luận văn thạc sĩ quản trị nhân lực Nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng sản xuất tại Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

TRẦN MINH ĐỨC
NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ
PHÂN XƯỞNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG
VICEM HOÀNG MAI
HÀ NỘI - 2013
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

TRẦN MINH ĐỨC
NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ
PHÂN XƯỞNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG
VICEM HOÀNG MAI
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ VÀ CHÍNH SÁCH
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS ĐOÀN THỊ THU HÀ
HÀ NỘI - 2013
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là sản phẩm độc lập của bản thân, số liệu và kết quả
nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một
học vị nào. Tôi cũng xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn đã
được chỉ rõ nguồn gốc.
Hà nội, ngày 11/10/2013
Học viên
TRẦN MINH ĐỨC
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian học tập và viết luận văn, tôi đã nhận được sự quan tâm, giúp
đỡ và góp ý nhiệt tình của các thầy, cô giáo trong nhà trường cũng như sự giúp đỡ
và tạo điều kiện của Ban lãnh đạo, các bạn đồng nghiệp tại Trường Đại học Kinh tế
Quốc dân và Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai
Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô trường Kinh tế Quốc dân Hà Nội, đặc
biệt là các Thầy cô khoa Khoa học quản lý đã dạy bảo truyền đạt và cung cấp cho

tôi những kiến thức khoa học bổ ích và quý báu trong thời gian học tập tại trường.
Cảm ơn các Thầy, Cô đã tạo mọi điều kiện để tôi học tập và hoàn thành khóa học.
Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Phó giáo sư - Tiến sỹ Đoàn Thị Thu Hà,
người đã trực tiếp hướng dẫn và dành cho tôi nhiều tâm huyết, thời gian để giúp tôi
tiếp cận với những lý luận, những tri thức và phương pháp khoa học . Ngoài ra Tiến
sĩ còn dành nhiều tình cảm, sự quan tâm và lời động viên tôi hoàn thành luận văn.
Tôi xin cảm ơn các các cán bộ, công nhân thuộc công ty cổ phần xi măng
Vicem Hoàng Mai đã giúp đỡ nhiệt tình, trả lời phỏng vấn, điền nội dung vào phiếu
điều tra phục vụ cho mục đích nghiên cứu của luận văn .
Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc với gia đình và người thân đã luôn bên cạnh,
động viên, giúp sức để tôi có thể hoàn thành chương trình học và bảo vệ luận văn
với kết quả tốt nhất.
Hà Nội, tháng 10 năm 2013

TRẦN MINH ĐỨC
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài: 1
2. Mục tiêu nghiên cứu: 2
3. Câu hỏi nghiên cứu được đặt ra cho luận văn này 2
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
5. Ý nghĩa của đề tài 3
6. Phương pháp nghiên cứu: 4
7. Kết cấu của Luận văn 6
CHƯƠNG I 6
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÂN XƯỞNG
TRONG DOANH NGHIỆP 7
SẢN XUẤT KINH DOANH 7
1.1. Cán bộ quản lý phân xưởng trong các doanh nghiệp sản xuất kinh
doanh 7

1.1.1. Phân xưởng trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh 7
1.1.2.2 Đặc điểm hoạt động của cán bộ quản lý phân xưởng 9
1.2. Năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng trong doanh nghiệp
11
1.2.1. Khái niệm năng lực và năng lực quản lý 11
1.2.2. Tiêu chí đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng 12
1.2.3. Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng 13
1.2.3.1.Kiến thức 13
1.2.3.2 Kỹ năng quản lý 14
1.2.3.3.Thái độ làm việc và phẩm chất cá nhân 14
1.2.3.4. Khả năng học hỏi và sáng tạo 15
1.3. Quy trình đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng
16
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực của cán bộ quản lý phân xưởng
trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh 18
1.4.1 Yếu tố bản thân cán bộ quản lý phân xưởng 18
1.4.2 Yếu tố thuộc doanh nghiệp sản xuất 20
1.4.3Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp sản xuất 21
CHƯƠNG II 23
YÊU CẦU VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ ĐỐI VỚI CÁN BỘ 23
QUẢN LÝ PHÂN XƯỞNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 23
XI MĂNG VICEM HOÀNG MAI 23
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai 23
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Xi măng Vicem
Hoàng Mai 23
2.1.2 . Sứ mệnh, chức năng, nhiệm vụ của Công ty cổ phần Xi măng Vicem
Hoàng Mai 24
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực của công ty cổ phần xi măng Vicem
Hoàng Mai 26
2.1.4 .Kết quả hoạt động của công ty cổ phần xi măng Hoàng Mai 30

2.2. Đội ngũ Cán bộ quản lý phân xưởng sản xuất tại Công ty cổ phần Xi
măng Vicem Hoàng Mai 30
2.2.1. Chức năng, nhiệm vụ của cán bộ quản lý phân xưởng tại Công ty cổ phần
Xi măng Vicem Hoàng Mai 31
2.2.2. Số lượng, cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý phân xưởng tại Công ty cổ phần
Xi măng Vicem Hoàng Mai 31
2.3. Yêu cầu về năng lực quản lý đối với cán bộ quản lý phân xưởng tại
Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai 33
CHƯƠNG III 38
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÂN XƯỞNG CÔNG TY
CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM HOÀNG 38
3.1. Giới thiệu về phương pháp khảo sát đánh giá năng lực cán bộ quản
lý phân xưởng 38
3.2. Đánh giá thực trạng năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân
xưởng 39
3.2.1.Thực trạng về kiến thức 39
3.2.2.Thực trạng về kỹ năng quản lý 43
3.2.2.1 Kỹ năng giải quyết vấn đề 45
3.2.2.2. Kỹ năng lập kế hoạch và kỹ năng tổ chức 47
3.2.2.3 Kỹ năng lãnh đạo 49
3.2.2.4.Kỹ năng kiểm soát 51
3.2.3.Thực trạng về thái độ ứng xử 52
3.2.3.1. Quan tâm và yêu thích với công việc 53
3.2.3.4. Tôn trọng và giúp đỡ đông nghiệp, cấp trên và cấp dưới 55
3.2.4.Thực trạng về năng lực học hỏi, sáng tạo và phát triển bản thân 56
3.3. Đánh giá chung về năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý phân
xưởng tại Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai; 58
3.3.1 Các điểm mạnh và điểm yếu trong năng lực quản lý của cán bộ quản lý
phân xưởng 61
3.3.1.1. Điểm mạnh trong năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng 61

3.3.1.2. Điểm yếu trong năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng 63
3.3.2 Nguyên nhân của điểm yếu: 65
3.3.2.1. Nguyên nhân từ bản thân cán bộ quản lý phân xưởng 65
3.3.2.2 Nguyên nhân từ doanh nghiệp 65
CHƯƠNG IV 67
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ
QUẢN LÝ PHÂN XƯỞNG TẠI CÔNG TY 67
CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM HOÀNG MAI 67
4.1. Mục tiêu và định hướng phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phân
xưởng Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai 67
4.1.1. Mục tiêu phát triển của Công ty cổ phần Xi măng Hoàng Mai 67
4.1.2. Định hướng nâng cao năng lực quản lý đội ngũ cán bộ quản lý phân xưởng
67
4.2. Các giải pháp nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý
phân xưởng 68
4.2.1 Hoàn thiện công tác đào tạo để nâng cao kiến thức và kỹ năng quản lý cho
đội ngũ cán bộ quản lý phân xưởng 68
4.2.2. Hoàn thiện tiêu chuẩn chức danh theo khung năng lực đến năm 2020 73
4.2.3. Đánh giá kết quả thực hiện công việc theo khung năng lực: 73
4.2.4. Đổi mới quy hoạch,tuyển dụng,luân chuyển, bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ
theo khung năng lực 74
4.2.5. Chế độ đãi ngộ đối với cán bộ quản lý phân xưởng: 77
4.2.6. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn với khung năng lực 79
4.3. Kiến nghị để thực hiện giải pháp 81
4.3.1. Yêu cầu đối với cán bộ quản lý phân xưởng 81
4.3.2. Kiến nghị đối với Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai 82
4.3.2. Kiến nghị đối vớ Tổng Công ty công nghiệp Xi măng Việt Nam 83
KẾT LUẬN 83
TÀI LIỆU THAM KHẢO 85
Phụ lục 1: Phiếu điều tra dùng cho cán bộ cấp trên,công nhân tại PX để đánh giá năng

lực quản lý CBQLPX 87
Phụ lục 2: Phiếu điều tra dùng cho CBQLPX tự đánh giá năng lực quản lý của mình 88
Phụ lục 03: Phiếu câu hỏi về nhu cầu đào tạo 92
Phụ lục 04: Tổng hợp Kết quả điều tra đánh giá thực trạng năng lực của CBQL 94
CÁC TỪ VIẾT TẮT
ATLĐ : An toàn lao động
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
CBQL : Cán bộ quản lý
CBQLPX : Cán bộ quản lý phân xưởng
Công ty : Công ty cổ phần Xi măng Vicem Việt Nam
DNSXKD : Doanh nghiệp sản xuất kinh doanh
PX : Phân Xưởng
SXKD : Sản xuất kinh doanh
UBND : Ủy ban nhân dân
Tổng công ty : Tổng Công ty công nghiệp Xi măng Việt nam
DANH MỤC BẢNG BIỂU
MỞ ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài: 1
2. Mục tiêu nghiên cứu: 2
3. Câu hỏi nghiên cứu được đặt ra cho luận văn này 2
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
5. Ý nghĩa của đề tài 3
6. Phương pháp nghiên cứu: 4
7. Kết cấu của Luận văn 6
CHƯƠNG I 6
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÂN XƯỞNG
TRONG DOANH NGHIỆP 7
SẢN XUẤT KINH DOANH 7
1.1. Cán bộ quản lý phân xưởng trong các doanh nghiệp sản xuất kinh
doanh 7

1.1.1. Phân xưởng trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh 7
Hình 1.1: Các cấp bậc cán bộ quản lý trong doanh nghiệp 9
1.1.2.2 Đặc điểm hoạt động của cán bộ quản lý phân xưởng 9
1.2. Năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng trong doanh nghiệp
11
1.2.1. Khái niệm năng lực và năng lực quản lý 11
1.2.2. Tiêu chí đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng 12
1.2.3. Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng 13
1.2.3.1.Kiến thức 13
1.2.3.2 Kỹ năng quản lý 14
1.2.3.3.Thái độ làm việc và phẩm chất cá nhân 14
1.2.3.4. Khả năng học hỏi và sáng tạo 15
1.3. Quy trình đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng
16
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực của cán bộ quản lý phân xưởng
trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh 18
1.4.1 Yếu tố bản thân cán bộ quản lý phân xưởng 18
1.4.2 Yếu tố thuộc doanh nghiệp sản xuất 20
1.4.3Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp sản xuất 21
CHƯƠNG II 23
YÊU CẦU VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ ĐỐI VỚI CÁN BỘ 23
QUẢN LÝ PHÂN XƯỞNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 23
XI MĂNG VICEM HOÀNG MAI 23
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai 23
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Xi măng Vicem
Hoàng Mai 23
2.1.2 . Sứ mệnh, chức năng, nhiệm vụ của Công ty cổ phần Xi măng Vicem
Hoàng Mai 24
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực của công ty cổ phần xi măng Vicem
Hoàng Mai 26

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần xi măng Vicem Hoàng Mai 26
Hình 2.2: Đồ thị biểu diễn cơ cấu lao động theo độ tuổi 29
Hình 2.3: Đồ thị biểu diễn Cơ cấu lao động theo trình độ 30
2.1.4 .Kết quả hoạt động của công ty cổ phần xi măng Hoàng Mai 30
2.2. Đội ngũ Cán bộ quản lý phân xưởng sản xuất tại Công ty cổ phần Xi
măng Vicem Hoàng Mai 30
2.2.1. Chức năng, nhiệm vụ của cán bộ quản lý phân xưởng tại Công ty cổ phần
Xi măng Vicem Hoàng Mai 31
2.2.2. Số lượng, cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý phân xưởng tại Công ty cổ phần
Xi măng Vicem Hoàng Mai 31
2.3. Yêu cầu về năng lực quản lý đối với cán bộ quản lý phân xưởng tại
Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai 33
CHƯƠNG III 38
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÂN XƯỞNG CÔNG TY
CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM HOÀNG 38
3.1. Giới thiệu về phương pháp khảo sát đánh giá năng lực cán bộ quản
lý phân xưởng 38
3.2. Đánh giá thực trạng năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân
xưởng 39
3.2.1.Thực trạng về kiến thức 39
Hình 3.1: Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về kiến thức CBQLPX 40
Hình 3.2: Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về kiến thức chuyên môn 41
Hình 3.3: Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về kiến thức quản lý chuyên ngành 42
3.2.2.Thực trạng về kỹ năng quản lý 43
Hình 3.4: Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về các kỹ năng 45
3.2.2.1 Kỹ năng giải quyết vấn đề 45
Hình 3.5: Biều đồ biểu diễn kết quả điều tra về kỹ năng giải quyết vấn đề 46
3.2.2.2. Kỹ năng lập kế hoạch và kỹ năng tổ chức 47
Hình 3.6: Biều đồ kết quả điều tra về kỹ năng lập kế hoạch và kỹ năng tổ chức 48
3.2.2.3 Kỹ năng lãnh đạo 49

Hình 3.7: Biều đồ biểu diễn kết quả điều tra về kỹ năng lãnh đạo 50
3.2.2.4.Kỹ năng kiểm soát 51
Hình 3.8: Biều đồ kết quả điều tra về kỹ năng giám sát 52
3.2.3.Thực trạng về thái độ ứng xử 52
Hình 3.9: Biều đồ kết quả điều tra về thái độ ứng xử 53
3.2.3.1. Quan tâm và yêu thích với công việc 53
Hình 3.10: Biều đồ biểu diễn kết quả điều tra về thái độ đối với công việc 54
3.2.3.4. Tôn trọng và giúp đỡ đông nghiệp, cấp trên và cấp dưới 55
Hình 3.11: Biều đồ biểu diễn kết quả điều tra về ứng xử 56
3.2.4.Thực trạng về năng lực học hỏi, sáng tạo và phát triển bản thân 56
58
Hình 3.12: Biều đồ biểu diễn kết quả điều tra về hoàn thiện phát triển bản thân và sáng tạo 58
3.3. Đánh giá chung về năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý phân
xưởng tại Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai; 58
3.3.1 Các điểm mạnh và điểm yếu trong năng lực quản lý của cán bộ quản lý
phân xưởng 61
3.3.1.1. Điểm mạnh trong năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng 61
3.3.1.2. Điểm yếu trong năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng 63
3.3.2 Nguyên nhân của điểm yếu: 65
3.3.2.1. Nguyên nhân từ bản thân cán bộ quản lý phân xưởng 65
3.3.2.2 Nguyên nhân từ doanh nghiệp 65
CHƯƠNG IV 67
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ
QUẢN LÝ PHÂN XƯỞNG TẠI CÔNG TY 67
CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM HOÀNG MAI 67
4.1. Mục tiêu và định hướng phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phân
xưởng Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai 67
4.1.1. Mục tiêu phát triển của Công ty cổ phần Xi măng Hoàng Mai 67
4.1.2. Định hướng nâng cao năng lực quản lý đội ngũ cán bộ quản lý phân xưởng
67

4.2. Các giải pháp nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý
phân xưởng 68
4.2.1 Hoàn thiện công tác đào tạo để nâng cao kiến thức và kỹ năng quản lý cho
đội ngũ cán bộ quản lý phân xưởng 68
4.2.2. Hoàn thiện tiêu chuẩn chức danh theo khung năng lực đến năm 2020 73
4.2.3. Đánh giá kết quả thực hiện công việc theo khung năng lực: 73
4.2.4. Đổi mới quy hoạch,tuyển dụng,luân chuyển, bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ
theo khung năng lực 74
Hình 4.1: Sơ đồ mô hình lựa chọn, bố trí cán bộ 77
4.2.5. Chế độ đãi ngộ đối với cán bộ quản lý phân xưởng: 77
4.2.6. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn với khung năng lực 79
4.3. Kiến nghị để thực hiện giải pháp 81
4.3.1. Yêu cầu đối với cán bộ quản lý phân xưởng 81
4.3.2. Kiến nghị đối với Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai 82
4.3.2. Kiến nghị đối vớ Tổng Công ty công nghiệp Xi măng Việt Nam 83
KẾT LUẬN 83
TÀI LIỆU THAM KHẢO 85
Phụ lục 1: Phiếu điều tra dùng cho cán bộ cấp trên,công nhân tại PX để đánh giá năng
lực quản lý CBQLPX 87
Phụ lục 2: Phiếu điều tra dùng cho CBQLPX tự đánh giá năng lực quản lý của mình 88
Phụ lục 03: Phiếu câu hỏi về nhu cầu đào tạo 92
Phụ lục 04: Tổng hợp Kết quả điều tra đánh giá thực trạng năng lực của CBQL 94
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Sơ đồ 1.1: Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý Error: Reference source not
found
Hình 1.1: Các cấp bậc cán bộ quản lý trong doanh nghiệp Error: Reference
source not found
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần xi măng Vicem Hoàng Mai Error:
Reference source not found
Hình 2.2: Đồ thị biểu diễn cơ cấu lao động theo độ tuổi Error: Reference source

not found
Hình 2.3: Đồ thị biểu diễn Cơ cấu lao động theo trình độ Error: Reference
source not found
Hình 3.1: Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về kiến thức CBQLPX Error:
Reference source not found
Hình 3.2: Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về kiến thức chuyên môn Error:
Reference source not found
Hình 3.3: Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về kiến thức quản lý chuyên ngành
Error: Reference source not found
Hình 3.4: Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về các kỹ năng Error: Reference
source not found
Hình 3.5: Biều đồ biểu diễn kết quả điều tra về kỹ năng giải quyết vấn đề Error:
Reference source not found
Hình 3.6: Biều đồ kết quả điều tra về kỹ năng lập kế hoạch và kỹ năng tổ chức
Error: Reference source not found
Hình 3.7: Biều đồ biểu diễn kết quả điều tra về kỹ năng lãnh đạo Error:
Reference source not found
Hình 3.8: Biều đồ kết quả điều tra về kỹ năng giám sát Error: Reference source
not found
Hình 3.9: Biều đồ kết quả điều tra về thái độ ứng xử Error: Reference source
not found
Hình 3.10: Biều đồ biểu diễn kết quả điều tra về thái độ đối với công việc Error:
Reference source not found
Hình 3.11: Biều đồ biểu diễn kết quả điều tra về ứng xử Error: Reference source
not found
Hình 3.12: Biều đồ biểu diễn kết quả điều tra về hoàn thiện phát triển bản thân và
sáng tạo Error: Reference source not found
Hình 4.1: Sơ đồ mô hình lựa chọn, bố trí cán bộ Error: Reference source not
found
1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Ngành công nghiệp xi măng Việt Nam có một lịch sử hơn 100 năm, bắt đầu
từ Xi măng Hải Phòng. Nhà máy được thành lập vào năm 1899. Từ năm 1991 đến
nay là giai đoạn phát triển nhanh chóng công nghiệp xi măng ở Việt Nam. Sau 20
năm, tổng công suất thiết kế đã tăng 13 lần, và Việt Nam trở thành một trong những
nước đứng đầu trong sản xuất xi măng trong khu vực ASEAN.Trong năm 2012,
ngành xi măng có công suất khoảng 71 triệu tấn và sản lượng đạt 62 triệu tấn, trong
khi các nhu cầu trong nước trong năm 2012 được khoảng 47-48 triệu tấn và xuất
khẩu khoảng 7-8 triệu tấn. Cả hai nguồn mang lại mức tiêu thụ tổng cộng 54 ÷ 56
triệu tấn. Do đó,số lượng tồn vượt quá 6 triệu tấn xi măng trong năm 2012. Những
khó khăn kinh tế trong bốn tháng đầu năm 2013 đã có tác động nghiêm trọng trên
tất cả các hoạt động của ngành công nghiệp xi măng.
Trong môi trường này, tất cả các công ty xi măng đều phải xây dựng chiến
lược của họ để có được thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh, đảm bảo lợi nhuận
trong khi giảm chi phí sản xuất của mình. Công ty cổ phần xi măng Vicem Hoàng
Mai (Vicem Hoàng Mai) không phải là một ngoại lệ. Để phát triển bền vững, Vicem
Hoàng Mai đã xây dựng chiến lược của công ty để thích ứng với tình hình. Chiến
lược công ty được xây dựng trên nhiều lĩnh vực và khía cạnh, trong đó nâng cao
năng lực quản lý trong sản xuất nhằm giảm chi phí trong sản xuất, tạo lợi thế cạnh
trạnh, tạo nguồn lực cho các hoạt động thương mại là một trong những khía cạnh
quan trọng của chiến lược này. Công ty đánh giá cao tầm quan trọng của quá trình
sản xuất cũng như vai trò của cán bộ quản lý sản xuất trong hoạt động của doanh
nghiệp; tuy nhiên trên thực tế đang còn quá nhiều tồn tại, từ vấn đề này làm giảm
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Để giải quyết được các tồn tại nêu trên, doanh
nghiệp cần quan tâm, đầu tư nhiều hơn vào việc nâng cao năng lực quản lý cho cán
bộ quản lý sản xuất, cũng như cho cán bộ nghiệp vụ liên quan, và bản thân các Giám
Đốc doanh nghiệp cũng cần đánh giá và nhìn nhận lại vai trò, vị trí của bộ máy sản
xuất nói chung , đội ngũ cán bộ quản lý phân xưởng nói riêng trong doanh nghiệp.
2

Cần trang bị và hỗ trợ cho cán bộ quản lý, nâng cao năng lực. Năng lực của
cán bộ quản lý có được nâng lên, doanh nghiệp sẽ sản xuất hiệu quả hơn, có nghĩa
là sẽ đạt lợi thế cạnh tranh tốt hơn. Là một cán bộ quản lý phân xưởng tôi nhận
thấy cần đánh giá một cách nghiêm túc năng lực quản lý của các cán bộ quản lý
phân xưởng tại công ty để từ đó có các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực
quản lý cho đội ngũ quản lý này. Vì vậy, tôi quyết định chọn đề tài: “Nâng cao
năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng sản xuất tại Công ty cổ phần
Xi măng Vicem Hoàng Mai ” làm luận văn thạc sỹ.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
- Làm rõ các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân
xưởng trong DNSXKD.
- Xác định các yêu cầu về năng lực quản lý đối với cán bộ quản lý phân
xưởng nhằm giúp Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai đạt được mục tiêu
chiến lược đến năm 2020.
- Đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng tại Công ty Cổ
phần xi măng Vicem Hoàng Mai, phát hiện khoảng cách, thiếu hụt giữa năng lực
yêu cầu và năng lực hiện tại của đội ngũ cán bộ quản lý phân xưởng Công ty.
- Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân
xưởng tại Công ty cổ phần xi măng Vicem Hoàng Mai nhằm đáp ứng các mục tiêu
phát triển của Công ty.
3. Câu hỏi nghiên cứu được đặt ra cho luận văn này
- Cán bộ quản lý phân xưởng cần phải có năng lực quản lý gì? Các bộ phận
cấu thành năng lực đó?
- Năng lực đó cần đạt mức độ nào để đáp ứng được mục tiêu chiến lược của
Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai đến năm 2020?
- Cán bộ quản lý phân xưởng hiện nay đã đáp ứng được yêu cầu đó chưa?
Đáp ứng ở mức độ nào? Những năng lực gì chưa đáp ứng được? Tại sao ?
- Làm thế nào nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ quản lý phân xưởng ?
3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu : Năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng
tại công ty CP Xi măng Vicem Hoàng Mai thuộc Tổng công ty công nghiệp Xi
măng Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu :
+ Về nội dung: Đề tài luận văn không đi sâu nghiên cứu năng lực chuyên
môn của cán bộ quản lý phân xưởng mà chỉ tập trung nghiên cứu năng lực quản lý,
gồm năng lực lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
+ Về không gian: Đội ngũ CBQLPX của Công ty cổ phần Xi măng Vicem
Hoàng Mai gồm các Quản đốc, phó Quản đốc phân xưởng tại 6 phân xưởng .
+ Thời gian:
- Số liệu thứ cấp giai đoạn năm 2009 – 2012.
- Thời điểm tiến hành điều tra đánh giá năng lực là năm 2013.
- Giải pháp ứng dụng đến năm 2020.
5. Ý nghĩa của đề tài
- Về phương diện lý luận : Công trình nghiên cứu đã áp dụng khung lý thuyết
phù hợp để nghiên cứu nâng cao năng lực quản lý cán bộ quản lý phân xưởng.
- Về phương diện thực tiễn: Công trình nghiên cứu đề cập về thực trạng năng
lực quản lý của CBQLPX tại Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng mai. Tác giả
đã chỉ ra điểm yếu là khoảng thiếu hụt giữa năng lực quản lý hiện tại và yêu cầu về
năng lực quản lý để đáp ứng mục tiêu của Công ty trong những năm tới và đưa ra
một số giải pháp có thể áp dụng để nâng cao năng lực quản lý cho CBQLPX tại
Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai.
4
6. Phương pháp nghiên cứu:
6.1 Khung lý thuyết :

Khoảng

cách

6.2 Quy trình nghiên cứu
Để việc nghiên cứu đánh giá được chính xác, tác giả sử dụng hai phương
pháp nghiên cứu: định tính và định lượng, và tiến hành theo các bước sau:
Bước 1: Nghiên cứu các mô hình lý thuyết về năng lực quản lý của cán bộ
quản lý cấp cơ sở và xây dựng khung lý thuyết để nghiên cứu năng lực quản lý của
các cán bộ quản lý phân xưởng sản xuất của Công ty. Bước này, luận văn sử dụng
phương pháp mô hình hóa để nghiên cứu.
Các yếu tố ảnh
hưởng đến năng
lực quản lý của
CBQLPX:
- Bản thân
CBQLPX.
- Các yếu tố thuộc
doanh nghiệp.
- Các yếu tố thuộc
môi trường bên
ngoài.
Yêu cầu về năng lực
quản lý của CBQLPX.
Các tiêu chuẩn về kiến
thức, kỹ năng, thái độ
đạo đức, tiềm năng phát
triển
Thực trạng năng lực
CBQLPX về kiến thức,
kĩ năng quản lý, thái độ
đạo đức nghề nghiệp và

tiềm năng phát triển
Phân tích
khoảng cách,
làm rõ các
nguyên nhân
Giải pháp
nâng cao
năng lực
quản lý
của
CBQLPX
5
Bước 2 : Làm rõ các yêu cầu về năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân
xưởng. Dựa trên đặc điểm, chức năng nhiệm vụ, bản mô tả công việc và chức danh
của cán bộ quản lý phân xưởng; Đồng thời dựa kết quả phỏng vấn (tác giả đã tiến
hành phỏng vấn 5/5 người trong Ban giám đốc công ty, trưởng phó các phòng ban
liên quan, 18 cán bộ quản lý phân xưởng, và một số công nhân trong công ty để làm
rõ các yêu cầu về năng lực quản lý đối với các cán bộ quản lý phân xưởng của Công
ty. Trong bước này tác giả sử dụng phương pháp điều tra phỏng vấn, tổng hợp so
sánh trên cơ sở dữ liệu thứ cấp và sơ cấp thu thập được khung lý thuyết nghiên cứu
của CBQLPX.
Bước 3: Thiết kế phiếu điều tra. Trên cơ sở khung lý thuyết nghiên cứu của
CBQLPX, tác giả đã tiến hành thiết kế mẫu phiếu điều tra để đánh giá năng lực
quản lý hiện tại của các cán bộ quản lý phân xưởng. Mẫu phiếu được thiết kế cho 3
đối tuợng đánh giá là: bản thân cán bộ quản lý phân xưởng; công nhân trong phân
xưởng; cán bộ quản lý của Công ty. Nội dung phiếu đánh giá được thiết kế tập trung
vào kiến thức, kỹ năng quản lý, và hành vi thái độ cùng tố chất quản lý. Các câu hỏi
được sử dụng là những câu hỏi đóng được thiết kế trên thang điểm 5.
Bước 4: Tiến hành khảo sát, phát phiếu và thu thập phiếu điều tra: Phiếu
điều tra đã được phát cho 18 cán bộ quản lý cấp phân xưởng (quản đốc, phó quản

đốc ) ở Công ty cổ phần Xi măng vicem Hoàng Mai, 33 cán bộ quản lý các cấp ở
công ty, những người trực tiếp làm việc và quản lý các cán bộ quản lý phân xưởng
và khoảng gần 100 công nhân vận hành thiết bị trong toàn công ty. Việc điều tra đã
giúp tác giả thấy được các góc nhìn khác nhau từ nhiều góc độ về năng lực quản lý
của các cán bộ quản lý phân xưởng qua đó có được những kết luận đúng về thực
trạng năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng trong Công ty, cũng như
nhận diện các nguyên nhân và yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý. Những tiêu
thức đưa ra trong phiếu điều tra dựa trên khung năng lực cán bộ quản lý cấp cơ sở.
Thang điểm đánh giá từ 1 đến 5, đánh dấu (X) vào các ô tương ứng. Mức độ
1: Rất kém; Mức độ 2: Kém; Mức độ 3: Bình thường; Mức độ 4 : tốt; Mức độ 5:
Rất tốt.
6
Bảng 1. Tổng hợp phiếu điều tra
TT Đối tượng đánh giá
Số lượng
phiếu gửi đi
Số lượng
phiếu phản
hồi
Tỷ lệ %
phản hồi
11 Lãnh đạo, CBQL cấp trung 33 31 95
32 CBQLPX tự đánh giá 18 18 100
43 Công nhân vận hành trong PX 100 85 85
Tổng cộng 151 126 93.3
Bước 5: Phân tích số liệu:
- Dựa trên kết quả điều tra khảo sát tác giả sử dụng phương pháp thống kê
so sánh được phân tích trên phần mềm Excel, để thấy được khoảng cách giữa yêu
cầu về năng lực quản lý với thực trạng năng lực quản lý đội ngũ cán bộ quản lý
phân xưởng và mức độ tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý

của các cán bộ quản lý phân xưởng
- Từ khoảng cách giữa yêu cầu về năng lực quản lý và thực trạng năng lực
cán bộ quản lý phân xưởng, tác giả xác định điểm mạnh, điểm yếu về năng lực quản
lý của cán bộ quản lý phân xưởng.
Bước 6: Tìm ra các nguyên nhân của điểm yếu và đề xuất các giải pháp để
nâng cao năng lực quản lý cho CBQLPX.
7. Kết cấu của Luận văn
Luận văn ngoài phần mở đầu, kết luận được chia làm 4 chương như sau :
- Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân
xưởng trong doanh nghiệp sản xuất.
- Chương 2: Yêu cầu về năng lực quản lý đối với cán bộ quản lý phân xưởng
Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai.
- Chương 3: Thực trạng năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng -
Công ty cổ phần Xi măng vicem Hoàng Mai.
- Chương 4: Giải pháp nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ quản lý phân
xưởng - Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai.
CHƯƠNG I
7
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ
QUẢN LÝ PHÂN XƯỞNG TRONG DOANH NGHIỆP
SẢN XUẤT KINH DOANH
1.1. Cán bộ quản lý phân xưởng trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh
1.1.1. Phân xưởng trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh
1.1.1.1 Khái niệm phân xưởng:
- Doanh nghiệp là một đơn vị sản xuất kinh doanh nhằm thực hiện một, một
số, hoặc tất cả các công đoạn trong quá trình đầu tư từ sản xuất đến tiêu thụ sản
phẩm hoặc thực hiện các dịch vụ nhằm mục đích sinh lợi.
- Khái niệm doanh nghiệp sản xuất kinh doanh để chỉ các doanh nghiệp hoạt
động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh hàng hóa. Trên thực tế rất ít doanh
nghiệp chỉ có hoạt động sản xuất đơn thuần ( tức là chỉ có sản xuất thôi hoặc lấy

việc sản xuất là hoạt động chính ) mà phần lớn là vừa sản xuất, vừa kinh doanh, nên
gọi là doanh nghiệp sản xuất kinh doanh.
- Bộ phận trong doanh nghiệp trực tiếp thực hiện các hoạt động sản xuất
hoặc hỗ trợ sản xuất được gọi là phân xưởng. Như vậy, phân xưởng là các đơn vị
trong doanh nghiệp có chức năng sản xuất, nơi trực tiếp thực hiện các hoạt động kết
hợp và chế biến các đầu vào để tạo thành sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường.
1.1.1.2 Đặc điểm của phân xưởng
- Sản phẩm của phân xưởng là sản phẩm vật chất, hữu hình.
- Phân xưởng là nơi thực hiện hoạt động sản xuất trực tiếp, thường có quy
mô nhân lực đông ( đội ngũ công nhân sản xuất, kĩ thuật viên và kỹ sư), bố trí theo
các tổ nhóm sản xuất, ca sản xuất hoặc theo dây chuyền sản xuất sản phẩm.
- Hoạt động sản xuất của phân xưởng là khâu trực tiếp và quan trọng có tính
quyết định đến sản lượng, chất lượng và tiến độ cung cấp sản phẩm cho thị trường.
Nói cách khác, phân xưởng là bộ phận có ảnh hưởng trực tiếp đến sản phẩm sản
8
xuất ra, từ đó ảnh hưởng rất lớn đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
- Hoạt động sản xuất của phân xưởng có liên hệ mật thiết gắn bó tới hoạt
động maketing cũng như hoạt động nghiên cứu và phát triển bởi vì phân xưởng
muốn trả lời các câu hỏi : sản xuất cái gì ? sản xuất bao nhiêu ? sản phẩm như thế
nào ? mức chất lượng, khi nào thì cung cấp ? phải dựa vào kết quả nghiên cứu và
dự báo thị trường, điều tra khách hàng. Cũng như phải dựa vào các hoạt động thiết
kế và phát triển sản phẩm mới, đổi mới công nghệ.
1.1.2 Cán bộ quản lý phân xưởng trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh
1.1.2.1 Khái niệm cán bộ quản lý phân xưởng
- Cán bộ quản lý trong một doanh nghiệp có thể phân loại theo một số tiêu
chí khác nhau. Xét theo lĩnh vực hoạt động, CBQLPX là nhà quản lý chức năng vì
họ trực tiếp quản lý sản xuất ở phân xưởng. Xét theo cấp bậc, CBQLPX là cán bộ
quản lý cấp cơ sở tức là cấp thấp nhất trong hệ thống thứ bậc của các nhà quản lý
của một doanh nghiệp.
- Vậy CBQLPX là những nhà quản lý cấp cơ sở trong hệ thống thứ bậc các

nhà quản lý trong một doanh nghiệp, có chức năng quản lý hoạt động sản xuất.
- Chức danh của CBQLPX : Quản đốc, Phó Quản đốc, Trưởng xưởng, Phó
trưởng xưởng.
- Cán bộ quản lý phân xưởng cũng có thể là người trực tiếp tham gia các
công việc sản xuất kinh doanh như các nhân viên dưới quyền họ và có trách nhiệm
giám sát hoạt động của nhân viên. Trong các doanh nghiệp sản xuất, cán bộ quản lý
cấp cơ sở thường là các quản đốc, phó quản đốc sản xuất còn trong các doanh
nghiệp thương mại, cán bộ quản lý cấp cơ sở thường là các cửa hàng trưởng.
9
Hình 1.1: Các cấp bậc cán bộ quản lý trong doanh nghiệp
(Nguồn: Giáo trình Quản trị Kinh doanh trường đại học KTQD, 2005)
1.1.2.2 Đặc điểm hoạt động của cán bộ quản lý phân xưởng
+ Nhiệm vụ có tính lặp lại và liên tục, họ thường vừa phải làm công việc
quản lý vừa phải làm việc sản xuất như công nhân.
+ Mô hình làm việc tương đối ổn định nhưng mức độ làm việc căng thẳng
nhất là sức ép về chất lượng, sản lượng và tiến độ trong môi trường làm việc nhiều
tiếng ồn và bụi.
+ CBQLPX là người trực tiếp quản lý công nhân và quản lý máy móc thiết
bị, nguyên vật liệu. Đối với phân xưởng có quy mô lớn thì họ thực hiện các chức
năng quản lý tương đối tổng hợp. Nên cũng có thể gọi họ như là nhà quản lý tổng
hợp vừa phải thực hiện quản lý sản xuất, quản lý kĩ thuật, quản lý con người.
+ Trách nhiệm rõ rang vì sản phẩm hữu hình, tiêu chuẩn kĩ thuật rất cụ thể và
định lượng được.
1.1.2.3 Chức năng nhiệm vụ của CBQLPX:
- Quản lý công nhân sản xuất.
Cấp cơ sở
(Quản đốc, Phó Quản đốc phân xưởng)
Trực tiếp giám sát, điều hành hoạt động của nhân viên
Cấp trung
( Trưởng, Phó các phòng, ban)

Cụ thể hóa chiến lược
Cấp cao
(Ban giám đốc)
Đề ra chiến lược
10
- Quản lý việc thực hiện các quy trình, thủ tục, quy tắc, kế hoạch, định mức
trong sản xuất.
- Quản lý máy móc thiết bị.
- Quản lý nguyên liệu sản xuất.
- Quản lý sản xuất nhằm thực hiện mục tiêu cung cấp sản phẩm, dịch vụ
đúng thời hạn, đảm bảo chất lượng và số lượng.
Cán bộ quản lý cấp cơ sở có những chức năng riêng biệt khác với các cấp
quản lý khác. Điều này thể hiện rõ trong bảng 1.1 dưới đây:
Bảng 1.1 Các chức năng quản lý cơ bản theo cấp quản lý trong DNSXKD
Cấp quản lý Các chức năng quản lý
Quản lý cấp
cao
1. Trả lời các câu hỏi như: Tổ chức đang ở đâu? Mục tiêu tổng quát,
chiến lược, chính sách dài hạn? Cần ban hành chế độ, chính sách
chung gì và như thế nào?
2. Xác định vai trò các bộ phận trong thực hiện mục tiêu? Ai chịu
trách nhiệm? Các nguồn lực cần có?Cần thành lập hay loại bỏ cấp
nào, phòng ban nào?Phân quyền cho cấp dưới như thế nào?
3. Kiểm tra gián tiếp là chủ yếu thông qua sổ sách, báo cáo….Coi
trọng kiểm tra phòng ngừa trước khi thực hiện.
Quản lý cấp
trung
1. Đạt mục tiêu bằng cách nào? Tài nguyên cần thiết bao nhiêu?Khi
nào cần thực hiện chương trình đã phê duyệt?
2. Những hoạt động nào cần tiến hành? Ai thực hiện?Phân công

quyền hạn và trách nhiệm như thế nào?Cần phải sử dụng những
nguồn lực ra sao?
3. Quyết định theo chức năng
4. Kiếm tra gián tiếp là chủ yếu. Chú trọng kiểm tra trong khi thực hiện.
Quản lý cấp
cơ sở ( quản
lý của
CBQLPX)
1. Cụ thể hóa mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất được giao thành các kế
hoạch công việc hàng ngày.
2. Phổ biến các nhiệm vụ sản xuất của đơn vị cho nhân viên dưới quyền
3. Huy động, sắp xếp nguồn lực và giao công việc cho từng cá nhân
trong phân xưởng để thực hiện công việc được giao
4. Thiết kế và sắp xếp công việc trong phân xưởng
5. Xây dựng đội ngũ công nhân thông qua chỉ dần kèm cặp và huấn
luyện công nhân
6. Động viên khuyến khích công nhân làm việc.
7. Giải quyết các xung đột.
8. Kiểm tra trực tiếp việc thực hiện công việc hàng ngày của công
nhân để kịp thời điều chỉnh khi cần thiết
9. Báo cáo tiến độ sản xuất với cấp trên.
(Nguồn: Tổng hợp từ Giáo trình Quản trị Doanh nghiệp (2004) và giáo trình Khoa
Học Quản Lý tập 2 (2008)