụng này là cần thiết. “Bản mô tả công việc” và “yêu cầu thực hiện công việc” nên
được gửi kèm với yêu cầu tuyển mới này, đặc biệt nếu đó là một vị trí công việc
mới. Thông tin này sẽ là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng về sau.
Xác định nhu cầu tuyển mộ: Cần xác định số lượng người tuyển mộ cho từng
vị trí công việc: Đầu tiên, phải xác định được vị trí công việc cần tuyển, số lượng
người cần tuyển và yêu cầu đối với ứng viên cho từng vị trí công việc. Sau đó tổng
hợp lại thành nhu cầu tuyển mộ.
Xác định nội dung công việc và yêu cầu đối với ứng viên dự tuyển: Phải xác
định những nhiệm vụ trách nhiệm liên quan đến công việc, những yêu cầu về trình
Trần Đức Quỳnh Lớp: QTNL 49B
Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Tìm kiếm người xin việc
Tạo ra tập hợp các ứng viên dự tuyển

XĐ nguồn và phương pháp
tuyển mộ
Phương án thay thể tuyển mộ
9
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
độ chuyên môn, các kỹ năng, đặc điểm tính cách mà ứng viên phải có liên quan đến
công việc cần tuyển.Việc xác định này chủ yếu dựa vào “bản mô tả công việc” và
bản “yêu cầu của công việc đối với người thực hiện”. Nếu chưa có thì cần phải xây
dựng 2 bản này.
Xác định tỷ lệ sàng lọc : Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức xác định được
bao nhiêu người cần tuyển cho từng vị trí công việc trống. Tỷ lệ sàng lọc thể hiện
mối quan hệ về số lượng ứng viên còn lại ở trước và sau từng bước trong quá trình
tuyển chọn.Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng đến chi phí tài chính, tâm lý, kỳ vọng của
người xin việc.Tỷ lệ sàng lọc cần căn cứ vào các yếu tố như:
Thị trường lao động (cung- cầu lao động)
Chất lượng của nguồn lao động
Mức độ phức tạp của công việc
Tâm lý chọn nghề của số đông người lao động
Và kinh nghiệm tổ chức trong công tác tuyển mộ
Dự tính nguồn lực về vật chất, tài chính cho quá trình tuyển mộ, dự tính về
các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển mộ.
b. Các phương án thay thế cho tuyển mộ: Khi tổ chức gặp khó khăn về thời
gian hay tài chính cho việc tuyển mộ thì có thể sử dụng các phương pháp thay thế
cho tuyển mộ như sau: hợp đồng thầu lại, làm thêm giờ, nhờ người giúp tạm thời,
thuê lao động từ công ty cho thuê
c. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
Để tuyển mộ nhân viên vào một vị trí trống thì tổ chức cần phải cân nhắc, lựa
chọn xem nên tuyển từ nguồn nội bộ hay nguồn bên ngoài và từ đó có các phương
pháp tuyển mộ phù hợp.
d. Tìm kiếm người xin việc

Sau khi đã xác định được nguồn tuyển mộ và các phương pháp tuyển mộ tương
ứng ở các bước trên thì ở bước này sẽ bắt đầu quá trình tìm kiếm người xin việc.
Xác định địa điểm, thời gian tuyển mộ
Khi cần tuyển lao động chất lượng cao thì tổ chức cần chú ý vào các địa chỉ sau:
Trần Đức Quỳnh Lớp: QTNL 49B
10
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Thị trường lao động đô thị; các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề; các
trung tâm công nghiệp dịch vụ, các khu công nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Khi
cần tuyển lao động chất lượng thấp với số lượng lớn thì nên chú ý vào thị trường lao
động phổ thông.
Thời gian trong chiến lược tuyển mộ: Cần lập kế hoạch cho thời gian ngắn
hạn, trung hạn hay dài hạn (<1 năm, 3 năm , 5 năm) căn cứ vào mục tiêu của tổ
chức.
Quảng cáo tuyển mộ: Để thu hút được lao động có trình độ cao vào làm việc
lâu dài trong tổ chức thì trong các quảng cáo tuyển mộ nên đưa ra các hình thức
tuyển dụng hấp dẫn như mức lương, tiền thưởng cao, môi trường làm việc, cơ hội
thăng tiến, chế độ phúc lợi…
Truyền tải hình ảnh của tổ chức: Truyền tải các hình ảnh đẹp có lợi cho tổ
chức một cách trung thực tránh tình trạng nếu thông tin về tổ chức được tô hồng thì
người lao động sẽ bị chán nản, mất động lực khi vào làm việc và sẽ dẫn đến bỏ việc.
Xác định cán bộ tuyển mộ có hiệu quả: Năng lực chuyên môn của cán bộ
tuyển mộ quyết định đến chất lượng tuyển mộ.Vì đây là người đại diện cho tổ chức
trong quá tình tuyển mộ nên họ phải có phẩm chất đạo đức tốt, nhiệt tình cởi mở với
ứng viên, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu rõ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các
kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực tâm lý xã hội, tâm lý lao động…
e. Tạo ra tập hợp các ứng viên
Sau khi tìm kiếm người xin việc thì tổ chức sẽ thu hút được rất nhiều ứng
viên đến ứung tuyển. Để tạo ra một tập hợp ứng viên phù hợp thì tổ chức nên sàng
lọc ngay những hồ sơ rõ ràng, không đáp ứng được các yêu cầu cơ bản về công việc.

Công việc này sẽ tiết kiệm được thời gian và chi phí cho quá trình tuyển chọn về sau.
Tuy nhiên tổ chức cần phải thường xuyên liên lạc với ứng viên để cập nhật tin tức về
ứng viên vì có thể trong thời gian tuyển mộ ứng viên có thể sẽ có thay đổi.
3.1.4 Đánh giá hiệu quả quá trình tuyển mộ nhân lực
Tổ chức cần phải thực hiện đánh giá quá trình tuyển mộ để ngày càng hoàn
thiện công tác này. Khi đó cần đánh giá các tiêu chí như:
Trần Đức Quỳnh Lớp: QTNL 49B
11
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
a. Đánh giá về số lượng và chất lượng:
Số lượng ứng viên : Mục đích của một chương trình tuyển mộ tốt là thu hút
được số lượng lớn ứng viên và từ đó lựa chọn. Số lượng ứng viên là chỉ tiêu đầu để
bắt đầu quá trình đánh giá. Thước đo cơ bản ở đây là số lượng ứng viên tuyển mộ
có lớn hơn vị trí công việc trống hay không. Nếu số lượng ứng viên thu hút được
lớn hơn thì tổ chức càng có nhiều cơ hội lựa chọn, càng có nhiều khả năng tuyển
được người có trình độ cao.
Chất lượng ứng viên: Bên cạnh số lượng thì một công cụ để đánh giá quá trình
tuyển mộ là trình độ của các ứng viên có phù hợp với những vị trí công việc đang
tuyển hay không. Ứng viên có hiểu rõ về công việc không và họ có thực hiện tốt
công việc sau khi được thuê vào làm việc hay không. Những công cụ đo lường có
thể sử dụng để đánh giá chất lượng ứng viên như kết quả đánh giá thực hiện công
việc, đầu ra và thời gian làm việc để được đề bạt.
b. Đánh giá tuyển mộ qua sự hài lòng của ứng viên và nhà quản lý trực tiếp
Sự hài lòng của 2 bên là yếu tố quan trọng để đánh giá quá trình tuyển mộ.
Đối với nhà quản lý quan điểm của họ với những vị trí trống cần tuyển mộ là rất
quan trọng. Nhưng những ứng viên được tuyển dụng hoặc không được tuyển cũng
là một phần quan trọng của quá trình này và có thể cung cấp đầu vào hữu ích.
Người quản lý có thể nhận xét về chất lượng của tập hợp ứng viên thu hút được,
những người làm công tác tuyển dụng đã làm việc hiệu quả chưa, tính kịp thời của
quá trình tuyển dụng, và bất kỳ vấn đề nào mà họ nhận thấy. Những ứng viên có thể

cung cấp thông tin đầu vào là họ được đối xử như thế nào, sự hiểu biết của họ về tổ
chức dự tuyển, độ “khó” của quá trình tuyển mộ.
c. Chi phí cho tuyển mộ
Bởi vì hoạt động tuyển mộ là rất quan trọng, những chi phí liên quan đến hoạt
động này đền cần được phân tích.Chi phí tuyển mộ có thể bao gồm cả chi chi phí
cho các quảng cáo, phụ cấp cho người tuyển mộ, chi phí đi lại, chi phí cho các công
ty môi giới, và chi phí phát sinh như sự ảnh hưởng của công tác tuyển mộ đến
người quản lý trực tiếp, các mối quan hệ xã hội, hình ảnh
Trần Đức Quỳnh Lớp: QTNL 49B
12
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
d. Tỷ lệ sàng lọc
Tỷ lệ sàng lọc là tỷ lệ giữa số ứng viên trước và sau quá trình tuyển dụng.Ta dựng
tỷ lệ sàng lọc là công cụ để tính toán số lượng ứng viên ban đầu cần phải thu hút.
e. Tỷ lệ tuyển chọn
Là công cụ để xác định hiệu quả tuyển mộ là tỉ lệ tuyển chọn, là tỉ lệ được
tuyển từ một nhóm ứng viên đến nộp đơn xin việc.
Tỷ lệ tuyển chọn = Số người được tuyển / Tổng số ứng viên đến nộp đơn xin việc.
3.2 Tuyển chọn nhân lực
Sau khi đã thu hút được một số lượng người và có tỷ lệ sàng lọc nhất định thì
từ đó lọc ra những người đạt yêu cầu công việc, đấy là quá trình tuyển chọn. Quá
trình tuyển chọn thông qua từng bước nhất định, giảm dần số lượng các ứng viên để
đi đến kết quả cuối cùng của tuyển dụng. Đặc biệt phải thiết kế để thu được những
thông tin đặc trưng, đáng tin cậy nhất.
3.2.1 Công cụ tuyển chọn
Các công cụ tuyển chọn thường được sử dụng bao gồm:
Đơn xin việc
Trắc nghiệm
Phỏng vấn và phỏng vấn sâu
Kiểm định hồ sơ

Kiểm tra sức khỏe
3.2.2 Quá trình tuyển chọn
Gồm 9 bước:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ.
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn. Sau khi các ứng viên nộp
đơn, hồ sơ được tuyển chọn sơ bộ thì công ty sẽ thông báo cho ứng viên đến tham
gia phỏng vấn sơ bộ. Trong quá trình phỏng vấn nếu phát hiện được các cá nhân
không có khả năng cần được loại bỏ ngay, tuy nhiên để ra được kết quả này thì các
tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách kĩ lưỡng để tránh những tiêu chuẩn có tính
độc đoán.
Trần Đức Quỳnh Lớp: QTNL 49B
13
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Bước 2: Sàng lọc qua hồ sơ xin việc.
Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm đều phải nộp hồ sơ xin
việc. Hồ sơ xin việc là nội dung quan trọng trong quá trình tuyển chọn.
Hồ sơ xin việc thường được thiết kế theo mẫu để thu thập các thông tin ứng
viên cần thiết như:
Các thông tin thiết yếu như họ tên, ngày tháng năm sinh, địa chỉ nơi ở…
Các thông tin về quá trình học tập, đào tạo, các văn bằng chứng chỉ đã đạt
được, trình độ học vấn khác.
Lịch sử quá trình làm việc, những công việc đã làm, lý do thôi việc hoặc chưa
có việc làm.
Các thông tin về kinh nghiệm đã có, các thói quen sở thích, các đặc tính tâm lý
cá nhân, các vấn đề xã hội khác.
Mẫu đơn xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm nhưng cũng không tránh khỏi
những hạn chế nhất định, và không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp.
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn.
Đây là bước để giúp cho nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những
khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông

tin nhân sự khác không cho ta biết một các chính xác và đầy đủ. Các trắc nghiệm
nhân sự giúp cho ta tìm hiểu được các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc
của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù.
Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm, thông thường người ta
chia thành thành các loại sau đây:
- Trắc nghiệm thành tích
- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng
- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích
- Trắc nghiệm về tính trung thực
- Trắc nghiệm y học
Tuy nhiên khi sử dụng các trắc nghiệm này cần chú ý một số điểm sau đây :
- Tình trạng giả mạo khi trả lời câu hỏi khi hội đồng đưa ra, nhằm ra
những câu trả lời thuyết phục nhà tuyển dụng.
Trần Đức Quỳnh Lớp: QTNL 49B
14
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
- Tránh hiện tượng áp đặt cao trong khi thực hiện các trắc nghiệm, vì hiện
tượng này sẽ gây nhiều ảnh hưởng tới tính linh hoạt và sáng tạo của các ứng viên
làm các dự đoán trở nên cứng nhắc.
- Cần hạn chế tối đa sự vi phạm đến những điều riêng tư của các ứng viên.
Điều này có thể gây đến những tổn thương về tình cảm đối với người xin việc.
- Tránh những lỗi sai trong dự đoán.
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn.
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và
câu trả lời) giữa người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những
phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp
phỏng vấn trong tuyển chọn giúp ta khắc phục được những nhược điểm mà quá
trình nghiên cứu hồ sơ xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ
không nêu hết được.
Mục tiêu của cuộc phỏng vấn tuyển chọn ngoài giúp ta thu thập thông tin về

người ứng tuyển và cũng là cơ hội để nhà tuyển dụng quảng bá, đề cao công ty,
cung cấp thông tin của tổ chức cho người xin việc và thiết lập các mối quan hệ bạn
bè tăng cường khả năng giao tiếp.
Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin:
- Phỏng vấn theo mẫu: là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết kế
sẵn và chuẩn bị kỹ từ trước theo yêu cầu công việc.
- Phỏng vấn theo tình huống: là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả
lời về ứng xử hay cách thực hiện, sử lý công việc theo các tình huống giả định hoặc các
tình huống có thật trong thực tế. Đối với phương pháp này thì vấn đề quan trọng là đưa
ra các tình huống phải dựa trên cơ sở phân tích công việc một cách chi tiết để xác định
các đặc trưng cơ bản và các kỹ năng chủ yếu khi thực hiện công việc.
- Phỏng vấn theo mục tiêu: là cuộc phỏng vấn sẽ dựa vào công việc cụ thể mà
yêu cầu các ứng viên trả lời theo những mục tiêu đã được xác định trước. Các câu
hỏi này được dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng để xác định các
mục tiêu cho các vị trí việc làm. Đây là phương pháp phỏng vấn có độ tin cậy cao
và đúng nhất.
Trần Đức Quỳnh Lớp: QTNL 49B
15
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
- Phỏng vấn không có hướng dẫn: là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấn
không có sự chuẩn bị trước về nội dung câu hỏi mà để cho các ứng viên trao đổi
một cách thoải mái xung quang công việc, người hỏi chỉ định hướng cho cuộc thảo luận.
- Phỏng vấn căng thẳng: là hình thức mà trong đó người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi
có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự cật vấn hoặc cường độ hỏi dồn dập.
- Phỏng vấn theo nhóm: là hình thức phỏng vấn mà một người được hỏi cùng
lúc với nhiều người.
- Phỏng vấn hội đồng: là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với một
ứng viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bố trí ứng viên vào các vị
trí quan trọng cần có sự tán đồng của nhiều người.
Để đảm bảo kết quả cho cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao thì ta phải chú ý khâu

tổ chức cho chu đáo, tiến hành các bước đúng trình tự, chuẩn bị kỹ càng về nghiệp
vụ phỏng vấn, tài chính và các thiết bị phục vụ cho cuộc phỏng vấn.
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên.
Bước này do các chuyên gia y tế đảm nhận nhằm đảm bảo các ứng viên có đủ
sức khỏe để làm việc lâu dài trong tổ chức. Bước này cần phải được xem xét đánh
giá một cách khách quan và tránh các hiện tượng hình thức, qua loa.
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp.
Bước này đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách
trực tiếp. Sự đánh giá của người lãnh đạo trực tiếp có vai trò quan trọng, nó giúp khắc
phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.
Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn.
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn cần
phải thực hiện bước thẩm tra để xem độ chính xác của thông tin. Có nhiều cách để thẩm
tra thông tin như trao đổi với những tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, hoặc là
nơi cấp các văn bằng chứng chỉ…. Các thông tin đã được thẩm tra là những căn cứ chính
xác để nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.
Bước 8: Tham quan công việc.
Người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc. Do đó để tạo điều
kiện cho những người xin việc đưa ra quyết định cuối cùng về việc cộng tác với tổ
Trần Đức Quỳnh Lớp: QTNL 49B
16
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
chức thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ
về các công việc mà sau khi tuyển dụng họ sẽ phải làm. Việc này giúp cho người
lao động hiểu một cách chi tiết về công việc họ dẽ đảm nhận như: độ phức tạp của
công việc, tình hình thu nhập, sự thỏa mãn với công việc… Qua đó sẽ giúp người
lao động khỏi phải ngỡ ngàng và tránh những thất vọng do không có đủ thông tin
cần thiết
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)
Bước cuối cùng của quá trình tuyển chọn là hội đồng sẽ ra quyết định tuyển

chọn đối với người xin việc. Cơ sở của quyết định này là dựa vào kết quả của phỏng
vấn và trắc nghiệm. Khi đã cú quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và
người lao động sẽ tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động tập
thể theo đúng quy đinh.
3.2.3 Đánh giá quá trình tuyển chọn
Dự doanh nghiệp sử dụng biện pháp tuyển chọn nhân viên thì đều phải đảm bảo
được độ tin cậy và hiệu quả công việc. Ở đây độ tin cậy có nghĩa là nếu cùng sử dụng
một phương pháp trắc nghiệm thì có thể duy trì được kết quả trắc nghiệm thống nhất
đối với cùng một sự việc hay không. Nếu cuộc thi trắc nghiệm có độ tin cậy cao thì
thành tích của một ứng viên nào đó phải đảm bảo được sự ổn định trong một khoảng
thời gian.Vì vậy với bất kỳ một phương pháp tuyển chọn nào, nếu độ tin cậy của nó
thấp thì kết quả trắc nghiệm cần phải xem xét lại.
Ngoài ra độ tin cậy cần phải đảm bảo cho phương pháp tuyển chọn có hiệu
quả nhất định. Hiệu quả chính là mối quan hệ tương quan giữa biện pháp tuyển
chọn và vị trí công việc sẽ tuyển chọn. Một phương pháp tuyển chọn đạt hiệu quả
có nghĩa là điểm số mà ứng viên đạt được và thành tích trong công việc của họ sau
này phải có mối quan hệ tương quan. Các tiêu thức để đánh giá thường sử dụng là:
Thông qua tỷ lệ tuyển chọn: Tỷ lệ tuyển chọn = Số người xin việc được tuyển/
Tổng số người nộp đơn xin việc
Tỷ lệ đào tào lại = Số người cần phải đào tạo lại /Số người được tuyển. Nếu tỷ
lệ này cao thì chứng tỏ quá trình tuyển chọn chưa đạt hiệu quả. Tỷ lệ này thấp thì
chứng tỏ quá trình tuyển chọn chọn được đúng người phù hợp với công việc.
Trần Đức Quỳnh Lớp: QTNL 49B
17
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP 1 –
PETROLIMEX
1. QÚA TRèNH HèNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CƠNG TY

1.1 Lịch sử hình thành phát triển
- Đơn vị : Công ty cổ phần xây lắp 1 - Petrolimex
Tên giao dịch quốc tế : Petrolimex Construction Joint Stock Company 1
Tên viết tắt : PCC-1
- Địa chỉ : Số 550+552 Nguyễn Văn Cừ - Phường Gia Thuỵ - Quận Long Biên
- TP Hà Nội
- Tel : 04.38773069 - 04.38271801 - 04.38770090
- Fax : 04.38273860
- Email: ;

- Đăng ký kinh doanh: Số 0103000827 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP Hà Nội
cấp lần đầu ngày 08/02/2002, đăng ký thay đổi lần 8 ngày 13/03/2009.
Công ty cổ phần xây lắp 1 - Petrolimex tiền thân là Công ty xây lắp I, đựợc
thành lập theo Quyết định số 119/TVT-QĐ ngày 17/3/1969 của Tổng cục truởng
Tổng cục vật tư với nhiệm vụ đặc biệt quan trọng: “Trực tiếp tổ chức thi công xây
dựng và lắp đặt các công trình chuyên dùng phục vụ nhiệm vụ tiếp nhận, dự trữ và
trung chuyển vật tư kỹ thuật của ngành vật tư - Trọng tâm là công trình tiếp nhận -
Vận chuyển - Tồn chứa xăng dầu - Công trình B12”.
Thực hiện Nghị định 388/HĐBT ngày 20/11/1991 của Hội đồng Bộ trưởng,
Công ty xây lắp I được đăng ký và thành lập lại theo quyết định số 344/TM-TCCB
ngày 31/3/1993 của Bộ trưởng Bộ Thương mại.
Tháng 8/1996 Bộ thương mại ra quyết định số 710/TM - TCCB chuyển Công
ty xây lắp I về trực thuộc Tổng công ty xăng dầu Việt Nam.
Ngày 30/11/2001 Thủ tướng chính phủ đã cú quyết định số 1519/QĐ-TTg về
việc chuyển Công ty xây lắp I - Tổng công ty xăng dầu Việt Nam thành Công ty cổ
Trần Đức Quỳnh Lớp: QTNL 49B
18
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
phần xây lắp 1 - Petrolimex.
Trong quá trình 40 năm hoạt động và phát triển, Công ty đã tham gia xây dựng

hàng ngàn công trình lớn nhỏ trên phạm vi toàn quốc và nước ngoài tại Lào và
Campuchia gồm cảng chuyên dụng xuất nhập xăng dầu, hệ thống đường ống xăng
dầu quốc gia, bồn bể chứa xăng dầu với dung tích nhiều vạn m
3
, sản phẩm hoá dầu
(ngoài trời, trong hang hầm), trạm xuất nhập ôtô-wagon, trạm bán lẻ, kho gas, kho
nhựa đường của PETROLIMEX, PETROVIETNAM, VINAPCO, PETEC, Bộ quốc
phòng, PROSIMEX, các khu công nghiệp chế biến sản phẩm, lọc hoá dầu ; Sản
xuất cơ khí và thiết bị xăng dầu, đúng xi-tộc , xây dựng khu công nghiệp, công
trình kiến trúc của Nhà nước và các thành phần kinh tế đa vào sử dụng đạt chất
lượng cao. Hiện nay, Công ty cổ phần xây lắp 1 - Petrolimex là nhà thầu chính đang tham
gia xây dựng kho xăng dầu ngoại quan lớn nhất Việt Nam (sức chứa 1 triệu m
3
) tại vịnh
Vân Phong - Khánh Hòa. Những sản phẩm của Công ty cổ phần xây lắp 1 - Petrolimex
được các đơn vị: PETROLIMEX, PETROVIETNAM, PETEC, CANTEX, SHELL, và
mọi thành phần kinh tế sử dụng nhiều năm, được đánh giá cao về chất lượng, mỹ thuật, giá
thành, tiến độ xây dựng đương với sản phẩm của các nước tiên tiến trong khu vực. 40 năm
qua, kể từ ngày thành lập đến nay thì 35 năm Công ty hoàn thành và hoàn thành vượt mức
chỉ tiêu, nhiệm vụ chính trị được giao, 23 năm được Bộ vật tư, Bộ thương mại, Bộ công
thương tặng cờ và bằng khen đơn vị thi đua xuất sắc. Xứng đáng với những thành tích đã
đạt được, Công ty đã được Đảng, Nhà nước tặng thưởng Hùn chương Lao động hạng Ba,
hạng Nhì và 2 Hùn chương Lao động hạng Nhất và vinh dự, tự hào khi Công ty được
Đảng và Nhà nước trao tặng Hùn chương Độc lập hạng Ba nhân dịp kỷ niệm 40 năm xây
dựng, trưởng thành (17/03/1969 - 17/03/2009).
1.2. Cơ cấu vốn và sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty
1.2.1 Cơ cấu vốn
Vốn điều lệ : 30.000.000.000 Việt Nam đồng
Tổng công ty xăng dầu Việt Nam là cổ đông chi phối chiếm 30% vốn điều lệ
Công ty cổ phần Bảo hiểm PJICO là cổ đông pháp nhân chiếm 10% vốn điều lệ

Công ty cổ phần Xây dựng Sài Gòn là cổ đông pháp nhân chiếm 10% vốn điều lệ
Trần Đức Quỳnh Lớp: QTNL 49B
19
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Các cổ đông cá nhân chiếm 50% vốn điều lệ.
1.2.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức
Bảng 1. Sơ đồ bộ máy tổ chức

Trần Đức Quỳnh Lớp: QTNL 49B
20
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ
ĐÔNG
PHÓ GIÁM ĐỐC
GIÁM ĐỐC
ĐIỀU HÀNH
PHÓ GIÁM ĐỐC
HỘI ĐỒNG
QUẢN TRỊ
PHÓ GIÁM ĐỐC
BAN KIỂM
SOÁT
PHÒNG
KINH
DOANH
PHÒNG
KỸ
THUẬT
PHÒNG
TÀI
CHÍNH

KẾ
TOÁN
PHÒNG
TỔ
CHỨC
HÀNH
CHÍNH
PHÒN
G
PHÁT
TRIỂN
DỰ ÁN
CÁC ĐỘI
CÔNG
TRÌNH
CHI
NHÁNH
NGHỆ
AN
CHI
NHÁNH
HƯNG
YÊN
CHI
NHÁNH
PHÍA
NAM
CHI
NHÁN
H HẢI

PHÒNG
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Quyền và nhiệm vụ của từng thành phần đều được quy định rõ trong Điều lệ
tổ chức và hoạt động của Công ty.
Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan có thẩm quyền cao nhất quyết đinh mọi vấn
đề quan trọng nhất của công ty theo luật doanh nghiệp và điều lệ công ty. ĐHĐCĐ
là cơ quan thông qua chủ trương, chính sách đầu tư ngắn hạn và dài hạn trong việc
phát triển Công ty, quyết đinh cơ cấu vốn, bầu ra ban quản lý và điều hành sản xuất
kinh doanh của công ty.
Hội đồng quản trị: là cơ quan thay mặt ĐHĐCĐ quản lý công ty, có toàn
quyền nhân danh công ty để quết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích quyền lực
của Công ty. Trừ khi những vấn đề thuộc ĐHĐCĐ quyết định.
Định hướng các chính sách tồn tại và phát triển thông qua việc hoạch định các
chính sách ra quyết định hành động cho từng thời điểm phù hợp với tình hình sản
xuất của công ty.
Định hướng chiến lược, kế hoạch phát triển của công ty trung và dài hạn.
Bổ nhiệm người đại diện quản lý phần vốn góp của Công ty vào doanh nghiệp khác.
Bổ nhiệm trưởng ban kiểm soát và các phòng ban, trưởng các phòng ban công
ty mẹ, giám đốc các đơn vị phụ thuộc, giám đốc Công ty sau khi có ý kiến chấp
thuận của cấp trên.
Ban kiểm soát: do ĐHĐCĐ bầu, thay mặt cổ đông kiểm soát mọi hoạt động
kinh doanh, quản trị và điều hành công ty nhằm đảm bảo lợi ích cho các cổ đông.
Giám đốc điều hành: do HĐQT bổ nhiêm, bãi nhiệm, là người đại diện pháp
luật của Công ty, chịu trách nhiệm trước HĐQT, quyết định tất cả các vấn đề liên
quan đến hoạt động hằng ngày của công ty, trực tiếp phụ trách các lĩnh vực sau:
•Tổ chức Nhân sự - Hành chính;
•Nghiên cứu phát triển;
•Chỉ đạo tổng hợp các hoạt động kinh doanh;
•Các dự án đầu tư và xây dưng cơ bản;
Trần Đức Quỳnh Lớp: QTNL 49B

21