Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần vật liệu cavico hạ tầng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI





VŨ THANH NGÀ



HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU CAVICO HẠ TẦNG




CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60.34.01.02


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. NGUYỄN NGUYÊN CỰ




HÀ NỘI – 2013
Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học Kinh Tế
i

LỜI CAM ðOAN

Tôi xin cam ñoan rằng, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là
trung thực và chưa ñược sử dụng ñể bảo vệ một học vị nào.
Tôi xin cam ñoan rằng, mọi sự giúp ñỡ cho việc thực hiện luận văn này ñã
ñược cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn ñều ñã ñược chỉ rõ nguồn
gốc.

Tác giả




Vũ Thanh Ngà
Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học Kinh Tế
ii

LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian học tập và thực hiện ñề tài luận văn tốt nghiệp, ñến nay tôi
ñã hoàn thành luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Kinh doanh với ñề tài:“ Hoàn
thiện chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Vật liệu Cavico Hạ tầng”
Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn Khoa Kế toán & Quản trị Kinh
doanh, Bộ môn Marketing, Trường ðại học Nông Nghiệp – Hà Nội ñã tận tình
giúp ñỡ tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện ñề tài nghiên cứu khoa học.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS. Nguyễn Nguyên Cự – người
ñã ñịnh hướng, chỉ bảo và hết lòng tận tụy, dìu dắt tôi trong suốt quá trình học tập
và nghiên cứu ñề tài.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn ñến những người thân trong gia ñình, bạn bè và
ñồng nghiệp ñã ñộng viên, cổ vũ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu khoa

học. Nếu không có những sự giúp ñỡ này thì chỉ với sự cố gắng của bản thân tôi sẽ
không thể thu ñược những kết quả như mong ñợi.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 07 tháng10 năm 2013
Người cảm ơn



Vũ Thanh Ngà

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học Kinh Tế
iii

MỤC LỤC



Lời cam ñoan i
Lời cảm ơn ii
Mục lục iii
Danh mục bảng v
Danh mục sơ ñồ, biểu ñồ vi
1 MỞ ðẦU 1
1.1 Tính cấp thiết ñề tài 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2
1.2.1 Mục tiêu chung 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2
1.3 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
1.3.1 ðối tượng nghiên cứu 2
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 2

2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN 3
2.1 Một số vấn ñề cơ bản về Chiến lược kinh doanh 3
2.1.1 Khái niệm về Chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp 3
2.1.2.Các loại chiến lược kinh doanh 3
2.1.3 Nội dung chủ yếu của Chiến lược kinh doanh 7
2.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh ñối với doanh nghiệp 9
2.1.5 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp 10
2.2 Bài học kinh nghiệm về xây dựng Chiến lược kinh doanh 25
2.2.1 Bài học kinh nghiệm của công ty ở nước ngoài: Bài học từ Apple 25
2.2.2 Bài học kinh nghiệm từ doanh nghiệp Việt Nam: Café Trung
Nguyên 27
Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học Kinh Tế
iv

3 ðẶC ðIỂM VỀ CÔNG TY VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 30
3.1 ðặc ñiểm của công ty 30
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 30
3.1.2 Lĩnh vực hoạt ñộng kinh doanh của công ty 31
3.1.3 Cơ cấu tổ chức 32
3.1.4 Tình hình lao ñộng 34
3.1.5 Tình hình tài chính và cơ sở vật chất 35
3.1.6 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty 36
3.2 Phương pháp nghiên cứu 38
3.2.1 Chọn ñiểm nghiên cứu 38
3.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 38
3.2.3 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu 39
4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 41
4.1 Thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty giai ñoạn 2010-2014 41
4.1.1 Các nhân tố ảnh hưởng ñến chiến lược kinh doanh của công ty 41
4.1.2 Các chiến lược kinh doanh của công ty 44

4.1.3 Quá trình thực hiện chiến lược của công ty 46
4.1.4 ðánh giá quá trình thực hiện chiến lược 51
4.2 Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty 62
4.2.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển của công ty trong thời gian tới. 62
4.2.2 Các giải pháp hoàn thiện chiến lược của công ty 72
4.2.3 Các giải pháp khác 81
5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 83
5.1 Kết luận 83
5.2 Kiến nghị 84
TÀI LIỆU THAM KHẢO 85
Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học Kinh Tế
v

DANH MỤC BẢNG

STT Tên bảng Trang

2.1 Ma trận SWOT 22
2.2 Ma trận hoạch ñịnh chiến lược có khả năng ñịnh lượng (QSPM) 24
4.1 Mục tiêu ñến năm 2014 43
4.2 Tỷ trọng giá trị sản lượng 47
4.3 Bảng gía trị thiết bị ñầu tư từ năm 2010 ñến năm 2012 49
4.4 Một số chỉ tiêu của chiến lược thực hiện giai ñoạn 2010-2012 52
4.5 Lao ñộng và tiền lương năm 2010 54
4.6 Năng lực cơ sở vật chất – máy móc thiết bị của công ty 56
4.7 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn kinh doanh của công ty. 57
4.8 Tình hình và khả năng thanh toán của công ty 58
4.9 Các chỉ tiêu phản ánh khả năng sử dụng tài sản cố ñịnh 59
4.10 Các chỉ tiêu phản ánh khả năng sử dụng tài sản lưu ñộng 59
4.11 Ma trận SWOT 71

4.12 Ma trận EFE 73
4.13 Ma trận IFE 74
4.14. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 74
4.15 Ma trận hoạch ñịnh chiến lược có khả năng ñịnh lượng (QSPM) 75
4.16 Thiết bị, phương tiện của công ty năm 2012 ñến năm 2014 77
4.17 Nguồn vốn của công ty năm 2012 ñến năm 2014 78

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học Kinh Tế
vi

DANH MỤC SƠ ðỒ, BIỂU ðỒ


Sơ ñồ 2.1: Mô hình doanh nghiệp ñơn ngành của D.Abel 11
Sơ ñồ 2.2: Mô hình năng lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter 15
Sơ ñồ 3.1: Cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần Cavico hạ tầng 33

Biều ñồ 3.1. Tỉ lệ lao ñộng năm 2010 34
Biều ñồ 3.2. Tỉ lệ nguồn vốn năm 2010 35
Biều ñồ 4.1. Tỉ lệ mục tiêu cơ cấu thu nhập năm 2014 43
Biểu ñồ 4.2. Giá trị sản lượng qua các năm 53
Biểu ñồ 4.3. Giá trị doanh thu, chi phí, lợi nhuận qua các năm 55




Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học Kinh Tế
1

1. MỞ ðẦU

1.1.Tính cấp thiết ñề tài
Từ khi chuyển ñổi mô hình Kinh tế sang cơ chế Thị trường có sự quản lý
của Nhà nước, các doanh nghiệp Việt Nam ñã có nhiều cơ hội phát triển kinh doanh
và ñạt ñược nhiều thành tựu ñáng kể. Tuy nhiên, phải ñến khi hội nhập Kinh tế
Quốc tế thật sự bùng nổ, các doanh nghiệp nước ta mới thật sự bước ra vũ ñài của
nền Kinh tế thị trường mang tầm vóc Quốc tế, không chỉ ñối mặt với sự cạnh tranh
vô cùng gay gắt của các doanh nghiệp trong nước, nay các doanh nghiệp phải ñối
mặt với cả sự cạnh tranh khốc liệt của những "ñại gia" Quốc tế - những ñối tượng
có ưu thế tuyệt ñối về vốn, công nghệ, và cả con người. Chính lúc này, vai trò của
Chiến lược kinh doanh phát huy tối ña tác dụng của nó. Câu hỏi ñặt ra: Khác biệt
hay là chết? Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì ñiều kiện tiên quyết là
phải có một hướng ñi hợp lý, nếu không muốn bị nuốt gọn trong môi trường cạnh
tranh này.
Cuộc khủng hoảng Tài chính Thế giới ñã qua ñi, song những hệ quả và dư
âm của nó vẫn còn nặng nề trong nền kinh tế Thế giới nói riêng, và nền kinh tế
nước ta nói chung. ðã khó nay còn khó hơn, việc ñưa ra một chiến lược lâu dài và
hợp lý nhằm dẫn dắt doanh nghiệp ñứng vững và phát triển lúc này là hết sức cần
thiết ñối với mỗi doanh nghiệp.
Qua quá trình thực tập tại Công ty cổ phần Vật liệu Cavico Hạ tầng, em nhận
thấy, việc có một hướng ñi ñúng ñắn trong sản xuất kinh doanh là ñiều kiện quan
trọng nhất ñể Cavico có thể ñứng vứng, phát triển và vươn ra Thế giới. Chính ñiều
này ñã thôi thúc em nghiên cứu và mạnh dạn chọn ñề tài luận văn tốt nghiệp “Hoàn
thiện chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Vật liệu Cavico Hạ tầng ”,
nhằm phân tích ñánh giá thực trạng công tác hoạch ñịnh chiến lược trong thời gian
qua ñể từ ñó ñưa ra những giải pháp cần thiết góp thêm ý kiến của mình vào qúa
trình hoàn thiện chiến lược kinh doanh giai ñoạn 2010 - 2014 ở Công ty.

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học Kinh Tế
2

1.2. Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu chung
Qua việc hệ thống lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh và thực tế thực
hiện kế hoạch kinh doanh của Công ty một số năm gần ñây ñể ñề xuất một số giải pháp
nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Vật liệu Cavico Hạ tầng
ñến năn 2014.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa một số vấn ñề lý luận cơ bản và thực tiễn về chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp.
- Phân tích hiện trạng tình hình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh
của Công ty CPVL Cavico Hạ tầng.
- ðề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty
CPVL Cavico Hạ tầng.
1.3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1.ðối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu các giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ
phần Vật liệu Cavico Hạ tầng.
1.3.2.Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian nghiên cứu: Nghiên cứu tại Công ty cổ phần Vật liệu
Cavico Hạ tầng.
- Về thời gian nghiên cứu: Số liệu và tình hình ñược khảo sát từ
năm
2010- 6/2013 và các ñề xuất, kiến nghị ñến năm 2014.

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học Kinh Tế
3

2.CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

2.1. Một số vấn ñề cơ bản về Chiến lược kinh doanh
2.1.1. Khái niệm về Chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp
Có nhiều quan ñiểm khác nhau về Chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp.
Theo quan ñiểm chung: chiến lược kinh doanh là một bản phác thảo tương lai bao
gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp phải ñạt ñược cũng như các phương tiện cần
thiết ñể ñạt ñược những mục tiêu ñó hay nói khác, chiến lược kinh doanh là tập hợp
các quyết ñịnh, hành ñộng quản trị có ý nghĩa quyết ñịnh sự thành công lâu dài của
doanh nghiệp.
Một bản chiến lược kinh doanh phải trả lời ñược các câu hỏi:
Thứ nhất, phương hướng chung của doanh nghiệp trong giai ñoạn chiến lược
là gì?
Thứ hai, quy mô doanh nghiệp, quy mô thị trường trong giai ñoạn chiến lược
của công ty như thế nào?
Thứ ba, lợi thế mà doanh nghiệp có ñược so với ñối thủ cạnh tranh là gì?
Thứ tư, các nguồn lực mà doanh nghiệp có là gì?
Thứ năm, môi trường mà doanh nghiệp tồn tại và hoạt ñộng có những ñặc
ñiểm gì, tác ñộng ñến doanh nghiệp thế nào?
Thứ sáu, kỳ vọng của chủ sở hữu ñối với sự phát triển của doanh nghiệp như
thế nào?
2.1.2.Các loại chiến lược kinh doanh
2.1.2.1.Chiến lược cấp doanh nghiệp
Chiến lược cấp doanh nghiệp liên quan ñến mục tiêu tổng thể và quy mô của
doanh nghiệp ñể ñáp ứng các kỳ vọng của chủ sở hữu. ðó là lời công bố về sứ
mênh, các mục tiêu dài hạn và kỳ vọng của tổ chức. Chiến lược cho biết công ty ñã,
ñang và sẽ hoạt ñộng trong ngành kinh doanh nào? Công ty sẽ ñứng ở vị trí nào hiện
nay và kỳ vọng về vị trí trong giai ñoạn chiến lược?
Các chiến lược cấp doanh nghiệp
a. Chiến lược tăng trưởng:

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học Kinh Tế

4

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: dựa trên cơ sở tập trung khai thác những
cơ hội sẵn có về những sản phẩm ñang sản xuất ở những thị trường tiêu thụ hiện tại
bằng cách làm tốt hơn những gì doanh nghiệp ñang làm. Chiến lược ñược thực hiện
thông qua các cách sau:
+ Tập trung hóa khai thác thị trường bằng nỗ lực marketing: làm tăng sức
mua của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của ñối thủ cạnh tranh.
+ Mở rộng sản phẩm: tăng trưởng bằng cách phát triển các sản phẩm mới
ñược tiêu thụ ở kênh marketing hiện tại của doanh nghiệp.
+ Tăng trưởng tập trung bằng cách mở rộng thị trường
- Chiến lược liên kết hay hội nhập: thích hợp khi doanh nghiệp không có khả
năng triển khai chiến lược tăng trưởng tập trung, bằng cách:
+Liên kết dọc xuôi chiều hay liên kết dọc ngược chiều
+Liên kết toàn bộ hay liên kết từng phần
-Chiến lược tăng trưởng ña dạng hóa
+ ða dạng hóa ñồng tâm: phát triển sản phẩm, dịch vụ mới mà vẫn liên quan
ñến các hoạt ñộng sản xuất cũ của doanh nghiệp về khách hàng, phân phối, quản lý,
nhãn hiệu,…
+ ða dạng hóa ngang: phát triển sản phẩm,dịch vụ mới nhưng về mặt công
nghệ không liên quan gì ñến san phẩm, dịch vụ hiện tại. Sử dụng chiến lược này
phải nắm chắc nhu cầu của khách hàng.
+ ða dạng hóa hỗn hợp: tạo thành những tổ hợp sản phẩm dịch vụ mới mà giữa
các sản phẩm dịch vụ này lại ở những ngành, lĩnh vực kinh doanh khác nhau và không
có quan hệ gì với nhau và với lĩnh vực kinh doanh hiện tại.
-Chiến lược tự tăng trưởng: phát triển sản xuất, kinh doanh bằng cách huy
ñộng vốn tự có của các cổ ñông.
b. Chiến lược ổn ñịnh
Chiến lược giữ nguyên những gì ñang có, không tăng thêm và cũng không
thu hẹp lại về thị trường, thị phần, khách hàng nhằm duy trì vị trí hiện tại, giữ ñược

thị trường. Các trường hợp sử dụng chiến lược ổn ñịnh:
-ðiều kiện nền kinh tế có sự bất ổn: lạm phát, khủng hoảng,

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học Kinh Tế
5

-Khi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và ñối thủ gần như bằng nhau.
-Doanh nghiệp ñang tổ chức, sắp xếp các bộ phận, day chuyền.
-Sản phẩm ñang trong giai ñoạn bão hòa.
c. Chiến lược thu hẹp
Chiến lược thu hẹp biểu hiện qua các biện pháp sau:
- Cắt giảm sản phẩm: khi cung vượt quá cầu. khi ñó có thể thanh lý hoặc bán bớt.
-Giảm lao ñộng: trực tiếp hoặc gián tiếp.
-Giảm tối ña các chi phí quản lý không hợp lý.
2.1.2.2. Chiến lược cấp ñơn vị cơ sở (các chiến lược cạnh tranh)
Chiến lược cấp ñơn vị cơ sở tập trung giải ñáp các câu hỏi chủ yếu sau:
Thứ nhất, làm thế nào ñể doanh nghiệp có thể kinh doanh trên một ñoạn thị
trường cụ thể?
Thứ hai, cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành khác nhau? Vị
trí cạnh tranh cho các ñơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)? Làm thế nào ñể phân bổ
các nguồn lực hiệu quả?
Các chiến lược cấp cơ sở:
a.Chiến lược cạnh tranh bằng chi phí:
Doanh nghiệp ñảm bảo sản xuất sản phẩm với mức chi phí bình quân trên thị
trường nhưng lại thấp hơn so với ñối thủ cạnh tranh ñể giành lợi thế về giá theo 3
hướng:
- ðặt giá bán thấp hơn giá bán của ñối thủ cạnh tranh nhưng vẫn thu ñược
lợi nhuận bằng ñối thủ.
- ðặt giá bằng ñối thủ cạnh tranh nhưng vẫn thu ñược lợi nhuận/sản phẩm
cao hơn ñối thủ.

- Trong trường hợp ñặc biệt bán phá giá.
Chiến lược này ñược sử dụng khi doanh nghiệp có ñiểm mạnh có thể khai
thác ñể cạnh tranh bằng chi phí.
b.Chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa sản phẩm
Chiến lược này có thể thực hiện theo các cách thức sau ñây:
- Cải tiến, hoàn thiện sản phẩm hiện có

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học Kinh Tế
6

- ðưa ra sản phẩm mới
- Cải tiến công nghệ
c. Chiến lược cạnh tranh bằng vị thế của doanh nghiệp.
Trên thực tế có 4 vị thế cần chú trọng ñể xây dụng và thực hiện chiến lược:
- Các doanh nghiệp có vị thế dẫn ñầu trên thị trường
- Doanh nghiệp có vị thế ñối ñầu, thách thức
- Doanh nghiệp ñi sau
- Doanh nghiệp ñang tìm chỗ ñứng
ðiều kiện thực hiện: cường ñộ cạnh tranh lớn, cần tìm những ñoạn thị
trường mới hay lựa chọn ñối tượng khách hàng mục tiêu mà ñối thủ chưa xuất hiện ñể
tạo rào cản. Ngoài ra cần chú trọng ñến thế và lực, vị thế của doanh nghiệp lựa chọn.
2.1.2.3.Chiến lược cấp chức năng
Các chiến lược cấp chức năng cần tập trung giải quyết các câu hỏi lớn sau:
Thứ nhất, từng bộ phận chức năng trong doanh nghiệp ñược tổ chức như thế
nào ñể thực hiện phương hướng của doanh nghiệp và của từng SBU?
Thứ hai, công bố chi tiết các mục tiêu và phương hướng hành ñộng ngắn hạn.
Thứ ba, việc ñáp ứng của lĩnh vực chức năng ñối với môi trường tác nghiệp?
phối hợp giữa các chức năng?
Các chiến lược chức năng của các doanh nghiệp thường là:
- Chiến lược sản xuất tác nghiệp (chiến lược sản phẩm)

- Chiến lược marketing
- Chiến lược quản lý nguyên vật liệu
- Chiến lược nghiên cứu phát triển
- Chiến lược tài chính
- Chiến lược nguồn nhân lực
- Chiến lược phát triển cơ sở hạ tầng.
Mỗi chiến lược chức năng là một mảng hoạt ñộng của doanh nghiệp, có
mối quan hệ hữu cơ, tương tác và bổ trợ lẫn nhau. Việc xác ñịnh các chiến lược này
cho nhà quản trị một cái nhìn sâu sắc và chuyên môn về từng lĩnh vực. Qua ñó có
thể nhận diện tầm quan trọng của mỗi chức năng và ñưa chúng vào công tác xây
dựng chiến lược cấp doanh nghiệp và các SBU một cách hợp lý.

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học Kinh Tế
7

2.1.3. Nội dung chủ yếu của Chiến lược kinh doanh
Nhìn chung chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp gồm ba nội dung:
Thứ nhất là khẳng ñịnh các quan ñiểm tồn tại và phát triển (hay chức năng
nhiệm vụ) của doanh nghiệp.
Thứ hai là các mục ñích và mục tiêu cơ bản của cho một khoảng thời gian ñủ
dài ñảm bảo cho doanh nghiệp ñạt ñược một trình ñộ phát triển vượt bậc.
Thứ ba là các giải pháp, chính sách, thủ ñoạn (hay các phương thức chiến
lược) phải thực hiện ñể biến các quan ñiểm thành hiện thực và ñạt ñược các mục
tiêu chiến lược ñặt ra.
2.1.3.1.Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp phải nhằm ñạt ñược những ñiều sau ñây:
- ðảm bảo sự ñồng tâm nhất trí về hướng trong nội bộ doanh nghiệp.
- Tạo cơ sở ñể huy ñộng các nhiệm vụ của doanh nghiệp.
- ðề ra tiêu chuẩn ñể phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp.
- Hình thành khung cảnh kinh doanh thuận lợi.

- ðóng vai trò tiêu ñiểm ñể mọi người ñồng tình với mục ñích và phương
hướng của doanh nghiệp.
- Tạo ñiều kiện ñể chuyển hoá các mục ñích của tổ chức thành các mục tiêu
thích hợp của doanh nghiệp.
- Tạo ñiều kiện ñể chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp cụ thể.
2.1.3.2.Những mục ñích và mục tiêu cơ bản (Hay mục tiêu chiến lược).
a. Mục tiêu.
Mục tiêu là các chuẩn ñích mà mọi hoạt ñộng của bất kỳ một cơ sở hoặc bộ
phận nào ñều phải hướng tới, nó là ñiểm kết thúc của một hành ñộng ñã ấn ñịnh.
Nói cách khác, thuật ngữ mục tiêu dùng ñể chỉ các tiêu ñích và kết quả cụ thể mà
doanh nghiệp phấn ñấu ñạt ñược.
Căn cứ vào thời gian thực hiện, có các loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn.
Thông thường thì mục tiêu ngắn hạn ñược thực hiện trong khoảng thời gian một
năm. Còn mục tiêu dài hạn ñược thực hiện trong thời gian từ một năm trở lên. Tuy
nhiên vấn ñề dài hạn hay ngắn hạn còn phụ thuộc vào ngành công nghiệp và doanh
nghiệp cụ thể.

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học Kinh Tế
8

b. Mục tiêu chiến lược.
Mục tiêu chiến lược là những ñịnh hướng cơ bản, những ñịnh mức và những
kết quả cần ñạt ñược của doanh nghiệp ứng với thời kỳ dài hạn.
Các mục tiêu dài hạn thường ñược ấn ñịnh theo các lĩnh vực chủ yếu sau ñây:
+
++
+ Mức lợi nhuận.
o Năng suất.
o Vị thế cạnh tranh.
o Phát triển việc làm.

o Quan hệ giữa công nhân viên.
o Vị trí dẫn ñầu về công nghệ.
o Trách nhiệm trước công luận.
Ý nghĩa:
o Mục tiêu chiến lược là ñịnh hướng cơ sở cơ bản ñể xác ñịnh các chỉ tiêu
kế hoạch ngắn hạn.
o Chỉ tiêu của chiến lược sẽ là những cơ sở quan trọng ñể phân bổ nguồn
lực trong dài hạn.
Tóm lại mục tiêu chiến lược là một loại mục tiêu dài hạn, có tính ñịnh hướng
và phạm vi bao quát lớn. Tuy nhiên phạm vi bao quát của các mục tiêu chiến lược
không phải luôn luôn giống nhau. Vì vậy dựa vào phạm vi bao quát người ta xếp
các mục tiêu chiến lược theo thứ bậc như sau:
Trên hết là mục tiêu tổng quát hay mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp. Mục
tiêu này liên quan ñến hướng phát triển chủ yếu, ñến hình ảnh tương lai của doanh
nghiệp. Mục tiêu này giúp phác thảo các hướng chiến lược cơ bản của doanh nghiệp.
Thứ bậc tiếp theo của mục tiêu phát triển doanh nghiệp là các mục tiêu phát
triển tổng hợp (tốc ñộ tăng trưởng, tỷ lệ lợi nhuận ), các mục tiêu về các nguồn lực
(nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực, nguồn tài chính ). ðó là hệ thống nối giữa
doanh nghiệp và thực hành kinh doanh.
- Vai trò của mục tiêu chiến lược.
Trong phạm vi doanh nghiệp mục tiêu chiến lược có vai trò quan trọng ở các
mặt sau:

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học Kinh Tế
9

o ðịnh hướng sự phát triển dài hạn của doanh nghiệp.
o Căn cứ ñể phân bổ các nguồn lực thực hiện các mục tiêu kinh doanh .
o Căn cứ ñể xác ñịnh và thực hiện các hướng chiến lược dài hạn về nghiên
cứu triển khai, ñầu tư phát triển, ñào tạo cán bộ, liên doanh liên kết kinh tế

2.1.3.3. Các phương thức chiến lược.
Các phương thức chiến lược chính là các phương thức ñể thực hiện mục tiêu
chiến lược. Nội dung của phương thức chiến lược chính là câu trả lời cho hai câu
hỏi:
- Phải làm gì ñể thực hiện mục tiêu chiến lược?
- Thực hiện mục tiêu chiến lược bằng công cụ gì?
Việc xem xét nội dung chiến lược chính là xem xét mục tiêu chiến lược và
các phương thức thực hiện chiến lược.
2.1.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh ñối với doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh có vai trò ñối với doanh nghiệp:
- ðịnh hướng hoạt ñộng dài hạn. Do ñó nó là cơ sở vững chắc cho việc
triển khai các hoạt ñộng tác nghiệp của doanh nghiệp. Nếu thiếu chiến lược, mọi
hoạt ñộng chỉ mang tính ngắn hạn, tức thời, chỉ có thể thấy ñược cái trước mắt mà
không thấy ñược cái lâu dài, thấy cái cục bộ mà không thấy cái toàn thể. ðiều ñó
dẫn ñến mất phương hướng cho toàn bộ hoạt ñộng của doanh nghiệp.
- ðịnh hướng cho các quyết ñịnh của các nhà quản trị theo từng thời kỳ. Do
ñó giảm thời gian, chi phí cho việc khắc phục những quyết ñịnh sai lầm.
- Có kế hoạch về việc nghiên cứu phát triển, các chiến lược cạnh tranh,
marketing phù hợp với giai ñoạn chiến lược.
- Có kế hoạch cho việc tuyển dụng, ñào tạo, phát triển nguồn nhân lực kịp
thời, chất lượng
- Có kế hoạch tài chính nhất là ñầu tư phát triển kinh doanh và các công tác
chuẩn bị cho sự phát triển theo các thời kỳ.
- Luôn chỉ dẫn các hoạt ñộng theo một kế hoạch, trình tự khoa học, hợp lý.
Do ñó có thể tối thiểu hóa những thay ñổi có hại và tác ñộng của chúng.
- Tận dụng ñược các phân tích về cơ hội, thách thức của môi trường ñể có

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học Kinh Tế
10

hướng ñi hợp lý, tạo ñiều kiện cho các hoạt ñộng ñúng mục tiêu. Phát huy ñược các
ñiểm mạnh, hạn chế ñiểm yếu của doanh nghiệp, hướng các hoạt ñộng của doanh
nghiệp phát triển bền vững.
- Là cơ sở hình thành cơ cấu thông tin quản lý nội bộ doanh nghiệp, vừa
ñáp ứng yêu cầu của công tác quản lý doanh nghiệp vừa phục vụ công tác chỉ ñạo
sản xuất-kinh doanh.
2.1.5. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
2.1.5.1. ðánh giá mục tiêu chiến lược và nhiệm vụ hiện tại của doanh nghiệp
a. Tầm nhìn và sứ mệnh
- Tầm nhìn: là hình ảnh mà công ty mong muốn trở thành, ñó là mục tiêu dài
hạn của nhà quản trị cấp cao, là vị thế cạnh tranh mà doanh nghiệp muốn ñạt ñược
trong thời gian nhất ñịnh.
Tầm nhìn của doanh nghiệp phải ñảm bảo các yếu tố sau:
+ Rõ ràng không quá gò ép tới mức hạn chế sự sáng tạo
+ Thể hiện sự khát vọng trong lợi ích, giá trị của chủ sở hữu
+ Có tính khả thi.
- Tuyên bố sứ mệnh: là tài liệu cho thấy mục tiêu của công ty, bao gồm các
nguyên tắc, giá trị ñể ñạt ñược sứ mệnh này, thể hiện chi tiết hơn tầm nhìn. Trong
bản tuyên bố sứ mệnh, doanh nghiệp phải làm rõ nhiệm vụ, mục tiêu phát triển, triết
lý kinh doanh của doanh nghiệp.
b. Nhiệm vụ của doanh nghiệp
Thực chất là xác ñịnh lý do tồn tại cũng như mục ñích hoạt ñộng của
doanh nghiệp. Nói cách khác là xác ñịnh ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh của
doanh nghiệp. Nhiệm vụ trả lời các câu hỏi: ngành kinh doanh của chúng ta là gì?
Sẽ là gì? Mong muốn trở thành như thế nào?
- Với các doanh nghiệp ñơn ngành: 1 loại sản phẩm, 1 ngành/lĩnh vực sản
xuất.

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học Kinh Tế
11





Sơ ñồ 2.1: Mô hình doanh nghiệp ñơn ngành của D.Abel
- Với doanh nghiệp ña ngành: lĩnh vực kinh doanh chia làm 2 cấp ñộ: cấp ñộ
SBU và cấp ñộ doanh nghiệp.
+ SBU: việc lựa chọn lĩnh vực kinh doanh sử dụng mô hình D.Abell
(theo ñịnh hướng khách hàng, lấy khách hàng làm trọng tâm)
+ Cấp doanh nghiệp: không có một cách xác ñịnh chung nhất mà phải
tổng hợp các SBU.
c. Xác ñịnh mục tiêu cho doanh nghiệp
- Mục tiêu cụ thể hóa tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp. Khi xác ñịnh
mục tiêu phải ñảm bảo các yếu tố: (SMART)
+
++
+ Cụ thể hóa (Specific)
+
++
+ Có thể ño lường ñược (Measurable)
+
++
+ Có thể ñạt ñược (Ahained)
+
++
+ ðáng ñể thực hiện (Rewarding)

+
++
+ Có tính khả thi về mặt thời gian (Timed)
2.1.5.2. ðánh giá lại nhiệm vụ kinh doanh
- Mục tiêu: ñánh giá, nhìn nhận lại nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp
trong thời kỳ chiến lược ñể ñưa ra chiến lược phù hợp với ñiều kiện môi trường và
nguồn lực của doanh nghiệp.
Ai là người cần ñược thỏa
mãn (khách hàng)
Người ñó cần
ñược ñáp ứng
cái gì (nhu
c
ầu)

ðáp ứng thoả
mãn bằng cái gì?
(năng lực ñộc
ñáo)


Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học Kinh Tế
12

- Phương thức: kết hợp mục tiêu, nhiệm vụ kinh doanh chung của toàn doanh
nghiệp, kết quả ñạt ñược của thời kỳ chiến lược trước và nhận ñịnh phương hướng
chiến lược trong thời kỳ chiến lược tiếp theo.
- Yêu cầu: việc ñánh giá lại nhiệm vụ kinh doanh phải ñưa ra một cái nhìn
toàn diện, chính xác về nhiệm vụ chung của doanh nghiệp cũng như nhiệm vụ hiện
tại của doanh nghiệp. Luôn khắc họa nhiệm vụ cho các ñối tượng hữu quan có liên

quan, nhằm hướng mọi kế hoạch và hoạt ñộng vào hoàn thành nhiệm vụ ấy
2.1.5.3. Nghiên cứu môi trường kinh doanh
a. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
Việc nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh nhằm xác ñịnh các
thời cơ, cơ hội, thách thức ñối với các doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu, phân tích
môi trường kinh doanh là cơ sở quan trọng lập ma trận SWOT và các quyết ñịnh
chiến lược kinh doanh tiếp theo.
- Môi trường chính trị, pháp luật
+ Chính phủ: trong vai trò là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh
tế, người quyết ñịnh phương hướng phát triển kinh tế-xã hội và các chính sách
phát triển.
+ Sự ổn ñịnh về chính trị: cơ sở cho mức ñộ hấp dẫn ñối với các nhà ñầu
tư. Chính trị càng ổn ñịnh càng hấp dẫn các nhà ñầu tư do ít phải ñối mặt với các rủi
ro về yêu cầu của ñịa phương, bạo ñộng,…
+ Hệ thống pháp luật ổn ñịnh là cơ sở cho việc kinh doanh ổn ñịnh. Luật
pháp không ñồng bộ, hay thay ñổi dẫn ñến các rủi ro trong việc kinh doanh của
doanh nghiệp. ðiều này có thể hạn chế các nhà ñầu tư, hạn chế mức lợi nhuận do
phải chi trả nhiều cho việc khắc phục các rủi ro.
+ Thuế quan, hạn ngạch: ảnh hưởng trực tiếp ñến lợi nhuận, mức cung
cầu của doanh nghiệp. Các chính sách này càng chặt chẽ càng gây khó khăn cho
doanh nghiệp trong việc xuất-nhập khẩu nguyên liệu ñầu vào hay sản phẩm ñầu ra.
Các chính sách thuế càng chặt chẽ càng ảnh hưởng tới mức lợi nhuận của doanh
nghiệp và ngược lại.
+ Các quy ñịnh về lĩnh vực kinh doanh, luật sử dụng lao ñộng, trợ cấp

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học Kinh Tế
13

thất nghiệp ảnh hưởng trực tiếp ñến các hoạt ñộng từ ra quyết ñịnh, thực hiện công tác
sản xuất kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ và thu lợi nhuận. Có thể một lĩnh vực

kinh doanh ở nước này là ñược phép nhưng nước khác lại cấm, hay yêu cầu chính sách
về nhân công cũng ảnh hưởng ñến chi phí và lợi nhuận của doanh nghiệp.
- Môi trường kinh tế
+ Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai ảnh hưởng ñến
chiến lược kinh doanh và sự thành công của doanh nghiệp.
+ Tốc ñộ tăng trưởng của nền kinh tế: nền kinh tế ñang trong giai ñoạn
tăng trưởng cao sẽ là cơ hội thuận lợi cho việc mở rộng hoạt ñộng sản xuất kinh
doanh cho doanh nghiệp do có xu hướng tiêu dùng mạnh hơn. Ngược lại, nền kinh
tế suy thoái dẫn ñến giảm tiêu dùng, tăng cạnh tranh.
+ Mức lãi suất, chính sách tiền tệ và tỉ giá hối ñoái: ảnh hưởng ñến lượng
cung tiền trên thị trường dẫn ñến mức cầu tiêu dùng. Tiết kiệm càng lớn thì tiêu
dùng sẽ càng giảm.
+ Lạm phát: lạm phát tăng lên thì việc ñầu tư sẽ trở nên mạo hiểm hơn do
ñó doanh nghiệp sẽ giảm ñầu tư và ngược lại.
- Môi trường văn hóa xã hội
Môi trường văn hóa xã hội bao gồm các tư tưởng, các niềm tin ñược tiếp
nhận, các giá trị truyền thống, phong tục tập quán hay quan niệm xã hội,…ñây là
yếu tố có xu hướng thay ñổi nhanh chóng theo thời gian.
+ Sự biến ñộng của xu hướng tiêu dùng do thị hiếu, xu thế khiến các
doanh nghiệp thường xuyên phải có sự thay ñổi cho phù hợp với nhu cầu ngày càng
phong phú và khắt khe của người tiêu dùng.
+ Sự thay ñổi của tháp tuổi, tỉ lệ kết hôn, vai trò của phụ nữ,… làm thay
ñổi thị trường của doanh nghiệp.
+ Các hiệp hội những người tiêu dùng là cản trở ñòi hỏi các doanh nghiệp
phải quan tâm ñến chất lượng sản phẩm, lợi ích người tiêu dùng nhiều hơn, ñối mặt
với cạnh tranh lớn hơn.
- Môi trường công nghệ
Là yếu tố ảnh hưởng lớn trực tiếp tới chiến lược kinh doanh của các lĩnh

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học Kinh Tế

14

vực, các ngành cũng như các doanh nghiệp.
+ Sự biến ñổi của công nghệ làm thay ñổi vai trò của các ngành, thậm chí
dẫn ñến sự hoàn thiện, ra ñời hay mất ñi của các lĩnh vực kinh doanh.
+ Sự ra ñời của công nghệ mới ảnh hưởng tới chu kỳ sống của sản phẩm,
tăng năng suất lao ñộng, hoàn thiện chất lượng sản phẩm, phương pháp sản xuất,
thái ñộ người lao ñộng…ñáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng song cũng làm
cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.
+ Vấn ñề ñặt ra ñối với các doanh nghiệp là phải ñầu tư phát triển công
nghệ hợp lý, nhằm tăng khả năng cạnh tranh và hiệu quả sản xuất.
- Môi trường tự nhiên
+ ðối với các doanh nghiệp, trong quá trình sản xuất hay cung cấp cấp
dịch vụ luôn luôn chịu sự tác ñộng của yếu tố tự nhiên như mưa bão ảnh hưởng tới
chất lượng và tiến trình các công trình xây dựng, thời tiết bất thường dẫn ñến các
hoạt ñộng sản xuất kinh doanh theo mùa vụ bị ảnh hưởng như quần áo giầy dép, bão
lốc ảnh hưởng tới các hoạt ñộng cung cấp dịch vụ giao thông, du lịch,…
+ Các nguyên vật liệu ñầu vào cho sản xuất ở nước ta hiện nay vẫn chủ
yếu dựa vào tự nhiên. Do ñó sự cạn kiệt dần về nguồn nguyên vật liệu tự nhiên sẽ
dẫn ñến tăng chi phí sản xuất kinh doanh, cạnh tranh gay gắt hơn và yêu cầu ñặt ra
những vấn ñề về nghiên cứu phát triển cho các loại thay thế.
- Môi trường toàn cầu (tác ñộng của toàn cầu hóa)
+ Toàn cầu hóa là xu hướng tất yếu và ñang diễn ra cực kỳ mạnh mẽ trên tất
cả các quốc gia, các ngành nghề, các doanh nghiệp. ðiều ñó sẽ làm mở rộng môi
trường nghiên cứu ñối với mỗi doanh nghiệp. Cũng là những yếu tố như trên, song
ñặt ở bối cảnh quốc tế, mọi thứ trở nên phức tạp và khó dự ñoán hơn.
+ Toàn cầu hóa mang lại thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc mở rộng thị
trường, tiếp cận với các nguồn lực dồi dạo của ñầu tư quốc tế song cũng phải ñối
mặt với cạnh tranh khốc liệt hơn bởi lúc này doanh nghiệp không chỉ ñối mặt với
các doanh nghiệp trong nước mà còn có các doanh nghiệp mang yếu tố nước ngoài

có nhiều thuận lợi về các nguồn lực hơn.
Mặt khác, môi trường toàn cầu dẫn ñến sự hội nhập rộng rãi trong mọi mặt

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học Kinh Tế
15

của xã hội. Sự di chuyển quốc tế, ñầu tư quốc tế…dẫn ñến sự cọ xát giữa các chủ
thể khác nhau về quốc tịch, về nền văn hóa. Do ñó thường dẫn ñến những xung ñột
về phong tục tập quán, ngôn ngữ, quan niệm… Vậy vấn ñề ñặt ra cho mỗi doanh
nghiệp là phải dự báo tốt về môi trường toàn cầu ñể có thể hoạt ñộng tốt ở môi
trường phức tạp này.
b. Các yếu tố thuộc môi trường ngành




Sơ ñồ 2.2: Mô hình năng lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter
- Cường ñộ cạnh tranh của các ñối thủ cạnh tranh hiện ñang kinh doanh
trong ngành
- Các doanh nghiệp hiện có trong ngành cạnh tranh trực tiếp với nhau ñể
giành thị trường tạo nên sức ép nội bộ ngành khiến cường ñộ cạnh tranh tăng lên.
Các yếu tố làm gia tăng sức cạnh tranh nội bộ ngành:
+ Tình trạng ngành: tốc ñộ tăng trưởng, số lượng, sản lượng, cơ cấu ñối thủ
cạnh tranh
+ Cấu trúc ngành: tập trung hay phân tán
+ Rào cản rút lui khỏi ngành
Các rào cản rút lui khỏi ngành gồm các rào cản về tâm lý và rào cản về
Nh
ững ñối th
ủ tiềm

tàng (cạnh tranh
tiềm tàng)
C
ạnh tranh nội bộ
ngành giữa các ñối
thủ ñang có mặt trên
thị trường

Sản phẩm, dịch vụ
thay thế

Nhà cung cấp
Khách hàng, nhà
phân phối
ðe dọa của các ñối
thủ chưa xuất hiện
Quy
ền lực
ñàm phàn
Quyền lực
ñàm phán

Thách th
ức của sản
phẩm dịch vụ thay
thế

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học Kinh Tế
16

kinh tế.
- Sự ñe dọa của các doanh nghiệp tiềm ẩn ngành
+ ðiều này xảy ra cầu sản phẩm trong ngành còn cao, thị trường rộng mở,
tạo khả năng thu lợi nhuận cao.
Khi các doanh nghiệp mới gia nhập ngành, họ có lợi thế so với các doanh
nghiệp ñang trong ngành do khoa học kỹ thuật công nghệ có sức cạnh tranh lớn hơn.
+ Hạn chế: thị trường và thị phần nhỏ; các doanh nghiệp trước ñã tạo ra ñược
một ñội ngũ khách hàng trung thành; chưa có kinh nghiệm kinh doanh trong ngành.
+ Cản trở: về kinh tế và kỹ thuật phải khẳng ñịnh ñược tiềm năng; sự phản
kháng của các doanh nghiệp hiện tại.
Do ñó khi rào cản gia nhập ngành càng nhỏ thì sự ñe dọa ñối với các
doanh nghiệp hiện kinh doanh trong ngành càng cao, kết quả là áp lực cạnh tranh
càng lớn.
- Sức ép của khách hàng:
Các tiêu thức phản ánh sức ép của khách hàng:
+ Gía
+ Chất lượng
+ Dịch vụ chăm sóc khách hàng
+ Sự trung thành của khách hàng, số lượng hàng hóa mua
+ Cung vượt cầu hay có sản phẩm thay thế
+ Khách hàng có nhiều thông tin về sản phẩm
Sức ép của khách hàng càng lớn thì áp lực ñối với doanh nghiệp càng
cao, vì họ có quyền lực ñàm phán, nếu cảm thấy không hợp lý sẽ chuyển sang sử
dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp khác.
2.1.5.4. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Mục tiêu của việc phân tích nội bộ doanh nghiệp là xác ñịnh các ñiểm mạnh,
ñiểm yếu của doanh nghiệp so với các ñối thủ cạnh tranh.

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học Kinh Tế
17

a. Lĩnh vực vật tư
+ Xác ñịnh nhu cầu nguyên nhiên vật liệu và chi phí của nó. Nguồn
nguyên vật liệu này tự sản xuất ñược hay ñi mua? ðã phù hợp với nhu cầu sản xuất
và chất lượng thành phầm hay chưa?
+ Việc bốc dỡ, giao nhận và lưu kho vật tư cũng là vấn ñề cần nghiên cứu
bởi nó ảnh hưởng trực tiếp ñến chi phí sản xuất. Vật tư cần phục vụ kịp thời cho sản
xuất xong cũng không ñược ñể lưu kho quá lâu sẽ làm giảm chất lượng ñồng thời
phát sinh chi phí.
b. Lĩnh vực sản xuất và tác nghiệp
- Quy trình sản xuất
+ ðánh giá tính hợp lý của việc bố trí máy móc thiết bị trong việc nâng cao
hiệu suất công việc và năng suất lao ñộng, tới vận chuyển lưu kho. Tính hợp lý của
việc bố trí ở mức ñộ nào? Có thể nâng cao bằng cách nào?
+ ðánh giá việc thiết kế thiết bị ñã tốt chưa? Có ñảm bảo ñược yêu cầu thay
ñổi loại hình sản phẩm khi có những biến ñộng của thị trường hay không? Mức ñộ
sản phẩm hao hỏng có ñảm bảo yêu cầu không, biện pháp khắc phục hạn chế?
+ Qua công tác Marketing và tình hình tài chính, ñánh giá xem có nên mở
rộng hay thu hẹp quy mô hiện tại không? Việc sản xuất của doanh nghiệp chủ yếu
do ñơn ñặt hàng hay theo những chiến lược ñã ñịnh sẵn? Phương án hoàn thiện cho
mỗi trường hợp là gì?
c. Lĩnh vực nhân sự
+ Vấn ñề sử dụng nguồn lao ñộng hiện có: ñiều này nhằm ñánh giá chất
lượng của hoạt ñộng của doanh nghiệp, nó cũng ñồng thời ảnh hưởng ñến chi phí và
các kế hoạch hoạt ñộng cho doanh nghiệp. Công ty cần ñánh giá hiệu quả của các
phòng ban, việc sử dụng nhân sự ñã hiệu quả về số lượng và phù hợp trong năng lực
hay chưa? Nếu có sự dư thừa dẫn ñến chưa sử dụng tốt công suất thì cần phải có
biện pháp thắt chặt nguồn nhân lực, thuyên chuyển công tác cho phù hợp với năng
lực của nhân viên.
+ Việc lựa chọn, ñào tạo, bố trí và ñánh giá nhân viên. Công tác ñánh giá này

dựa trên các thông số về lượng lao ñộng ñược ñào tạo, sử dụng và thuyên chuyển có

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học Kinh Tế
18

mang lại hiệu quả hay không. Nếu xảy ra hiện tượng phải ñào tạo lại, hay tình trạng
nghỉ việc diễn ra thường xuyên thì cần ñánh giá lại công tác nhân sự và ñưa ra
hướng giải quyết kịp thời.
d. Lĩnh vực marketing
+ Hệ thống marketing: phải ñảm bảo cung cấp những thông tin chính xác
kịp thời về thị trường, khách hàng, những nhà phân phối, ñối thủ cạnh tranh, nhà
cung ứng và các nhân tố liên quan.
+ ðánh giá hiệu quả của công tác marketing: hiệu quả là kết quả trong mối
quan hệ với chi phí phù hợp. Chi phí marketing bao gồm chi phí cho nhân sự, cho
các hoạt ñộng nghiên cứu dự báo thị trường, khách hàng, các cách thức marketing
và truyền thông.
e. Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển
ðây là lĩnh vực ñem lại sự phát triển chất lượng trong dài hạn của doanh nghiệp.
Nó không chỉ củng cố vị trí hiện tại của doanh nghiệp mà còn ñem lại một vị trí cao
hơn cho doanh nghiệp trong tương lai, tránh nguy cơ tụt hậu.
Việc ñánh giá hiệu quả của lĩnh vực này không thể chỉ nhìn nhận ở kết quả
trong ngắn hạn mà phải ñánh giá hiệu quả của nó trong dài hạn. Câu hỏi ñặt ra là
công tác nghiên cứu phát triển ñã thực sự ñược chú trọng hay chưa? Công ty ñã có
khoản ngân sách hợp lý cho công tác này chưa? Nhu cầu nhân sự và máy móc thiết
bị ñảm bảo cho công tác nghiên cứu phát triển?
f. Lĩnh vực tài chính, kế toán
Hiệu quả của công tác tài chính kế toán ñược ñánh giá dựa trên các tiêu chí
sau:
+ Sự ñảm bảo về mặt an toàn tài chính cho doanh nghiệp. Cần phải ñánh giá
các hành vi vì lợi ích riêng mà làm tổn hại ñến công ty, và công tác phân tích ñánh

giá tình hình tài chính ñể ñưa ra biện pháp ứng biến kịp thời.
+ Mức ñộ ñạt yêu cầu ñối với công tác tài chính, kế toán: những con số ñưa
ra có mang tính chính xác không, có hậu quả nào nghiêm trọng từ những sai sót
không, các số liệu có ñược sử dụng ở các lĩnh vực khác hay không?
+ Nguyên nhân và những nhân tố tác ñộng tới công tác này, cần có những