Bài giảng Quản trị kinh doanh quốc tế - Chương 7 Hoạch định chiến lược toàn cầu

1
CH
CH
ƯƠ
ƯƠ
NG 7:
NG 7:


HOẠCH ĐỊNH CHIẾN L
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN L
Ư
Ư
ỢC TOÀN
ỢC TOÀN
CẦU
CẦU
1.
1.
Tiến trình hoạch
Tiến trình hoạch
đ
đ
ịnh chiến l
ịnh chiến l
ư
ư
ợc
ợc
2.
2.

Hoạch
Hoạch
đ
đ
ịnh chiến l
ịnh chiến l
ư
ư
ợc kinh doanh quốc tế
ợc kinh doanh quốc tế
3.
3.
Thực hiện chiến l
Thực hiện chiến l
ư
ư
ợc kinh doanh quốc tế
ợc kinh doanh quốc tế
4.
4.
Kiểm tra và
Kiểm tra và
đ
đ
ánh giá
ánh giá
2
1. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN L
1. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN L
Ư

Ư
ỢC
ỢC
1.1. Tiến trình hoạch
1.1. Tiến trình hoạch
đ
đ
ịnh chiến l
ịnh chiến l
ư
ư
ợc
ợc
1.2. Triết lý quản trị chiến l
1.2. Triết lý quản trị chiến l
ư
ư
ợc
ợc
1.3. C
1.3. C
ơ
ơ
sở hoạch
sở hoạch
đ
đ
ịnh chiến l
ịnh chiến l
ư

ư
ợc
ợc
3
1.1. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
1.1. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
L
L
Ư
Ư
ỢC
ỢC




Môi tr
Môi tr
ư
ư
ờng bên ngoài MNC
ờng bên ngoài MNC
Đánh giá các yếu tố: chính trị,
Đánh giá các yếu tố: chính trị,
kinh tế , v
kinh tế , v
ă
ă
n hóa… và những
n hóa… và những

khuynh h
khuynh h
ư
ư
ớng thay
ớng thay
đ
đ
ổi của
ổi của
các yếu tố này
các yếu tố này
Môi tr
Môi tr
ư
ư
ờng bên trong MNC:
ờng bên trong MNC:
Đánh giá FSA, tiềm n
Đánh giá FSA, tiềm n
ă
ă
ng của
ng của


FSA, sản phẩm, nguồn lực,
FSA, sản phẩm, nguồn lực,
bốn lĩnh vực chức n
bốn lĩnh vực chức n

ă
ă
ng
ng
Hoạch
Hoạch
đ
đ
ịnh chiến l
ịnh chiến l
ư
ư
ợc toàn cầu
ợc toàn cầu
Đánh giá cạnh tranh, thị tr
Đánh giá cạnh tranh, thị tr
ư
ư
ờng
ờng
Phát triển chiến l
Phát triển chiến l
ư
ư
ợc cạnh tranh
ợc cạnh tranh
Rào cản ra vào
Rào cản ra vào
Tổ chức thực hiện chiến l
Tổ chức thực hiện chiến l

ư
ư
ợc cạnh tranh toàn cầu
ợc cạnh tranh toàn cầu
•
C
C
ơ
ơ
cấu tổ chức của MNC
cấu tổ chức của MNC
•
Thái
Thái
đ
đ
ộ quản trị
ộ quản trị
•
Bốn lĩnh vực chức n
Bốn lĩnh vực chức n
ă
ă
ng
ng
4
1.2. TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ CHIẾN L
1.2. TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ CHIẾN L
Ư
Ư

ỢC
ỢC
Dân tộc (Ethnocentic philosophy)
Dân tộc (Ethnocentic philosophy)

Dựa vào giá trị và quyền lợi của công ty mẹ
Dựa vào giá trị và quyền lợi của công ty mẹ

Quản lý hoạt
Quản lý hoạt
đ
đ
ộng n
ộng n
ư
ư
ớc ngoài nh
ớc ngoài nh
ư
ư
mô hình trong n
mô hình trong n
ư
ư
ớc
ớc

Kiểm soát chặt chi phí từ trung tâm
Kiểm soát chặt chi phí từ trung tâm
Đa chủng (Polycentric philosophy)

Đa chủng (Polycentric philosophy)

Chiến l
Chiến l
ư
ư
ợc phù hợp
ợc phù hợp
đ
đ
ịa ph
ịa ph
ươ
ươ
ng
ng

Phân quyền về
Phân quyền về
đ
đ
ịa ph
ịa ph
ươ
ươ
ng
ng

Lợi nhuận
Lợi nhuận

đ
đ
ể lại
ể lại
đ
đ
ịa ph
ịa ph
ươ
ươ
ng
ng

Nhân lực
Nhân lực
đ
đ
ịa ph
ịa ph
ươ
ươ
ng
ng
5
1.2. TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ CHIẾN L
1.2. TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ CHIẾN L
Ư
Ư
ỢC
ỢC

(tt)
(tt)
Khu vực (Regioncentric Philosophy)
Khu vực (Regioncentric Philosophy)

Sự kết hợp của h
Sự kết hợp của h
ư
ư
ớng dân tộc và
ớng dân tộc và
đ
đ
a chủng
a chủng

C
C
ơ
ơ
cấu, nhân lực, sản phẩm theo vùng
cấu, nhân lực, sản phẩm theo vùng

Lợi nhuận phân phối trong vùng
Lợi nhuận phân phối trong vùng
Toàn cầu (Geocentric Philosophy)
Toàn cầu (Geocentric Philosophy)

H
H

ư
ư
ớng hoạt
ớng hoạt
đ
đ
ộng toàn cầu
ộng toàn cầu

Sản phẩm toàn cầu có biến
Sản phẩm toàn cầu có biến
đ
đ
ổi theo
ổi theo
đ
đ
ịa ph
ịa ph
ươ
ươ
ng
ng

Nhân lực toàn cầu
Nhân lực toàn cầu



Lợi nhuận phân phối toàn cầu

Lợi nhuận phân phối toàn cầu
6
1.3. C
1.3. C
Ơ
Ơ
SỞ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN L
SỞ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN L
Ư
Ư
ỢC
ỢC
1.3.1. Phân tích,
1.3.1. Phân tích,
đ
đ
ánh giá môi tr
ánh giá môi tr
ư
ư
ờng bên ngoài
ờng bên ngoài
1.3.2. Phân tích,
1.3.2. Phân tích,
đ
đ
ánh giá môi tr
ánh giá môi tr
ư
ư

ờng bên trong
ờng bên trong
7

Mục
Mục
đ
đ
ích – giúp nhà quản trị nhận rõ:
ích – giúp nhà quản trị nhận rõ:

Những đặc trưng kinh tế quan trọng của
ngành

Những lực lượng tác động có thể làm thay
đổi ngành

Những hướng cạnh tranh trong ngành

Những yếu tố thành công then chốt (KSFs)
1.3.1. PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ MÔI TR
1.3.1. PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ MÔI TR
Ư
Ư
ỜNG BÊN NGOÀI
ỜNG BÊN NGOÀI
8
1.3.1. PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ MÔI TR
1.3.1. PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ MÔI TR
Ư

Ư
ỜNG BÊN NGOÀI (tt)
ỜNG BÊN NGOÀI (tt)

Ph
Ph
ươ
ươ
ng pháp
ng pháp

Chuyên gia

Dự đoán khuynh hướng ngành dựa
vào lịch sử

Chuyên gia bên trong

Sử dụng máy tính

Thu thập thông tin
Thu thập thông tin
9
1.3.1. PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ MÔI TR
1.3.1. PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ MÔI TR
Ư
Ư
ỜNG BÊN NGOÀI (tt)
ỜNG BÊN NGOÀI (tt)
Sự cạnh

Sự cạnh
tranh
tranh
của cty
của cty
Những nhà
Những nhà
cạnh tranh
cạnh tranh
trong ngành
trong ngành
Những ng
Những ng
ư
ư
ời dự
ời dự
đ
đ
ịnh xâm nhập
ịnh xâm nhập
Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế
Nhà
Nhà
cung
cung
cấp
cấp
Ng

Ng
ư
ư
ời
ời


mua
mua
10
1.3.1. PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ MÔI TR
1.3.1. PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ MÔI TR
Ư
Ư
ỜNG BÊN NGOÀI (tt)
ỜNG BÊN NGOÀI (tt)

Phân tích thông tin
Phân tích thông tin

Khả năng mặc cả của người mua – xem xét khả năng duy trì khách
hàng

Khả năng mặc cả của nhà cung cấp – ổn định, giá thấp

Những người mới thâm nhập – giữ giá thấp, vận động Cphủ

Sự đe dọa của sản phẩm thay thế – giá thấp, đưa ra sản phẩm tương tự,
tăng dịch vụ khách hàng


Sự cạnh tranh – chiến lược phổ biến duy trì hoặc gia tăng sức mua

Cung cấp sản phẩm mới

Tăng năng suất để giảm chi phí

Tạo sự khác biệt giữa sản phẩm hiện có và cạnh tranh

Tăng chất lượng sản phẩm

Hướng đến thị trường tiềm năng riêng biệt
11
1.3.1. PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ MÔI TR
1.3.1. PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ MÔI TR
Ư
Ư
ỜNG BÊN NGOÀI (tt)
ỜNG BÊN NGOÀI (tt)

Những yếu tố thành công chủ yếu trong ngành (Key
Những yếu tố thành công chủ yếu trong ngành (Key
Success Factors – KSFs):
Success Factors – KSFs):

Kỹ thuật cải tiến, chất lượng R&D

Ngành sản phẩm rộng, chất lượng sản phẩm

Kênh phân phối hiệu quả


Chiêu thị hiệu quả, giá hấp dẫn

Nguồn tài chính, nguồn nguyên liệu thuận lợi

Kinh nghiệm của công ty

Chất lượng nguồn nhân lực
Mỗi yếu tố có tầm quan trọng khác nhau trong những
Mỗi yếu tố có tầm quan trọng khác nhau trong những
ngành khác nhau trong những thời
ngành khác nhau trong những thời
đ
đ
iểm khác nhau
iểm khác nhau
12

Phân tích cạnh tranh
Phân tích cạnh tranh
:
:

Nhận rõ những mục tiêu chiến lược cơ bản của
đối thủ

Những chiến lược chung đang sử dụng hoặc dự
tính xác định KSFs quan trọng nhất hiện nay
và trong tương lai

Những chiến lược phòng thủ hoặc tấn công đang

sử dụng hoặc dự tính

Đánh giá vị thế hiện tại
1.3.1. PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ MÔI TR
1.3.1. PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ MÔI TR
Ư
Ư
ỜNG BÊN NGOÀI (tt)
ỜNG BÊN NGOÀI (tt)
13
1.3.2. PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ MÔI TR
1.3.2. PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ MÔI TR
Ư
Ư
ỜNG BÊN TRONG
ỜNG BÊN TRONG

Nguồn tài lực
Nguồn tài lực

Nguồn lực vật chất

Nguồn nhân lực

Phân tích chuỗi giá trị – là ph
Phân tích chuỗi giá trị – là ph
ươ
ươ
ng h
ng h

ư
ư
ớng mà
ớng mà
những hoạt
những hoạt
đ
đ
ộng chính yếu và hỗ trợ
ộng chính yếu và hỗ trợ
đư
đư
ợc kết
ợc kết
hợp
hợp
đ
đ
ể cung cấp sản phẩm, gia t
ể cung cấp sản phẩm, gia t
ă
ă
ng giá trị và
ng giá trị và
lợi nhuận
lợi nhuận
14
1.3.2. PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ MƠI TR
1.3.2. PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ MƠI TR
Ư

Ư
ỜNG BÊN TRONG (tt)
ỜNG BÊN TRONG (tt)

Phân tích chuỗi giá trị (tt)
Phân tích chuỗi giá trị (tt)
Cơ sở hạ tầng (cấu trúc, lãnh đạo)
Cơ sở hạ tầng (cấu trúc, lãnh đạo)
Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực
Nghiên cứu và phát triển
Nghiên cứu và phát triển
Quản trò cung ứng
Quản trò cung ứng
Đầu
Đầu
vào
vào
Thực
Thực
hiện
hiện
Đầu ra
Đầu ra
Marketing và
Marketing và
bán hàng
bán hàng
Dòch vụ
Dòch vụ

15
2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN L
2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN L
Ư
Ư
ỢC KINH DOANH QUỐC
ỢC KINH DOANH QUỐC
TẾ
TẾ
2.1. Xác
2.1. Xác
đ
đ
ịnh mục tiêu
ịnh mục tiêu
2.2. Hoạch
2.2. Hoạch
đ
đ
ịnh chiến l
ịnh chiến l
ư
ư
ợc
ợc
2.3. Lựa chọn danh mục
2.3. Lựa chọn danh mục
đ
đ
ầu t

ầu t
ư
ư


16
2.1. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU
2.1. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU
Hai cách
Hai cách

Sự thực hiện hay nhiệm vụ chức n
Sự thực hiện hay nhiệm vụ chức n
ă
ă
ng
ng

Khả năng sinh lợi

Marketing

Sản xuất

Tài chính

Quản lý nguồn nhân lực

Khu vực
Khu vực

đ
đ
ịa lý hay SBU (Strategic Business Unit)
ịa lý hay SBU (Strategic Business Unit)




nhiệm vụ chức n
nhiệm vụ chức n
ă
ă
ng
ng
⇒
Sử dụng “hiệu quả thác
Sử dụng “hiệu quả thác
đ
đ
ổ” (Cascading Effect) – MNC
ổ” (Cascading Effect) – MNC
đ
đ
ặt mục tiêu lợi nhuận cho toàn công ty, mỗi vùng
ặt mục tiêu lợi nhuận cho toàn công ty, mỗi vùng
đ
đ
ịa lý
ịa lý
hay SBU lại ấn

hay SBU lại ấn
đ
đ
ịnh mục tiêu lợi nhuận
ịnh mục tiêu lợi nhuận
⇒
⇒
MNC
MNC
đ
đ
ạt
ạt
đư
đư
ợc lợi nhuận mong muốn (t
ợc lợi nhuận mong muốn (t
ươ
ươ
ng tự với 4 chức n
ng tự với 4 chức n
ă
ă
ng
ng
then chốt)
then chốt)
17
2.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN L
2.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN L

Ư
Ư
ỢC
ỢC
2.2.1. Chiến l
2.2.1. Chiến l
ư
ư
ợc chung (Generic Strategies)
ợc chung (Generic Strategies)
2.2.2. Chiến l
2.2.2. Chiến l
ư
ư
ợc cạnh tranh (Competitive Strategies)
ợc cạnh tranh (Competitive Strategies)
2.2.3. Chiến l
2.2.3. Chiến l
ư
ư
ợc
ợc
đ
đ
ầu t
ầu t
ư
ư

đ
đ
a quốc gia (Multinational
a quốc gia (Multinational
Diversification Strategies)
Diversification Strategies)
18
2.2.1. CHIẾN L
2.2.1. CHIẾN L
Ư
Ư
ỢC CHUNG
ỢC CHUNG

Khái niệm – là ph
Khái niệm – là ph
ươ
ươ
ng cách c
ng cách c
ơ
ơ
bản
bản
đ
đ
ể tạo ra và duy trì lợi
ể tạo ra và duy trì lợi
thế cạnh tranh
thế cạnh tranh


Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantages) – phát sinh
Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantages) – phát sinh
khi công ty v
khi công ty v
ư
ư
ợt trội
ợt trội
đ
đ
ối thủ cạnh tranh trong việc thu hút
ối thủ cạnh tranh trong việc thu hút
và giữ khách hàng mục tiêu
và giữ khách hàng mục tiêu

Theo Porter (1990) có 2 chiến l
Theo Porter (1990) có 2 chiến l
ư
ư
ợc chung:
ợc chung:
1)
1)
Chiến l
Chiến l
ư
ư
ợc khác biệt (Differentiation Strategy) – cung cấp
ợc khác biệt (Differentiation Strategy) – cung cấp

giá trị v
giá trị v
ư
ư
ợt trội cho khách hàng (chất l
ợt trội cho khách hàng (chất l
ư
ư
ợng, sản phẩm,
ợng, sản phẩm,
dịch vụ…)
dịch vụ…)
2)
2)
Chiến l
Chiến l
ư
ư
ợc chi phí thấp (Low-cost Strategy) – tìm ph
ợc chi phí thấp (Low-cost Strategy) – tìm ph
ươ
ươ
ng
ng
cách sản xuất, phân phối hiệu quả h
cách sản xuất, phân phối hiệu quả h
ơ
ơ
n cạnh tranh
n cạnh tranh

19
2.2.2. CHIẾN L
2.2.2. CHIẾN L
Ư
Ư
ỢC CẠNH TRANH (COMPETITIVE STRATEGIES)
ỢC CẠNH TRANH (COMPETITIVE STRATEGIES)

Chiến l
Chiến l
ư
ư
ợc tấn công (Offensive Strategies)
ợc tấn công (Offensive Strategies)


– H
– H
ư
ư
ớng trực tiếp vào
ớng trực tiếp vào
đ
đ
ối thủ mà MNC
ối thủ mà MNC
muốn giành thị phần
muốn giành thị phần

Tấn công trực diện (Direct Attacks) –

Tấn công trực diện (Direct Attacks) –

Tấn công s
Tấn công s
ư
ư
ờn (End-run Offensives) –
ờn (End-run Offensives) –
20
2.2.2. CHIẾN L
2.2.2. CHIẾN L
Ư
Ư
ỢC CẠNH TRANH (COMPETITIVE STRATEGIES) (tt)
ỢC CẠNH TRANH (COMPETITIVE STRATEGIES) (tt)

Chiến l
Chiến l
ư
ư
ợc phòng thủ (Defensive
ợc phòng thủ (Defensive
Strategies)
Strategies)
–
–
đ
đ
ẩy lui hoặc cản trở chiến
ẩy lui hoặc cản trở chiến

l
l
ư
ư
ợc tấn công của
ợc tấn công của
đ
đ
ối thủ
ối thủ
21
2.2.2. CHIẾN L
2.2.2. CHIẾN L
Ư
Ư
ỢC CẠNH TRANH (COMPETITIVE STRATEGIES) (tt)
ỢC CẠNH TRANH (COMPETITIVE STRATEGIES) (tt)

Chiến l
Chiến l
ư
ư
ợc né tránh
ợc né tránh
đ
đ
ối
ối
đ
đ

ầu (Counter-
ầu (Counter-
parry)
parry)
–
–

Business-level Strategies – chiến l
Business-level Strategies – chiến l
ư
ư
ợc một
ợc một
ngành
ngành

Corporate-level Strategies – chiến l
Corporate-level Strategies – chiến l
ư
ư
ợc công
ợc công
ty có thể là hỗn hợp nhiều ngành
ty có thể là hỗn hợp nhiều ngành
22
2.2.2. CHIẾN L
2.2.2. CHIẾN L
Ư
Ư
ỢC CẠNH TRANH (COMPETITIVE STRATEGIES) (tt)

ỢC CẠNH TRANH (COMPETITIVE STRATEGIES) (tt)

Đầu t
Đầu t
ư
ư
dàn trải – MNC mở rộng hoạt
dàn trải – MNC mở rộng hoạt
đ
đ
ộng sang nhiều
ộng sang nhiều
ngành. Có 2 cách:
ngành. Có 2 cách:

Sự dàn trãi có liên quan (Related Diversification)
Sự dàn trãi có liên quan (Related Diversification)

Sử dụng chung lực lượng bán, quảng cáo, phân phối

Kỹ năng chuyên môn

Sản phẩm tương tự có liên quan

Sự hỗ trợ của một ngành khác

Sự dàn trãi không liên quan (Unrelated Diversification)
Sự dàn trãi không liên quan (Unrelated Diversification)

Công ty có tiềm năng tăng trưởng


Tìm ngành mới trong những giai đoạn khác nhau trong
chu kỳ kinh tế
23
2.3. LỰA CHỌN DANH MỤC ĐẦU T
2.3. LỰA CHỌN DANH MỤC ĐẦU T
Ư
Ư
Tốc độ
Tốc độ
tăng trưởng
tăng trưởng
ngành
ngành
(Industry
(Industry
Rate)
Rate)


Cao
Cao


10%
10%
Star
Star
Đầu tư và mở rộng
Đầu tư và mở rộng

Question Mark
Question Mark
Đầu tư và mở rộng/
Đầu tư và mở rộng/
Giảm đầu tư
Giảm đầu tư






Thấp
Thấp
Cash Cow
Cash Cow
Duy trì/ Thu hoạch
Duy trì/ Thu hoạch
Dog
Dog
Giảm đầu tư
Giảm đầu tư
Cao
Cao
1 Thấp
1 Thấp
Thò phần tương đối
Thò phần tương đối
(Relative Market Share)
(Relative Market Share)

Ma trận BCG (Boston Consulting Group)
Ma trận BCG (Boston Consulting Group)
24
2.3. LỰA CHỌN DANH MỤC ĐẦU T
2.3. LỰA CHỌN DANH MỤC ĐẦU T
Ư
Ư


(tt)
(tt)

Mục tiêu t
Mục tiêu t
ă
ă
ng tr
ng tr
ư
ư
ởng,
ởng,
đ
đ
ầu t
ầu t
ư
ư
– dự
– dự

đ
đ
oán ngành có
oán ngành có
doanh thu cao
doanh thu cao


nhận nhiều nguồn lực hỗ trợ
nhận nhiều nguồn lực hỗ trợ

Mục tiêu giảm
Mục tiêu giảm
đ
đ
ầu t
ầu t
ư
ư
– những ngành bị thanh lý,
– những ngành bị thanh lý,
bán
bán

Mục tiêu thu hoạch – ngành tr
Mục tiêu thu hoạch – ngành tr
ư
ư
ởng thành, có lợi
ởng thành, có lợi

nhuận, là nguồn tiền cho những
nhuận, là nguồn tiền cho những
đ
đ
ầu t
ầu t
ư
ư
khác
khác
25
3. THỰC HIỆN CHIẾN L
3. THỰC HIỆN CHIẾN L
Ư
Ư
ỢC KINH DOANH QUỐC
ỢC KINH DOANH QUỐC
TẾ
TẾ
3.1. Định vị (Location)
3.1. Định vị (Location)
3.2. Quyền sở hữu (Ownership)
3.2. Quyền sở hữu (Ownership)
3.3. Liên kết liên doanh quốc tế (International Joint
3.3. Liên kết liên doanh quốc tế (International Joint
Ventures)
Ventures)
3.4. Hợp tác chiến l
3.4. Hợp tác chiến l
ư

ư
ợc (Strategic Partnership)
ợc (Strategic Partnership)
3.5. Chiến l
3.5. Chiến l
ư
ư
ợc chức n
ợc chức n
ă
ă
ng (Functional Strategies)
ng (Functional Strategies)