luận văn quản trị nhân lực Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại và Sản xuất Hợp Phát

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
Hà nội, ngày 19 tháng 05 năm 2013
LỜI CAM ĐOAN
Tên em là : Ngô Văn Đoàn
Lớp : Quản trị nhân lực
MSSV : CQ 500544
Khóa : 50
Khoa : Kinh tế và Quản lý Nguồn nhân lực
Trường : Đại học Kinh tế quốc dân
Sau quá trình nghiên cứu lý thuyết và thực tế tại Công ty Cổ phần Thương
mại và sản xuất Hợp Phát, em đã hoàn thành chuyên đề thực tập với đề tài “Hoàn
thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại và sản xuất
Hợp Phát”. Đó là kết quả của quá trình nghiên cứu và tìm hiểu thực tiễn hoạt động
của cơ sở thực tập. Em xin cam đoan đây là sản phẩm của quá trình nghiên cứu do
em thực hiện dưới sự hướng dẫn của: TS. Vũ Thị Uyên mà không sao chép kết quả
nghiên cứu của người khác.
Mọi số liệu trong chuyên đề đưa ra đều được sự cho phép Công ty Cổ phần
Thương mại và sản xuất Hợp Phát. Nếu có nội dung sai phạm trong chuyên đề thực
tập, em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm trước khoa và nhà trường.
Chữ ký sinh viên
Ngô Văn Đoàn
MỤC LỤC
2.1.4 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty 23
2.1.4.2. Quy trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ: 24
2.1.5. Đặc điểm nguồn nhân lực 24
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CBCNV :
Cán bộ Công nhân viên
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

CP : Cổ phần
ROA : Hiệu suất sử dụng tài sản
ROE : Hiệu suất sử dụng vốn
SXKD : Sản xuất kinh doanh
NV : Nhân viên
BGĐ : Ban Giám đốc
P TCHC : Phòng Tổ chức hành chính
P KD : Phòng Kinh doanh
HDLD : Hợp đồng lao động
BHXH : Bảo hiểm xã hội
BHYT : Bảo hiểm Y tế
BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp
ĐHTT : Điều hòa trung tâm
VND : Đồng Việt Nam
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
SƠ ĐỒ
2.1.4 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty 23
2.1.4.2. Quy trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ: 24
2.1.5. Đặc điểm nguồn nhân lực 24
BẢNG
2.1.4 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty 23
2.1.4.2. Quy trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ: 24
2.1.5. Đặc điểm nguồn nhân lực 24
Họ và tên 7
Quê quán 7
Nơi ở 7
BIỂU ĐỒ
2.1.4 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty 23
2.1.4.2. Quy trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ: 24
2.1.5. Đặc điểm nguồn nhân lực 24

Họ và tên 7
Quê quán 7
Nơi ở 7
KẾT QUẢ TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG 8
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài
Sự cạnh tranh trong nền kinh tế ngày càng trở nên gay gắt và quyết liệt, nhất là
trong bối cảnh kinh tế ngày càng khó khăn như hiện nay. Một doanh nghiệp muốn tồn
tại và phát triển được thì phải vạch ra cho mình một hướng đi đúng đắn, những chiến
lược cụ thể, đặc biệt là chiến lược về nguồn nhân lực vì nguồn nhân lực chính là yếu tố
đầu vào quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Để có được những
người lao động tốt, đáp ứng được yêu cầu công việc của doanh nghiệp thì công tác
tuyển dụng nhân lực cần được thực hiện có hiệu quả để có thể tuyển được đúng người,
đúng việc, giảm thiểu được các rủi ro trong quá trình thực hiện công việc của người
lao động.
Tuy vậy hiện nay, công tác tuyển dụng nhân lực tại các doanh nghiệp chưa thực
sự được quan tâm một cách đúng mức, điều này dẫn tới tình trạng khá phổ biến là
nhân viên nhảy việc, bỏ việc do công việc không phù hợp với năng lực, hay việc bỏ
mất nhân tài là không hiếm để bắt gặp.
Nhận thấy hoạt động tuyển dụng nhân lực có vai trò vô cùng quan trọng trong
các doanh nghiệp, qua thời gian thực tập tại Công ty cổ phần Thương Mại và Sản xuất
Hợp Phát em thấy hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Công ty chưa thực sự hiệu quả
vậy nên em xin chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty
Cổ phần Thương mại và Sản xuất Hợp Phát ” làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp của
mình để có thể vận dụng các lý thuyết vào tình hình thực tế, từ đó đưa ra các giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty.
2. Mục đích nghiên cứu
Hệ thống hoá những lý luận căn bản về công tác tuyển dụng nhân lực trong
doanh nghiệp.

Phân tích thực trạng và tìm ra ưu nhược điểm của công tác tuyển dụng nhân lực
tại Công ty cổ phần Thương mại và sản xuất Hợp Phát
Từ đó đề xuất những giải pháp nhằm cải tiến công tác tuyển dụng nhân lực tại
Công ty cổ phần Thương mại và Sản xuất Hợp Phát.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ
phần Thương mại và Sản xuất Hợp Phát.
2
Phạm vi khảo sát của chuyên đề là các cán bộ, công nhân viên đang làm việc tại
Công ty Cổ phần Thương mại và Sản xuất Hợp Phát.
Thời gian nghiên cứu trong khoảng từ năm 2010-2012.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu chính của đề tài là phương pháp thống kê, phân tích, so
sánh, tổng hợp số liệu.
Số liệu thống kê được thu thập qua các báo cáo thường niên và các tài liệu thống
kê của Công ty.
Số liệu khảo sát được lấy thông qua điều tra bảng hỏi đối với 53 lao động nhằm
mục đích hiểu rõ hơn về thực tế công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty.
5. Kết cấu của chuyên đề
Nội dung chính của chuyên đề gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong các doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ
phần Thương mại và sản xuất Hợp Phát.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại
Công ty Cổ phần Thương mại và Sản xuất Hợp Phát.
3
Chương 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
1.1 Vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp.
1.1.1. Các khái niệm

Nguồn nhân lực theo định nghĩa của Liên hợp quốc là trình độ lành nghề, là kiến
thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để
phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng hay một doanh nghiệp.
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người trong đó bao gồm thể lực và
trí lực. Thể lực bao gồm : sức khỏe, sức bền, chiều cao, cân nặng, khả năng chịu
đựng… Thể lực của mỗi cá nhân phụ thuộc vào sức khỏe, giới tính, chế độ ăn uống,
nghỉ ngơi, tuổi tác… Trí lực là sức suy nghĩ, sự tiếp thu kiến thức, hiểu biết, tài năng
cũng như quan điểm nhân cách của từng người.
Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút, tìm kiếm, sàng lọc các ứng viên để
chọn ra người tốt nhất cho vị trí công việc trống của doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân
lực gồm hai hoạt động chính là “Tuyển mộ” và “Tuyển chọn”.
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội và lực lượng lao động bên trong doanh nghiệp.
Tuyển chọn là quá trình đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa
vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt
ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
Tuyển mộ và tuyển chọn có mối quan hệ mật thiết với nhau, đầu ra của hoạt động
tuyển mộ chính là đầu vào của hoạt động tuyển chọn. Nếu hoạt động tuyển mộ được
thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện cho hoạt động tuyển chọn đạt được hiệu quả và ngược
lại, nếu hoạt động tuyển mộ thực hiện không tốt thì hoạt động tuyển chọn sẽ không
hiệu quả. Công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp có thành công hay không
phụ thuộc vào chất lượng và hiệu quả của hai hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn nhân
lực này.
1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực.
1.1.2.1. Yếu tố bên trong doanh nghiệp.
● Uy tín của doanh nghiệp trên thị trường: Uy tín và hình ảnh của một doanh
nghiệp có ảnh hưởng rất lớn tới quyết định nộp hồ sơ dự tuyển của các ứng viên vì mọi
ứng viên đều muốn làm việc cho những doanh nghiệp có quy mô lớn, được nhiều
người biết đến và có uy tín cao. Những doanh nghiệp có uy tín, hình ảnh tốt sẽ tạo
được lòng tin ở ứng viên, họ tin rằng sẽ có cơ hội làm việc trong một môi trường tốt

với chế độ lương, thưởng và các phúc lợi tốt. Điều này tạo ra sức hút với các ứng viên,
4
từ đó có thể nâng cao cả về chất lượng và số lượng các ứng viên tham gia dự tuyển.
● Truyền thông, quảng cáo và các mối quan hệ xã hội: Các hoạt động truyền
thông, quảng cáo hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp quảng bá được hình ảnh, uy tín của
mình đến với công chúng, đem lại đầy đủ thông tin và hấp dẫn người xin việc tham gia
dự tuyển. Từ đó sẽ có nhiều người biết đến và có thiện cảm với doanh nghiệp nên sẽ
có thể thu hút được nhiều ứng viên tham gia dự tuyển hơn, nâng cao khả năng tìm
kiếm được ứng viên phù hợp với vị trí công việc cần tuyển.
Các mối quan hệ xã hội, quan hệ làm ăn cũng là một yếu tố có ảnh hưởng lớn tới
hoạt động tuyển dụng nhân lực của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp có mối quan hệ
rộng thì nguồn tuyển mộ sẽ đa dạng, thông tin tuyển mộ cũng dễ dàng được biết đến
và ngược lại.
● Chính sách nhân sự, quan hệ với công đoàn và văn hóa Công ty: Chính
sách nhân sự của doanh nghiệp có ảnh hưởng tới quyền lợi và nghĩa vụ của người lao
động khi họ làm việc tại doanh nghiệp. Trước khi quyết định nộp hồ sơ dự tuyển vào
một doanh nghiệp, các ứng viên sẽ tìm hiểu và đưa ra những nhận xét, đánh giá chủ
quan của mình về những vấn đề như: việc đánh giá thực hiện công việc có chính xác
không, thù lao và các phúc lợi có công bằng không, điều kiện để được khen thưởng,
khả năng thăng tiến…Nếu họ thấy chính sách nhân sự của doanh nghiệp là tốt thì sẽ
tạo được lòng tin cho họ và đi tới quyết định dự tuyển vào doanh nghiệp.
Bầu không khí và văn hóa Công ty cũng rất quan trọng, nó ảnh hưởng tới khả
năng hấp dẫn các ứng viên, tạo lòng tin và mong muốn gắn bó lâu dài với doanh
nghiệp vì ai cũng muốn làm việc trong bầu không khí thoải mái, vui vẻ, hòa đồng.
● Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Tiềm lực tài chính mạnh hay yếu,
bền vững hay không bền vững ảnh hưởng rất lớn tới việc chi trả thù lao và các phúc lợi
cho người lao động. Do đó trước khi nộp hồ sơ xin việc vào bất kì một doanh nghiệp
nào người lao động cũng đều phải quan tâm tới khả năng tài chính của doanh nghiệp
đó vì bất kì ai cũng cần có thu nhập để trang trải cuộc sống. Trả lương cao sẽ giúp kích
thích người lao động làm việc hăng say, nhiệt tình, sáng tạo hơn đồng thời thu hút

những lao động khác đến với doanh nghiệp.
Ngoài ra những doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh có thể đầu tư chi phí
cho hoạt động tuyển dụng lớn, thông báo rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại
chúng sẽ thu hút nhiều ứng viên tham gia ứng tuyển và áp dụng nhiều phương pháp
tuyển dụng hiệu quả.
● Năng lực và sự công bằng của bộ phận tuyển dụng trong doanh nghiệp:
5
Những người làm tuyển dụng trong doanh nghiệp luôn đánh giá khách quan và đối xử
công bằng với tất cả mọi ứng viên tham gia từ khâu tuyển mộ đến khâu tuyển chọn sẽ
tạo ra lòng tin của các ứng viên, do đó sẽ thu hút được nhiều ứng viên tham gia ứng
tuyển hơn và đảm bảo được tính chính xác của kết quả tuyển dụng. Ngược lại nếu nhà
tuyển dụng thiếu công bằng trong đánh giá tuyển chọn các sẽ làm mất đi lòng tin của
các ứng viên dẫn đến làm giảm số lượng ứng viên tham gia ứng tuyển và doanh
nghiệp.
1.1.2.2. Yếu tố môi trường bên ngoài.
● Cung và cầu của loại lao động cần tuyển trên thị trường: Cung và cầu lao
động trên thị trường có ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp.
Nếu trên thị trường luôn sẵn có và dư thừa về loại lao động mà doanh nghiệp cần
tuyển, nghĩa là cung đang lớn hơn cầu thì doanh nghiệp sẽ dễ dàng hơn để gia tăng số
lượng ứng viên tham gia ứng tuyển. Từ đó doanh nghiệp sẽ có nghiều cơ hội hơn để
lựa chọn ra người tốt nhất có năng lực phù hợp với công việc cần tuyển. Ngược lại,
nếu loại lao động mà doanh nghiệp cần tuyển có ít trên thị trường lao động do cung
không đáp ứng đủ cầu sẽ khiến doanh nghiệp tìm được ít ứng viên hơn và không có
nhiều cơ hội để lựa chọn. Khi đó, những người làm công tác tuyển dụng phải rất nỗ
lực để có thể tuyển được những lao động như ý muốn.
● Thái độ của xã hội đối với ngành nghề doanh nghiệp cần tuyển: Thái độ
và xu hướng của xã hội về những ngành nghề khác nhau trong những thời kì khác
nhau luôn thay đổi và không giống nhau với mỗi ngành nghề. Những ngành nghề được
ưa chuộng trong xã hội, đem lại thu nhập cao sẽ có xu hướng được lựa chọn nhiều
giúp cho doanh nghiệp tuyển dụng lao động thuộc ngành nghề này có thể tìm kiếm

ứng viên dễ dàng hơn so với những ngành nghề khác không được ưa chuộng.
● Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác trong tuyển người: Mặc dù có
thể trên thị trường lao động cung đang lớn hơn cầu nhưng các doanh nghiệp vẫn luôn
phải cạnh tranh nhau mới có thể tuyển được những lao động có chất lượng cao hơn
giúp doanh nghiệp phát triển vững mạnh. Vì vậy mỗi doanh nghiệp đều không ngừng
phải nâng cao hình ảnh, uy tín bằng cách quảng cáo, xây dựng các chính sách thù lao
và đãi ngộ hợp lí để có thể thu hút được các lao động có chất lượng trên thị trường
tham gia ứng tuyển và doanh nghiệp mình. Khi các doanh nghiệp tiến hành tuyển dụng
đều cần phải quan tâm đến việc tuyển dụng của các đối thủ cạnh tranh. Nếu doanh
nghiệp tuyển người vào đúng thời điểm mà đối thủ cạnh tranh cũng tuyển người thì đại
6
đa số mọi người sẽ chọn doanh nghiệp nào có chế độ lương, thưởng và các phúc lợi tốt
để tham gia ứng tuyển
● Hệ thống chính sách, pháp luật của nhà nước: Hoạt động tuyển dụng nhân
lực cũng cần tuân thủ theo các chính sách, pháp luật của nhà nước về độ tuổi, khả năng
lao động, thù lao tối thiểu…. Các ngành nghề được khuyến khích phát triển sẽ có
nhiều cơ hội gia tăng số lượng ứng viên tham gia ứng tuyển hơn các ngành nghề
không được khuyến khích hoặc đang bị thu hẹp.
● Tình hình tăng trưởng kinh tế: Trong bối cảnh kinh tế suy thoái, các Công
ty luôn thận trọng trong công tác tuyển dụng và mở rộng sản xuất, vì vậy nhu cầu
tuyển dụng sẽ giảm và yêu cầu tuyển dụng thì cao, nguồn tuyển mộ cũng bị giới hạn
và thường được lấy từ nguồn nội bộ. Ngược lại khi kinh tế tăng trưởng tốt thì các
doanh nghiệp có xu hướng mở rộng sản xuất do đó làm tăng số lượng nhu cầu tuyển
dụng và giảm bớt yêu cầu chất lượng của các ứng viên tham gia ứng tuyển.
● Sự phát triển của khoa học kĩ thuật: Khoa học kĩ thuật phát triển đòi hỏi
người lao động phải có trình độ ngày càng cao để có thể sử dụng hiệu quả những máy
móc thiết bị, vì vậy yêu cầu tuyển dụng cũng ngày càng phải nâng cao để có thể đáp
ứng yêu cầu công việc và sự phát triển ngày cang nhanh của khoa học kĩ thuật. Cùng
với sự phát triển khoa học kĩ thuật là sự thay thế lao động bằng máy móc, do đó nhu
cầu tuyển dụng cũng sẽ giảm về số lượng và tăng về chất lượng.

1.1.3. Yêu cầu của công tác tuyển dụng nhân lực
● Tuyển dụng nhân lực phải xuất phát từ mục tiêu sản xuất kinh doanh và kế
hoạch hoá nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Nhân lực là nguồn lực vô cùng quan trọng với mọi doanh nghiệp để hoàn
thành được kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần
phải đảm bảo đủ về số lượng và tốt về chất lượng, vì vậy công tác kế hoạch hóa nguồn
nhân lực cần phải được làm tốt trước quá trình tuyển dụng để đáp ứng nhu cầu sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai. Bản kế hoạch hóa nguồn nhân lực
sẽ quyết định nhu cầu tuyển dụng nhân lực trong tương lai và thực tế nguồn nhân lực
hiện có của doanh nghiệp về số lượng và chất lượng có đủ đáp ứng nhu cầu công việc
hay không. Trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ cân đối lại cung cầu nhân lực của mình,
trước tiên có thể bố trí, sắp xếp lại lao động hoặc tăng ca, tăng giờ làm trong ngày của
người lao động, nếu vẫn chưa thể đáp ứng yêu cầu của kế hoạch sản xuất kinh doanh
thì doanh nghiệp sẽ lên kế hoạch tuyển dụng phù hợp với nhu cầu còn thiếu. Chính vì
vậy tuyển dụng nhân lực cần phải xuất phát từ nhu cầu sản xuất kinh doanh và kế
7
hoạch hóa nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
● Hoạt động tuyển dụng nhân lực cần phải gắn bó với yêu cầu công việc.
Dựa trên yêu cầu của công việc cần tuyển, mà cụ thể là bản mô tả công việc và
bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện tương ứng với từng công việc, doanh
nghiệp sẽ lấy đó làm cơ sở để đăng thông báo tuyển dụng đồng thời là căn cứ để tiến
hành sàng lọc và tuyển chọn các ứng viên. Tuyển dụng nhân lực phải gắn chặt với yêu
cầu công việc đặt ra, có như vậy doanh nghiệp mới có thể tuyển được những lao động
thực sự phù hợp với vị trí công việc cần tuyển, từ đó sẽ giúp được doanh nghiệp tiết
kiệm được các chi phí do phải tuyển dụng lại và đào tạo mới cũng như giảm thiểu rủi
ro trong quá trình thực hiện công việc do người lao đông không phù hợp với yêu cầu
của công việc, đồng thời khai thác tối đa nguồn nhân lực của mình, tạo điều kiện để
doanh nghiệp có thể hoàn thành tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh đã đề ra.
Để đảm bảo yêu cầu này thì bộ phận tuyển dụng phải xây dựng được tiêu chuẩn
tuyển dụng cho từng vị trí. Đây là căn cứ để loại bỏ ứng viên một cách khách quan và

công bằng. Giảm thiểu được việc tuyển không đúng người vào đúng vị trí cũng như
tránh được việc bỏ qua những ứng viên giỏi.
● Tuyển được người có kỉ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với doanh
nghiệp.
Một nguyên nhân quan trọng dẫn tới sự phát triển nhanh và bền vững của Nhật
Bản là họ có một nguồn nhân lực có kỉ luật, trung thực, gắn bó với công việc và đặc
biệt trung thành với doanh nghiệp. Vì vậy khi tuyển dụng nhân lực doanh nghiệp cần
phải quan tâm tới những đặc điểm này của những ứng viên tham gia ứng tuyển. Để đạt
được yêu cầu này thì ngay từ đầu công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp phải
được thực hiện thật tốt ngay từ khâu chuẩn bị và lên kế hoạch tuyển mộ.
1.1.4. Tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nhân lực trong các doanh nghiệp.
● Đối với doanh nghiệp
Tuyển dụng có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Tuyển dụng tốt sẽ giúp doanh nghiệp có được nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng
được yêu cầu công việc, tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển bền vững. Đồng
thời tuyển dụng tốt sẽ giúp doanh nghiệp giảm thiểu rất nhiều chi phí phát sinh do phải
tuyển dụng và đào tạo lại, giảm thiểu rủi ro trong quá trình thực hiện công việc của
người lao động do tuyển không đúng người.
Tuyển dụng là khâu đầu tiên rất quan trọng của hoạt động quản trị nhân sự, nó
bao gồm tất cả các hoạt động từ thu hút người lao động biết đến doanh nghiệp, đến
việc lựa chọn những người phù hợp và sắp xếp họ vào các vị trí thích đáng, giúp họ
8
bước đầu hòa nhập với doanh nghiệp.
Tuyển dụng tốt sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp thực hiện hiểu quả các hoạt
động quản trị nhân lực khác như: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; đánh giá thực
hiện công việc; thù lao lao động; bố trí nhân sự; tạo động lực cho người lao động…
● Đối với người lao động
Thông qua các chương trình tuyển mộ, người lao động có nhiều cơ hội tiếp cận
với thông tin của các doanh nghiệp hơn, từ đó có nhiều lựa chọn để tìm kiếm cho mình
một công việc phù hợp với chuyên môn và nhu cầu nhất. Tuyển dụng tốt sẽ tạo cho

người lao động sự hăng say, thích thú, sáng tạo trong công việc đồng thời tăng cường
sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp.
● Đối với xã hội
Việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu
kinh tế - xã hội: người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội
như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác, đồng thời việc tuyển dụng nhân sự của
doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất.
Tóm lại, tuyển dụng nhân sự là một công việc rất quan trọng, nhà quản trị giỏi
phải trực tiếp theo dõi và thực hiện những công đoạn quan trọng trong quy trình tuyển
dụng nhân sự.
1.2. Nội dung của công tác tuyển dụng nhân lực.
1.2.1.Nguồn và các phương pháp tuyển mộ
1.2.1.1. Nguồn tuyển mộ
● Nguồn bên trong
Nguồn tuyển mộ bên trong, hay còn gọi là nội bộ doanh nghiệp bao gồm những
ứng cử viên hiện đang làm việc trong nội bộ doanh nghiệp. Nguồn này có ưu điểm nổi
bật là các ứng cử viên đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ trong công việc
cũng như tình thần trách nhiệm đối với công việc sau một thời gian làm việc tại doanh
nghiệp. Thêm vào đó, doanh nghiệp còn có thể tiết kiệm được chi phí đào tạo cho nhân
viên mới, đồng thời có đủ thông tin để đánh giá ứng cử viên hơn. Mặt khác, những
ứng cử viên của nguồn này, nếu được tuyển mộ sẽ nhanh chóng thích nghi với công
việc và môi trường làm việc, điều này kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo
ra hiệu suất cao. Tuy nhiên, tuyển mộ nội bộ cũng tồn tại một vài nhược điểm như
kiềm chế sự đa dạng về lực lượng lao động trong doanh nghiệp hay tạo ra sức ì, xơ
cứng do quen với công việc cũ của ứng viên. Nếu doanh nghiệp đang trong quá trình
9
thay đổi chiến lược, kế hoạch, bộ máy… việc tuyển mộ thêm nhân viên mới từ bên
ngoài là một giải pháp hiệu quả hơn.
● Nguồn bên ngoài
Nguồn bên ngoài là những ứng cử viên ứng tuyển thông qua các kênh như : Bạn

bè của người làm việc trong doanh nghiệp, những người tự nộp đơn xin việc, sinh
viên, học sinh vừa tốt nghiệp, lao động từ các doanh nghiệp khác hoặc những người
đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ… Với việc sử dụng nguồn bên ngoài,
doanh nghiệp có thể thu hút được nhiều nhân tài tham gia, tạo được phong cách làm
việc mới mẻ cũng như phát triển được kỹ năng, kinh nghiệm cho nhân viên. Đây là
nguồn hiệu quả nhất khi doanh nghiệp cần có sự đổi mới trong phong cách, chiến
lược… Ngoài ra, tuyển mộ nguồn này cũng vấp phải một số khó khăn, nổi bật có thể
kể đến việc giới thiệu nhân viên mới có thể có tác động tiêu cực đối với tinh thần và sự
liên kết của các nhóm làm việc trong nội bộ doanh nghiệp, đặc biệt là khi tuyển mộ
các vị trí quản lý. Thêm vào đó, người mới thường tốn kém chi phí và thời gian làm
quen với công việc và môi trường làm việc, đồng thời dữ liệu về các ứng cử viên bên
ngoài thường hạn chế, thông tin từ giấy tờ có thể có độ chính xác không cao.
Mỗi nguồn tuyển mộ đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng mà doanh
nghiệp cần phải xem xét cụ thể để tuyển mộ cho đúng và phù hợp nhất với tình hình
của doanh nghiệp.
1.2.1.2. Các phương pháp tuyển mộ
Có rất nhiều phương pháp được sử dụng để thu hút ứng viên, nhưng tùy từng
nguồn tuyển mộ mà các nhà quản lý lựa chọn những phương pháp sao cho phù hợp.
● Phương pháp tuyển mộ đối với nguồn bên ngoài
Đối với nguồn bên ngoài, ta có thể áp dụng các phương pháp sau:
○ Phương pháp thu hút nhân sự thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân
viên trong doanh nghiệp.
○ Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện
truyền thông như: Trên các kênh đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và
các ấn phẩm khác. Nội dung quảng cáo tùy thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao
động cần tuyển mộ và tính chất công việc. Đối với phương pháp này nên chú ý tới việc
thông tin về thời gian để người xin việc khẩn trương liên hệ với cơ quan tuyển mộ.
○ Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu
10
việc làm. Đây là phương pháp khá phổ biếnở Việt Nam, cho phép ứng viên có thể tiếp

xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển mộ, đồng thời cả nhà tuyển mộ cũng sẽ nhận được
nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định
đúng đắn nhất.
○ Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân
sự trực tiếp tới các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề để tuyển mộ.
● Phương pháp tuyển mộ đối với nguồn bên trong.
Đối với nguồn nội bộ, những phương pháp sau thường được sử dụng:
○ Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ.Bản thông báo này
được gửi tới tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp, có nội dung bao gồm các thông
tin liên quan đến nhiệm vụ, yêu cầu, trình độ cần tuyển mộ.
○ Phương pháp thu hút qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong
doanh nghiệp. Qua kênh này, chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực
phù hợp với yêu cầu của công việc một cách cụ thể và nhanh chóng.
○ Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục kỹ năng” mà
doanh nghiệp thường lập về từng cá nhân người lao động. Trong danh mục này thường
bao gồm các thông tin về : kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục đào tạo, quá trình làm
việc đã trải qua và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động
cần tuyển.
1.2.2. Tuyển chọn nhân lực
Quá trình tuyển chọn gồm nhiều bước, số lượng các bước trong quá trình tuyển
chọn không cố định mà nó phụ thuộc vào mức độ phức tạp và tính chất của của công
việc cần tuyển chọn. Quá trình tuyển chọn chung bao gồm 9 bước như sau:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ.
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa
nhà tuyển dụng với các ứng viên thường kéo dài 5 đên 10 phút. Bước này nhằm xác
định mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời thông qua
bước này cũng xác định được những ứng viên có những tố chất và khả năng phù hợp
với vị trí công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ
với ứng viên đó hay không.
Lưu ý ở bước này các nhà tuyển dụng cần tạo môi trường thoải mái, tôn trọng

ứng viên, chỉ sử dụng các câu hỏi chung mà chưa đi sâu vào chuyên môn, đặc biệt
không hỏi những vấn đề riêng tư không liên quan đến công việc cần tuyển.
11
Bước 2: Nghiên cứu hồ sơ xin việc.
Đơn xin việc thường được doanh nghiệp thiết kế theo mẫu, người xin việc có
nhiệm vụ điền thông tin vào đơn xin việc theo các yêu cầu mà các nhà sử dụng lao
động đề ra. Các mẫu đơn xin việc được thiết kế một cách khoa học và hợp lý có thể
được coi là một công cụ quan trọng để tuyển chọn người xin việc một cách chính xác,
vì đơn xin việc cho ta các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá
khứ, cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý
cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác của người lao động.
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Các bài trắc nghiệm nhân sự được sử dụng khá nhiều trong các doanh nghiệp
hiện nay vì ngoài trắc nghiệm liên quan đến công việc thì nhờ các trắc nghiệm về tố
chất tâm lý, năng khiếu và khả năng, tính cách, sở thích giúp cho doanh nghiệp có thể
chọn ra được những ứng viên có tiềm năng trong thực hiện công việc sau này
Thông thường người ta thường chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại sau đây:
○ Trắc nghiệm thành tích:
Đây là loại trắc nghiệm được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực như giáo dục,
thực hiện công việc… đánh giá xem các ứng viên nắm vững và hiểu biết về nghề
nghiệp hay không, thành tích của họ đạt cao hay thấp như thời gian hoàn thành công
việc, điểm bài thi, bài kiểm tra tuỳ theo từng nghề và từng công việc mà xây dựng
các trắc nghiệm cho phù hợp.
○ Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng:
Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng được dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá nhân
nào đã học tốt trong quá trình đào tạo, sẽ thực hiện tốt các công việc trong tương lai,
tiếp thu tốt các kiến thức mới. Loại trắc nghiệm này được chia làm 3 nhóm đó là:
- Khả năng thần kinh: là trắc nghiệm về trí thông minh, nó được thể hiện thông
qua sự tranh luận bằng lời nói, sự nói năng lưu loát cũng như tốc độ nhận biết và một
số đặc trưng khác.

- Khả năng bản năng: là trắc nghiệm liên quan đến khả năng nhận biết của cá
nhân liên quan đến các mối quan hệ thuộc bản năng.
- Khả năng vận động tâm lý: là trắc nghiệm liên quan đến các kỹ năng cá nhân
trong việc thực hiện các hoạt động khác nhau của cơ thể con người như: thời gian của
các phản ứng, tốc độ các hoạt động chân tay, sự khéo léo của tay.
○ Trắc nghiệm về tính cách và sở thích
Đây là loại trắc nghiệm phát hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động
như: các loại khí chất, những ước mơ, nguyện vọng của ứng viên, những mong muốn,
đề nghị….
○ Trắc nghiệm về tính trung thực
12
Những trắc nghiệm này thường gồm những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh
như việc chấp hành kỉ luật lao động khi không có sự giám sát của người quản lý, thái
độ của cá nhân đối với vấn đề trộm cắp, sự tham ô tiền bạc, sự không trung thực trong
công việc… tất cả các trắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành vi không trung
thực trong tương lai của người dự tuyển.
○ Trắc nghiệm y học:
Trong một số trường hợp để đánh giá các phẩm chất sinh lý của các ứng viên chúng ta
có thể dùng các trắc nghiệm y học để phát hiện các bệnh xã hội như: HIV…
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua câu hỏi và câu
trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, thông qua phỏng vấn nhà
tuyển dụng sẽ có cái nhìn chính xác hơn về ứng viên, đây là một trong những phương
pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn.
○ Nguyên tắc của phỏng vấn:
- Người thuộc hội đồng phỏng vấn phải tìm hiểu thông tin trước buổi phỏng vấn.
Đó là những thông tin thu thập được từ những bước trước, hồ sơ xin việc của ứng viên.
- Tạo dựng, duy trì mối quan hệ tôn trọng lẫn nhau trong suốt buổi phỏng vấn.
- Câu hỏi phải ngắn gọn, dễ hiểu, không hỏi vấn đề riêng tư.
- Biết hướng ứng viên vào mục đích nghiên cứu.

- Tỏ thái độ quan tâm câu trả lời của ứng viên kết hợp quan sát cử chỉ của ứng viên.
- Phải có đánh giá ngay sau khi phỏng vấn kết thúc (theo mẫu đã xây dựng sẵn)
- Phải có tiêu thức đánh giá rõ ràng và khoa học.
○ Các loại phỏng vấn:
Có nhiều loại phỏng vấn tuyển chọn theo các tiêu thức khác nhau:
- Thứ nhất: Theo số người tham gia đánh giá phỏng vấn gồm:
+ Phỏng vấn theo nhóm
Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn mà một người hỏi cùng lúc đối với
nhiều người. Loại phỏng vấn này giúp ta có thể thu thập được nhiều thông tin hay
tránh được các thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều có mà ta không cần hỏi riêng
từng người một.
+ Phỏng vấn hội đồng
Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với một ứng
viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bố trí các ứngviên vào các vị trí
quan trọng mà cần phải có sự tán đồng của nhiều người. Nó tránh được tính chủ quan
khi chỉ có một người phỏng vấn do đó có thể đưa ra được kết quả đánh giá ứng viên
khách quan và chính xác nhất.
- Thứ hai: Theo hình thức phỏng vấn gồm có:
+ Phỏng vấn theo mẫu:
Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi phỏng vấn được thiết
13
kế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc. Hình thức phỏng vấn theo mẫu giúp các
nhà tuyển dụng xác định được nội dung thông tin cần nắm. Tuy nhiên tính phong phú
của thông tin bị hạn chế, khi người hỏi cần biết thêm thông tin chi tiết hoặc người trả
lời muốn hỏi thêm đều bị giới hạn.
+ Phỏng vấn không theo mẫu:
Phỏng vấn không có hướng dẫn là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấn không
chuẩn bị trước nội dung của câu hỏi mà để cho các ứng viên trao đổi một cách thoải
mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho thảo luận.
Hình thức phỏng vấn này giúp cho việc thu thập thông tin đa dạng và ở nhiều

lĩnh vực. Tuy nhiên để đạt được hiệu quả thì cần phải chú ý một số vấn đề như:
 Người đi phỏng vấn phải là người nắm chắc và hiểu công việc của các vị trí
cần tuyển một cách chi tiết.
 Người đi phỏng vấn phải là người nắm chắc kỹ thuật phỏng vấn.
 Quá trình phỏng vấn người phỏng vấn nên chú ý lắng nghe, không được cắt
ngang câu trả lời, không thay đổi chủ để một cách đột ngột, không đi vào lĩnh vực quá
xa với công việc cần tuyển.
- Thứ ba: theo tính chất của phỏng vấn gồm có:
+ Phỏng vấn theo tình huống
Phỏng vấn theo tình huống là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả
lời về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tình huống giả định
hoặc các tình huống có thật trong thực tế mà những người phỏng vấn đặt ra.
+ Phỏng vấn theo mục tiêu
Phỏng vấn theo mục tiêu là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thểmà yêu cầu
các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu đã xác định từ trước. Đây là phương
pháp cho ta độ tin cậy cao nhất và đúng đắn nhất. Tuy nhiên cần phải phân tích công
việc một cách kỹ lưỡng để xác định các mục tiêu cho từng vị trí việc làm.
+ Phỏng vấn căng thẳng
Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà người phỏng vấn đưa ra câu
hỏi mang tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự chất vấn hoặc cường độ hỏi dồn
dập. Nó giúp chúng ta tìm ra được những người để bố trí vào những vị trí việc làm
căng thẳng như công việc bán hàng vào dịp lễ tết, thanh quyết toán cuối quý hay cuối
năm…
● Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Bước này nhằm mục đích để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu
dài trong các doanh nghiệp và tránh được những đòi hỏi không chính đáng của người
được tuyển về đảm bảo sức khoẻ. Được thực hiện bởi các chuyên gia về y tế, phòng
nguồn nhân lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các
14
chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn.

● Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách
trực tiếp và người sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người
lãnh đạo trực tiếp để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước
nhằm xác định vai trò của cấp cơ sở. Đảm bảo sự đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn
và nơi sử dụng lao động.
● Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Để đảm bảo mức độ tin cậy của các thông tin thu thập được qua các bước tuyển
chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin mà
ứng viên đã cung cấp. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như: trao đổi với các
doanh nghiệp cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là
nơi đã cấp các văn bằng, chứng chỉ… các thông tin thẩm tra lại là căn cứ chính xác để
các nhà tuyển dụng đưa ra quyết định cuối cùng.
● Bước 8: Tham quan công việc
Để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra quyết định cuối cùng về việc
làm, đồng thời để họ thấy được mình có phù hợp với công việc hay khôngthì doanh
nghiệp có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công
việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người lao động
biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình
hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công việc.
● Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo
thủ tục loại trừ dần và theo các kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm. Khi đã
có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành
ký kết hợp đồng lao động hoặc thoả ước lao động. Trong hợp đồng lao động cần phải
có những nội dung chủ yếu sau: Công việc phải làm, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ
ngơi, tiền lương, địa điểm làm việc, thời hạn hợp đồng, điều kiện về an toàn lao động,
vệ sinh lao động và bảo hiểm xã hội đối với người lao động.
1.2.3 Đánh giá quá trình tuyển dụng.
1.2.3.1 Đánh giá quá trình tuyển mộ.

Để đánh giá chất lượng của quá trình tuyển mộ nhân lực, doanh nghiệp cần quan
tâm tới một số chỉ tiêu sau:
15
- Hiệu quả của công tác quảng cáo tuyển mộ với mục tiêu tuyển dụng của doanh
nghiệp có phù hợp không.
- Sự công bằng với tất cả các hồ sơ thu thập được.
- Mức độ tin cậy của những thông tin thu thập được.
- Sự hợp lí của các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc.
- Tỉ lệ sàng lọc cao hay thấp, tỉ lệ này cho biết Công ty có nhiều hay ít sự lựa
chọn các ứng viên phù hợp với công việc.
- Chi phí cho quá trình tuyển mộ.
1.2.3.2 Đánh giá quá trình tuyển chọn.
Để đánh giá quá trình tuyển chọn thì những chỉ tiêu mà doanh nghiệp cần quan
tâm đó là:
- Tỉ lệ tuyển chọn: Tỉ lệ tuyển chọn cao có nghĩa là nguồn ứng viên có được từ
quá trình tuyển mộ tốt, doanh nghiệp có sức hút lớn đối với các ứng viên phù hợp với
yêu cầu công việc.
- Chi phí bình quân tính trên một lao động tuyển chọn được.
- Năng suất lao động: nếu sau khi tuyển chọn, năng suất lao động của doanh
nghiệp tăng lên trong khi các yếu tố khác không đổi thì chứng tỏ chất lượng của công
tác tuyển chọn nhân lực cao và ngược lại, nếu năng suất lao động lại giảm xuống thì
cho thấy chất lượng của công tác tuyển chọn còn thấp.
1.3 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ
phần Thương mại và Sản xuất Hợp Phát
Trong điều kiện nền kinh tế mở và hội nhập kinh tế thì sức ép cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp trong nước và các doanh nghiệp nước ngoài ngày càng cao. Ngành
nhiệt lạnh cũng không phải là một ngoại lệ ở Việt Nam, với tư cách là một doanh
nghiệp trong ngành Công ty cổ phần thương mại và sản xuất Hợp Phát đã nhận thấy
được nhiệm vụ, trách nhiệm của mình trong quá trình phát triển của doanh nghiệp cũng
như toàn ngành. Để đảm bảo cho sự phát triển lâu dài cũng như nâng cao khả năng cạnh

tranh của doanh nghiệp trên thương trường Công ty cổ phần Thương mại và Sản xuất
Hợp Phát lấy việc đầu tư vào phát triển nguồn lực con người là nội dung cốt lõi của
doanh nghiệp trong suốt quá trình phát triển. Đặc biệt là công tác tuyển dụng nhân lực,
Ban lãnh đạo Công ty luôn đánh giá cao vai trò của tuyển dụng đối với cả doanh nghiệp
và người lao động.
● Đối với doanh nghiệp:
Tuyển dụng giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực cả về số lượng, chất lượng
nhằm thực hiện kế hoạch hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Tuyển
dụng tốt giúp cho doanh nghiệp có một đội ngũ nhân lực chất lượng, tăng khả năng
cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên cùng lĩnh vực.
Tuyển dụng tốt cũng góp phần hạn chế những rủi ro trong quá trình thực hiện
16
công việc của người lao động. Nhân lực chất lượng cao đem lại hiệu quả kinh doanh
cho doanh nghiệp từ đó làm cho doanh nghiệp có thể hoạt động sản xuất tốt và ngày
càng phát triển. Đặc biệt trong thời đại ngày nay sức ép cạnh tranh của các doanh
nghiệp khác trong cùng ngành ngày càng cao, thị trường lao động giỏi, có trình độ
khan hiếm do vậy công tác tuyển dụng cần làm tốt để thu hút nhân tài phục vụ cho
doanh nghiệp.
Tuyển dụng tốt giúp cho hoạt động quản lý nhân sự trở lên dễ dàng hơn, hiệu quả
hơn, ít tốn kém hơn, tiết kiệm thời gian, chi phí cho doanh nghiệp. Khi tuyển dụng
được những người có năng lực và có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc mà doanh
nghiệp đòi đỏi thì doanh nghiệp sẽ không mất thời gian và chi phí để đào tạo lại nhân
viên hay tuyển nhân viên khác…
● Đối với người lao động.
Đối với người lao động thì tuyển dụng là cơ hội để họ có thể tìm việc làm, tăng
thu nhập và có cơ hội khẳng định mình.
Và nếu xét rộng hơn tuyển dụng góp phần làm cho thị trường lao động trong
nước ngày càng phát triển, người lao động tăng thu nhập, đóng góp vào GDP cả nước
và góp phần làm cho đất nước phát triển.
Mặc dù được sự quan tâm của ban lãnh đạo, công tác tuyển dụng nhân lực trong

Công ty cổ phần Thương Mại và Sản xuất Hợp Phát luôn được nghiên cứu hoàn thiện,
tuy nhiên trong quá trình thực hiện công tác tuyển dụng vẫn không thể tránh khỏi
những thiếu xót cần được khắc phục. Vẫn còn tình trạng người lao động nghỉ việc sau
thời gian thử việc, lao động làm việc trái ngành. Các phương pháp thu hút ứng viên
trong công tác tuyển mộ vẫn còn đơn điệu dẫn đến hiệu quả của công tác tuyển dụng
nhân lực chưa cao. Do đó, việc cải tiến công tác tuyển dụng nhân lực là một hoạt động
cần thiết gắn liền với quá trình phát triển của doanh nghiệp.
17
Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ SẢN XUẤT HỢP PHÁT
2.1 Một số đặc điểm chủ yếu của Công ty ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng.
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty.
Công ty cổ phần thương mại và sản xuất Hợp Phát được thành lập ngày
25/5/2002 trên cơ sở vốn góp của các nhà đầu tư, hoạt động dưới hình thức công ty cổ
phần. Trải qua 11 năm phát triển, với nhiều sự thay đổi, đến nay công ty đã đi vào hoạt
động ổn định.
Là đơn vị kinh doanh độc lập, với lịch sử hình thành và phát triển 12 năm, trong
những năm đó, có những sự biến chuyển khác nhau để đi đến xây dựng công ty ổn
định như ngày nay. Quá trình hình thành và phát triển công ty có thể chia làm 3 giai
đoạn như sau:
•Giai đoạn hình thành (2002-2003)
Công ty Cổ phần Thương mại và sản xuất Hợp Phát tiền thân là Công ty TNHH
Thương mại Hợp Phát được thành lập từ năm 2002 theo giấy chứng nhận đăng kí kinh
doanh số 21.02.000323 do phòng Đăng ký kinh doanh - Sở Kế hoạch Đầu tư Hà Nội
cấp ngày 25/05/2002 với số vốn điều lệ 5 tỷ đồng. Lĩnh vực đăng kí là kinh doanh,
thương mại các sản phẩm thực phẩm trên thị trường.
•Giai đoạn xây dựng (2004- 2005)
Giai đoạn 2004 – 2005 Công ty đã có nhiều nhà cung cấp cũng như khách hàng
thân thiết. Cùng với đó là sự trưởng thành nhanh chóng của đội ngũ cán bộ công nhân
viên trong công ty. Do đó, công ty có nhiều hợp đồng cung cấp thực phẩm hơn, mang

lại doanh thu lớn và hiệu quả sản xuất kinh doanh tăng cao. Điều đó cho thấy những
nỗ lực của công ty.
•Giai đoạn thay đổi và phát triển (2006- nay)
Năm 2006, ban lãnh đạo công ty nhận thấy ngành nghề kinh doanh còn bó hẹp,
do đó rất khó phát triển công ty lớn mạnh hơn. Qua phân tích thị trường, nhận diện
được những cơ hội từ ngành hàng điện lạnh, công ty đã mạnh dạn chuyển hướng sang
lĩnh vực kinh doanh là mặt hàng điều hòa. Những năm đầu tiên, công ty cung cấp thiết
bị điều hòa chủ yếu cho khách hàng cá nhân, hộ gia đình, và dần mở rộng mạng lưới
đối tác sang những công ty, dự án, khu đô thị
Đến nay, với chất lượng sản phẩm tốt nhất, giá cả cạnh tranh cùng dịch vụ
chuyên nghiệp, Công ty Hợp Phát đã khẳng định được chỗ đứng trên thị trường cũng
như sự tin tưởng và yêu thích từ phía khách hàng, và tự hào là một trong những doanh
nghiệp phân phối điều hòa không khí lớn nhất Miền Bắc. Công ty đã nhận được một số
18
danh hiệu như:
- Danh hiệu đại lý xuất sắc do Công ty DAIKIN Việt Nam trao tặng trong 3 năm
liên tiếp 2007- 2008- 2009 .
- Danh hiệu đại lý nằm trong top 5 của miền bắc do đại diện GENERAL –
FUJITSU trao tặng cho hai năm liên tiếp 2008 – 2009.
- Danh hiệu đại lý nằm trong top 10 do đại diện MISUBISHI – HEAVY trao tặng
cho 3 năm liên tiếp 2007, 2008 và 2009.
Các thông tin tổng quan về công ty như sau:
Tên công ty: Công ty cổ phần thương mại và sản xuất Hợp Phát
Trụ sở: 02 Chương Dương Độ - Hoàn Kiếm - Hà Nội
Điện thoại: 04- 2239 4433 Fax : 04-3932 1899
Email :
Showroom 1: 165 Nguyễn Lương Bằng - Đống Đa - Hà Nội
Showroom 2: 19 Tây Sơn - Đống Đa - Hà Nội
Trung tâm dịch vụ lắp đặt và bảo hành: 02 Chương Dương Độ- Hoàn Kiếm- Hà Nội
Website: www.hopphat.com

Vốn đầu tư hiện tại: 33 tỷ đồng
Lĩnh vực kinh doanh: công ty hoạt động trong lĩnh vực phân phối điều hòa không
khí tại Việt Nam và thiết kế, tư vấn, bảo trì, sửa chữa hệ thống điều hòa.
Qua hơn 11 năm lịch sử hình thành và phát triển, Công ty Hợp Phát đã xây dựng
được cho mình hình ảnh tốt trên thị trường và sự tín nhiệm của khách hàng. Điều này
tạo ra rất nhiều thuận lợi cho Công ty khi muốn thu hút các ứng viên cho quá trình
tuyển dụng.
2.1.2. Đặc điểm về vốn của công ty
Qua Bảng 2.1 dưới đây ta có thể thấy rằng tổng nguồn vốn của công ty có xu
hướng tăng qua các năm điều đó được thể hiện thông qua vốn chủ sở hữu của công ty
tăng dần qua các năm, đồng thời nợ phải trả tăng nhẹ. Cụ thể là vốn chủ sở hữu qua
các năm là: Năm 2010 là 204 tỷ, năm 2011 là 272,2 tỷ tăng 68,2 tỷ so với năm 2010
(tương ứng tăng 33.43%), năm 2012 là 304,2 tỷ, tăng 32 tỷ so với năm 2011 (tương
ứng tăng 11,75%). Vỗn chủ sở hữu tăng là hoàn toàn phù hợp với tình hình tăng doanh
thu, lợi nhuận sau thuế ổn định như kết quả sản xuất kinh doanh ở trên đã nói đến.
Bảng 2.1. Cơ cấu vốn của Công ty CP Thương mại và Sản xuất Hợp Phát giai
đoạn 2010-2012
Chỉ tiêu 2010 2011 2012
Số tiền Tỉ trọng Số tiền Tỉ trọng Số tiền Tỉ trọng
(Tỷ
đồng)
(%)
(Tỷ
đồng)
(%)
(Tỷ
đồng)
(%)
1.Nợ phải trả 196,00 49,00 237,80 46,63 225,80 42,60
19

1.1.Nợ ngắn hạn 363,03 90,76 198,39 38,90 194,28 36,66
1.2 Nợ dài hạn 32,97 8,24 39,41 7,73 31,52 5,95
2. Vốn chủ sở hữu 204,00 51,00 272,20 53,37 304,20 57,40
Tổng 400,00 100,00 510,00 100,00 530,00 100,00
( Nguồn: Phòng Tài chính kế toán Công ty Hợp Phát)
Tỉ trọng nợ phải trả của công ty trong tổng nguồn vốn ngày càng giảm dần. Cụ
thể tỉ trọng nợ phải trả trong tổng nguồn vốn qua các năm là: Năm 2010 là 49%, năm
2011 là 46,63%, năm 2012 là 42,6%. Nợ phải trả ngày càng giảm là xu hướng tốt, cho
thấy các khoản nợ phải trả phát sinh trong quá trình hoạt động sản xuất, kinh doanh mà
Công ty phải trả, phải thanh toán cho các chủ nợ càng giảm, nội lực kinh doanh ngày
càng tăng.
Dựa vào Bảng 2.2 ta có thể thấy được rằng. Hiệu suất sử dụng tài sản (ROA), và
hiệu suất sử dụng vốn (ROE) của công ty là quá thấp, cho thấy khả năng sinh lời so
với nguồn vốn đầu tư của cổ đông quá thấp. Tuy nhiên, cả 2 hệ số này đều diễn biến
như nhau đó là: tăng nhanh từ năm 2010 đến 2011, sau đó giảm nhẹ từ năm 2011 đến
2012. Điều này chứng tỏ rằng giá vốn hàng bán và các chi phí liên quan như chi phí
quản lý, chi phí bán hàng còn quá cao. Tuy khả năng sinh lời thấp, nhưng chỉ số thanh
toán hiện hành và chỉ số thanh toán nhanh của Công ty lại tương đối ổn định và có
phần khả quan. Chỉ số thanh toán hiện hành luôn lớn hơn 1 và chỉ số thanh toán nhanh
nhỏ hơn 1 cho thấy vòng quay hàng tồn kho của Công ty là nhanh. Nhìn chung, tình
hình tài chính của Công ty tạm ổn định, tuy nhiên hiệu suất đầu tư chưa cao.
Bảng 2.2. Khả năng sinh lời và khả năng thanh toán giai đoạn 2010-2012
Chỉ tiêu Đơn vị 2010 2011 2012
1.Tỉ suất sinh lời
1.1.Tỉ suẩt lợi nhuận sau thuế trên
doanh thu
% 1,605 2,267 1,840
1.2.ROA % 0,190 0,627 0,606
1.3.ROE % 0,373 1,176 1,055
2. Khả năng thanh toán

2.1. Hệ số thanh toán hiện hành Lần 1,810 1,690 1,548
2.2 .Hệ số thanh toán nhanh Lần 0,490 0,410 0,642
( Nguồn: Phòng Tài chính kế toán Công ty Hợp Phát)
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ các phòng ban của Công ty Cổ phần
Thương mại và Sản xuất Hợp Phát
Do mới được thành lập từ năm 2002, mới thực sự phát triển từ năm 2006 nên Công
20
ty Hợp Phát có quy mô và cơ cấu doanh nghiệp khá đơn giản. Cơ cấu doanh nghiệp bộ
máy quản lý của Công ty Hợp Phát bao gồm các phòng ban sau: Hội đồng quản trị, Ban
kiểm soát, Ban Giám đốc, Phòng TCHC, Phòng Tài chính kế toán, Phòng kinh doanh,
Phòng dịch vụ, Phòng kĩ thuật, Showroom và Bộ phận quản lí kho.
Đây là cơ cấu doanh nghiệp theo mô hình trực tuyến chức năng. Bộ máy quản lí của
Công ty được phân chia thành các bộ phận phòng ban chuyên môn riêng biệt, được bố trí
một cách hợp lí đảm bảo Công ty hoạt động có hiệu quả. Cơ quan quản lí cao nhất trong
Công ty là hội đồng quản trị, mà đứng đầu là chủ tịch hội đồng quản trị, tiếp đến là Ban
giám đốc Công ty và Ban kiểm soát do Hội đồng quản trị lập ra và sau đó là các phòng
chức năng. Mỗi phòng ban thực hiên một chức năng nhiệm vụ riêng nhưng vẫn phối hợp
chặt chẽ với nhau, kịp thời thông báo cho nhau những vấn đề, công việc liên quan để cùng
phối hợp giải quyết , cùng phấn đấu hoàn thành.
21
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ cơ cấu doanh nghiệp của Công ty CPTMVSX Hợp Phát.
( Nguồn : Phòng Tổ chức hành chính Công ty Hợp Phát)
● Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận phòng ban:
Hội đồng quản trị : là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công
ty để quyết định thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Công ty không thuộc thẩm
quyền của Đại hội đồng cổ đông. Hội đồng thực hiện chức năng quản lý và kiểm tra
giám sát hoạt động của Công ty, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho Giám đốc thực hiện
Nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị.
Ban kiểm soát : Ban kiểm soát do Hội đồng quản trị lập ra, hoạt động theo quy
chế do Hội đồng quản trị phê duyệt, có nhiệm vụ kiểm tra, giám sát tính hợp pháp, tính

chính xác và trung thực trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của Công ty.
Ban Giám đốc: Trong đó gồm một Giám đốc và hai Phó Giám đốc. Giám đốc là
đại diện theo pháp luật của Công ty, có chức trách điều hành hoạt động hàng ngày của
công ty theo quy định của pháp luật và nhiệm vụ, quyền hạn quy định tại điều lệ của
Công ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật, trước hội đồng quản trị về việc thực hiện
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN GIÁM ĐỐC
BAN KIỂM SOÁT
Phòng
TCHC
Phòng
TCKT
Phòng kinh
doanh
Phòng dịch
vụ
Phòng kĩ
thuật
Showroom
Kho