luận văn quản trị nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Xây dựng Số 3 - Tỉnh Yên Bái.

ĐỀ ÁN MƠN HỌC

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh nền kinh tế hiện đại, nguồn lực con người có một vai trị to
lớn trong mọi thời đại. Bởi vì chỉ có nguồn nhân lực mới có khả năng tiếp thu và
ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ mới, và trở thành lực lượng xung
kích đi đầu trong sự nghiệp CNH-HĐH.
Nhận thức được tầm quan trọng của con người, hầu hết các tổ chức, doanh
nghiệp đều có xu hướng đặt con người làm trọng tâm cho mọi chiến lược, tạo ra
lợi thế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong tương lai và đó là con đường duy
nhất để tồn tại và phát triển. Vì thế, cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực trong tổ chức, doanh nghiệp càng được đầu tư, chú trọng và phát triển.
Công ty Cổ phần Xây dựng Số 3 - Tỉnh Yên Bái hoạt động trong lĩnh vực
xây dựng là chủ yếu nên rất cần đội ngũ người lao động có chất lượng cao. Để
hồn thành đúng tiến độ thi cơng và cơng trình lớn, vừa, nhỏ công tác đào tạo và
phát triển trong công ty cũng được ban lãnh đạo công ty coi trọng. Bên cạnh
những kết quả đã đạt được thì cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vẫn
còn những hạn chế, thiếu sót cần bổ sung, hồn chỉnh để cơng tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực trong những năm tới tốt hơn. Do nhận thấy tầm quan
trọng đó nên tôi đã lựa chọn đề tài: “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
công ty Cổ phần Xây dựng Số 3 - Tỉnh Yên Bái”.
Với trình độ hiểu biết và khả năng còn hạn chế và trong giới hạn nhỏ hẹp
của bài viết này, tơi chỉ xin góp 1 số ý kiến trong việc đưa ra cái nhìn tổng quan
về thực trạng trong hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty
Cổ Phần Xây dựng Số 3 - Tỉnh Yên Bái. Trong quá trình thực hiện chắc chắn
cịn rất nhiều thiếu sót và khuyết điểm, do vậy tôi rất mong nhận được sự nhận
xét và góp ý. Cũng qua đây, tơi xin trân thành cảm ơn Ths. Vũ Thị Uyên,
người đã giúp đỡ và tạo mọi điều kiện cho tơi hồn thành đề án này.
2. Mục đích nghiên cứu
Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, trên cơ sở đó phân

tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, từ đó đề xuất ra một số

SVTH: Đỗ Văn Thắng

QTNL46B


ĐỀ ÁN MƠN HỌC

giải pháp nâng cao hiệu quả cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở
công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty
Cổ phần Xây dựng Số 3 - Tỉnh Yên Bái.
Về phạm vi nghiên cứu: Đề án chỉ tâp chung nghiên cứu, phân tích thực
trạng cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trên cơ sở sử dụng phương pháp duy vật biện chứng kết hợp với các
phương pháp phân tích tổng hợp, thống kê, hệ thống bản biểu…
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung đề án được chia làm 3 phần:
Chương I: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ
chức.
Chương II: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
công ty Cổ phần Xây dựng Số 3 - Tỉnh Yên Bái.
Chương III: Một số giải pháp nhằm cải tiến công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Xây dựng Số 3 - Tỉnh Yên Bái.

SVTH: Đỗ Văn Thắng

QTNL46B


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG TỔ CHỨC
I. Vài trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức
1. Một số khái niệm
Nguồn nhân lực trong tổ chức: Là tất cả những người làm việc trong tổ
chức được hiểu là thể lực, trí lực và tâm lực của mỗi người được sử dụng trong
quá trình thực hiện công việc.
Đào tạo nguồn nhân lực: “Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp
cho người lao động có thể thực hiện được có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ
của mình”.1
Phát triển nguồn nhân lực: “Là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi
công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc
mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức”1.
Giáo dục: “Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người
bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong
tương lai”1.
2. Mục đích của đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực, đạt được hiệu
quả cao nhất cho tổ chức.
Bên cạnh đáp ứng nhu cầu của công viêc đặt ra và do xã hội ngày càng phát
triển, xuất hiện nhiều cơng việc địi hỏi kỹ năng, kỹ sảo, tay nghề cao.
Giúp cho các tổ chức doanh nghiệp duy trì ổn định trong sản xuất kinh
doanh.
3. Lý do phải đào tạo và phát triển

Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập hiện nay, để có được những lợi ích
buộc các doanh nghiệp nói chung và người lao động nói riêng phải thay đổi tư
duy, bổ sung thêm những kiến thức, kỹ năng để hội nhập. Nhìn chung lại các
doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân llực vì 3 lý do cơ bản
sau đây:
1

Giáo trình Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS-TS Nguyễn Ngọc Quân đồng chủ biên, Nhà xuất
bản Lao động - Xã hội 2004, trang 161

SVTH: Đỗ Văn Thắng

QTNL46B


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

+ Lý do thứ nhất: Để chuẩn bị và bù đắp vào những vị trí cịn thiếu, còn
trống…Sự bổ sung này diễn ra thường xuyên sẽ giúp cho tổ chức hoạt động trôi
chảy.
+ Lý do thứ hai: Để chuẩn bị cho người lao động thực hiện tốt hơn những
nhiệm vụ, chức năng mới do có sự thay đổi về cơ cấu, chính sách khoa học cơng
nghệ…
+ Lý do thứ ba: Để người lao động thực hiện tốt hơn những nhiệm vụ trong
hiện tại cũng như trong tương lai.
4. Vai trị, ý nghĩa của cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trị, ý nghĩa vơ cùng to lớn đối
với doanh nghiệp cũng như sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia bởi nó
sẽ đem lại những lợi ích cơ bản sau đây:
 Hạn chế những tai nạn lao động vì nhiều tai nạn lao động xảy ra là

do sự kém hiểu biết của con người.
 Hạn chế được sự giám sát vì mỗi người lao động được đào tạo họ có
thể tự giám sát những việc mình làm.
 Đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Do đó cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải được các tổ chức,
doanh nghiệp quan tâm, chú trọng một cách đúng mức.
5. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực
5.1. Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp
Các yếu tố thuộc mơi trường bên trong doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn
đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đó là mục tiêu, chiến lược,
chính sách của doanh nghiệp, cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn tài chính, nguồn
nhân lực hiện tại và sự thực hiện các chức năng khác nhau của quản trị nhân lực.
Đây chính là những yếu tố sẽ tác động trực tiếp tới quá trình đào tạo và phát
triển.
5.2. Các yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi doanh nghiệp
Các yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi doanh nghiệp cũng có những ảnh
hưởng, tác động tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nhưng sự tác
động này thường thường thể hiện dưới tác động gián tiếp. Đó là các yếu tố như
mơi trường pháp lý của doanh nghiệp và các chính sách của nhà nước, môi
SVTH: Đỗ Văn Thắng

QTNL46B


ĐỀ ÁN MƠN HỌC

trường kinh tế, mơi trường chính trị, mơi trường văn hố xã hội, sự tiến bộ của
khoa học cơng nghệ.
Tóm lại, đối với mỗi doanh nghiệp thì việc phân tích ảnh hưởng của các

nhân tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp là hết sức cần thiết. Phân tích
các nhân tố sẽ giúp tìm ra những thuận lợi và khó khăn, những nhân tố thúc đẩy
và những nhân tố kìm hãm sự hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
và từ đó đưa ra những biện pháp thích hợp, tạo điều kiện thuận lợi cho các yếu
tố tích cực phát triển và giảm bớt các yếu tố tiêu cực. Đối với công tác đào tạo
và phát triển cũng vậy.
II. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1. Đào tạo trong công việc
1.1. Đào tạo theo kiểu học nghề: Người lao động bắt đầu học lý thuyết sau
đó được hướng dẫn của một công nhân lành nghề. Đây là phương pháp truyền
thống dùng để dạy nghề hồn chỉnh cho một cơng nhân, thích hợp với những
cơng việc mang tính kỹ thuật như : thợ điện, thợ hàn, thợ sửa chữa,…
1.2. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Người học được người dạy giới
thiệu và giải thích một cách tỷ mỉ về cơng việc,sau đó người học được thực hành
ngay. Phương pháp này áp dụng chủ yếu cho công nhân sản xuất và một số ít
cơng việc quản lý.
1.3. Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này thường áp dung cho các cán bộ
quản lý và nhân viên giám sát thông qua sự kèm cặp chỉ bảo của những người
quản lý giỏi hơn. Có ba cách để kèm cặp là:
 Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp.
 Kèm cặp bưởi một cố vấn.
 Kèm cặp với người quản lý có kinh nghiệp hơn.
Ở Việ Nam các đào tạo này rất thông dụng, đặc biệt đối với những nghề
thủ công phổ biến như: Mộc, cơ khí, may, thêu dệt,…
1.4. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Đây là phương pháp chuyển
một người quản lý từ cơng việc này sang cơng việc khác. Nó tạo cho người lao
động khả năng thích ứng được nhiều cơng việc khác nhau và cả trong tương lai.
Tóm lại, các phương pháp đào tạo trong cơng việc đề có những ưu nhược
điểm sau:

SVTH: Đỗ Văn Thắng

QTNL46B


ĐỀ ÁN MƠN HỌC

+ Ưu điểm: Đơn giản, ít tốn kém, có thể đào tạo được nhiều người một lúc.
Trong quá trình đào tạo, học viên nắm được ngay cách thức giải quyết một vấn
đề thực tế, đồng thời tạo ra sản phẩm.
+ Nhược điểm: Người dạy khơng có kinh nghiệm về sư phạm, do vậy học
viên sẽ khó tiếp thu và trong một số trường hợp học viên còn học cả những thói
quen xấu của người hướng dẫn.
2. Đào tạo ngồi cơng việc
2.1. Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Tổ chức các lớp học và học viện
được học cả lý thuyết lẫn thực hành. Do đó, học viên học viên học tập có hệ
thống hơn.
2.2. Cử học viên tới trường chính quy: Ở phương pháp này, học viên sẽ
được trang bị tương đối đầy đủ các kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành.
Tuy nhiên, phương pháp này tốn kém thời gian và kinh phí đào tạo.
2.3. Các bài giảng, các hội nghị hoặc các cuộc hội thảo: Phương pháp này
áp dụng nhằm nâng cao khả năng cho một người quản lý về mặt giao tiếp và ra
quyết định. Thông qua sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm từ đó họ học
được những kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.
2.4. Đào tạo theo kiểu chương trình hố với sự hỗ trợ của máy tính: Đây là
phương pháp hiện đại được nhiều công ty và nhiều nước áp dụng. Phương pháp
này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà khong cần có người dạy.
2.5. Đào tạo theo phương thức từ xa: Phương pháp này thơng qua các
phương tiện nghe nhìn, tiết kiệm được những chi phí đào tạo nhưng hạn chế là
khơng trao đổi trực tiếp với người dậy.

2.6. Mơ hình hố hành vi: Là việc mô phỏng các hành vi bằng việc diễn
kịch…để thể hiện các tình huống, điều này làm cho học viên say mê với tính
huống, do đó sẽ hiểu thêm về công việc trong doanh nghiệp
2.7. Đào tạo kỹ năng sử lý công văn giấy tờ: Thông qua các tài liệu, văn
bản, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên.
2.8. Đào tạo theo kiểu phịng thí nghiệm: Phương pháp này giúp các học
viên nâng cao năng lực quản trị, bên cạnh đó giúp cho người học hiểu được
nhiều cách tiếp cận quan điểm, giải quyết các vấn đề phức tạp trong cơng ty.
Các phương pháp đào tạo ngồi cơng việc cũng có những ưu nhược điểm
sau:
+ Ưu điểm: Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức cả
lý thuyết lẫn thực hành, ngoải ra còn nâng cao được tính sáng tạo và khả năng
giải quyết vấn đề một cách thực tế.
SVTH: Đỗ Văn Thắng

QTNL46B


ĐỀ ÁN MƠN HỌC

+ Nhược điểm: Khó áp dụng cho cơng nhân vì tính thực tế bị hạn chế, chi
phí cao, tốn nhiều thời gian.
Nhìn chung để đạt được hiệu quả cao trong cơng tác đào tạo và phát triển
thì doanh nghiệp cần phải có những kế hoạch và lựa chọn phương pháp đào tạo
phù hợp với những điều kiện cụ thể của cơng ty mình.
III. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một quá trình liên tục, tất cả các
bước đều quan trọng và cần thiết. Tuy nhiên, do điều kiện của mỗi doanh nghi
mà việc vận dụng có linh hoạt giữa các bước với nhau

Sơ đồ: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Xác định nhu cầu đảo tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Đán
h gía
lại
nếu
cần
thiết

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Các
quy
trình
đánh
giá
được
xác
định
phần
nào bởi
sự đo
lường
được
các
mục
tiêu

Xác định chương trình đào tạo
và lựa chọn phương pháp đào tạo

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Dự tính chi phí đào tạo

Thiết lập quy trình đánh giá
( Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực – ThsNguyễn Vân Điềm&PGS-TS Nguyễn
Ngọc Quân đồng chủ biên, Nhà xuất bản Lao động - Xã hội 2004, trang 176)

SVTH: Đỗ Văn Thắng

QTNL46B


ĐỀ ÁN MƠN HỌC

Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm các bước sau:
1. Xác định nhu cầu đào tạo: Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi người
lao động không đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Xác định nhu
cầu đào tạo là phải xác định thời gian đào tạo, đào tạo như thế nào? Cho loại lao
động nào? Số lượng bao nhiêu người? …Và để xác định nhu cầu đào tạo cần đi
từ các phân tích sau: phân tích doanh nghiệp, phân tích nhu cầu đào tạo, phân
tích nhân viên.
2. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển: Là việc xác định kết quả cuối
cùng, đạt được sau khi đào tạo và phát triển. Mục tiêu của đào tạo và phát triển
là nhằm thúc đẩy mục tiêu chung của doanh nghiệp.
3. Xác định đối tượng đào tạo và phát triển: Thực chất là việc xác định

người cụ thể được đào tạo thông qua các căn cứ của doanh nghiệp và yếu tố của
người được đào tạo.
4. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp: Chương trình đào tạo
bao gồm tồn bộ các mơn học và các bài học, cho thấy những nội dung nào, kỹ
năng nào cần đươck dạy, và dạy trong thời gian nào, bao lâu. Trên cơ sở đó lựa
chọn phương pháp đào tạo phù hợp với chương trình đó. Có thể thơng qua 7
bước về xây dựng chương trình đào tạo và phát triển.
5. Lựa chọn và đào tạo giáo viên: Doanh nghiệp có thể cân nhắc lựa chọn
giáo viên theo hai phương pháp đó là trọn gáo viên bên trong doanh nghiệp “đó
là những người quản lý có kinh nghiệm” hoặc mời các giáo viên từ các trung
tâm bên ngồi.
6. Dự tính chi phí đào tạo: Dự tính khơng chỉ về mặt tài chính mà cịn cả về
chi phí cơ hội.
7. Đánh giá chương trình đào tạo: Đây là cơng việc cuối cùng trong công
tác đào tạo. Việc đánh giá này đo lường hiệu quả và lợi ích có được trong các
giai đoạn đào tạo, đồng thời tìm ra những nguyên nhân của những tồn tại để từ
đó có những biện pháp khắc phục cho những lần đào tạo tiếp theo đạt kết quả tốt
hơn.
IV. Sự cần thiết phải tiến hành đào tạo và phát trỉên nguồn nhân lực tại
công ty Cổ phần Xây dựng Số 3 - Tỉnh Yên Bái
Sự nghiệp xây dựng và phát triển kinh tế đất nước, đặc biệt là khi Việt Nam
đã là thành viên chính thức của tổ chức Thương Mại Thế Giới (WTO) trong
SVTH: Đỗ Văn Thắng

QTNL46B


ĐỀ ÁN MƠN HỌC

những năm qua Cơng ty Cổ phần Xây dựng Số 3 - Tỉnh Yên Bái đã có nhiều cố

gắng về mặt cải thiện đời sống cho cán bộ công nhân viên, xây dựng lắp đặt
nhiều trong thiết bị văn phòng hiện đại…Tuy nhiên, trong thời gian này Cơng ty
có nhiều đổi mới thì các chính sách của cơng ty cũng như trình độ của cán bộ
cơng nhân viên cịn nhiều hạn chế.
+ Thứ nhất: Về các chính sách, Công ty cũng cử người đi đào tạo nhưng
vẫn chưa đáp ứng được đầy đủ mong mỏi của cán bộ cơng nhân viên.
+ Thứ hai: Về trình độ quản lý, cán bộ quản lý chủ yếu được đào tạo từ đại
học đến trên đại học. Tuy nhiên,, về quản lý theo cơ chế thị trường vẫn còn bất
cập chưa có được các tổ chức khoa học.
+ Thứ ba: Về tiện ích tin học, chưa được nhìn nhận một cách đúng đắn nê
việc sử dụng máy tính hiện nay cịn thấp, chủ yếu tập chung vào một số phần
mềm đơn giản.
Công ty Cổ phần Xây dựng Số 3 - Tỉnh n Bái hoạt động dưới hình thức
là cơng ty cổ phần nên hoạt động của cơng ty địi hỏi phải hướng vào lợi nhuận.
Do đó, chủ trương của Cơng ty đang tiến hành chuẩn hố đội ngủ cán bộ cơng
nhân viên chức. Chính vì vậy, đào tạo và phát triển là một trong những nhiệm vụ
tiên quyết của công ty.

SVTH: Đỗ Văn Thắng

QTNL46B


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 3 TỈNH YÊN BÁI
I. Một số đặc điểm của cơng ty có ảnh hưởng đến cơng tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Xây dựng Số 3 - Tỉnh Yên Bái

1. Lịch sử hình thành và phát triển
1.1. Quá trình hình thành
Công ty Cổ phần Xây dựng số 3 - Tỉnh Yên Bái được thành lập từ một
công trường xây lắp thuộc công ty kiến trúc tỉnh Nghĩa Lộ theo Quyết định số:
859/QĐ-UB ngày 25 tháng 10 năm 1974 của Uỷ ban hành chính tỉnh Nghĩa Lộ
với tên gọi là cơng ty Xây dựng Nghĩa Lộ.
Sau khi hợp nhất ba tỉnh Nghĩa Lộ - Yên Bái – Lào Cai thành tỉnh Hồng
Liên Sơn, Cơng ty Xây dựng Nghĩa Lộ được đổi tên thành cơng ty Xây Dựng
số 3 - Tỉnh Hồng Liên Sơn theo Quyết định số 382/HĐ-BT ngày 05 tháng 4
năm 1977 của UBND Tỉnh Hoàng Liên Sơn.
Năm 1991 tỉnh Hoàng Liên Sơn được tách ra làm hai tỉnh Lao Cai và Yên
Bái, thực hiện theo Quyết định số 388/HĐ-BT và nghị định số 156/HĐ-BT của
Hội đông Bộ Trưởng, đơn vị được thành lập lại doanh nghiệp nhà nước và mang
tiên Công ty Xây dựng Số 3 Yên Bái theo Quyết đinh số 177/QĐ-UB
Ngày 30 tháng 5 năm 2002 UBND Tỉnh Yên Bái đã Quyết định chuyển
công ty Cổ phần Xây dựng số 3 - Tỉnh Yên Bái – Theo Quyết định số
143/2002/QĐ-UB
1.2. Ngành nghề kinh doanh:
Đăng ký kinh doanh số 16030000 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Yên Bái
cấp ngày 17 tháng 6 năm 2002 được phép kinh doanh những ngành nghề sau:
 Xây dựng các công trình cơng nghiệp, dân dụng, giao thơng, thuỷ
lợi, hạ tần kĩ thuật, xây dựng đường dây và trạm biến áp đến 35 KV.
Giám sát kỹ thuật thi công các công trình cơng nghiệp, dân dụng, giao
thơng, thuỷ lợi, hạ tầng kỹ thuật.
 Dịch vụ vận tải, sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng.
2. Chức năng, nhiệm vụ

SVTH: Đỗ Văn Thắng

QTNL46B

ĐỀ ÁN MƠN HỌC

Chức năng: Cơng ty Cổ phần Xây dựng Số 3 - Tỉnh Yên Bái là công ty có
hoạt động kinh doanh độc lập, tự hạch tốn trên cơ sở lấy thu bù chi, khai thác
các nguồn lực vật tư, nhân lực của đất nước, đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh
doanh góp phần vào cơng cuộc CNH-HĐH của đất nước.
Nhiệm vụ: Thực hienẹ nhiệm vụ kinh doanh trên cơ sở chủ độc lập hạch
toán kinh doanh và tuân thủ nghiêm chỉnh các quy định của pháp luật
 Nghiên cứu khả năng kinh doanh, nhu cầu thị trường, kiến nghị với
Bộ Xây Dựng và Chính Phủ về các vấn đề vướng mắc trong kinh
doanh.
 Nghiêm chỉnh thực hiện cam kết trong hoạt động mua bán và các
hoạt động liên quan đến sản xuất kinh doanh của Công ty.
 Quản lý đào tạo cán bộ công nhân viên một cách có hiệuq quả.
 Và một số nhiệm vụ khác.
3. Cơ cấu tổ chức của bộ máy
a. Số phòng ban, tên phòng ban trực thuộc: 3 phòng
1. Phòng Kế hoạch - Kỹ thuật
2. Phịng Kế tốn - Tài vụ
3. Phịng Tổ chức - Hành chính
b. Số tổ đội, xí nghiệp, phân xưởng trực thuộc: 10 đội + 1 xí nghiệp
4. Cơ cấu lao động
Tổng số cán bộ công nhân viên chức là 211 người: Nam 140 người, Nữ 71
người.
Cán bộ quản lý và kỹ thuật: 59 người (chiếm 28%) trong đó trình độ
Kỹ sư
: 20 người
Cử nhân

: 06 người
Cao đẳng
: 01 người
Trung học chuyên nghiệp : 32 người
Công nhân
Bậc 6
: 29 người
Bậc 5
: 15 người
Bậc 4
: 50 người
Bậc 3
: 14 người
Lao động phổ thông và bảo về: 44 người
Căn cứ vào tình hình thực tế, Cơng ty đã sắp xếp tổ chức các đơn vị sản
xuất trực thuộc, các phòng ban chức năng phù hợp với điều kiện sản xuất kinh
SVTH: Đỗ Văn Thắng

QTNL46B


ĐỀ ÁN MƠN HỌC

doanh gồm: 03 phịng nghiệp vụ và 10 đội thi công xây lắp; 01 đội thi công cơ
giới và 01 xí nghiệp sản xuất vật liệu xây - dịch vụ vận tải.
5. Cơ sở vật chất kỹ thuật
Mặt bằng: Cơng ty có tổng diện tích mặt bằng gần 2.000 m 2 tại phường
Hồng Hà – TP Yên Bái - Tỉnh Yên Bái.
Trang bị kỷ thuật: Công ty trang bị những máy móc thiết bị cần thiết phục
vụ cho việc sản xuất kinh doanh.

Phương tiện chuyên trở: Gồm có 2 xe con phụ vụ cơng tác của cán bộ và
các xe tải phục vụ cho việc sản xuất kinh doanh.
6. Nguồn vốn của doanh nghiệp
Vốn điều lệ: 5.033.800.000 đồng Việt nam (Năm tỷ không trăm ba mươi ba
triệu ám trăm nghìn đồng chẵn).
Vốn kinh doanh của cơng ty được huy động từ nhiều nguồn khác nhau: lãi
kinh doanh, cổ phiếu, công nhân viên, vay ngân hàng…
Việc đổi mới hình thức sản xuất kinh doanh đã làm cho nguồn vốn của
công ty tăng dần lên đáng kể trong những năm gần đây. Theo bảng số liệu,
nguồn vốn kinh doanh ngày càng tăng, chứng tỏ quy mô sản xuất của cơng ty
ngày càng được mở rộng, vì vậy cần phải có một đội ngủ cán bộ cơng nhân viên
có chun mơn cao, có thể điều hành và giải quyết được vấn đề phức tạp của
cơng ty.
Bảng: Tình hình vốn của công ty
Chỉ tiêu
Vốn kinh doanh
Vốn chủ sở hữu

Đơn vị Năm 2004
Năm 2005
Năm 2006
Trđ
30.179
41.253
50.21
Trđ
12.291
13.769
21.842
(Nguồn: Báo cáo tài chính của cơng ty)

Qua biểu đồ ta thấy: Nguồn vốn kinh doanh và vốn chủ sở hữu có sự chênh
lệch đáng kể và cả hai nguồn vốn có sự tăng lên qua các năm.
Biểu đồ: Tình hình nguồn vốn của cơng ty.

SVTH: Đỗ Văn Thắng

QTNL46B


ĐỀ ÁN MƠN HỌC

7. Kết quả sản xuất kinh doanh
Nhín chung, trong những năm gần đây thì cơng ty đã hoạt động hiệu quả, phần
nào đáp ứng được mức sống của người lao động. Do cơng ty đã có nhiều cải tiến
trong quản lý, thay đổi cơ cấu quản.

Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty năm 2004-2006
Stt
1
2
3
4

Chỉ tiêu báo cáo
Tổng doanh thu (Tỷ đồng)
Tổng chi phí (Tỷ đồng)
Tổng lợi nhuận (Tỷ đồng)
Thu nhập bình quân người
(1000đ/người)

Năm 2004
15,63
14,98
0,65
1,234

Năm 2005
18,10
17,392
0,708
1,517

Năm 2006
20,71
19,823
0,887
1,912

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh Công ty Cổ phần Xây dựng Số 3 –
Tỉnh Yên Bái)

II. Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
công ty Cổ phần Xây dựng Số 3 - Tỉnh Yên Bái
1. Trách nhiệm thực hiện công tác đào tạo và phát triển
Mỗi cơng ty có một quan điểm, triết lý quản lý riêng. Dựa vào đặc điểm sản
xuất kinh doanh, đội ngủ lao động mà người quản lý công ty sẽ đưa ra phương
pháp quản lý sao cho có hiệu quả. Phịng Tổ chức - Hành chính có trách nhiệm
thực hiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Hiện nay, trong phịng
có một cán bộ chuyên về tuyển dụng và đào tạo có nhiệm vụ tổng hợp để xây
dựng kế hoạch đào tạo hàng năm. Nhìn chung, bộ máy thực hiện cơng tác đào

SVTH: Đỗ Văn Thắng

QTNL46B


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty Cổ phần Xây dựng Số 3 - Tỉnh Yên
Bái đơn giản về nội dung, phương pháp, hạn chế về tần xuất, khơng theo một
quy trình nào. Đây cũng là một thức thức với cơng ty.
2. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty Cổ
phần Xây dựng Số 3 - Tỉnh Yên Bái
2.1. Thực trạng công tác xác định nhu cầu đào tạo
Trên thực tế, việc xác định nhu cầu đào tạo được tiến hành căn cứ vào chất
lượng, khối lượng công việc cần hoàn thành, nhu cầu học tập của người lao
động,…Từ đó, ban lãnh đạo cơng ty có trách nhiệm xem xét, cân nhắc nhu cầu
đào tạo cho phù hợp với mục đích kinh doanh trong thời gian tới. Như vây, việc
xác định nhu cầu đào tạo của công ty được tiến hành đơn giản, chủ yếu dựa vào
kinh nghiệm của người quản lý, dựa vào sự tự nguyện của người lao động, cịn
thiếu tích chủ động trong q trình xác định nhu cầu đào tạo. Điều đó dẫn đến
việc khơng phát huy được năng lực làm việc của người lao động.
2.2. Xác định mục tiêu của chương trình
Với quy trình đào tạo của cơng ty như trên, có thể nói rằng việc xác định
nhu mục tiêu đào tạo vẫn chưa được chú trọng. Các văn bản, chính sách đưa ra
mới chỉ có tính thơng báo về số lượng người được đào tạo, nội dung, hình thức,
thời gian, địa điểm của khố đào tạo. Có thể nói rằng, cơng ty chỉ trú trọng đến
việc đào tạo cán bộ công nhân viên để đáp ứng mục tiêu trước mắt, chưa có mục
tiêu lâu dài. Để xác định cụ thể chi tiết mục tiêu cho cơng ty cho từng giai đoạn
thì địi hỏi phải tiến hành phân tích cơng việc, đánh giá thực hiện công việc một
cách tỷ mỉ và rõ ràng hơn.

2.3. Thực trạng xác định đối tượng đào tạo
Do nhu cầu học tập của người lao động và những quy định của cơng ty và
tuỳ vào từng chương trình đào tạo cụ thể mà xác định đối tượng đào tạo
+ Đối tượng đào tạo là lao động gián tiếp:
Công ty thường cử cán bộ, nhân viên đi học các lớp bồi dưỡng ngắn hạn
hoặc cử những người có trình độ cao trong công ty trực tiếp chỉ bảo, kèm cặp.
Năm vừa qua, công ty cũng đã mở lớp bồi dưỡng cho cán bộ nhân, viên như:
Lớp quản lý dự án, lớp tập huấn đấu thầu, lớp tư vấn giám sát công trình...Các
lớp đào tạo ngắn ngày giúp người lãnh đạo nâng cao được trình độ.
+ Đối tượng đào tạo là cơng nhân kỹ thuật:
SVTH: Đỗ Văn Thắng

QTNL46B


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

Phần lớn là đào tạo lại nghề và nâng cao tay nghề cho người lao động. Trước khi
tham gia các cuộc thi nâng cao tay nghề thì công ty cũng phải tổ chức các cuộc
thi giữ bậc (Phụ lục 1:Đối tượng đào tạo của công ty Cổ Phần Xây dựng

Số 3 – Tỉnh Yên Bái).
2.4. Thực trạng xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương
pháp đào tạo
2.4.1. Xây dựng chương trình đào tạo: Do phịng Tổ chức- Hành chính đảm
nhận. Trên thực tế thì việc xây dựng trương trình đào tạo được cơng ty tiến hành
thông qua các bước sau.
- Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo, số lượng người được đào
tạo
- Xác định thời gian học, nội dung học

- Lựa chọn người hướng dẫn, dự tính chi phí đào tạo
- Báo cáo lên cấp trên chờ phê duyệt. Nếu được chấp thuận thì tiến hành
thực hiện
- Cuối khố học thì có các buổi kiểm tra để biết kết quả học tập của các học
viên
Ví dụ: Thực tế, cơng ty đã xây dựng nhu cầu đào tạo cho cán bộ, nhân viên khi
họ tham gia lớp tập huấn Luật đấu thầu (Phụ lục 2:Chương trình đào tạo lớp

tập huấn đấu thầu).
2.4.2. Lựa chọn phương pháp đào tạo: Phương pháp đào tạo mà công ty áp
dụng chủ yếu là đào tạo nghề, kèm cặp chỉ bảo và gửi đi học ở các trung tâm.
Các phương pháp mà công ty đã áp dụng đào tạo còn rất hạn chế chưa đa dạng,
chủ yếu là các phương pháp truyền thống, chưa áp dụng các phương pháp hiện
đại.
2.5. Thực trạng chi phí đào tạo và phát riển
Chi phí dành cho đào tạo và phát triển của cơng ty được trích từ quỹ đầu tư và
phát triển của công ty. Quỹ này cũng thay đổi hàng năm, phụ thuộc vào kết quả
hoạt động sản xuất kinh doanh. Những năm gần đây, tình hình sản xuất kinh
doanh của cơng ty đạt được kết quả rất tốt, vì vậy quỹ này cũng tăng lên. Do đó,
làm cho chi phí dành cho đào tạo cũng tăng lên hàng năm
.Chi phí bình quân cho một người được đào tạo
SVTH: Đỗ Văn Thắng

QTNL46B


ĐỀ ÁN MƠN HỌC

Năm

2003
2004
2005
Chỉ tiêu
Chi phí đào tạo (®)
167.005.000 174.522.000 164.619.000
Tổng số lao động được đào
127
118
117
tạo (Ngêi)
Chi phí đào tạo trung bình 1
1,015
1,479
1,407
lao động được đào tạo ( Trđ)
( Nguồn: Báo cáo tài chính 2003-200 5cơng ty Cổ Phần Xây dựng Số 3 –
Tỉnh Yên Bái))
Thực tế, công ty xác định chi phí đào tạo dựa trên nhiều yếu tố khác nhau
như:
 Xác định chi phí dựa vào số lượng lao động được đào tạo hàng năm
và đối tượng đào tạo khác nhau thì chi phí đào tạo khác nhau.
 Dựa vào thời gian đào tạo dài hạn hay ngắn hạn.
 Kinh phí đào tạo ở đâu.
Ngồi ra, các cá nhân có nhu cầu học ngồi giờ thì cơng ty khơng chỉ tri trả
học phí mà các cá nhân tự phả lo học phí trong khố đào tạo. Đây là một trong
những hạn chế của cơng tác đào tạo, nó khơng khuyến khích người lao động học
tập để nâng cao trình độ.
2.6. Xây dựng chương trình đánh giá cơng tác đào tạo và phát triển
Căn cứ đánh giá: Để đánh giá kết quả của cơng tác đào tạo thì cơng ty có

đưa ra các căn cứ đánh giá sau:
+ Đối với những người được đào tạo tại các trung tâm thì căn cứ đánh giá
dựa vào chứng chỉ, chứng nhận của nơi đào tạo sau mỗi khoá học.
+ Đối với các chương trình đào tạo tại đơn vị thì kết quả đào tạo được
thông qua chất lượng làm việc của người lao động.
+ Đối với người lao động tự nguyện tham gia các khoá đào tạo đại học, cao
đẳng, tại chức thì cơng ty căn cứ vào ngành nghề đào tạo mà học đã học so với
nhu cầu thực tế của công ty
Các chỉ tiêu đánh giá: Trong thời gian vừa qua cơng ty có áp dụng một số
các chỉ tiêu sau:

SVTH: Đỗ Văn Thắng

QTNL46B


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

 Đánh giá về mặt số lượng: Thơng qua chứng chỉ, bằng cấp sau mỗi
khố đào tạo là giỏi, khá, trung bình…
 Đánh giá về mặt chất lượng: Thơng qua tốc độ tăng năng xuất lao
động bình quân của người lao động.
Như vậy, trong quá trình đánh giá, công ty chưa chú ý đến các chỉ tiêu đánh
giá khác nên các chỉ tiêu đánh giá còn mang tính chất chung chung, chưa cụ thể
như việc đánh giá về mặt chất lượng thông qua năng xuất lao động chỉ phản ánh
một phần nhỏ vì năng xuất lao động cịn do nhiều yếu tố khác ảnh hưởng như
máy móc, tay nghề, điều kiện làm việc…
Để đánh giá có hiệu quả cao thì cơng ty nên áp dụng tổng hợp các chỉ tiêu
đánh giá với mục đích khắc phục nhược điểm của các chỉ tiêu và tận dụng các
ưu điểm đó.

3. Đánh giá chung về thực trạng cơng tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại công ty Cổ phần Xây dựng Số 3 - Tỉnh Yên Bái
3.1. Những kết quả đạt được
Trong những năm qua, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
công ty dã đạt được một số kết quả sau:
 Ban lãnh đạo công ty đã quan tâm, chú ý đến đào tạo, nâng cao chất
lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên. Với sự quan tâm đó thì đã
mang lại những thành cơng đó là giá trị sản xuất kinh doanh của
cơng ty được tăng lên, thu nhập của người lao động cũng đã tăng lên
hàng năm, đội ngũ lao động có tay nghề được nâng cao, số lượng lao
động khơng có trình độ giảm nhiều so với trước đây.
 Trong quá trình đào tạo, cơng ty đã xây dựng được một số một
chương trình đào tạo khá cụ thể cho từng đối tượng từng đối tượng.
 Chi phí đào tạo cũng tăng lên hàng năm, điều đó thể hiện sự quan
tâm đầu tư của công ty. Công ty đã biết khai thác thế mạnh của
người lao động và coi người lao động là nhân tố khơng thể thiếu
trong q trình sản xuất
Bên cạnh những kết quả đạt được, công tác đào tạo cũng khơng tránh khỏi
những hạn chế, thiếu sót xảy ra. Dưới đây là một số khó khăn gặp phải
3.2. Những khó khăn cịn tồn tại

SVTH: Đỗ Văn Thắng

QTNL46B


ĐỀ ÁN MƠN HỌC

Số lượng lao động gián tiếp cịn chiếm tỷ lệ tương đối cao. Do vậy cần có
biện pháp thích hợp để tinh giản bộ phận lao động

Trang thiết bị phục vụ cho đào tạo còn thiếu thốn, chưa phục vụ người
người học một cách tốt nhất. Vì thế, gián tiếp nó đã ảnh hưởng tới chất lượng
học tập của người lao động.
Trong quá trình xây dựng nhu cầu đào tạo chưa chú ý đến việc phân tích
cơng việc và đánh giá thực hiện công việc của người lao động. Xác định nhu cầu
đào tạo cịn thiếu tính chủ động, phục thuộc nhiều vào người lao động.
Mục tiêu đào tạo còn chung chung, chưa cụ thể đối với từng đối tượng lao
động trong cơng ty.
Các chương trình đào tạo thường có quy mơ nhỏ và đơn giản. Các phương
pháp đào tạo còn hạn chế, chủ yếu là các phương pháp đào tạo truyền thống.
Mặc dù chi phí đào tạo đã được người lên kế hoạch hàng năm nhưng vẫn
cịn thấp. Việc dự tính chi phí chưa tồn diện.
Cơng ty chưa xây dựng các chỉ tiêu đánh giá chất lượng đào tạo mới, chỉ
dựa trên những nhận xét chủ quan của người giám sát và cịn nặng về hình thức.
Để khắc phục những hạn chế mà công ty gặp phải, cơng ty có thể áp dụng
những biện pháp dưới đây nhằm cải tiến công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong những năm tới.

SVTH: Đỗ Văn Thắng

QTNL46B


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

CHƯƠNG III
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM CẢI TIẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHẢT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY
DỰNG SỐ 3 – TỈNH YÊN BÁI
I. Định hướng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty

1. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới
1.1. Nhận định tình hình
+ Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh truyền thống của đơn vị là các
doanh nghiệp xây lắp trên toàn quốc, đặc biệt là các doanh nghiệp trong tỉnh và
các tỉnh lân cận. Số lượng doanh nghiệp xây lắp tư nhân phát triển nhanh, họ có
nhiều ưu thể hơn cơng ty như bộ máy quản lý gọn nhẹ, chi phí quản lý thấp và
đặc biệt thường xuyên trốn thuế và bảo hiểm (Hợp đồng thời vụ…)
+ Giá cả vật tư: Tình hình giá cả thay đổi liên tục, lúc tăng lúc giảm, gây ra
tình trạnh bất an, không chủ động được giá thành, không dự liệu được hiệu quả
kinh doanh.
+ Nguồn nhân lực: Đặc điểm nổi bật nhất về lao động trực tiếp của ngành
xây dựng là lao động thuê ngoài. Nhưng lao động quản lý thì khơng thể th
ngồi được. Do sự phát triển của khoa học kỹ thuật, công nghệ, thông tin dẫn
đến trình độ thích ứng của đội ngủ quản lý cịn hạn chế. Do vậy, sẽ làm cho mất
cân đối về sự phát triển của doanh nghiệp.
+ Vốn kinh doanh: Số vốn kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng đòi hỏi
nhiều, do đó sẽ tạo ra những khó khăn đối với công ty.
1.2. Mục tiêu, chiến lược kinh doanh và kế hoạch đầu tư.
+ Mục tiêu chiến lược kinh doanh: Kinh doanh đa ngành nghề, củng cố
ngành nghề hiện có, mở rộng phát triển một số ngành nghề mới như sản xuất
gạch Tuynel, gạch không nung, đá xây dựng, đá Cacbonat, sản phẩm gổ rừng,
tre nứa…
+ Tìm các đối tác trong hoặc ngoài tỉnh để liên kết sản xuất các sản phẩm
công nghiệp.
+ Tốc độ tăng trưởng doanh thu đạt trên 10%/năm. Doanh thu phấn đấu
đến năm 2010 đạt 31 tỷ đồng, đến năm 2015 đạt 52 tỷ đồng.

SVTH: Đỗ Văn Thắng

QTNL46B

ĐỀ ÁN MÔN HỌC

Dự kiến doanh thu 2006-2010

Năm

Doanh thu đạt

2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015

20,71 Tỷ đồng
23,00 Tỷ đồng
25,50 Tỷ đồng
28,00 Tỷ đồng
31,00 Tỷ đồng
34,00 Tỷ đồng
38,00 Tỷ đồng
42,00 Tỷ đồng
46,50 Tỷ đồng

52,00 Tỷ đồng

Mức tăng trưởng
( Tăng so với cùng kỳ)
11%
10%
10%
10%
10.7%
11.8%
10.5%
10.7%
11.8%

(Nguồn: Phòng kế hoạch và đầu tư công ty Cổ Phần Xây dựng Số 3 –
Tỉnh Yên Bái)

+ Hoàn thành 100% nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước.
+ Giải quyết đủ việc làm cho người lao động. Hồn thành nghĩa vụ đóng
bảo hiểm cho người lao động.
+ Đảm bảo cổ tức đạt mức thấp nhất là 12%/năm.
2. Định hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty đến
năm 2015
Do sự đổi mới của doanh nghiệp như đáp ứng nhu cầu về nguồn lực cho
hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty tiến hành xây dựng chiến lược đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực như sau:
+ Xây dựng kế hoạch tổ chức đào tạo cho các lãnh đạo, quản lý trong công
ty về các mặt: Lớp đội trưởng quản lý chất lượng cơng trình xây dựng, tin học,
ngoại ngữ…để phù hợp với cung cách tự chủ, tự chịu trách nhiệm trong tình
hình mới của cơng ty.

+ Xây dựng tác phong làm việc công nghiệp cho tất cả cán bộ công nhân
viên trên các công trường cũng như cơ quan công ty. Đảm bảo thực hiện đúng
tiêu chuẩn quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000.
SVTH: Đỗ Văn Thắng

QTNL46B


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

+ Xây dựng chế độ đãi ngộ, khuyến khích cơng nhân viên được cử kèm cặp
và cử đi đào tạo. Bố trí xắp xếp lại lượng cơng nhân cho phù hơpk với công
việc, xây dựng kế hoạch đào tạo lại, có biện pháp kiên quyết sử lý lượng lao
động khơng có tay nghề và khơng phù hợp với yêu cầu công việc.
+ Thực hiện tốt việc tổ chức thi tuyển theo tiêu chuẩn, tuyển chọn những
cán bộ có trình độ đáp ứng u cầu sản xuất kinh doanh của công ty và các đơn
vị thành viên.
+ Xây dựng chế độ về thu hút và giữ cán bộ quản lý giỏi, cơng nhân có tay
nghề cao.
+ Xây dựng chính sách khen thưởng mới để khuyến khích và tạo động lực
lao động người lao động (Phụ lục 7: Kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực năm tới (2008)).
II. Một số giải pháp nhằm cải tiến công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại công ty Cổ phần Xây dựng Số 3 - Tỉnh Yên Bái
1. Xác định rõ vai trò, trách nhiệm của đội ngủ lãnh đạo cán bộ quản
lý và cá nhân đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được tiến hành có hiệu
quả thì mỗi đối tượng cụ thể cần phải xác định được ý nghĩa, vai trò, tránh
nhiệm cua rmình đối với cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như sau:
+ Đối với cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý:

 Đảm bảo được việc xác định nhu cầu đào tạo của mỗi phịng ban
mình phụ trách, rồi gửi báo cáo lên phịng Tổ chức - Hành chính.
 Theo dõi, giám sát, đánh giá hiệu quả sau đào tạo.
 Đề ra mục tiêu, kết quả cần đạt được cho người lao động có hướng
phấn đấu.
 Trưởng bộ phận các phòng ban cần phải có mối liên hệ chặt chẽ với
nhau để xác định được đầy đủ, chính xác nhu cầu đào tạo cho công
ty
+ Đối với cá nhân người lao động:
 Tự đánh giá khả năng, trình độ của mình để xác định đúng đắn về
nhu cầu đào tạo của bản thân mình.
 Chấp hành nghiêm chỉnh các quy định khi tham gia khóa đào tạo

SVTH: Đỗ Văn Thắng

QTNL46B


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

 Tự chủ động đánh giá và báo cáo lại kết quả của mình sau khi được
cử đi đào tạo.
Việc phân định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ của cán bộ quản lý và cá nhân
người được đào tạo sẽ giúp cho công tác đào tạo và phát triển được thực hiện
một cách đầy đủ và có tính hệ thống hơn.
2. Xây dựng cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Để có một quy trình đào tạo bài bản và hiệu quả thì việc lập kế hoạch đào
tạo là tất yếu. Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển cần bảo đảm các yêu cầu
sau:
+ Kế hoạch đào tạo không chỉ đưa ra được số lượng, chất lượng người

được đào tạo mà còn lập được kế hoạch cho những người kế cận.
+ Kế hoạch đào tạo phải dựa trên kế hoạch nguồn nhân lực của công ty,
tức là tuỳ thuộc vào từng thời kỳ cụ thể dựa trên cơ sở chiến lược sản xuất kinh
doanh.
+ Kế hoạch đào tạo được xây dựng được bở bộ phận chuyên trách nhân
sự, đồng thời phải là những người có kinh nghiệm và đảm nhận vai trị tập hợp,
lựa chọn thơng tin chính xác, tạo sự thống nhất giữa mục tiêu và hành động. Cụ
thể phải thay đổi các bước trong quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Thay đổi cách thức xây dựng nhu cầu đào tạo.

Xác định rõ mục tiêu cho từng chương trình đào tạo.

Linh hoạt, đa dạng các phương pháp lãnh đạo.

Lập quỹ đào tạo và hạch tốn chi phí đầy đủ.
3. Đánh giá chương trình đào tạo thường xun và có hiệu quả.
Đây là công việc cuối cùng trong công tác đào tạo và phát triển. Việc đánh
giá này có tác dụng đo lường hiệu quả và lợi ích của cơng tác đào tạo, đồng thời
để xác định phương pháp sửa đổi, hồn thiện hơn cho cơng tác đào tạo giai đoạn
sau. Hiện nay, công ty Cổ phần Xây dựng Số 3 - Tỉnh Yên Bái chỉ đánh giá hiệu
quả bằng một bài kiểm tra, sau khi đã đạt được một mức điểm nhất định thì mới
được chuyển vào làm cơng việc mới. Như vậy, ngoài các chỉ tiêu phản ánh kết
quả và chất lượng tiếp thu kiến thức trong toàn khoá học như: Điểm bài thi,
bằng tốt nghiệp, chứng chỉ thì Cơng ty có thể sử dụng các phương pháp đánh giá
sau để có thể thu được ý kiến của người học viên nhiều nhất
+ Thăm dò ý kiến bằng cách phát phiếu điều tra, bảng hỏi, phỏng vấn
SVTH: Đỗ Văn Thắng

QTNL46B

ĐỀ ÁN MÔN HỌC

+ Lấy ý kiến phản ánh của người tham gia đào tạo hoặc sau đào tạo
+ Trao đổi với quản lý trực tiếp vè sự thay đổi hành vi và thái độ của người
lao động được đào tạo sau khoá học.
+ Trực tiếp quan sát người được đào tạo về sự thái độ làm việc, độ thành
thạo trong công việc…
+ So sánh ảnh hiệu quả làm việc của người lao động vừa được đào tạo với
người chưa qua đào tạo
4. Tăng cường cơ sở vật chất
Công ty đã quan tâm trang bị nhiều thiết bị hiện đại và phụ vụ cho đào tạo.
So sánh với nhu cầu thực tế cịn thiếu rất nhiều và khơng đồng bộ. Trong thời
gian tới cơng ty cần có sự quan tâm đầu tư nhiều hơn. Cụ thể:
+ Các cơ sở vật chất cũ, lạc hậu phải thay mới và sữa chữa thường xuyên
nhằm trang bị cho quá trình học một cách tốt nhất.
+ Xây dựng các phòng học đa chức năng, phịng học ngoại ngữ, vi tính…
hiện đại bởi vì hiện tại đào tạo được triển khai tại các phòng họp, hội thảo của
công ty nên rất bất tiện, luôn bị động.
+ Cơng ty nên có các phương án phối hợp với các trung tâm đào tạo nghề,
giữ mối quan hệ lâu dài với các trung tâm đó. Các trung tâm đó có thể cung cấp
cho cơng ty các chương trình đào tạo, số lượng lao động có tay nghề khi cần
thiết. Cơng ty có thể gửi lao động trong cơng ty đến các cơ sở đó để đào tạo.
5. Mở rộng quan hệ hợp tác với các tổ chức đào tạo trong và ngồi
nước
+ Gửi cán bộ cơng nhân viên của cơng ty tham gia các chương trình đào tạo
mà cac lớp đào tạo của công ty không tổ chức được, nhất là các khố đào tạo tại
nước ngồi.
+ Khuyến khích và mời các chuyên gia hàng đầu tham gia vào đội ngủ

giảng viên của công ty.
+ Tranh thủ sự tài trợ của các tổ chức quốc tế, các doanh nghiệp, đại lý
trong việc hỗ trợ đào tạo cho công ty.
+ Liên kết với các trường đại học, các trung tâm, các cơ sở đào tạo trong và
ngoài nước để tổ chức các chương trình đào tạo thường xuyên.
+ Thường xuyên tổ chức các cuộc hội nghị, hội thảo, trao đổi kinh nghiệm
tổ chức quản lý, đào tạo, nội dung chương trình đào tạo.
SVTH: Đỗ Văn Thắng

QTNL46B


ĐỀ ÁN MƠN HỌC

6. Cải tiến chính sách khuyến khich vật chất và tinh thần trong quá
trình đào tạo và phát triển
Tuyên truyền, làm tốt công tác tư tưởng cho cán bộ cơng nhân viên chức
được đào tạo.
Trong quy trình đào tạo nên kết hợp khuyến khích vật chất với khuyến
khích tinh thần, ngồi các khoản trợ cấp chi phí tiền học, đi lại và các chi phí
khác, cơng ty cần có cá hình thức khuyến khích về tinh thần như bằng khen,
tặng phẩm lưu niệm. Đó là sự động viên khích lệ lớn nhất đối với người đi học.
Đối với những cán bộ chưa đào tạo hay không được đào tạo cũng cần phải
có những biện pháp động viên để họ không phải lo lắng, hay đố kỵ với những
người được đi đào tạo.
7. Xây dựng chính sách sử dụng cán bộ công nhân viên sau đào tạo và
phát triển.
+ Cần quy định rõ các chức năng, nhiệm vụ cho cán bộ công nhân viên sau
đào tạo nhằm sử dụng lao động hợp lý, tránh tình trạng dư thừa lao động, không
sử dụng tối đa sức lao động được đào tạo.

+ Việc đào tạo phải gắn với nhu cầu về nhân lực, dựa trên cơ sở quy hoạch
cán bộ và gắn với chiến lược phát triển của công ty.
+ Không chỉ dừng lại ở chuyên môn nghiệp vụ mà cơng ty cịn nên chú
trọng cả đào tạo phẩm chất chính trị cho người lao động.
+ Với người lao động được cử đi đào tạo sau khi đào tạo phải có nghĩa vụ
phục vụ cơng ty.
8. Một số biện pháp khác
Do sự phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh dịch vụ, vì vậy cơng ty cần
có kế hoạch tuyển dụng nhân sự.
Tiếp tục đẩy mạnh việc nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng nguồn
nhân lực bằng cách tiến hành đánh giá các trường đại họ, các trung tâm có chất
lượng và xây dựng mối quan hệ lâu dài với những cơ sở đó.
Ngồi ra, cần phải tiếp tục đối mới phương pháp đào tạo theo hướng tăng
cường tính độc lập của đối tượng đào tạo, khuyến khích sự sáng tạo của người
học.
Tăng cường các hình thức đào tạo.
{¥

SVTH: Đỗ Văn Thắng

QTNL46B


ĐỀ ÁN MÔN HỌC

Tiếp tục sửa đổi, bổ sung một số chính sách hiện hành, nhằm tạo động lực
cho cán bộ công nhân viên.

SVTH: Đỗ Văn Thắng

QTNL46B